BusinessMagazin

Tag: alegere

  • Cei doi bancheri care vor să redeseneze Bucureştiul

    “Noi suntem în general două persoane fără prea multă vizibilitate, destul de familişti, nu ieşim în evidenţă”, descrie Andrei Diaconescu profilul său şi al partenerului său de afaceri, Victor Căpitanu. Ei spun că în cei aproape 20 de ani în care au lucrat împreună nu s-au certat niciodată, iar încrederea este principalul reper dintr-un parteneriat de succes. „Parteneriatele nu doar între noi, dar şi cu mulţi alţii – avem în jurul nostru poate 50 de alţi acţionari/investitori”, îl completează pe Diaconescu Victor Căpitanu, în interviul acordat Business MAGAZIN.
    De altfel, ei se completează reciproc nu doar în modul în care comunică, ci şi în cel în care şi-au crescut afacerile, indiferent că vorbim despre primul lor pariu antreprenorial, casa de investiţii Capital Partners (BT Capital Partners în prezent, înfiinţată de cei doi alături de Doru Lionăchescu şi Vlad Buşilă), sau dezvoltatorul imobiliar One United Properties, evaluat la 250 de milioane de euro.
    Dezvoltatorul a finalizat şi a vândut până acum 376 de apartamente, generând vânzări de 107 milioane de euro. Printre cele mai recente proiecte anunţate se numără o investiţie amplă, de 100 de milioane de euro, lângă fosta platformă Automatica din Bucureşti, pe care dezvoltatorul o va realiza în parteneriat cu Auchan. „Valoarea de piaţă a investiţiei o să fie de aproximativ 200 de milioane de euro, cam dublu”, apreciază Victor Căpitanu.
    Anul acesta, compania şi-a anunţat intrarea şi pe segmentul office: deţin clădirea de birouri North Gate în proprietate (23.000 mp GLA), în continuare vor deservi segmentul de birouri cu proiectul One Tower, a cărui finalizare este previzionată în vara lui 2020 (25.000 mp GLA), One Verdi Park (un proiect mixt în apropierea parcului Verdi, componenta de birouri având 18.000 mp GLA, cu livrare la începutul anului 2021), iar anul viitor vor începe şi construcţia One Cotroceni Park, un proiect mixt de rezidenţial şi comercial (40.000 mp GLA – componenta de birouri, cu livrare la începutul anului 2021).
    „Ne place ceea ce facem şi niciunuia nu îi place ce face celălalt”, răspunde Andrei Diaconescu la întrebarea referitoare la modul în care activitatea de conducere a dezvoltatorului imobiliar a ajuns să fie bine delimitată între el şi partenerul său de afaceri. Chiar dacă cei doi nu şi-au atribuit un nume de funcţie şi îşi spun simplu „fondatori”, responsabilităţile lor sunt clar stabilite: Diaconescu se axează pe partea de producţie, iar tot ce înseamnă financiar şi vânzare revine în responsabilităţile lui Victor Căpitanu. „Practic noi făceam acelaşi lucru, criza ne-a obligat să ne specializăm, ne-am respecializat, putea să fie şi invers – dar cumva a venit natural această împărţire a rolurilor”, explică Diaconescu.  
    De altfel, niciunul din parcursul celor doi antreprenori nu a fost prestabilit, orientarea înspre imobiliare a fost rezultatul unui şir de întâmplări, început, ca în cazul multor capitalişti români, în cadrul unei corporaţii.

    Vânzătorul
    Originar din Bacău, Victor Căpitanu a dat la facultate la Bucureşti, unde a studiat Finanţe-Bănci în perioada 1998-2002. Povesteşte că nu l-a îndrumat nimeni în această direcţie, iar alegerea a fost influenţată de faptul că în liceu era olimpic la matematică şi beneficia astfel de intrarea la facultate fără admitere la anumite discipline.
    „Mi-am spus că dacă mă fac profesor de matematică, nu ar fi fost atât de profitabil – în schimb, dacă dau la Finanţe, suna că fac bani”, glumeşte el în legătură cu alegerea domeniului de studiu. După absolvirea facultăţii, şi-a completat pregătirea teoretică şi cu programul american de management de investiţii Chartered Financial Analysts (CFA), despre care spune că la acea vreme puţini îl urmau. „În 2005, când am terminat, eram vreo şapte persoane care aveau o astfel de certificare, acum sunt sute – este un program de management de bani, practic – acesta este obiectivul.”
    Dacă partenerul său, Andrei Diaconescu, a studiat şi în Grecia, mărturiseşte că el a „cam stat tot timpul aici”. Tentaţiile de a lua drumul străinătăţii nu au lipsit însă, nici în perioada studiilor şi nici după ce şi-a început cariera. „Am primit tot felul de propuneri, dar mi s-a părut că este mai mare potenţialul în România – am refuzat mai mulţi bani pe termen scurt, venituri de patru-cinci ori mai mari – ca să stau aici şi să fac business pe termen lung”, descrie el hotărârea de a-şi construi cariera în Bucureşti.
    A refuzat mereu ofertele de plecare – însă „nu fără să le analizez”, precizează el. Cariera şi-a început-o când era student, în 2002: s-a angajat la Banca Bucureşti (ulterior transformată în Alpha Bank), iar acolo l-a cunoscut de altfel şi pe Andrei Diaconescu, care avea să fie partenerul său de afaceri în anii ce au urmat. După Alpha Bank, a mai lucrat timp de un an şi jumătate la Bancpost, apoi, împreună cu colegul devenit amic Andrei Diaconescu, au decis să părăsească drumul dinspre ce ar fi putut să fie o carieră ascendentă în banking pentru a lua-o pe calea antreprenoriatului.

