BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Angela Galeţa, Director Fundaţia Vodafone România: Rolul inovaţiei în CSR

    Dintotdeauna am susţinut proiecte inovatoare, unele extrem de dificile, dar cu potenţial de a aduce schimbări majore şi cu oportunităţi de extindere. Urmărim să punem tehnologia în slujba binelui. Astfel, încă din 2012, am iniţiat programul Connecting for Good, sub umbrela căruia am folosit tehnologia pentru proiecte care au asigurat acces la servicii medicale (soluţii de telemedicină în mediul rural, soluţii pentru copii insulinodependenţi, call centerul Peditel), care au ajutat vârstnicii (Telefonul Vârstnicului) sau persoanele cu dizabilităţi. Am lansat prima soluţie de telemedicină din România în colaborare cu SMURD, ceea ce a permis legătura permanentă între ambulanţă şi Unitatea de Primiri Urgenţe din spital. Am creat prima soluţie de telemedicină într-o secţie de neonatologie, la spitalul Marie Curie din Bucureşti, pe care am extins-o, iar în prezent este utilizată în 20 de secţii de neonatologie din toată ţara. Avantajele unei astfel de soluţii de telemedicină sunt multiple. Spre exemplu, facilitează luarea celei mai bune decizii medicale pentru pacient şi un diagnostic corect, prin acces la o a doua opinie. Alteori, inovaţia a însemnat să mergem în zone neglijate din ţară, în care nimeni nu se aventurase până atunci (investiţie în mediul rural) sau să contribuim la schimbarea de percepţii asupra unor subiecte sensibile, precum donarea de sânge sau violenţa domestică. România se află pe primele locuri în Europa în ceea ce priveşte violenţa domestică şi cea de gen, de aceea Fundaţia Vodafone a dezvoltat aplicaţia Bright Sky, lansată în mai 2020, care constituie o unealtă foarte utilă pentru toate persoanele care se confruntă cu abuzuri şi pentru apropiaţii acestora. În cei patru ani de existenţă, numărul de utilizatori de Bright Sky RO (web şi aplicaţie) a depăşit 100.000, din care peste 13.000 de utilizatori unici activi.

    Desigur, toate demersurile pe care le facem pentru comunităţi reprezintă crezul nostru de a nu lăsa pe nimeni în urmă. 

    Unul dintre programele noastre de educaţie este Şcoala din viitor, prin care promovăm învăţarea cu ajutorul tehnologiei şi transformăm actul de educaţie într-o experienţă plăcută, adaptată nevoilor şi dorinţelor actuale ale elevilor. Şcoala din viitor înseamnă o platformă gratuită, cu peste 120 de lecţii, care ajută la dezvoltarea competenţelor digitale pentru copii cu vârsta între 6 şi 16 ani (şcoala primară şi gimnaziu), dar şi traininguri pentru profesori, competiţii locale şi naţionale pentru elevi. Suntem deja în al treilea an de program şi tocmai am lansat conţinut educaţional nou, transdisciplinar (patru module a câte 12 lecţii fiecare: Mediu şi ecologie, Inteligenţa digitală, Robotică, Pregătiţi pentru viitor). Peste 1.000 de profesori şi peste 20.000 de copii folosesc platforma noastră, anual, pentru că programul a fost astfel gândit încât să poată fi replicat în cât mai multe şcoli, prin intermediul ONG-urilor şi instituţiilor partenere.

    Este important să nu facem inovaţie de dragul inovaţiei, ci doar dacă proiectul o cere. Uneori e suficient să mergi pe cărări desţelenite de alţii pentru că nevoia e atât de mare, iar pentru a se produce o schimbare e nevoie de implicarea mai multor entităţi pe termen lung. Este important să ne uităm în primul şi în primul rând la nevoile identificate şi dacă soluţia propusă este cea mai bună pentru rezolvarea problemei. E cumva aceeaşi abordare ca atunci când tratăm o boală şi trebuie să ne uităm la cauză şi nu la efect. La noi, fiecare proiect este privit şi analizat în funcţie de particularităţile sale şi, de multe ori, trebuie să fii pregătit să te adaptezi din mers. De aceea, ţinem în permanenţă legătura cu partenerii noştri, analizăm împreună evoluţia proiectului şi, dacă e nevoie de schimbări pe parcursul proiectului, atunci le facem. Astfel, am reuşit în cei peste 25 de ani să îmbunătăţim viaţa a peste 4,5 milioane de beneficiari, prin peste 1.200 de programe derulate cu 800 ONG-uri din toată ţara, în urma unei investiţii de peste 35 mil. euro. Fiecare viaţă îmbunătăţită, schimbată sau salvată este la fel de importantă!

    Sunt situaţii în care, pentru succesul unui proiect sau program, e nevoie de colaborarea mai multor actori (ONG-uri, firme, instituţii) şi atunci trebuie să primeze interesul general şi nu cel individual. Sunt proiecte în care nu mai contează brandul, ci colaborarea, dorinţa de a face o schimbare împreună. La fel cum cred că sunt situaţii în care e nevoie de o nouă perspectivă asupra unui domeniu şi atunci vorbim iar de inovaţie.

    Dacă ne uităm la inovaţie doar din perspectiva costului nu vom reuşi să schimbăm prea multe. Dacă e nevoie de inovaţie pentru că doar aşa putem schimba ceva pe termen lung, versus alternativa în care mergem pe calea bătută care costă mai puţin, dar în care nu putem vorbi de sustenabilitate, atunci ştim cu toţii care ar trebui să fie alegerea. De exemplu, un program lansat recent, este Hi Digital (ateliere practice de educaţie digitală pentru seniori în toată ţara şi, în curând, şi o platformă de e-learning dedicată). Un program inovator, dar am putea spune cumva de nişă, dacă îl comparăm cu Şcoala din viitor, unde investim în educaţia copiilor. Este sau nu justificată investiţia într-un program nou în piaţă precum Hi Digital? Eu zic că da, dacă ne interesează cum va arăta viitorul nostru, al unei ţări cu numărul persoanelor Ă65 ani în creştere şi aflată (cf. Digital Economy and Society Index 2022) pe ultimul loc în privinţa populaţiei cu abilităţi digitale de bază (28% faţă de 54% media Uniunii Europene).  

  • Ce parcurs poate avea România culturală?

    Georgiana Gheorghe,
    colaborator, femeie de afaceri, pasionată de artă

    România merită să se trezească din somnul mediocrităţii culturale şi să rezoneze cu ritmul ţărilor din Europa.

    Pentru că este început de an şi e sănătos să te uiţi în urmă, să faci o analiză, să vezi cum stai ca rezultate, ca proiecte, să te uiţi spre viitor, să te gândeşti unde vrei să ajungi şi ce e de făcut pentru asta, am încercat să fac şi eu un exerciţiu pe domeniul cultural din România, în special pe ariile mele de interes şi anume teatrul, opera şi festivalurile de muzică clasică. Şi pentru că eu sunt doar o pasionată şi, zic eu, fină observatoare a fenomenului, dar nu activez în domeniu, am invitat-o pe regizoarea Carmen Lidia Vidu să-mi fie alături în acest exerciţiu, mai ales că genul de teatru pe care ea îl face este unul tezist, de tip manifest social şi politic, iar în nişte declaraţii recente a afirmat că este interesată să intre activ în politică, peste vreo 4-5 ani. Redau în continuare analiza ei cu fidelitate. Ceea ce aş vrea să adaug este faptul că tot ea semnează şi regia multimedia pentru Festivalul Enescu, de altfel singurul festival de muzică clasică, de ţinută şi calibru, cu care România poate să se laude la nivel internaţional. Din păcate, Festivalul de Operă organizat anual de Opera Naţională Bucureşti (ONB), de obicei în luna iunie, nu a reuşit încă să-şi găsească locul, să crească, să aibă un renume internaţional, să atragă producţii ale altor teatre lirice din Europa sau din lume. De văzut cum managementul ONB şi Ministerul Culturii vor reuşi să dezvolte acest proiect de care este atâta nevoie, mai ales că acum, publicul de operă se regenerează. 

    În paralel cu acesta, anul trecut a apărut un nou festival de operă şi muzică clasică, Masters of Classics, desfăşurat în perioada 1-15 septembrie, care a avut un line-up extraordinar în prima sa ediţie. Printre invitaţi s-au numărat soprana Anna Netrebko şi soţul ei, tenorul Yusif Eyvazov, mezzosoprana Elina Garanca, tenorul Robert Alagna, pianistul şi compozitorul Fazil Say şi mulţi alţi artişti internaţionali minunaţi. Iniţial, festivalul a avut-o şi pe soprana Angela Gheorghiu pe afiş, dar ceva s-a întâmplat între timp, întrucât domnia sa a dispărut ulterior din program şi a reapărut la Sala Palatului, într-un concert splendissim, în compania minunatului tenor Teodor Ilincăi. Revenind la Masters of Classics, acesta a avut loc în Bucureşti, la Sala Palatului, deşi iniţial era şi sala ONB pe lista de spaţii pentru concerte. Costul biletelor a fost unul comparabil cu al altor evenimente de gen din afara ţării, însă exagerat pentru publicul meloman din România şi pentru ce oferă ponosita Sală a Palatului. Manifestarea urmează să se organizeze exact ca şi festivalul George Enescu, adică o dată la doi ani, astfel încât, combinate, vom avea în fiecare an un eveniment cu invitaţi internaţionali care vor performa pe scenele din România. Cu un line-up excelent pentru o primă ediţie, dar cu o organizare uşor împotmolită, festivalul promite pentru 2026 o ediţie spectaculoasă. Aştept cu mare interes, întrucât, aşa cum precizează şi Carmen în intervenţia ei, România merită să se trezească din somnul mediocrităţii culturale şi să rezoneze cu ritmul ţărilor din Europa. Ce pot să spun însă cu bucurie, este că sălile de spectacole încep să se umple, sunt reprezentaţii atât de teatru, cât şi de operă, sau concerte la Ateneu, care se joacă în regim sold out, şi se creionează un fenomen interesant al microevenimentelor culturale pentru microcomunităţi de proximitate (voi dezvolta într-un material dedicat), cu un aer informal, cool, atât cu artişti la început de drum, cât şi cu artişti experimentaţi dar mai funky, care preferă intimitatea unor seri la un pahar de vin cu prietenii.

