BusinessMagazin

Tag: india

  • Bilanţul furtunilor de nisip din nordul Indiei a ajuns la cel puţin 125 morţi

    ilanţul furtunilor puternice de nisip ce au afectat nordul Indiei, în special statele Uttar Pradesh şi rajasthan, a ajuns la cel puţin 125 de morţi, oficialii avertizând că numărul victimelor ar putea creşte, informează site-ul BBC News.

    Furtuna, care a început miercuri, a provocat pene de curent, prăbuşirea unor copaci şi pagube materiale majore.

    Multe dintre victime dormeau în timp ce casele lor au fost distruse de fulgere.

    Furtunile de nisip au loc des în această parte a indiei, însă bilanţul ridicat al victimelor este neobişnuit.

    Cel puţin 73 de persoane au murit doar în Uttar Pradesh, peste jumătate din ei în districtul Agra, unde se află şi monumentul Taj Mahal.

  • O companie de care nu ai auzit niciodată domină piaţa de telefoane mobile din Africa

    Un design solid şi preţurile mici au fost atuurile care au ajutat compania chineză Transsion Holdings în lupta cu gigantul Samsung şi să devină producătorul numărul unu de smartphone-uri, în funcţie de vânzări, de pe continentul african. Acum se pregăteşte să cucerească India.

    De-a lungul celor opt ani petrecuţi în Etiopia, Yu Weiguo, CEO-ul Transsion Holdings, a reuşit să transforme o companie obscură, deţinătoare a brandului de smartphone-uri Tecno Mobile, în principalul producător de telefoane inteligente din Africa. Cu vânzări de peste 200 de milioane de unităţi pe continentul negru, el a ales Addis Abeba, capitala Etiopiei, ca loc de construcţie pentru o fabrică de 26.000 de metri pătraţi. Unitatea ar fi trebuit să producă până la 2 milioane de telefoane pe lună; planurile companiei au fost însă afectate de regimul politic.

    Coaliţia de guvernare din Etiopia a declarat stare de urgenţă la mijlocul lunii februarie 2018, ca urmare a demisiei prim-ministrului Hailemariam Desalegn, acuzând o destabilizare a regimului autocratic. Pentru producătorul de smartphone-uri, incidentul a reprezentat o lecţie în ceea ce priveşte riscurile. ”Sunt multe lucruri care nu pot fi controlate în Africa“, a declarat Yu Weiguo celor de la Bloomberg Businessweek. ”Uneori, planurile sunt date peste cap.“

    Yu nu crede că tensiunile politice vor afecta compania pe termen lung, argumentând că Transsion aduce internetul aproape de oameni şi ajută, astfel, la dezvoltarea economică. ”Stabilitatea politică e un aspect extrem de important, dar noi vom investi în continuare şi avem încredere în faptul că fabrica la funcţiona la capacitate maximă până în august.“

    Jean-Pierre Cabestan, autor al volumului ”Prietenia dintre Tanzania şi China în era multipolarităţii“, crede că Transsion ar trebui să privească cu mai multă îngrijorare scena politică. ”Guvernul chinez şi companiile în general sunt interesate doar de cei aflaţi la putere. Nimeni nu vrea să stea de vorbă cu partidele de opoziţie, iar asta ar putea reprezenta o problemă la un moment dat“, atrage el atenţia.

    O strategie câştigătoare

    Transsion nu a pornit la drum ca o companie cu ambiţii mari: fondată în 2006, şi-a construit afacerea pe hardware ieftin şi software gândit pentru clienţi care fuseseră, până la acel moment, ocoliţi de companiile importante din Statele Unite, Europa şi Japonia. La prima linie de asamblare, Yu şi alţi cinci expaţi chinezi lipeau componentele la parterul unei vile din centrul capitalei Addis Abeba. ”Locul era foarte mic, dar aveam toate uneltele necesare pentru a construi un telefon“, îşi aminteşte Yu Weiguo. El a vândut iniţial câteva mii de telefoane cu clapetă unor distribuitori locali, cerând un preţ cu 10% mai mic decât cel al rivalilor. Yu promitea, de asemenea, să asigure clienţilor orice fel de reparaţie fără costuri suplimentare. În doar câteva luni, cererea crescuse atât de mult încât a fost nevoie ca operaţiunea să se mute din vilă într-o fabrică.

    Transsion a adăugat mai multe sloturi pentru cardurile SIM şi a simplificat procedura de trecere de la o reţea Wi-Fi la alta; ingineri chinezi, aduşi să lucreze la companie, au îmbunătăţit funcţiile camerei foto şi au dezvoltat o baterie mult mai performantă decât cele existente pe piaţă. ”E ceea ce aţi numit microinovaţii“, îşi aminteşte Arif Chowdhury, unul dintre primii angajaţi ai companiei, în cadrul unui interviu pentru Bloomberg Businessweek. ”Ne-am diferenţiat prin faptul că am gândit un produs doar pentru piaţa din Africa.“ În prezent, compania are peste 5.000 de angajaţi pe continentul negru, din care 90% sunt localnici.