    „Zidarul”
    Andrei Diaconescu a avut întotdeauna o atracţie înspre domeniul imobiliarelor şi îşi aminteşte chiar că, în copilărie, porecla lui era „Zidarul”, datorită construcţiilor de toate felurile pe care le făcea în joacă, şi pe pământ, şi sub pământ. În plus, a crescut pe şantier, unde se construia Centrul Civic al Capitalei – „într-un bloc care nu s-a dărâmat. Învăţam cât învăţam pentru şcoală şi în rest toată ziua eram pe şantier – ne jucam, spărgeam geamuri, nu construiam ceva, dar eram printre excavatoare, în gropi, structuri”, rememorează el. 
    Peste ani, a absolvit Dreptul Internaţional (în 1997) în Grecia deoarece tatăl său era diplomat şi lucra acolo în perioada studiilor sale. A făcut liceul în Atena şi facultatea în Salonic, iar după opt ani s-a întors acasă – „acasă fiind la Bucureşti”. A obţinut şi o diplomă de studii europene şi internaţionale la Babeş-Bolyai în Cluj şi şi-a completat pregătirea teoretică cu un MBA – „cu gândul de a deveni diplomat”.  A ajuns să lucreze însă la bancă – „pe 132 şi ceva de dolari, ca secretară”. Mărturiseşte, râzând, că a ajuns în acest rol „printr-o pilă”: „Mi-a făcut cineva o introducere şi am avut un interviu cu preşedintele băncii, care era atunci un olandez, m-am dus cu tupeu la el, iar când m-a întrebat: «Tu ce vrei să faci în viaţă?», i-am răspuns că vreau să fac ce îmi place şi să câştig foarte mulţi bani din asta. «Bine, nu te angajăm».” A realizat astfel că trebuie să îşi recalibreze discursul: „Am început să spun că fac orice – prin urmare, m-am angajat secretară, eu având studii şi fiind relativ deştept”, povesteşte el, tot în spirit de glumă.
    Iar fiindcă printre atribuţiile rolului de secretară se număra şi sortatul corespondenţei, a început să citească: „Veneau foarte multe lucruri, mai ales cereri de credit, şi, fiindcă mă plictiseam, le citeam pe toate, astfel că i-am sugerat vicepreşedintelui să îi citesc eu ce scrie în ele”. Acesta i-a propus să înveţe mai întâi termenii specifici, el i-a învăţat şi a devenit astfel analist de credite.
    A învăţat repede, iar apoi promovarea a fost rapidă – iniţial a lucrat ca director de corporate banking, apoi director la Bancpost, iar ulterior a plecat din bancă, împreună cu amicul său, Căpitanu.