    „România, la 35 de ani de la Revoluţie, continuă să se dezvolte în plan cultural, dar teatrul său este insuficient reprezentat pe piaţa culturală europeană şi internaţională. În acest context, este esenţial să înţelegem de ce teatrul românesc trebuie să se deschidă către lume şi ce beneficii ar aduce acest proces.

    România este parte a Uniunii Europene, dar teatrul românesc nu reflectă această apartenenţă la nivel internaţional. Prezenţa constantă pe scenele europene, fie prin festivaluri, turnee sau colaborări, ar contribui la consolidarea imaginii României ca o ţară cu o cultură vie, dinamică şi relevantă.

    Artiştii români pot beneficia enorm din expunerea la diverse perspective şi metode de lucru. Colaborările cu regizori, actori şi scenografi internaţionali aduc idei noi, tehnici inovatoare şi o înţelegere mai profundă a diversităţii teatrale. Acest schimb poate revitaliza teatrul românesc şi îl poate aduce în pas cu tendinţele internaţionale păstrând în acelaşi timp specificul românesc.

    Prezenţa în festivaluri sau turnee internaţionale înseamnă acces la publicuri diverse, care pot deveni ambasadori ai artei româneşti. În plus, recunoaşterea internaţională poate deschide noi oportunităţi financiare şi logistice pentru proiecte teatrale.

    Invitaţia adresată regizorilor şi artiştilor internaţionali de a lucra în teatrele din România poate aduce o diversitate creativă care îmbogăţeşte scena locală. Acest proces nu doar inspiră artiştii români, dar şi promovează un dialog artistic esenţial.

    Vizitele jurnaliştilor şi curatorilor internaţionali sunt cruciale. Prin recenzii şi recomandări, spectacolele româneşti pot deveni vizibile în presa culturală globală, crescând astfel interesul pentru teatrul românesc şi facilitând includerea sa în festivaluri de renume.

    Construirea unor relaţii solide cu instituţii şi profesionişti din străinătate poate transforma România într-un punct de interes pe harta teatrală globală. În plus, aceasta contribuie la dezvoltarea unei reţele de sprijin reciproc între teatrele româneşti şi cele europene.

    Schimbarea este necesară la nivel politic şi cultural

    Pentru ca teatrul românesc să devină un actor relevant pe scena internaţională, este nevoie de o strategie politică bine definită, care să susţină arta şi cultura. Aceasta poate include:

    1.Œ Finanţare constantă pentru mobilitate artistică internaţională

    2. Subvenţionarea invitaţiilor pentru regizori şi jurnalişti internaţionali

    Ž3. Crearea unor parteneriate culturale strategice cu ţări europene

    În acest proces, implicarea artiştilor cu experienţă este crucială. Aceştia pot oferi consiliere politică sau chiar pot contribui activ la formularea politicilor culturale. Este timpul ca artiştii să devină ambasadori ai schimbării, atât în sălile de spectacol, cât şi în cadrul instituţiilor decizionale.

    Teatrul românesc are potenţialul de a deveni un punct de reper pe piaţa culturală europeană şi globală. Pentru ca acest lucru să devină realitate, este esenţială o deschidere internaţională constantă, susţinută de politici culturale coerente şi o implicare activă a artiştilor în viaţa publică. România este parte a Uniunii Europene, dar teatrul său trebuie să devină parte integrantă a dialogului teatral european. Schimbarea începe doar dacă ne implicăm. 

    Spectacolul „Jurnal de România #AiciSeViseazăLaSchimbare” pe care l-am regizat la Teatrul Masca, este un exemplu elocvent al modului în care arta poate deveni un mijloc puternic de introspecţie naţională şi de promovare a valorilor româneşti pe scena europeană. Această producţie teatrală vorbeşte despre o Românie matură, conştientă de provocările şi tarele sale istorice, dar care se află într-un proces activ de redefinire identitară şi de integrare în gândirea europeană.

    Spectacolul pune în scenă poveşti autentice, personale şi sociale, care reflectă o generaţie conectată la probleme globale, dar care păstrează în acelaşi timp rădăcinile culturale şi emoţionale specifice României. 

    „Jurnal de România #AiciSeViseazăLaSchimbare” reuşeşte să creeze o punte între trecut şi viitor, între local şi global, demonstrând că teatrul românesc are capacitatea de a articula subiecte complexe şi relevante pentru orice spaţiu cultural european.

    Mesajele spectacolului sunt puternic ancorate în realităţile actuale – de la dilemele identitare şi transformările sociale, până la aspiraţiile tinerelor generaţii – şi rezonează cu valorile europene, precum diversitatea, libertatea de expresie şi solidaritatea. Această abordare face din „Jurnal de România #AiciSeViseazăLaSchimbare” nu doar un produs artistic, ci şi o carte de vizită culturală pentru România, capabilă să inspire publicuri din diferite colţuri ale Europei.

    Mai mult, spectacolul utilizează un limbaj teatral contemporan – îmbinând arta performativă, proiecţiile vizuale şi mărturiile directe – ceea ce îl face accesibil şi atractiv pentru festivaluri europene de anvergură. Acest tip de creaţie, ce îmbină introspecţia locală cu o estetică universală, demonstrează că România are o voce artistică puternică şi originală în peisajul cultural internaţional.

    Astfel, „Jurnal de România #AiciSeViseazăLaSchimbare” nu este doar un spectacol, ci un manifest cultural care poate reprezenta cu succes România la orice festival european important, consolidând imaginea unei ţări care îşi asumă trecutul, visează la schimbare şi priveşte cu încredere spre viitor.”   

  • Cinic vorbind, cu cât deficitul bugetar este mai mare, cu cât datoria publică creşte, cu cât riscul este mai mare, cu atât Guvernul trebuie să ofere dobânzi mai mari ca să se împrumute, iar principalii beneficiari sunt băncile, românii care cumpără Fidelis şi Tezaur, Pilonul II de Pensii etc.

    Cinic vorbind, până la urmă, este şi o parte bună în deteriorarea situaţiei Finanţelor Publice ale României: Guvernul/Ministerul de Finanţe trebuie să ofere dobânzi mai mari ca să se împrumute din piaţă pentru a finanţa deficitul bugetar şi pentru a refinanţa datoriile publice care ajung la scadenţă şi care nu pot fi plătite şi de aceea trebuie refinanţate. 

    După un deficit bugetar imens, de 152 de miliarde de lei în 2024 (peste 30 de miliarde de euro într-un an), deficitul bugetar pentru 2025 scade la 134 de miliarde de lei, adică echivalentul a 26,8 de miliarde de euro. 

    Pe lângă acest deficit, datoriile care ajung la scadenţă sunt undeva la 83 de miliarde de lei (în lei şi valută) şi trebuie refinanţate.

    Deci necesarul de finanţare al Ministerului de Finanţe/Guvernului pentru 2025 este de 213 miliarde de lei, o sumă imensă. Cea mai mare parte din aceşti bani vor veni din împrumuturi de pe piaţa internă – bănci, persoane fizice, Pilonul II de Pensii, investitorii străini – şi de pe piaţa externă. Piaţa internă românească nu este suficient de mare pentru a putea să finanţeze singură deficitul şi reeşalonarea datoriilor. 

    Alexandru Nanu, şeful Trezoreriei şi principalul responsabil pentru asigurarea banilor pentru Finanţele Publice, a spus că în acest an Ministrul de Finanţe va pune şi mai mult accentul pe piaţa internă de retail, a persoanelor fizice, având în vedere cererea de titluri de stat Fidelis şi Tezaur din partea persoanelor fizice şi având în vedere că dobânzile sunt mai mari decât dobânzile oferite la depozite de către bănci. 

    De asemenea, Fidelis va trece de la patru ori pe an, cât era până acum, la o emisiune de vânzare de titluri de stat lunară.

    Ministerul Finanţelor a anunţat vineri că pe 7 februarie va începe prima emisiune Fidelis din acest an pentru persoanele fizice.

    Având în vedere creşterea riscului asociat României – agenţiile de rating ne-au înrăutăţit calificativul de la stabil la negativ -, având în vedere tensiunile politice şi sociale, având în vedere încetinirea creşterii economice şi bugetul de stat pe 2025 extrem de strâns – cheltuielile trebuie ţinute sub control, Ministerul Finanţelor a mărit dobânzile acordate pentru a face rost de mai mulţi bani: pentru titlurile Fidelis pe cinci ani dobânda anuală a fost majorată la 7,95%, (7,6% a fost în decembrie) pentru titlurile de trei ani dobânda a ajuns la 7,65%, iar pe un an dobânda oferită este de 6,95% şi 7,95% pentru donatorii de sânge.