    În timp, compania s-a extins în majoritatea statelor din Africa şi a început să ofere şi modele premium, nemaifiind percepută doar ca o variantă accesibilă tuturor. Unu din şase africani este client al Transsion, iar asta a atras atenţia unor producători de renume precum Huawei sau Xiaomi. ”Brandul Tecno a schimbat percepţia potrivit căreia africanii nu îşi permit smartphone-uri“, e de părere şi Mbwana Alliy, manager al fondului de investiţii Savannah Fund, care se concentrează pe start-up-uri în tehnologie. ”Facebook, WhatsApp sau Instagram datorează parte din succes celor de la Transsion şi brandului lor, Tecno.“

    Potrivit unui studiu realizat de compania de cercetare RoyceFund, rata de penetrare a smartphone-urilor pe piaţa din Africa era de doar 6% în 2005; în 2008 ajunsese la 30%, în condiţiile în care aceeaşi rată depăşea 40% în India şi China. ”Nigeria are aproape 200 de milioane de locuitori, dar sub 30% dintre aceştia deţin un telefon mobil. Potenţialul de creştere e uriaş“, remarca Arif Chowdhury. Pe de altă parte, el spune că şi numărul competitorilor e mult mai mic în pieţele africane.

    Livrările de smartphone-uri la nivel global au scăzut în 2017 cu 0,5%, marcând primul minus de acest fel de la apariţia telefoanelor inteligente. Producătorii au livrat 1,46 miliarde de unităţi în 2017, marea majoritate folosind sisteme de operare Android sau iOS. În trimestrul IV al anului trecut, volumul livrărilor s-a ridicat la 393 milioane unităţi, în scădere cu 8,5% faţă de livrările înregistrate în perioada similară din 2016 (429,8 milioane). Cei de la compania de cercetare de piaţă IDC estimează o creştere anuală de 2,8% pentru perioada 2017-2022; astfel, numărul smartphone-urilor livrate la nivel global ar trebui să ajungă la 1,68 miliarde.

    Spre noi pieţe

    Compania a vândut peste 50 de milioane de telefoane în Africa în prima jumătate a anului 2017, majoritatea fiind modele feature (non-smart), potrivit firmei de cercetare IDC. Asta i-a cimentat statutul de cel mai mare producător de telefoane de pe continent, înaintea rivalului sud-coreean, Samsung. În aceeaşi perioadă, Transsion Holdings a vândut 11 milioane de smartphone-uri. La nivel global, Transsion este numărul patru în funcţie de volum, după Samsung, Apple şi Huawei, conform IDC, dar preţurile reduse ale produselor o fac să ajungă pe locul 13, în top producătorilor de telefoane în funcţie de cifra de afaceri, potrivit Financial Times.

    Aşadar, compania a livrat în 2017 aproximativ 120 de milioane de unităţi, potrivit lui Zhu Zhaojiang, fondatorul companiei, devenind astfel cel mai mare exportator de telefoane din China, în funcţie de volum.  Veniturile companiei pe anul trecut au ajuns la 3 miliarde de dolari, conform lui Zhu, care adaugă ”eu nu ţintesc oamenii cu venituri mari care ar cumpăra Apple sau Samsung“.

    În jur de 216 milioane de telefoane s-au vândut în Africa în 2016, potrivit IDC, dintre care 57% au fost clasice, non-smart. Succesul Transsion este bazat pe abilitatea ”de a replica caracteristici cheie de la rivali la preţuri mai atrăgătoare“, este de părere Simon Baker, analyst la IDC.

    Mărcile companiei aflate în Africa sunt: Itel, numărul 1 în funcţie de volum, dar şi Tecno sau Infinix, smartphone-urile care generează cele mai mari venituri, potrivit lui Zhu. El spune că preţul unui telefon vândut în retail este de aproape 100 de dolari. ”Ne vom îndrepta spre alte pieţe emergente. În viitor ne vom concentra pe Africa de Nord, India şi Orientul Mijlociu“, spune Zhu pentru FT. Vânzarea câtorva milioane de telefoane în India va ajuta Transsion să vândă cam 20% din telefoanele sale în afara Africii, adaugă el. Compania s-a situat pe locul doi în India în ultimul trimestru al anului 2016.

    Mai exact, de la lansarea în 2016 până la finalul anului trecut, Transsion a capturat 8% din piaţa de telefoane din India, ajungând pe locul trei, potrivit firmei de consultanţă Counterpoint Research. Tarun Pathak, analist la firma de consultanţă, este de părere că succesul firmei chineze se datorează preţurilor reduse şi unei distribuţii bune.

    Ascensiunea Transsion în Africa vine într-o perioadă în care continentul trece prin transformări profunde, generate de avansul tehnologic, comerţ, urbanizarea accelerată şi mai ales de investiţii în valoare de peste 60 de miliarde de dolari venite în ultimii doi ani din China. ”Transsion întruchipează ambiţiile locale ale Chinei, care a înţeles încă din 1990 potenţialul Africii“, remarcă Howard French, autorul cărţii ”Al doilea continent al Chinei: cum un milion de imigranţi construiesc un nou imperiu în Africa“.

    Transsion se zbate în continuare pe pieţele tradiţionale: compania nu reuşit niciodată să intre între primii zece producători din China şi nu a vândut niciodată telefoane în Europa. Chiar şi în aceste condiţii, dominarea sa pe piaţa din Africa nu poate fi contestată: Transsion are o cotă de piaţă de 30%, în vreme ce gigantul Samsung deţine doar 22%, potrivit firmei de cercetare Canalys.