    La euro, pentru că Ministerul Finanţelor are nevoie şi de euro, dobânda pentru titlurile de stat pe şapte ani a urcat la 6,25% pe an (la emisiunea din decembrie dobânda a fost de 5,75%), iar la titlurile în euro pe doi ani se oferă o dobândă anuală de 4% (în decembrie dobânda a fost de 3,75%). 

    Anul trecut Ministerul Finanţelor a strâns prin titlurile de stat Tezaur şi Fidelis 16,4 miliarde de lei (în lei şi euro), iar din 2020 încoace a ridicat din piaţa de retail a persoanelor fizice 41 de miliarde de lei, în lei şi valută. 

    Titlurile de stat pentru persoanele fizice nu sunt impozitate, aşa cum este impozitat câştigul din dobânzi la depozitele bancare. 

    Şi pe piaţa titlurilor de stat, unde activează băncile şi clienţii lor, se vede o creştere a dobânzilor în acest an spre 8% pentru scadenţa de 10 ani.

    De această creştere a dobânzilor şi a randamentelor beneficiază şi Pilonul II de Pensii, acolo unde au banii pentru când vor ieşi la pensie 8,2 milioane de români.

    Randamentul anual şi pe termen lung al Pilonului II de Pensii este în directă legătură cu dobânzile la care se împrumută Ministerul de Finanţe/Guvernul/statul, având în vedere că peste 70% din portofoliul Pilonului II de Pensii este investit în titluri de stat şi numai 23% este investit în acţiuni bursiere sau alte instrumente. 

    Deci, cu cât Ministerul de Finanţe plăteşte dobânzi mai mari ca să împrumute bani din piaţă, cu atât cele şapte fonduri Pilon II de Pensii au câştiguri mai mari. 

    Dacă nu ştiţi, 4,75% din salariul brut al fiecărui angajat trebuie să se ducă într-unul din cele şapte fonduri de pensii Pilon II de Pensii. 

    De asemenea, băncile locale – atât cele cu capital românesc cât şi cele cu capital străin – sunt principalele beneficiare ale “deteriorării” Finanţelor Publice, principalele beneficiare ale creşterii deficitului şi a datoriei publice, pentru că Ministerul Finanţelor trebuie să ofere dobânzi mai mari ca să facă rost de bani. 

    Conform datelor BNR, anul trecut soldul creditului guvernamental, adică banii luaţi de stat din piaţă, a urcat la 250 de miliarde de lei, în creştere cu nu mai puţin de 27% faţă de 2023, ritmul de creştere fiind peste creşterea creditării companiilor şi a persoanelor fizice.  

    Tot acest derapaj bugetar se descarcă în datoria publică a României, care a ajuns în noiembrie 2024, ultimele date disponibile, la 936 de miliarde de lei (446 de miliarde de lei în lei, 391 de miliarde de lei în euro şi 96 de miliarde de lei în dolari). 

    Ca să vă daţi seama de dimensiunea dezastrului Finanţelor Publice, în ultimii cinci ani de zile datoria publică a crescut de la 372 miliarde de lei, reprezentând 35% din PIB, la nu mai puţin de 936,9 miliarde de lei, reprezentând 54,3% din PIB, la finalul lui noiembrie anul trecut.

    Avem o creştere de 150% a datoriei publice, în condiţiile în care PIB-ul a crescut în aceeaşi perioadă cu numai 70%. 

    Toate aceste derapaje se văd în costul datoriei, în dobânzile pe care trebuie să le plătească Ministerul de Finanţe pentru a face rost de bani în fiecare an pentru deficitul bugetar al anului respectiv şi pentru refinanţarea datoriilor care ajung la scadenţă şi care nu pot fi plătite. 

    Numai anul trecut Ministerul Finanţelor a trebuit să plătească nu mai puţin de 36 de miliarde de lei, adică echivalentul a peste 7 miliarde de euro. Ca să vă faceţi o idee, Casa Poporului, a cărei construcţie a durat 15 ani, a costat 2 miliarde de dolari, iar un mall de astăzi costă între 200-400 de milioane de euro. 

    În acest an, conform bugetului, cheltuielile cu dobânzile cresc la 42 de miliarde de lei, adică peste 8 miliarde de euro.

    Guvernul, indiferent de numele lui şi de cine va fi la Palatul Victoria, trebuie să se împrumute pentru a-şi finanţa existenţa, pentru a finanţa existenţa României, pentru că toate aceste împrumuturi sunt ale statului şi trebuie plătite. 

    Dar ironic, cinic vorbind, cu cât starea Finanţelor este mai proastă – deficit bugetar mare, datorie publică în creştere, risc de ţară mare, tensiuni economice, sociale şi politice mari – cu atât Ministerul Finanţelor trebuie să ofere dobânzi mai mari ca să vândă titluri de stat, ca să se împrumute din piaţă de la bănci, persoane fizice, Pilonul II de Pensii, investitori străini etc. 

    Măcar cineva să câştige din această situaţie.

  • Motoarele de creştere a salariilor s-au cam gripat, iar firmele încearcă să-şi automatizeze procesele, ceea ce înseamnă mai puţini salariaţi

    În 2024, salariul mediu (decembrie 2023/2024) a crescut cu 14%, depăşind 5.400 de lei. În luna noiembrie, pentru care am ultimele date oficiale de la Statistică, creşterea salarială – noiembrie 2024/2023 – a fost de 13,8%, salariul mediu ajungând la 5.388 de lei, adică 1.084 de euro net pe lună. Faţă de inflaţie, care a fost anul trecut de 5,1%, în 2024 putem consemna o creştere reală a salariului mediu de 8,5-9%, ceea ce nu este rău deloc.

    În 2020, am avut o creştere nominală a salariului mediu net de 8,4%, în 2021 de 10%, în 2022 de 13,4% (singurul an în care am avut o scădere a salariului real de 3%, având în vedere că inflaţia a fost de 16,4%), în 2023 am avut o creştere nominală de 15%, iar pentru anul trecut avem o creştere de 14%. Pentru angajaţi, aceste creşteri de salarii, care au depăşit inflaţia, sunt considerate mici, chiar dacă au fost peste inflaţie, iar în euro au crescut substanţial pentru că am avut un curs valutar leu/euro stabil. Pentru economişti, pentru analişti, pentru Banca Naţională, am avut şi avem o creştere reală a salariilor – pe medie, ce-i drept – foarte mare, peste competitivitatea economiei româneşti.

    Din 2020 încoace, în ciuda tuturor crizelor (deja facem cinci ani de la apariţia de nicăieri a Covid), salariul mediu net a crescut în termeni nominali cu 63%, de la 3.340 de lei la 5.400 de lei, iar pe fondul acestei stabilităţi incredibile a cursului valutar de cinci ani încoace, salariul mediu net a crescut în euro cu aproape 60%, ceea ce este o majorare destul de consistentă, fără precedent. În clasamentele statistice întotdeauna ne comparăm în euro ca să avem un element comun, dar această stabilitate a cursului valutar ne-a adus şi o îmbunătăţire semnificativă a indicatorilor macroeconomici. Dar se pare că această creştere susţinută a salariilor, care la final formează salariul mediu net, se apropie de final, având în vedere că economia, companiile, businessul dau semne de oboseală.

    Pentru 2025, Comisia Naţională de Prognoză prevede o creştere a salariului mediu net în termeni nominali de 6,1%, dar, dacă scădem inflaţia de 4,5%, ne ducem spre o creştere reală a salariului de numai 1,6%, ceea ce, comparat cu o creştere reală de aproape 9% în 2024, rezultă că avem o aterizare destul de bruscă.

    În ultimii ani, România şi-a pierdut, unul câte unul, motoarele de creştere a salariilor, care au tras în sus toată piaţa de salarii pe fondul unei cereri de joburi mai mari decât oferta. IT-ul, care în ultimii zece ani a avut o creştere economică spectaculoasă, începe să piardă teren, începe să piardă angajaţii, iar salariile nu numai că nu mai cresc, ci chiar încep să scadă. A început să vină AI-ul, inteligenţa artificială peste IT-işti, juniorii nu mai sunt aşa de căutaţi, iar companiile nu mai sunt atât de darnice pentru că nu mai au de unde, iar, mai mult decât atât, eliminarea facilităţilor fiscale pentru IT-işti este pasată angajaţilor, ceea ce înseamnă, în final, o reducere a salariului net al acestora. Industria pierde teren, suntem la al treilea an pe minus, toate companiile încearcă să automatizeze cât mai mult procesele industriale, iar, cu excepţia inginerilor, care sunt în continuare greu de găsit, nimeni nu prea mai face angajări şi nu mai creşte salariile decât acolo, punctual, la specialişti, care sunt greu de găsit.

    Firmele din construcţii, din agricultură şi din agrobusiness au pierdut facilităţile fiscale la nivel de salarii, şi nu sunt multe companii care vor să acopere această diferenţă pentru angajaţi la nivelul salariului net. Plus că nu se mai pune problema unor noi creşteri salariale. Statul, adică sectorul bugetar, a fost un motor foarte puternic de creştere a salariilor pentru că Ciucă şi, mai ales, Ciolacu nu au dat de la ei, ci de la alţii, de la sectorul privat. Dar, odată cu îngheţarea salariilor în sectorul bugetar pentru anul 2025, a dispărut şi creşterea din statistică. Singurul motor care mai rămâne de creştere a salariilor este majorarea salariului minim.

    Dacă ne uităm puţin la nivelul ţării, salariul mediu în Bucureşti a ajuns la 6.600 de lei net, în Cluj a ajuns la 6.200 de lei net, în Timiş la 5.700 de lei net, în Ilfov la 5.300 de lei net, în Sibiu la 5.400 de lei net, în Iaşi la 5.200 de lei. În rest, cam toată ţara are salarii sub salariul mediu pe economie. Spre exemplu, în Teleorman avem aproape 4.000 de lei net, în Buzău – 4.400 de lei net, în Constanţa – 4.700 de lei net. Ca salariile să crească, trebuie să revenim la o creştere economică susţinută, de la 3% în sus. Anul trecut am scăzut la o creştere economică de numai 1%, la jumătate faţă de prognoze, iar pentru 2025, prognoza guvernului pentru o creştere economică de 2,5% pare foarte optimistă, având în vedere incertitudinile fiscale şi politice, tensiunile sociale care se reflectă în prudenţa companiilor, scăderea investiţiilor, reducerea angajărilor şi chiar restructurarea organigramelor. Nu ştiu dacă ar trebui să ne facem speranţe pentru creşteri salariale mai mari atât din punct de vedere nominal, cât şi real. Companiile trebuie să aibă mai mult de lucru pentru a majora şi salariile. Dar atenţie, multe firme încearcă să-şi îmbunătăţească productivitatea şi eficienţa automatizând procesele de producţie, ceea ce înseamnă că nu mai au nevoie de aşa mulţi salariaţi. 

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

     

  • De ce devine „cool” să rămâi la un loc de muncă în loc să îl schimbi din cinci în cinci ani

    Lumea muncii a fost mult timp guvernată de o paradigmă simplă: dacă vrei să avansezi, trebuie să pleci. În special în România, a existat percepţia că stagnarea la acelaşi loc de muncă pentru mai mult de cinci ani semnala o problemă – fie a angajatului, fie a angajatorului.

    Această mentalitate, deşi odată dominantă, începe să se schimbe. Şi este timpul să recunoaştem că rămânerea pe termen lung într-o companie nu este doar un semn de loialitate, ci şi o oportunitate pentru progres şi inovaţie – pentru ambele părţi. De altfel, scriam despre acest lucru într-un articol de opinie publicat în mai anul trecut – „De ce să mai fii loial dacă nimeni nu apreciază loialitatea?”: „Dacă în trecut părinţii şi bunicii noştri lucrau cam toată viaţa în acelaşi loc, în lumea corporaţiilor, să schimbi jobul este ceva cât se poate de normal. Iar dacă, ideal vorbind, loialitatea în relaţiile romantice înseamnă stabilitate şi aduce doar lucruri bune, în lumea modernă a muncii, atunci când depăşeşti, să spunem, cinci-şapte ani în aceeaşi companie, de cele mai multe ori pare că ai o problemă, ridici «un steag roşu» sau ai un handicap profesional. Studii publicate în presa internaţională în trecut spuneau că, dacă pe parcursul vieţii profesionale petreci mai mult de doi ani, în medie, în aceleaşi companii, rişti să câştigi cu 50% mai puţin (în totalul anilor munciţi) decât cei care fac schimbări mai dese”, scriam atunci.

    Acum pare însă că lucrurile se schimbă sau, cel puţin, se vorbeşte despre faptul că lucrurile ar putea să se schimbe; de exemplu, printr-un concept care apare tot mai des în presa internaţională în ultimele luni – „quiet hiring” – ce presupune, în esenţă, promovarea talentelor din companie în locul angajării altora noi. Contextul este unul potrivit, mai ales pentru că, în mediul economic actual, angajatorii nu mai vor să angajeze oameni noi. „Decenii întregi, companiile nu au făcut o treabă suficient de bună în a-şi dezvolta oamenii”, mi-a spus într-un interviu recent, pe care îl veţi putea citi în ediţia următoare a revistei, Jason Jeffay, o personalitate internaţională recunoscută în managementul strategic al talentelor şi un consultant de top pentru companii globale precum The Coca-Cola Company. După cum sublinia el, companiile au transmis tacit mesajul că avansarea în carieră presupune schimbarea locurilor de muncă. Nu intenţionat, dar, prin lipsa de oportunităţi interne şi prin lipsa de recunoaştere pentru cei care rămâneau fideli, au împins angajaţii să caute altceva. Din păcate, această realitate a fost confirmată de mii de angajaţi care au văzut cum nou-veniţii erau primiţi cu beneficii, pachete salariale atractive şi poziţii mai bune, în timp ce oamenii care ţineau compania pe picioare de ani de zile rămâneau „prizonieri” ai aceleiaşi funcţii. Este o dinamică toxică, iar companiile care nu şi-au schimbat abordarea plătesc acum preţul: talentele lor pleacă, iar cei care rămân sunt adesea demotivaţi sau lipsiţi de direcţie. Ce s-a schimbat? „Cercetările arată că rata de succes a promovărilor interne este mult mai mare decât cea a angajărilor externe”, a mai menţionat Jason Jeffay în interviu.

    Deşi acest lucru ar trebui să fie evident, a fost nevoie de o criză de talente şi de schimbări economice globale pentru ca multe companii să înţeleagă importanţa investiţiei în oamenii pe care deja îi au. Companiile care performează bine încep să-şi îndrepte atenţia către dezvoltarea internă, oferind angajaţilor noi experienţe şi provocări. Este un mesaj simplu, dar puternic: „Vrem să creşti aici, cu noi.” Şi, surpriză, acest lucru funcţionează nu doar pentru a menţine loialitatea angajaţilor, ci şi pentru că este mai ieftin. Costurile asociate cu recrutarea, integrarea şi trainingul unui nou angajat sunt semnificative, iar riscul ca acesta să nu se adapteze sau să plece rapid rămâne ridicat. În schimb, promovările interne reduc aceste riscuri şi contribuie la consolidarea unei culturi organizaţionale puternice. „Dacă liderii nu oferă oportunităţi pentru dezvoltare, cei mai talentaţi angajaţi vor pleca, iar companiile vor rămâne cu cei care nu pot găsi alte oportunităţi,” avertizează Jeffay. Este timpul să devină „cool” să rămâi, iar cultura organizaţională trebuie să se transforme. Faptul că un angajat a rămas într-o companie cinci, zece sau chiar douăzeci de ani nu ar trebui să fie văzut ca un semn de stagnare, ci ca un indicator al succesului ambelor părţi.

    „Cheia este să le oferi oamenilor experienţe noi şi diverse, ceea ce îi poate motiva să rămână în companie timp de decenii,” subliniază Jason Jeffay. Aceasta este o lecţie pe care orice lider ar trebui să o ia în serios. Loialitatea nu mai poate fi luată de-a gata; trebuie câştigată, iar asta înseamnă să arăţi angajaţilor că există loc pentru creştere, că munca lor este recunoscută şi că organizaţia investeşte în viitorul lor. De asemenea, liderii ar trebui să recunoască faptul că stagnarea nu este problema angajatului, ci problema organizaţiei. Dacă o persoană nu primeşte provocări noi sau oportunităţi de creştere, responsabilitatea revine companiei. Într-o piaţă a muncii din ce în ce mai competitivă, companiile trebuie să înveţe să valorifice ceea ce au deja: angajaţii fideli. Este timpul să devină „cool” să-ţi apreciezi oamenii, să-i promovezi şi să le oferi motive reale pentru a rămâne. Angajaţii nu mai trebuie să-şi schimbe jobul pentru a avansa, iar acest lucru nu ar trebui să fie doar o tendinţă trecătoare. Este un model care ar trebui să definească viitorul relaţiei dintre angajaţi şi angajatori – un model în care fidelitatea este răsplătită, iar succesul este construit împreună. Şi da, poate fi mai ieftin decât să porneşti constant în căutarea unor talente noi.  

    Ioana Matei este Editor-Şef Business Magazin

  • Opinie Claudia Sofianu, Partener, People Advisory Services Leader, EY România: Reinventarea pieţei muncii: cinci chei de actualitate pentru a atrage şi reţine talentele

    Identificarea modului prin care companiile îşi pot transforma forţă de muncă într-unul din punctele lor forte a fost principala arie de analiză a celei de-a cincea ediţii a studiului global EY Work Reimagined , care şi-a propus să descopere modele optime de colaborare între angajaţi şi angajatori.

    Companiile care declară că angajaţii lor reprezintă un atu al afacerii proprii raportează în studiul EY rezultate semnificativ mai bune şi la nivel economic: 60% dintre acestea au raportat o îmbunatăţire semnificativă a productivităţii, faţă de doar 9% dintre organizaţiile care nu consideră că deţin un avantaj prin forţa de muncă pe care au angajat-o. Similar, 58% dintre organizaţiile „avantajate” de forţa lor de muncă declară că, în ciuda condiţiilor de piaţă schimbătoare, rezultatele lor economice sunt peste aşteptări, comparativ cu doar 10% dintre organizaţiile care nu consideră că au un diferenţiator la nivelul talentelor.

    Cum se poate, aşadar, atinge acest avantaj competitiv al unei forţe de muncă diferenţiatoare? Studiul EY a identificat şi analizat cinci dimensiuni care contribuie la obţinerea acestui atu organizaţional: calitatea circulaţiei forţei de muncă, politica de recompensare, utilizarea tehnologiei şi a inteligenţei artificiale, strategia de training şi dezvoltare şi, nu în ultimul rând, cultura organizaţională.

    Analizându-le în detaliu, putem să înţelegem cum angajatorii, prin intermediul funcţiei de resurse umane şi a politicilor aferente, vor putea ajunge să deţină un avantaj competitiv prin forţa de muncă angajată.