    Fondatorul Zhu Zhaojiang controlează grupul prin mai multe fonduri de investiţii, bucurându-se şi de mai multe investiţii din partea guvernului. Zhu a declarat în mai multe rânduri că se gândeşte la listarea pe bursă, însă nu a demarat nicio procedură în acest sens.

  • Cum arată prima reşedinţă construită integral sub apă – GALERIE FOTO

    Dezvoltatorii au investit 15 milioane de dolari în proiectul considerat a fi prima locuinţă subacvatică a lumii.

    Numit The Mukara în dialectul local, care înseamnă “coral”, resortul marchează prima încercare de acest fel a companiei. Anterior, Conrad Maldives Rangali Island inaugurase primul restaurant subacvatic din lume, numit Ithaa.

    Casa subacvatică va avea o structură pe două nivele, fiind dotată cu un pat king size, sufragerie, toaletă şi o scară în spirală care va duce la un nivel aflat deasupra apei.

    Designul a fost gândit în aşa fel încât să ofere vedere panoramică de 180 de grade asupra Oceanului Indian.

  • Povestea indianului care a studiat în patru ţări şi a creat un conglomerat de miliarde de dolari

    J.R.D. Tata s-a născut pe 29 iulie 1904 în Paris, fiind al doilea copil al lui Ratanji Dadabhoy Tata şi al soţiei sale de origine franceză, Suzanne „Sooni” Brière. Tatăl său a fost văr primar al lui Jamsetji Tata, un pionier al industriei indiene. J.R.D. Tata şi-a petrecut mare parte din copilărie în Franţa. A studiat în cadrul şcolii Janson De Sailly din Paris, iar ulterior a fost educat în Londra, Japonia, Franţa şi India. În octombrie 1932, după ce mama sa a murit, tatăl lui Tata a decis să îşi mute familia în India şi să îl trimită pe J.R.D. la studii în Anglia, în octombrie 1923.

    Tânărul s-a înscris la o şcoală de gramatică, fixându-şi ca obiectiv să studieze ingineria la Cambridge. La scurt timp după ce cursul de gramatică s-a încheiat şi spera să fie acceptat la universitatea britanică, în Franţa s-a aprobat o lege prin care toţi bărbaţii de origine franceză sub 20 de ani erau obligaţi să îndeplinească serviciul militar. Ca cetăţean francez, J.R.D. trebuia să se înroleze în armată pentru cel puţin un an.

    După ce s-a înrolat în Armata Franceză, a fost trimis într-un regiment numit Spahis. Colonelul regimentului a aflat în scurt timp că Tata poate nu doar să citească şi să scrie în franceză şi engleză, dar şi să dactilografieze, prin urmare l-a desemnat secretar al biroului său. După o perioadă de 12 luni de serviciu în Armata Franceză, a vrut să meargă la Cambridge pentru a-şi continua educaţia, dar tatăl său a decis să îl aducă înapoi în India, unde s-a alăturat companiei Tata & Sons ca ucenic neplătit în 1925. În 1929, J.R.D. Tata a renunţat la cetăţenia franceză, a devenit cetăţean  indian şi a fost angajat în cadrul companiei. În 1930 s-a căsătorit cu Thelma Vicaji, fiica lui Jack „Prinţul” Vicaji, un avocat pe care l-a angajat ca să îl apere de acuzaţia de a-şi fi condus Bugatti-ul cu viteză prea mare pe principala promenadă din Mumbai (pe atunci denumit Bombai), Marine Drive.

    Inspirat de pionierul Louis Blériot, Tata a luat lecţii de zbor, iar pe 10 februarie 1929 a obţinut primul brevet de pilot emis în India. A devenit ulterior cunoscut drept părintele aviaţiei civile indiene, ca urmare a faptului că a fondat prima linie comercială a Indiei, Tata Arilines, în 1932 (companie ce avea să devină în 1946 Air India, linia aeriană naţională a Indiei). În 1938, la vârsta de 34 de ani, J.R.D a fost ales preşedinte al Tata & Sons, succedându-l pe unul dintre verii săi, funcţie ce l-a făcut şeful celui mai mare grup industrial din India.

    A condus astfel grupul de companii Tata, cu activitate în industria oţelului, ingineriei, energetică, industria chimică şi ospitalităţii vreme de mai multe decenii. Tata a devenit faimos pentru faptul că şi-a menţinut standardele etice în conducerea companiei şi pentru faptul că a refuzat să mituiască politicieni sau să se folosească de piaţa neagră. A început cu 14 companii sub conducerea sa, iar jumătate de secol mai târziu, pe 26 iulie 1988, când a părăsit compania, Tata & Sons era un conglomerat format din 95 de companii. Sub conducerea sa, activele grupului Tata au crescut de la 100 de milioane de dolari la 5 miliarde. În 1945, J.R.D. Tata a pus bazele Tata Motors, iar trei ani mai târziu Tata a lansat Air India International drept prima linie aeriană internaţională a Indiei. În 1953, guvernul indian l-a numit pe J.R.D. Tata drept preşedinte al Air India şi director de consiliu al Indian Airlines – o funcţie pe care a avut-o timp de 25 de ani.