    1. Calitatea circulaţiei forţei de muncă

    Peisajul actual al talentelor este marcat de angajaţii care se deplasează în cicluri scurte de la un angajator la altul pentru a dobândi experienţe noi şi, deci, a-şi îmbunătăţi competenţele.

    Luând notă de acest lucru, recomandarea studiului este ca angajatorii să se concentreze mai puţin pe durata raportată de retenţie a unui angajat în companie şi mai mult pe gradul de angajament din timpul şi ulterior experienţei de muncă avute.

    Concret, chiar dacă o măsură istorică constantă a sănătăţii organizaţionale a fost retenţia angajaţilor pe o durată de timp cât mai mare, această măsură nu reflectă în fapt starea reală de angajament din cadrul organizaţiei şi, cu siguranţă, nu creează nicio intersecţie cu mişcarea paralelă a talentelor din exteriorul organizaţiei.

    De aceea, abordarea suplimentară propusă ia în considerare asumarea voluntară a rolului de mesager pe care fostul angajat îl asumă în relaţie cu talentele aflate în afara organizaţiei: care este probabilitatea ca acesta să-şi recomande angajatorul prietenilor şi familiei, care este gradul de mândrie pentru apartenenţa la organizaţie pe care îl raportează şi, în general, care este nivelul de activism în promovarea companiei, indiferent de durata de timp petrecută de respectivul angajat în organizaţie. Vorbim despre un indicator similar cu cel de „net promoter score”, încorporând însă şi perspectivele externe şi pe cea a angajaţilor plecaţi din organizaţie.

    Acest scor, calculat în ediţia curentă a studiului, identifică nivelul mediu general  pentru toate sectoarele analizate la 55%, cu sectorul guvernamental la cel mai mic nivel – 43%, iar sectorul tehnologiei la cel mai înalt scor – 68%. Pentru comparaţie,  serviciile financiare raportează 61%, sectorul energiei 56%, retailul 50%, iar FMGC 49%.

    Nivelurile acestea arată cu cât este mai probabil ca angajaţii, actuali sau foşti, să se angajeze în mod activ să îi determine pe alţii să se alăture organizaţiei. Este de la sine înţeles că un grad de recomandare cât mai ridicat va duce nu doar la scurtarea investiţiilor în recrutare ale respectivei companii prin apariţia unui aflux sănătos de candidaţi, cât şi la o productivitate îmbunătăţită ulterior angajării noilor veniţi.

    2. Politica de recompensare totală

    Analizând care sunt motivele pentru intenţia de a-şi schimba angajatorul, obţinerea de compensaţii mai mari este principalul motiv, raportat de 39% dintre respondenţi. 

    Intrând în detaliile alegerii, prima opţiune de recompensare menţionată de angajaţii intervievaţi constă în primirea de bonusuri şi stimulente pe bază de performanţă mai mari (37%), în timp ce pe locul doi, raportat de 33% dintre respondenţi, se află beneficiile legate de sănătate, wellbeing şi timp liber.

    Pe lângă luarea la cunoştinţă a acestor valori, conştientizarea că angajaţii nu sunt un monolit şi, implicit, nu pot să fie trataţi unitar, mai ales în contextul multi-generaţional la care asistăm, este cu siguranţă mai importantă.

    Astfel, chiar dacă în cazul anumitor preferinţe există similitudini, angajaţii abordează totuşi diferit problematica recompensării eforturilor şi a implicării lor. Defalcarea datelor în funcţie de generaţie arată că angajaţii mai tineri, cei din generaţia Z, îşi doresc mai multe zile de concediu (37%), beneficii de sănătate şi wellbeing (33%) şi orar de lucru flexibil (30%).

    În cadrul generaţiei X, însă, majoritară acum în câmpul muncii, acelaşi volum de respondenţi (37%) îşi doreşte, dimpotrivă, compensaţii financiare constând în bonusuri şi stimulente bazate pe performanţă.

    3. Tehnologia şi inteligenţa artificială

    Viteza de adoptare a inteligenţei artificiale a adus în prim plan întrebări importante privind investiţiile în tehnologie, în paralel cu dezvoltarea de competenţe pentru utilizarea acestora şi cultura organizaţională, inclusiv a riscului, rezultat.

    În ediţia anterioară a studiului, doar 49% dintre angajaţi au declarat că utilizează sau intenţionează să utilizeze inteligenţa artificială în următoarele 12 luni, în timp ce în ediţia curentă 75% dintre angajaţi au declarat că deja o utilizează.

    În paralel cu înţelegerea acestor valori este binevenită şi perspectiva calitativă a impactului acesteia: angajaţii au o evaluare netă pozitivă de 37% în ceea ce priveşte impactul perceput al tehnologiei asupra productivităţii şi una similară (36%) în ceea ce priveşte capacitatea acesteia de a-i ajuta să se concentreze asupra activităţilor cu valoare adăugată mai mare. Nota bene: evaluările angajatorilor pentru aceste categorii sunt de aproape două ori mai ridicate!

    Totodată, în relaţie cu prima dimensiune analizată de studiu – circulaţia forţei de muncă, organizaţiile care au adoptat la scală relevantă inteligenţa artificială au prezentatscoruri de sănătate organizaţională mai mari: 67%, faţă de 50%, ceea ce arată că angajaţii acestora sunt mai predispuşi să îşi promoveze organizaţia. E notabil, deci, avantajul dual dat de introducerea în activitate a soluţiilor de tipul inteligenţei artificiale: rezultate operaţionale dublate de sănătate organizaţională.

    4. Strategia de training şi dezvoltare

    Într-un viitor care se bazează din ce în ce mai mult pe noile tehnologii de lucru şi pe inteligenţa artificială, formarea şi dezvoltarea competenţelor aferente sunt esenţiale pentru crearea oricărui avantaj competitiv.

    Dintre angajaţii care utilizează inteligenţa artificială, 58% spun că programele de dezvoltare şi formare ale organizaţiei lor sunt peste media programelor de acest tip. Această valoare îşi are relevanţa chiar la nivel evident: utilizatorii tehnologiilor cu cea mai rapidă evoluţie sunt cei care trebuie să se perfecţioneze continuu pentru a ţine pasul cu schimbările şi vor fi, deci, deopotrivă cei mai mari susţinători sau critici ai agendei de învăţare. Mulţumirea acestora este, aşadar, de bun augur pentru progresul organizaţional de moment.

    Pe de altă parte, perioada de utilizare efectivă a competenţelor existente continuă să se scurteze, iar acest lucru impune organizaţiilor să regândească modalităţile prin care fie reuşesc să ţină în viaţă vechile competenţe, fie dezvoltă unele complementare.

    În cazul ambelor destinaţii, recomandarea rezultată din studiu constă în ieşirea înspre exterior: fie prin crearea unei baze de talente în alte zone geografice, utilizând oportunitatea unei prezenţe globale, acolo unde este cazul, fie prin apelarea la furnizori specializaţi în creşterea unor competenţe de nişă prin cele mai bune metode.

    5. Cultură organizaţională sănătoasă pentru munca „de oriunde”

    După ultimii ani de experimentări şi inovaţii în ceea ce priveşte flexibilitatea muncii, discuţia actuală despre munca de oriunde şi cultura organizaţională rezultată nu mai este despre „cum” (să arate această organizare a muncii), ci despre „de ce” – care este rezultatul dorit al acesteia.

    Astfel, acum nu mai este suficient să se permită lucrul de la distanţă sau hibrid, ci este necesară crearea unei culturi coezive şi pozitive, pentru o forţă de muncă cu aşteptări din ce în ce mai diverse, „organizată” în fluxuri de viaţă din ce în ce mai scurte. 

    Vestea bună adusă de studiu este că atât angajaţii, cât şi angajatorii spun că aceasta s-a îmbunătăţit în cursul anului trecut, cu aproximativ 10% pe toate criteriile analizate, faţă de anul anterior: 80% dintre angajatori şi 57% dintre angajaţi declară acest lucru. De asemenea, 77% dintre angajatori cred că angajaţii se simt încrezători şi inspiraţi de liderii companiilor în care lucrează, comparativ cu 57% dintre angajaţi care sunt de acord cu acest lucru.

    În consecinţă devine natural şi faptul că 83% dintre companiile intervievate în studiu şi 67% dintre angajaţi consideră că productivitatea lor s-a îmbunătăţit anul trecut.

    Pe de altă parte, este evidentă diferenţa de percepţie dintre angajaţi şi angajatori, de aproximativ 20%, diferenţă care ar trebui să devină centrală pentru atenţia analiştilor de resurse umane.

    Înţelegerea celor cinci măsuri optime pentru a atrage şi reţine talentele în cadrul propriei organizaţii este primul pas pentru departamentul de resurse umane pe drumul lung al implementării acestora.

    Viteza implementării este însă cea care se va dovedi crucială: în timp ce, la momentul studiului, puţin sub 30% dintre organizaţii consideră că au obţinut deja acest avantaj decisiv al forţei de muncă faţă de competitorii direcţi, restul organizaţiilor se află pe drumul către această destinaţie.