    J.R.D. a fost renumit şi pentru modul în care şi-a tratat angajaţii – în 1956 a iniţiat un program de asociere a angajaţilor cu managementul, astfel încât angajaţii să aibă o voce mai puternică în afacerile companiei. Era convins de necesitatea binelui angajaţilor săi şi, în consecinţă, a expus principiile beneficiilor unei zile de muncă de opt ore şi a impus scheme de compensaţie în caz de accident şi de ajutor social care au fost ulterior acceptate ca cerinţe statutare în India. Tata a fost de asemenea un susţinător al declaraţiei puterilor emergente ale primului-ministru Indira Gandhi, în 1975, şi a fost şi membru fondator al corpului guvernator al Consiliului Naţional de Cercetări de Economie Aplicată din New Delhi – primul institut de politică economică independentă din India, fondat în 1956. În 1968, a fondat serviciile de consultanţă Tata, iar în 1987 a pus bazele Titan Industries.

    Tata a fost de asemenea administratorul fondului Sir Dorabji Tata de la lansarea acestuia, în 1932, pentru o perioadă de 50 de ani. Sub ghidarea lui, fondul a susţinut construirea primului spital destinat pacienţilor diagnosticaţi cu cancer din Asia, în Mumbai, în 1941, şi a fondat de asemenea Institutul Tata de Ştiinţe Sociale (TISS, 1936), Institutul Tata pentru Cercetări Fundamentale şi Centrul Naţional pentru Arte Performative.

     J.R.D. Tata a murit în Geneva, Elveţia, pe 29 noiembrie 1993 din cauza unei infecţii la rinichi. La moartea lui, parlamentul indian a fost suspendat în memoria sa – onoare acordată de obicei doar membrilor parlamentului.

  • Povestea româncei care a VÂNDUT LEGUME la tarabă în PIAŢĂ, iar acum conduce peste 400 de magazine în 40 de ţări

    De la 18 ani, Teodora Burz lucrează în industria modei pentru femei şi bărbaţi şi se consideră o norocoasă pentru că face ceea ce îi place. „Pasiunile mele sunt legate de carieră. Preocupările din puţinul meu timp liber ţin tot de zona de fashion”, spune aceasta.

    La vârsta de cinci ani, Teodora Burz a decretat că trebuie să câştige proprii bani, aşa că şi-a însuşit o mică parcelă din grădina casei părinţilor ei pentru a cultiva cu grijă şi simţ de răspundere vinete, roşii, ceapă şi ardei. „Atunci mi s-a dezvoltat cel mai bine simţul competiţiei şi al lucrului bine-făcut“, spunea Burz, pentru tirnaveni.ro. După „recoltă“, îşi ducea legumele la piaţa din Târnăveni, de una singură „Oamenii erau încântaţi să cumpere de la un copil, aşa că eram prima care-şi vindea marfa“, mai spune Burz, citată de aceeaşi sursă.

    La începutul anilor 2000 Teodora Burz a pus bazele brandului de haine pentru bărbaţi Ziggo House, iar ulterior a lucrat pentru retaileri internaţionali. De aproape şapte ani este country manager al Orka Holding (care operează magazine sub mărcile Damat, Tween şi D’S) în România şi se ocupă de marketingul şi expansiunea grupului turc la nivel internaţional, care deţine în portofoliu peste 400 de magazine de modă pentru bărbaţi deschise pe aproape 40 de pieţe.

    „Eu nu am avut un mentor sau un model, dar cred că e bine să deschidem apetitul generaţiei Z către oameni care au reuşit, în măsura în care reprezentanţii mediului de afaceri îşi doresc să se implice în orientarea noilor generaţii”, precizează Teodora Burz. În anul care tocmai a trecut spune că a investit atât financiar, cât şi energie şi experienţă, iar pentru 2017 îşi propune o creştere de 30% a businessului pe care îl conduce.

    În timpul liber, când nu se axează tot pe zona fashion, Teodorei Burz îi place să călătorească, iar printre cele mai frumoase momente aminteşte vacanţele din Asia. „Sunt momente unice de care îmi amintesc cu drag şi abia aştept să mă reîntorc acolo. Jaipur (India), Uluwatu (Bali) sau PangKor Laut (Malaiezia) sunt câteva locuri care au o semnificatţe aparte pentru mine.”

  • Managerul care s-a întors în România după ce a condus afaceri de zeci de milioane de euro în Rusia, China sau India

    ”Pe termen lung, Mylan vrea să rămână în România, o piaţă de 20 de milioane de oameni. Ca în orice industrie, există suişuri şi coborâşuri, însă credem în România şi credem că lucrurile se vor schimba în bine – nevoia de sănătate există, nevoia de medicaţie există, cu atât mai mult accesul la medicamente cu preţuri pe care să şi le permită mai mulţi consumatori. E ca şi cum aş fi un navigator şi am nişte valuri în faţă, dar ştiu, pe termen lung, unde vreau să ajung“, descrie Adrian Grecu viziunea sa despre piaţa locală, prin prisma companiei pe care o conduce din 2015.

    Mylan România este subsidiara uneia dintre cele mai mari firme producătoare de medicamente şi a intrat pe piaţa românească în urmă cu trei ani prin cumpărarea diviziei de medicamente generice Abbott Laboratories. Compania are un portofoliu de 50 de medicamente generice (ca Tenofovir sau Klacid), dintre care majoritatea sunt vândute prin intermediul farmaciilor, pe bază de prescripţie.