     

  • Să nu ne trezim că trebuie să facem chetă pe Tik Tok ca să facem rost de bani

    Noroc că în weekend ne-am trezit cu subiectul furtului Tezaurului României – coiful de la Coţofeneşti (cu această ocazie, am avut norocul să participăm la o lecţie deschisă de istorie a României) ca să mai uităm de: 

     

    – După Fitch, şi agenţia de rating Standard & Poor’s ne-a schimbat evaluarea de la o ţară stabilă la o ţară mai puţin stabilă din punct de vedere economic şi politic, iar dacă lucrurile merg în acelaşi fel – deficit bugetar scăpat de sub control, deficite externe foarte mari şi instabilitate politică – vom fi aruncaţi în categoria “junk”, adică o ţară nerecomandată investitorilor, în special cel de portofoliu, care cumpără titluri de stat, adică datoria României, sau acţiuni. 

     

    – JP Morgan, cea mai mare bancă americană ne-a pus pe o listă de ţări care ar putea fi afectate de politica lui Donald Trump de a trage investiţii în America, în sensul că banii se îndreaptă către alte zone şi noi s-ar putea să nu mai găsim bani pentru finanţarea deficitului bugetar şi pentru finanţarea datoriilor care ajung la scadenţă şi care trebuie reeşalonate pentru că nu avem bani să le plătim.

     

    – Necesarul de finanţare externă a guvernului în 2025 ar fi de 13 miliarde de euro (dintr-un total de 131 de miliarde de lei, echivalentul a peste 50 de miliarde de euro), bani care trebuie găsiţi pe pieţele externe, acolo unde din păcate riscul asociat României şi prin schimbarea perspectivei de către agenţiile de rating este în creştere, ceea ce înseamnă dobânzi mult mai mari. România a ajuns un jucător important în regiune pe piaţa titlurilor de stat, depăşind chiar Polonia pe zona obligaţiunilor în euro, ceea ce face ca toată lumea să se uite cu lupa la noi, la ce se întâmplă în ţară din punct de vedere politic, social şi economic şi să acţioneze în consecinţă, cerând dobânzi mai mari.

     

    – Dobânzile la lei pentru împrumuturile acordate Ministerului de Finanţe au depăşit 8%, ceea ce arată cât de greu îi va fi Ministerului de Finanţe să facă rost de bani, şi dacă face care este costul. Cu dobânzi de peste 8%, finanţele publice sunt în aer, datoria publică creşte exponenţial şi ne vom izbi de un zid mai repede decât ne-am fi aşteptat.

     

    – Bugetul pe 2025 nu este încă prezentat, nu e încă discutat, nu este aprobat şi guvernul nu poate să iasă pe pieţele externe ca să vândă obligaţiuni şi să facă rost de bani pentru finanţarea bugetului, deci a statului. 

     

    – Analiştii nu prea cred că pachetul de austeritate – îngheţarea pensiilor şi salariilor, comasări, restructurări – este suficient pentru reducerea deficitului bugetar de la 8,6% la 7% din PIB în acest an şi de aceea toată lumea crede că după alegerile prezidenţiale vor urma majorări de taxe şi impozite. 

     

    – Guvernul Ciolacu 1 nu numai că a administrat dezastruos bugetul pe 2024, dar a lăsat în urmă datorii care trebuie plătite de guvernul Ciolacu 2 – compensarea din energie sau lucrările de infrastructură, acolo unde drumarii sunt în fiecare zi la limita blocajului financiar. Companiile mari din energie mai au ceva cashflow pentru a face faţă întârzierilor, dar cele mai mici, care nu sunt de stat sau multinaţionale, sunt prinse în blocaj, cu facturile neplătite. Vedeţi cazul din aceste zile, cu Prime Eenrgy.

     

    – Directorii financiari de pe piaţă au declarat în sondajul Deloitte CFO Survey 2025 că se aşteaptă la creşteri de taxe şi impozite – TVA, impozit pe profit, impozit pe venit. Asta înseamnă că investiţiile sunt amânate pentru că nimeni nu ştie cum să-şi facă business planul. 

     

    – Piaţa muncii se îndreaptă spre un an îngheţat, conform analiştilor care operează pe zona de resurse umane, din cauza incertitudinii fiscale (cresc sau nu taxele şi ce fel de taxe cresc), din cauza tensiunilor politice, din cauza percepţiei că situaţia macroeconomică se va deteriora. Aşa că nu prea se mai fac angajări, nu prea se mai majorează salariile.

     

    – Companiile de stat sunt plimbate de la unii la alţii ca să fie devalizate şi nu există vreun plan concret de a le restructura pe cele care au pierderi sau au datorii foarte mari. 

     

    – Pentru că guvernul Ciolacu 1 nu a fost în stare să rezolve problema conducerii independente a companiilor de stat, condiţie obligatorie în PNRR, la care se adaugă eterna problemă a pensiilor speciale pe care toţi se fac că o rezolvă dar nimeni nu vrea, pierdem trei miliarde de euro  din PNRR, că doar avem miliarde de euro din altă parte şi pe cei de la Bruxelles nu-i vrem pentru că trebuie să îndeplinim nişte condiţii. 

     

    – Nu ştiu dacă guvernul, miniştrii, administraţia publică sunt conştienţi şi realizează că singura sursă de finanţare a bugetului va fi legată de banii europeni, pentru că va fi tot mai greu pentru guvern, indiferent de numele lui, să ridice bani de pe piaţă într-un mod independent (adică fie dobânzile vor fi foarte mari, atât în euro cât şi în dolari sau în lei, fie accesul va fi extrem de limitat pentru că nu vom avea investitori de portofoliu dispuşi să împrumute România, având în vedere ameninţarea scăderii ratigului, tensiunilor politice şi sociale şi derapajului macroeconomic)

     

    – Programul de industrializare şi reindustrializare anunţat şi de guvernul Ciucă şi de guvernul Ciolacu 1 nu prea este decât în vorbe, sau este amânat de doi ani, pierdut pe drum – de exemplu, programul de industrializare pentru industria prelucrătoare de 300 de milioane de euro. Florin Pogonaru, preşedintele AOAR – Asociaţia Oamenilor de Afaceri din România – suspectează că guvernul nu prea are bani şi de aceea nu prea se grăbeşte cu acest program. 

     

    – Pentru că nu avem program de industrializare, pentru că nu avem idei de industrializare şi reindustrializare, resursele interne – de gaze, de electricitate, umane – se vor pierde, gazul din Marea Neagră va fi dus la export pentru că nu are unde să fie consumat intern, iar resursa umană, cea pe care o mai aveam, în special cea tehnică, va pleca din nou în afară pentru că nu există locuri de muncă în fabrici şi capacităţi de producţie în conformitate cu pregătirea lor. 

     

    – Guvernul Ciolacu 2 nu are niciun plan realist, aplicabil, prin care să restructureze administraţia publică, cu termene, date şi mai ales cu teme de restructurare care să poată să fie aplicate. Ilie Bolojan, liderul PNL, riscă să-şi rupă dinţii în restructurarea personalului de la Senat, iar principalul inamic este propriul partid. 

     

    – Nici bine nu a trecut o lună de austeritate că avem din ce în ce mai multe categorii profesionale care ies în stradă. Şi, atenţie, nu s-au redus salariile ca pe vremea lui Băsescu, cu 25%, ci doar nu se mai majorează sau cumulează veniturile. Iar scandalul este mare. 

     

    – Naţionalismul, populismul, suveranismul câştigă tot mai mult teren în acest context de austeritate bugetară şi de “ură” care se manifestă faţă de clasa politică tradiţională. 

     

    – Preşedintele Iohannis este dispărut din discuţia publică, ceea ce alimentează şi mai mult curentul naţionalist/populist. Faptul că şi-a prelungit mandatul până la venirea noului preşedinte duce la creşterea nervozităţii faţă de clasa politică actuală, faţă de PSD şi PNL şi faţă de instituţiile statului. Iohannis nu a revenit în prim-plan cu dovezi mai puternice prin care să ateste că outsiderul Călin Goergescu are legături cu o putere străină, Rusia. Nu ştiu dacă vorbele pot să ţină loc de dovezi la nesfârşit. 

     

    – PSD, care este principalul partid politic, este aţâţat de către Victor Ponta, fostul lider de acum 10 ani, să treacă în zona curentului suveranist, naţionalist, populist dacă vrea să mai rămână la putere.

     

    – PNL şi PSD, din lipsă de altcineva, l-au înviat pe Crin Antonescu, de parcă vor să scape de responsabilitatea de a pune un candidat pentru Cotroceni. Aşa că noul star al politicii româneşti, Călin Georgescu, pare să aibă drumul netezit către Cotroceni. 

     

    – Premierul Ciolacu a descoperit Tik-Tok-ul şi pare că vrea să devină o vedetă a acestei platforme sociale în loc să fie un lider al guvernului care să împingă ţara, economia, societatea înainte şi să nu o lase pradă misticismului, neocomunismului, suveranismului populist etc.

     

    – Cu un Iohannis absent, cu un Ciolacu pe Tik-Tok, cu partidele PSD şi PNL care arată mai degrabă că ar vrea să scape de guvernare decât să ia problemele în mână, România pare că nu este condusă, că nu are lideri şi nici leadership, ceea ce este o situaţie foarte proastă. 

     

    – La nivel mondial, conform barometrului de încredere Edelman 2025 prezentat la Davos, lumea occidentală pare să fie pe un butoi de pulbere: temerille economice ale populaţiei s-au transformat în resentimente, iar oamenii cred că guvernele şi mediul de afaceri le fac rău şi servesc interese înguste, iar cei bogaţi sunt principalii beneficiari ai ceea ce se întâmplă, în timp ce oamenii obişnuiţi se chinuie. “Vedem acum o mentalitate de sumă zero, care legitimează măsurile extreme precum violenţa şi dezinformarea ca instrumente pentru schimbare”. Încrederea în instituţii, încrederea în modelul capitalist/social/economic de astăzi este pus sub semnul întrebării. 