    Conform datelor Cegedim citate de Grecu, Mylan a generat anul trecut vânzări de circa 200 de milioane de lei, la preţ de producător; country managerul companiei subliniază însă că datele Cegedim nu includ taxa de clawback, specifică industriei, precum şi alte discounturi sau reduceri de preţuri etc., astfel că valoarea reală a rezultatelor interne ale companiei este mai mică. De aceea, la nivelul pieţei se observă o creştere în ceea ce priveşte vânzările brute, observă el, dar ca vânzări nete este vorba mai degrabă despre o uşoară scădere.

    Cel mai bine vândute produse din portofoliul Mylan sunt cele pentru controlul trigliceridelor, împotriva vertijului, antibioticele, antiinflamatoarele, vaccinurile antigripale. Medicamentul împotriva vertijului, de pildă, Betaserc, este un produs pe bază de prescripţie, care generează între 15 şi 20% dintre vânzările companiei.

    Un produs lansat recent, pe segmentul medicamentelor OTC (over the counter, care se vând fără reţetă – n.red.) este destinat tratării oboselii funcţionale; acesta costă între 30 şi 35 de lei. Conform Cegedim, creşterea pieţei OTC-urilor a fost anul trecut de 16-18%; din punctul de vedere al lui Adrian Grecu, acest lucru nu se poate menţine pe termen lung. Compania este prezentă şi pe segmentul vaccinurilor antigripale, iar potrivit country manager-ului Mylan, în sezonul actual nouă din zece dintre pacienţii vaccinaţi au primit vaccinul de la Mylan. |n ceea ce priveşte epidemia de gripă din acest an – despre care Adrian Grecu spune că că a fost cea mai severă din ultimii 10 ani – şi lipsurile vaccinurilor din spitale, country managerul Mylan explică: ”Vaccinurile antigripale nu sunt covrigi, nu te decizi astăzi şi cumperi mâine; procesul durează. De exemplu, la vaccinul antigripal pentru sezonul următor încep deja pregătirile cam de acum. Fiecare ţară ar trebui să îşi facă o idee legată de numărul de vaccinuri disponibile anul viitor“. |n acest sezon au avut la dispoziţie 1 milion de doze, dintre care circa 10% destinate retailului.

    Strategia Mylan pentru anii următori presupune creşterea prezenţei companiei pe mai multe arii terapeutice: ”Dorim să fim prezenţi cu mai multe soluţii terapeutice şi vrem să fim în frunte pe partea de produse anitretrovirale“. Grecu spune că dacă în prezent s-au concentrat pe segmentul de prescripţie – farmacii, vor să îşi crească prezenţa şi pe segmentul spitalelor şi pe al OTC-urilor.

    Principala concentrare a companiei în următoarea perioadă va fi pe segmentul medicamentelor antiretrovirale (folosite în tratamentul HIV), pe care compania este lider la nivel global, cu circa 18 mili-oane de pacienţi trataţi cu produse de la Mylan. |n acest context, şi-au propus să ţintească obiectivul de lideri pe această nişă şi pe piaţa locală. |ncepând cu finalul anului trecut au lansat trei astfel de produse – trei noi molecule generice pentru tratamentul HIV.

    Printre aceste molecule se numără Darunavir, care are un preţ de producător cuprins între 1.000 de lei şi 1.500 de lei, în funcţie de concentraţie, şi Entecavir, care este în procesul de aprobare, pentru care preţul va fi cuprins între 750 de lei şi 1.000 de lei. |n urma introducerii noilor produse, Grecu previzionează pentru anul acesta o creştere în ritm cu piaţa, adică de 4-6%“. ”Sunt trei molecule pe piaţa de HIV, pe care o estimăm la 75 de milioane de euro; în prezent aceasta este dominată de medicamente originale, ceea ce înseamnă costuri ridicate“, descrie Grecu structura pieţei pe care au intrat. Potrivit lui, în contextul în care un generic trebuie să vină cu un preţ cu cel puţin 35% mai mic decât originalul, acestea pot genera reduceri la bugetul statului sau pot conduce spre scăderea taxei clawback cu 1-2%, aducând astfel beneficii întregii pieţe.

    Iar dacă până acum cea mai mare parte a vânzărilor s-au făcut prin intermediul farmaciilor, ţinând cont de schimbarea structurii portofoliului Mylan prin lansarea de noi tratamente, această segmentare se va modifica în timp prin prezenţa pe piaţa tratamentelor HIV, pe antiretrovirale, un procent mai mare fiind generat în viitor de segmentul spitalelor.
    Planurile Mylan vizează însă şi lansarea de produse injectabile pentru spitale – antibiotice, tratamente oncologice. ”Cu siguranţă va creşte ponderea vânzărilor prin intermediul spitalelor. Obiectivul pe termen foarte lung este să avem un portofoliu cât mai diversificat, să satisfacem toate ariile terapeutice, cu  cât mai multe produse.“