     

    – Revenirea lui Trump la Casa Albă, măsurile anunţate, printre care decizia de a retrage America din multe zone ale lumii, va produce schimbări extrem de dramatice în lumea capitalistă. Europa nu este suficient de puternică din punct de vedere economic şi politic pentru a acoperi golul lăsat de americani, în special în Ucraina, ceea ce dă naştere la nişte îngrijorări şi temeri legate de Europa şi de a facec faţă lebedelor negre care tot apar. Europa este mult prea divizată din punct de vedere politic şi economic, nu are leadership, nu are idei prin care Germania, motorul economic, şi bătrânul continent în ansamblu să iasă din recesiune şi să facă faţă ameninţărilor de toate tipurile. 

     

    Cam acesta este contextul în care ne aflăm cu toţii la începutul acestui an, dar problema noastră, a  României, nu este că valul suveranist/naţionalist/populist/mistic câştigă teren, ci că nu există leadership de partea cealaltă, ca să arate şi să convingă lumea că drumul şi parcursul făcute până acum, în ultimii 20-25 de ani, sunt cele bune. 

    Mai toţi din clasa politică tradiţională ar vrea să fie acum în opoziţie, ca să îi lase pe ceilalţi să se lovească de probleme economice şi sociale actuale, şi mai ales de cele care vor veni.

    Problema este că în fiecare zi statul român, guvernul, Iohannis îşi epuizează din bruma de credibilitate pe care o mai aveau, ceea ce ne va duce în situaţia în care România în ansablu să nu mai fie credibilă din punct de vedere economic, financiar. 

    Să nu ne trezim că trebuie să facem chetă pe Tik-Tok ca să facem rost de bani.

  • Schimbarea de la patron la antreprenor şi impactul pe piaţa angajărilor

    Până acum câţiva ani (5-7 ani), cele mai multe anunţuri de recrutare pe platformele de recrutare online erau puse de multinaţionale. Noile generaţii au căutat şi caută în primul rând nume de multinaţionale unde să se angajeze, pentru că în piaţă există percepţia că cel mai bine este să lucrezi pentru o companie străină, unde salariile sunt mai mari, unde lucrurile sunt mai aşezate, unde procedurile sunt mai bine definite şi e clar ce trebuie să faci. Pe locul doi ca opţiune de angajare este statul, începând de la instituţiile şi până la companii. Pe locul trei sunt companiile an-treprenoriale româneşti, mai mari sau mai mici. 

    Noile generaţii erau sfătuite să evite companiile româneşti pentru că este haiducie, totul se face de azi pe mâine, întotdeauna există stresul legat de intrarea salariului, iar patronii aveau o reputaţie proastă. 

    În timp lucrurile s-au mai schimbat, iar Bogdan Badea, CEO al celei mai mari platforme de recrutare online – eJobs, spune că cele mai multe anunţuri de recrutare vin acum din partea companiilor româneşti şi mai puţin din partea multinaţionalelor, acolo unde angajările au îngheţat iar schimbările se fac puţin mai greu. 

    Ce s-a întâmplat între timp?

    Companiile româneşti – antreprenoriale, mici şi mijlocii – au câştigat teren pe fondul creşterii economice din ultimul deceniu, când PIB-ul s-a dublat. Dar poate cea mai importantă modificare a fost că brandul negativ de patron, adică de proprietar sau principal acţionar al companiei, specific începutului de capitalism de la noi, s-a transformat în brand de antreprenor, care are o conotaţie pozitivă. 

    Dar cum s-a întâmplat acest lucru? 

    Spre deosebire de primii capitalişti, noile generaţii de antreprenori, care tot au apărut în ultimul deceniu, mai ales după criza din 2008/2009, au fost mai tineri, mai liberi de mentalitatea comunistă, au avut încredere să iasă în faţă, să discute şi să prezinte public afacerea lor, au fost deschişi la interviuri, declaraţii, în primul rând pentru a-şi promova compania/afacerea/ ideea/businessul. Odată ce s-a spart gheaţa prezenţei publice, toţi cei care intră în business an de an se raportează la acest lucru. Afacerile lor au devenit vizibile, le poţi vedea cu ochiul liber, bran-durile sunt prezente peste tot, în primul rând pe internet, s-ar putea spune că nu au nimic de ascuns, aşa cum a fost cazul cu prima generaţie de capitalişti, pe care nu ştiai de unde să-i iei şi care în cea mai mare parte a timpului acţionau prin interpuşi, prin Cipru sau alte paradisuri fiscale etc. 

    Această schimbare de geraţii a dus şi la schimbarea de brand, din patron sau cel mult om de afaceri, cuvânte cu o percepţie negativă, în antreprenor. E greu să le spui lui Ion Ţiriac, George Copos, Dan Voiculescu etc. antreprenori, cum poţi să îi spui lui Iulian Stanciu de la eMag, doar ca să dau un exemplu. 

    Pentru că antreprenorii au devenit publici, şi-au dedicat timp apariţiilor publice şi poveştile lor au început să circule pe internet, iar percepţia s-a schimbat. 

    Cum spune Bogdan Badea, când stau mai mulţi la o masă şi toată lumea începe să se identifice şi să vorbească despre ceea ce face, nu-ţi mai e ruşine să spui că lucrezi pentru o companie românească, pentru antreprenorul X, Y sau Z. 

    Pentru cei care lucrează în multinaţionale este un titlu de glorie să spună că lucrează la Microsoft, ING, Raiffeisen, Oracle, Continental, Amazon etc., versus să spună că lucrează la Ionescu sau Popescu SRL. 

    În timp, şi companiile antreprenoriale româneşti, în căutare de angajaţi, de talente, au început să schimbe politicile de recrutare, au devenit mai structuraţi, pachetele salariale au început să fie mai bine definite, iar acum, de multe ori salariile şi pachetele salariale sunt mai mari în companiile antreprenoriale româneşti decât în multinaţionale. 

    Antreprenorii, adică proprietarii sau acţionarii acestor companii româneşti, au început să investească în brand, mai ales odată cu apariţia internetului, acolo unde bugetele de promovare nu sunt atât de mari faţă de televiziune, sau ce era odată presa scrisă. 

    Companiile antreprenoriale româneşti au acum ritmuri de creştere mai mari decât multinaţionalele care au investit cât au investit, iar acum sunt în stadiul în care raportează şi repatriază profiturile. Este un ciclu normal. 

    Bogdan Badea de la eJobs spune că acum, din analizele lor, companiile româneşti, pentru că sunt locale, pentru că depind de piaţa locală, sunt mai căutate versus multinaţionalele, pentru că oferă ca percepţie o stabilitate mai mare, având în vedere că deciziile sunt luate locale de către antreprenorii care le conduc. În schimb mul-tinaţionalele, unde deciziile se iau la sediul central, aflat undeva în lume şi nu la nivel local, încep să mai piardă din teren ca imagine, pentru că în orice moment te poţi trezi că cineva dintr-un birou din SUA, din Europa ia o decizie de a restructura o divizie, un produs, o companie aflată într-o ţară unde nu a fost niciodată. Câteodată pot fi luate decizii care nu au legătură cu evoluţia companiei sau al businessului din România, ci cu o decizie regională sau in-ternaţională rece, fără nuanţe, fără distincţii, care-i afectează direct pe cei din România. Şi sunt multe cazuri în România de acest tip. 

    Dar până să se ajungă aici, ideea este că această schimbare structurală din „patron” în „antreprenor” a modificat o întreagă percepţie în business şi pe piaţa de recrutare.    

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Surprinzător în societatea actuală este girul acordat aproape în alb noilor figuri care profeţesc binele, răul, laptele şi mierea, apocalipsa sau câte şi mai câte. „Mie nu mi se întâmplă să fiu păcălit, dar li se întâmplă frecvent altora”, cred două treimi dintre români

    Blue Monday (a treia zi de luni din ianuarie), un concept care a început să se contureze în urmă cu două decenii, este o formă de manipulare. Nu există dovezi ştiinţifice care să arate că această zi este mai grea decât altele, că nivelul de stres este mai ridicat. Este o altă „gogoaşă” care se umflă din cauza punerii pe tapet a unui fenomen negativ, pentru care publicul larg are un apetit mai mare decât pentru ştirile pozitive. Coarda sensibilă a consumatorilor de media vibrează mai puternic la ştirile negative, prăpăstioase. Şi aceasta este fereastra prin care se infiltrează cu mare uşurinţă manipularea. Iar cei mai mulţi dintre noi nici nu cred că sunt manipulaţi. 

    Deşi nivelul de încredere în mass media este foarte scăzut, totuşi doi din trei respondenţi la studiul Pareto Report sunt de părere că lor nu li s-a întâmplat niciodată să fie păcăliţi de ştiri false. În schimb jumătate dintre aceştia cred că acest lucru li se întâmplă altora. Cercetarea arată că dezinformarea e strâns legată şi de social media, unde consumul este ridicat, aproximativ trei aplicaţii de acest fel utilizate frecvent de românii digitalizaţi. Clasamentul primelor cinci platforme, conform studiului citat, arată astfel: Facebook 77%, Instagram 53%, TikTok 51%, Telegram 23%, Pinterest 22%.