    Ce înseamnă piaţa locală pentru Mylan? ”Am fost curios să aflu informaţii despre toţi jucătorii şi am studiat datele Cegedim. A rezultat că pentru primii 30-40 de producători din România, piaţa locală reprezintă 0,3-1% din totalul veniturilor. Fac excepţie cei care au prezenţă locală prin intermediul unei fabrici; în cazul lor procentul urcă la 2-3%.“ Nu precizează dacă acest procent este satisfăcător sau nu, ci doar că datele trebuie puse în context: cheltuiala alocată sănătăţii a altor ţări, nivelul de trai, PIB-ul. ”De aceea, până la urmă, dacă majoritatea au între 0,3, 0,5 şi 0,7%, înseamnă că acesta este normalul, cine are mai jos înseamnă că a subinvestit în România.“

    Potrivit datelor statistice citate de Grecu, consumul de generice se plasează la 25-28% din valoarea totală a pieţei; există ţări unde procentul de generice este mult mai mare, altele în care procentul de generice este mai mic. Spre exemplu, în Statele Unite, proporţia este de 10% generice, 90% inovative (originale). Dar acolo, explică Grecu, diferenţa de preţ între un produs inovativ şi altul generic este şi de 10-20 de ori mai mare. Potrivit lui, raportul ideal ar trebui să fie cuprins, pe piaţa locală, între 40 şi 60%.

    Adrian Grecu, care este şi preşedinte al Asociaţiei Producătorilor de Medicamente Generice din România (APMGR), şi-a început cariera în industria farma în anul 2000, după ce a studiat într-un program MBA în Spania. Anterior, a absolvit facultatea de chimie la Universitatea din Bucureşti, iar apoi a lucrat în vânzări în cadrul unei companii americane timp de trei ani. |n 1998 a plecat să studieze într-un program MBA în cadrul Universităţii Navarra din Barcelona. ”În MBA m-am îndrăgostit de cifre şi mi-am spus că dacă găsesc un job în domeniul financiar, am să îl accept.“ Oportunitatea a venit după absolvire, odată cu obţinerea unui post în domeniul financiar la compania americană de produse farmaceutice Eli Lilly. Era un rol de analist financiar care acoperea iniţial piaţa locală şi Bulgaria; un an mai târziu, în 2001, a fost mutat în Viena, în biroul regional, de unde acoperea tot centrul şi estul Europei, inclusiv Rusia. A stat în Viena între 2001 şi 2003, iar apoi s-a întors în România ca să lucreze ca director financiar pentru filiala de pe piaţa locală a multinaţionalei din domeniul farmaceutic Abbott. A avut această funcţie timp de trei ani, iar în 2006 a fost promovat ca director financiar regional, rol din care acoperea mai multe ţări din regiune – România, Bulgaria, ţările baltice, Israel.

    După doi ani, a revenit la ”dragostea din trecut“, respectiv vânzarea comercială, odată cu primirea unei noi responsabilităţi, tot în cadrul Abbott: de a merge în Singapore şi a fi director comercial pentru Rusia, India şi China. ”Pentru o persoană, din punct de vedere profesional, e aproape schimbarea extremă: de pe financiar treceam pe comercial, de pe pieţe din estul Europei mă mutam pe pieţe din Asia, o cu totul altă cultură şi altă abordare.“

    Timp de un an a fost director comercial pe anumite branduri ale companiei Abbott, iar un an mai târziu, compania a achiziţionat firma belgiană Solvay, prilej cu care i s-a dat responsabilitatea de a conduce procesul de integrare a companiei Solvay în Abbott pentru Rusia, India, China şi toate ţările fosta Uniune Sovietică. ”Am avut acces din acest rol la toate funcţiile companiei şi la toate provocările care pot exista într-o companie de farma, deopotrivă din punctul de vedere al resurselor umane, dar şi din punct de vedere medical, organizare de forţe de vânzări, strategie de marketing, îmbinare a portofoliului şamd.“

    Grecu a fost trimis în România şi a devenit general manager al companiei la începutul anului 2012. |n urmă cu trei ani, această divizie a fost preluată de compania americană Mylan. ”Din punctul meu de vedere, din 2003 sunt în aceeaşi companie – organizaţia este aceeaşi, dar din 2015 ne-am schimbat numele în Mylan şi acum ducem mai departe viziunea şi misiunea companiei ca al doilea cel mai mare producător global  de medicamente generice.“

    Cum sunt celelalte pieţe pe care a activat comparativ cu piaţa locală?

    ”Depinde ce vrei tu să extragi din locul în care te afli. Experienţa de trei ani şi jumătate a fost extraordinară, dar îmi doream o schimbare, să schimb ţara, să am alte provocări, astfel că a fost pozitivă întoarcerea.“ Chiar dacă s-a confruntat cu modele de abordări şi provocări diferite, spune că s-a inspirat din fiecare piaţă pe care a avut oportunitatea să observe diferenţele. Spre exemplu, a observat că ruşilor le place să dovedeşti că eşti stăpân pe tine şi ştii despre ce vorbeşti, nu le place să vadă ezitări: ”Trebuie să fii ferm şi să ştii exact ce vrei, fără să fii nepoliticos“. |n China, a dat de oameni foarte pragmatici: ”Nu trebuia să discutăm prea mult şi să facem mai multe slide-uri pentru o strategie; am agreat pragmatic paşii care sunt de făcut, iar apoi treceam la execuţie.“ Pe de altă parte, în cultura indiană se doreşte socializarea: Acolo trebuie să discutăm, să exprimăm strategii, să le punem pe slide-uri frumoase, să ne mai gândim o dată dacă într-adevăr vrem să facem aşa şi abia apoi să trecem la execuţie“.

    Country managerul Mylan România îşi descrie stilul de leadership drept unul colaborativ: ”Mă interesează binele colegilor şi mă interesează să aud şi părerea lor, dar în cele din urmă eu va trebui să iau decizia finală; când vine vorba despre a decide ce facem mai departe, cer părerea tuturor, încerc să ascult, să nu influenţez echipa când avem discuţii despre oportunităţi, dar fără îndoială iau decizia fără ezitări“. Oferă şi un sfat celor care îşi doresc să evolueze în domeniul în care şi-a construit cariera: ”Să fie pregătiţi pentru provocări“. Iar ca viitori lideri, îi sfătuieşte să creadă în oameni: ”Nu se poate face nimic fără o echipă, dacă ajungi undeva sus, nu trebuie să ţi se urce la cap, iar egoul să te ducă într-o altă direcţie decât ar trebui; totodată, trebuie să fii pregătit să munceşti, să depui efort – nimic nu vine uşor.

  • Cine este omul care deţine cea mai scumpă casă din lume: valorează un miliard de dolari şi are nevoie de 600 de servitori – GALERIE FOTO

    Mukesh Ambani deţine 40% din acţiunile Reliance Industries, una dintre cele mai mari companii din lume specializate în rafinare. El mai controlează şi alte afaceri, printre care un operator 4G din India sau echipa de cricket Mumbai Indians.

    O casă cu 27 de etaje din Mumbai, pe care Mukesh Ambani o deţine, ocupă prima poziţie în clasamentul celor mai scumpe case din lume, întocmit de Forbes, scrie Business Insider.

    Casa are o suprafaţă de 37.000 de metri mătraţi şi este cunoscută sub numele Antilia, după o insulă din Oceanul Atlantic.

    Ambani, preşedintele Reliance Industries, un conglomerat din India a declarat că pentru construirea casei au fost cheltuiţi între unu şi două miliarde de dolari, echivalentul a 7 clădiri World Trade Center sau a unui birou de clădiri din Manhattan, cu o suprafaţă de aproape 160.000 de metri pătraţi.

    Antilia este formată din şase niveluri pentru parcare subterană şi trei eliporturi. În total este nevoie de aproape 600 de îngrijitori pentru a întreţine locuinţa.

    Construcţia a început în 2008 şi a fost finalizată la sfârşitul lui 2010.

    Locul doi în topul Forbes este ocupat de o locuinţă din Franţa – Villa Leopolda, a miliardarei Lily Safra. Cu o suprafaţă de aproape 81.000 de metri pătraţi, proprietatea este printre singurele case de pe malul mării, pe care regele Belgiei – Leopold II le-a construit pentru iubitele sale.

    Evaluată la jumătate de miliard de euro, rusul Mikhail Prokhorov a încercat să o achiziţioneze în 2008, însă în cele din urmă a renunţat, ceea ce a dus la pierderea depozitului de 50 de milioane de euro.

    Pe locul trei în topul Forbes s-a clasat proprietatea Irei Rennert din New York, estimată la valoarea de 248,5 milioane de dolari, potrivit ultimelor evaluări. Locuinţa include 29 de camere, trei piscine şi o centrală electrică proprie.

    Apartamentul din One Hyde Park vândut recent în Londra pentru 237 de milioane de dolari, ocupă poziţia a patra în clasamentul Forbes, urmat de Kensington Palace Gardens din London deţinute de miliardarul Lakshmi Mittal.

    Forbes a anunţat că preţul imobiliarelor de lux este în creştere. Dintre cele 20 de case ale miliardarilor din lume, care fac parte din topul Forbes, doar şase dintre ele au fost evaluate la sub 100 de milioane de dolari.

  • Satul unde casele nu au uşă la intrare, iar magazinele nu se încuie pe timpul nopţii – GALERIE FOTO

    Imaginaţi-vă o localitate unde casele nu au uşă la intrare, magazinele nu se închid noaptea iar localnicii sunt întotdeauna în siguranţă. Acest loc pe care vi-l imaginaţi chiar există şi se numeşte Shani Shingnapur – un sat din India, regiunea Maharashtra.

    Cei care locuiesc aici au ales să renunţe la orice formă de securitate pentru că sunt convinşi că Lord Shani, zeul planetei Saturn, veghează asupra lor şi îi apără de rele.

    Datorită legendei create în jurul satului, peste 40.000 de oameni vin zilnic să îl viziteze.

    Chiar şi noile construcţii sunt obligate să respecte tradiţia; secţia de poliţie, deschisă în septembrie 2015, nu are uşă la intrare. United Commercial Bank (UCB) a deschis prima agenţie “descuiată” din India, instalând un geam de sticlă în locul uşii, din respect pentru credinţa sătenilor.

  • Cum o cameră de hostel a dus la o idee de afacere evaluată la 1 miliard de dolari

    În 2012 Shintaro Yamada avea 34 de ani, era singur şi frustrat la locul de muncă. A părăsit o slujbă confortabilă din Tokyo pentru a călători în lume, scrie Bloomberg.

    Nu voia să cheltuie mult, dar dorea şi să cunoască cultura locală. Aşa că a stat în hosteluri foarte ieftine, a făcut autostopul şi a mers cu transportul în comun. De-a lungul a şase luni a vizitat 23 de ţări.