    „Fenomenul ştirilor false e un aspect esenţial de analizat în contextul răscrucii pe plan social şi politic pe care o traversăm în aceste zile. Alfabetizarea media este deja parte din sistemul educaţional al ţărilor scandinave şi sesizăm nevoia acută a acesteia şi în România (şi probabil că aceste preocupări se regăsesc în toate ţările dezvol-tate ale lumii)”, afirmă Manuela Mancaş, fondatoarea AHA Moments şi cofondatoare a The Pareto  Report. Cu toate că la prima vedere, adaugă tot ea, ne gândim la educaţia prin intermediul şcolilor, explozia social media a cuprins toate palierele de vârste; devine important, astfel, să existe pârghii de dezvoltare a gândirii critice şi de combatere a dezinformării cu un spectru larg de adresabilitate, pentru toţi românii, indiferent de vârstă. 

    Pareto Report, ajuns la a patra ediţie, a prezis la valul anterior apariţia valului eurosceptic, iar acum pune sub lupă acest fenomen, pentru a înţelege sursele acestuia şi posibilele consecinţe. Cele mai apreciate beneficii ale UE sunt libertatea de a călători, munci şi învăţa oriunde în Uniune (73%), investiţiile străine care au generat locuri de muncă (63%) şi fondurile europene prin care s-a dezvoltat infrastructura (63%). În schimb, românii sunt dezamăgiţi de eficienţa EU în combaterea corupţiei sau de felul în care vocea României este auzită şi respectată ca parte din EU şi de faptul că ţara a pierdut forţă de muncă bine calificată. „Observăm un clivaj între ceea ce ne spun datele şi percepţia publicului în anumite zone. Chiar şi ajustat la rata inflaţiei, ştim că veniturile românilor sunt mult mai mari în 2024 decât în 2007, pe toate categoriile de salariaţi. În schimb, nemulţumirile legate de lupta împotriva corupţiei sau sentimentul că vocea României nu este suficient auzită sunt greu de măsurat într-o manieră obiectivă. Person-al, tind să cred că nemulţumirile privind situaţia curentă generează o reimaginare a ultimelor decenii”, punctează dr. Robert Santa, cercetător-şef la Rethink Romania.

    Cu privire la România ca parte din UE, există un aparent paradox relevat de a patra ediţie a Pareto Report. Doar 43% din respondenţi sunt de părere că se trăieşte mai bine în România acum decât înainte de aderarea la UE, iar 15% se gândesc să emigreze. Şi totuşi, când e vorba de acţiuni concrete, cei 15% ar lua categoric direcţia Occidentului (Eu-ropa sau America). Nici măcar unul din sutele de respondenţi nu a menţionat Rusia sau China ca o posibilă desti-naţie.

    În octombrie, înainte de tevatura generată de alegeri, optimismul românilor era prezent la cote înalte, cu toţii crezând că ne aşteaptă un viitor mai bun în următorii cinci ani. 87% din publicul Pareto (20% dintre românii cu cele mai mari venituri) şi 74% din reprezentanţii publicului comercial (populaţia de 18-65 de ani, care foloseşte internet-ul cel puţin o dată pe lună) erau încredinţaţi că peste cinci ani nivelul de trai va fi mai bun decât în prezent.

    Surprinzător în societatea actuală este girul acordat aproape în alb unor figuri care profeţesc binele, răul, laptele şi mierea, apocalipsa sau câte şi mai câte. Pentru că dacă argumentul este că „Ăia” mint/au minţit, „Ăştilalţi” sunt/vor fi mai buni. Pentru că am fost păcălită anterior, în diverse contexte, încerc să mă întreb cât pot de des dacă ce văd, aud sau citesc este adevărat. Poate pur şi simplu propria percepţie influenţează modul în care înţeleg la un moment dar o informaţie.  


    Ioana Mihai-Andrei este redactor-şef Business Magazin

     

  • Harry Meintassis, Partener, Meintassis Partners: Trăim două vieţi

    Fiecare dintre noi este un ecosistem complex, viu. Trăim două vieţi, simultan. Suntem doi, într-un singur corp. Primul, „omul de succes” sau femeia de succes, se concentrează pe realizări, pe câştiguri, pe a se distinge. Acest om este practic, ambiţios, inteligent, eficient. Un realist care se străduieşte, este înfometat de progres, îşi susţine echipa şi familia. Vede lumea aşa cum este. Focalizarea sa este externă, iar motto-ul său este acţiunea. Apoi, există „omul spiritual” sau femeia spirituală. Aceasta este sinele nostru care aspiră la autoactualizare. Nu rezultatul, faima, banii sau „lucrurile” sunt cele care conduc această parte, ci călătoria, scopul nostru superior, conexiunea cu divinul, adevărul şi frumuseţea. Este despre a fi creativ, aventuros, complet viu. Aceasta este Sufletul nostru. Uneori, aceste două părţi din noi nu sunt sincronizate.

    Un realist neobosit şi un idealist fără compromisuri, în acelaşi corp. Persona publică şi omul privat. Munca pe care o facem şi viaţa pe care o iubim. Când cele două sunt în conflict, suntem dezechilibraţi. Putem simţi această tensiune când suntem confuzi, lipsiţi de energie, blocaţi, neîmpliniţi. Sau când „succesul” nostru stagnează, când nu suntem siguri că suntem pe drumul cel bun, când ne întrebăm dacă ne-am pierdut „magia” în muncă sau în relaţii… Şi totuşi, aceste două părţi nu sunt opuse, ci una în slujba celeilalte.

    Ascute-ţi sabia

    Fără sinele nostru spiritual, nu putem conduce această lume complexă şi interdependentă.

    De ce? Spiritul tău este, simultan, potenţialul tău şi darul tău pentru lume.

    Gândeşte-te: sunt centrat în propria mea valoare? Proiectez generozitate? Sunt ghidat de un scop superior… dar, în acelaşi timp, sunt prezent în moment? Vibrez bucurie şi joacă? Şi totuşi, sunt neînfricat şi de nezdruncinat? Îndrăzneţ şi creativ? Aduc sincer lumină şi bunătate celorlalţi? Sunt deschis şi expansiv, în loc de rigid şi controlant? Spiritul nu este despre trucuri comportamentale. Este adevăratul tu.

    Îţi oferă o energie unică, pe care să o dăruieşti din abundenţă, oricui atingi – asemenea Soarelui. Spiritul te lasă să vibrezi la o frecvenţă mai înaltă. Cum te simţi despre tine, alţii simt acelaşi lucru. Te protejează de nevoia de aprobare externă, proiectează încredere şi autenticitate – schimbă dinamica. Cele mai bune idei, cele mai incredibile relaţii, cea mai frumoasă muncă – toate izvorăsc din Spiritul tău.

    Adevăratul succes vine direct din suflet; din puterea explozivă care izvorăşte din interior. Adevăr­atul succes înseamnă să creezi ceva atât de frumos, „atât de sufletesc”, atât de al tău. Ca un artist, să te conectezi cu muza ta, sau cu „daimon”-ul tău, aşa cum credea Platon. Aceasta este cea mai bună versiune a ta. Spiritul tău te împuterniceşte să spargi zidurile convenţiilor, să zdruncini status-quo-ul, să te adaptezi constant. Să fii inimitabil. Spiritul tău te urmează oriunde mergi, orice faci. Te face de neuitat. Carismatic, captivant, hipnotic. Spiritul tău este magia ta. Inspiri pe alţii să creadă, să încerce imposibilul. Este contagios. Puterea pe care şi-o doreşte orice lider. Spiritul te trage înainte – de la simpla echilibrare a angajamentelor vieţii la un scop mai mare şi o moştenire durabilă. Îţi dizolvă ego-ul reactiv. Fiind în stare de flux, obţii mai multe rezultate, mai mult impact, pentru că (paradoxal) nu mai eşti fixat pe rezultate… Fără Spirit, viaţa devine un joc cu sumă nulă: prea multă orientare spre sine. Rivalitate câştig/pierdere. Nu există „atracţia” bucuriei, iubirii, uimitorului. Doar „împingerea” spre următoarea etapă. Societăţile noastre suferă o epidemie de burnout pentru că oamenii nu sunt conectaţi la Spiritul lor superior.

    Fără Spirit, viaţa noastră „sacră” devine „profană” – aşa cum ar argumenta marele Mircea Eliade. Spiritul tău este codul tău sursă.

    Treci la acţiune

    Dar, de asemenea, Spiritul fără acţiune este o oportunitate pierdută de a schimba vieţi sau o expunere narcisistă de „cât de buni şi nobili suntem”.

    Nu există o cale spirituală, decât dacă îţi poţi aduce ideile în lumea imperfectă, competitivă. Care este sensul de a fi „bun” dacă nu poţi schimba ceva în lume? Trebuie să intrăm în arena vieţii, să luptăm, să concurăm, să ne străduim, să ne implicăm, să schimbăm. Nu să trăim într-o bulă „confortabilă”. Viaţa nu este despre perfecţiune, ci despre progres. Acţiunea vorbeşte întotdeauna mai tare decât cuvintele. Prin acţiune, ne ascuţim spiritul… prin dificultăţi devenim mai înţelepţi, implicându-ne în dezordinea vieţii, nu evadând din ea. Iluminarea nu se întâmplă în curcubee, ceruri albastre sau retrageri de meditaţie. Se întâmplă pe câmpul de luptă al vieţii, atunci când este greu, nu uşor. Măsura dezvoltării de sine este dacă faci o diferenţă pentru alţii în viaţa reală – zi de zi, moment de moment. Succesul şi Spiritul sunt, de fapt, o singură viaţă.

    Ca două râuri care se contopesc, adăugând mai multă putere, flux şi vitalitate.

    Tu ce crezi?