    „Călătoria mi-a deschis mintea. M-a făcut să vreau să fac ceva folositor pentru oamenii din întreaga lume. Am început să mă gândesc la o platformă care să le permită oamenilor să facă schimb de obiecte, servicii, unde pot schimba bani, doar prin intermediul unui smartphone”, a spus Yamada.

    A fost determinat să înfiinţeze un start-up care le-ar permite oamenilor din diferite zone ale globului să intre în contact unii cu alţi. Astfel a fondat Mercari Inc, un site de e-commerce unde oamenii pot cumpăra şi vinde aproape orice.

    Mercari a fost fondată în 2013, iar luna aceasta a ajuns la o evaluare de 1 miliard de dolari, fiind primul unicorn din Japonia, a treia economie a lumii. Pe glob există în prezent 155 de unicorni, dintre care 92 în Sua, 25 în China şi 7 în India, potrivit CB Insights.

    Yamada nu crede că este o problemă atât de mare, faptul că nu există unicorni în Japonia. Multe companii de tehnologie din Japonia se listează la bursă înainte de a ajunge la o evaluare de 1 miliard de dolari deoarece cerinţele pentru listare sunt mult mai puţin restrictive decât în alte ţări. Pe piaţa din Japonia, compania are nevoie de o capitalizare de 10 milioane de dolari şi nu necesită să aibă un venit, pe de altă parte, companiile care decid să se listeze în SUA au nevoie de o capitalizare de 50 milioane de dolari sau 750.000 de dolari în profituri.
    Unul din motivele pentru care Mercari a avut succes a fost faptul că a fost creat special pentru mobil. Oamenii vând orice, de la haine, la gadgeturi sau la cărţi de baseball. Aplicaţia a fost descărcată de peste 32 de milioane de ori şi a generat tranzacţii de 10 miliarde de yeni în fiecare lună, iar Mercari primeşte o parte din fiecare tranzacţie.

    „Piaţa serviciilor business-to-consumer este deja dezvoltată, dar piaţa de aplicaţii user-to-user încă mai creşte”, spune Tomoaki Kawasaki, analist la Iwai Cosmo Securities.

  • Cum arată conacele abandonate ale miliardarilor lumii – GALERIE FOTO

    Regiunea Shekhawati aflată în deşertul Tharr din Rajasthan a fost cândva casa a numeroşi miliardari ai Indiei. În prezent, multe dintre măreţele havelis (conace) ale acestora – sunt pe punctul de a se prăbuşi –  singurele amintiri ale opulenţei lor  fiind adusă de frescele decolorate ce au mai rămas pe pereţii acestora,  potrivit BBC.

    Picturile acoperă aproape fiecare centimetru de pe havelis, astfel că oraşele şi satele din regiunea Shekhawati surprind cea mai mare concentrare de fresce dintr-o singură regiune la nivel mondial. Pentru a proteja aceste proprietăţi, două districte din regiunea Shekhawati au inters vânzarea conacelor oricui ar putea să distrugă aspectul lor traditional, astfel încât să conserve şi să promoveze Shekhawati ca destinaţie turistică.

    Povestea acestei regiuni începe în anii 1820, când comerţul a trecut de la rutele pe uscat la cele pe apă şi ferate, iar centrele de comerţ ale Rajasthanului au intrat în declin. Totuşi, comercianţii din Shekhawati au urmat drumul banilor şi s-au mutat în oraşele port din Mumbai şi Calcultta pe coasta indiană, trimiţând înapoi cantităţi enorme de bani spre casele lor din Shekhawati şi transformând astfel conacele în dovezi artistice de bogăţie.

    Majoritatea conacelor tip havelis erau construite în stiluri arhitecturale similare: aveau de cele mai multe ori două etaje, de la două până la patru grădini deschise, iar fiecare dintre acestea şi camerele care ieşeau în curţile respective erau construite cu scopuri specifice. De obicei, prima încăpere era destinată bărbaţilor şi afacerilor lor, a doua era pentru femei, iar a treia pentru gătit şi pentru animale.

    Până la începutul secolului XX, frescele au început să capete influenţe europene şi moderne, acestea reprezentând amintiri a ceea ce neguţătorii au văzut în marile oraşe. În unele cazuri rare, pictorii erau trimişi să observe şi să recreeze anumite scene. Printre motivele tradiţionale se află frescele reginei Elizabeta, Isus, heruvimii, etc.

    Conacele havelis şi frescele din Shekhawati au cunoscut o perioadă înfloritoare până la începutul secolului XX, după care miliardarii indieni au părăsit deşertul pentru oportunităţi mai bune în metropole precom Mumbai şi Calcutta şi chiar peste hotare. După ce comerţul s-a mutat, nu au mai existat dezvoltări în regiunea aridă Shekhwati, iar conacele indiene din Shekhawati au fost abandonate pentru totdeauna.

    Câteva dintre cele mai importante nume indiene din scena globală de business sunt originare din Shekhwati: printre acestea se află cel al miliardarului din industria oţelului Laxmi Mittal, miliardarul din industria farma Ajay Piramal şi singurul miliardar din Nepal, Binod K Chaudhary. Potrivit publicaţiei americane Forbes, aproape 25% dintre 100 cei mai bogaţi oameni din India sunt din regiunea Shekhawati. 

    Credit foto: Neelima Vallangi