    Întâlnirea
    Despre prima întâlnire cu Victor Căpitanu îşi aminteşte că „el a venit tot aşa – să fie «ajutor de ceva», în practica de vară”. S-au împrietenit, au promovat împreună, iar apoi au decis să îşi înfiinţeze propria firmă.
    Au plecat din bănci în 2005, odată cu înfiinţarea Rapid Finance. „A fost o decizie complicată, am avut mai multe brainstorminguri în care ne-am întrebat dacă va merge sau nu – nu eram siguri – puteam să ajungem foarte sus probabil în bancă, a fost o decizie grea, dar, odată ce ai făcut-o, te mobilizezi şi devine totul foarte simplu.”
    „Voiam să facem finanţări mai rapid decât restul”, îl competează Victor Căpitanu cu obiectivul pe care şi l-au fixat în 2005 pentru firma Rapid Finance. Observaseră că la bancă veneau foarte mulţi clienţi buni, care puteau fi finanţaţi şi pe care nimeni nu îi finanţa. Nu erau băgaţi în seamă, băncile erau foarte greoaie, se mişcau foarte încet, clienţii nu aveau departamente interne de finanţări, astfel s-au gândit că pot acţiona ei înşişi ca un mic departament de finanţare a diverselor companii care nu îşi permit un astfel de departament şi să negocieze şi cu mai multe bănci în paralel în scopul obţinerii unor deal-uri mai bune.
    Victor Căpitanu povesteşte că au încercat iniţial să facă acest lucru din interiorul băncii, însă acestea erau, potrivit lui, în general opuse schimbării.
    Doru Lionăchescu, şeful lor din bancă din acea perioadă, a mai avut nevoie de un răgaz de câteva luni, însă ulterior le-a devenit partener. „Iniţial a spus că se mai gândeşte, peste aproximativ şase luni s-a gândit că dacă nu ar fi făcut acest pas, ar fi regretat toată viaţa”, povesteşte Victor Căpitanu.
    Denumirea de Rapid Finance nu a ţinut astfel prea mult; odată cu asocierea cu Doru Lionăchescu, compania a devenit Capital Partners, iar Rapid Finance s-a transformat într-un departament al noii companii de investiţii.
    „La început am avut foarte multe întâlniri, am pornit în forţă, nu am pornit să vedem cum e – de dimineaţă până seara lucram, nu avea cum să nu meargă”, îşi aminteşte Andrei Diaconescu. Îşi bugetaseră surse de venituri, identificaseră potenţiali clienţi, însă nu de acolo au venit banii la început. De altfel, şi-au făcut un plan, prin care să viziteze o listă de clienţi, ca să vadă ce businessuri pot face cu fiecare – „Exact ce am scris nu s-a concretizat – până la urmă au venit şi cei pe care îi consideram siguri, dar ei au venit abia după ce s-au convins că merge businessul”.
    Faptul că decizia a fost corectă le-a fost confirmat încă din primele şase luni de activitate: „Am făcut în acelaşi an un milion de euro profit, deşi începusem undeva în aprilie-mai. Aceasta ne-a ajutat, ne-a dat şi încredere, şi capital şi, într-adevăr, compania Capital Partners a fost una profitabilă”, spune Diaconescu.
    Victor Căpitanu povesteşte că în anii ce au urmat, până în 2008, creşterea a fost accelerată, iar profiturile bune, însă, după falimentul Lehman Brothers, a urmat o descreştere rapidă.
    „Au fost multe tranzacţii, relativ mici, care nu au intrat pe radarul băncilor mari de investiţii şi care practic, pe vremea aceea, nimeni nu voia să le facă”, descrie Căpitanu potenţialul nişei pe care au intrat. 
    Din rândul celor mai interesante tranzacţii din perioada de la Capital Partners menţionează vânzarea Banca Transilvania Asigurări către Groupama, o tranzacţie de 90 milioane de euro.
    Un alt exemplu, mai recent, vânzarea World Class către Resource Partners, un fond de private equity polonez. „Când vor face exit, probabil va fi o afacere incredibilă”, crede Căpitanu.
    În cele din urmă, primul lor demers antreprenorial important s-a încheiat cu un exit; în prezent compania există sub numele de BT Capital Partners, ca parte a unei divizii a Băncii Transilvania (Doru Lionăchescu este membru al boardului băncii).
    Bilanţul la exit, după 11 ani de activitate, număra peste 120 de tranzacţii, cu o valoare cumulată a acestora de aproape 2 miliarde de dolari şi o valoare medie pe tranzacţie de
    10-15 milioane de euro.
    În tot acest timp, echipa Capital Partners nu a ajuns la mai mult de 25 de oameni, iar în majoritatea timpului a funcţionat cu în jur de 10 persoane. Printre proiectele Capital Partners, acum ale BT Capital Partners, se numără anuarul „Cele mai valoroase companii din România”, realizat în parteneriat cu Ziarul Financiar şi care va ajunge anul acesta la a 13-a ediţie. 

    De la căutarea unei locuinţe la construirea unui bloc
    În ceea ce priveşte orientarea înspre domeniul imobiliarelor, Victor Căpitanu îşi aminteşte că în perioada de practică la bancă nimeni nu ştia prea multe despre acesta: „Era anul 2000, veneau investitori la bancă, nimeni nu dădea finanţări imobiliare, nici nu apăruseră creditele ipotecare”. Chiar dacă era cel mai mic ca vârstă din echipa băncii, lucra în departamentul cel mai important, la finanţări mari – nimeni nu voia să facă finanţări imobiliare, astfel că, treptat, a început să facă el asta. 
    „Am învăţat încet, din bancă, de la clienţii băncii, precum şi de la cei care nu au obţinut finanţări, care veneau şi explicau cum stau lucrurile în piaţă, stăteam ore în şir ca să discut cu ei”, descrie Căpitanu modul practic în care a învăţat noţiunile pieţei imobiliare.
    Cunoştinţele lor s-au concretizat în momentul în care a trebuit să îşi caute locuinţă. „Căutam două apartamente şi preţurile începuseră deja să crească.” Diaconescu a găsit o structură neterminată de 12 apartamente, în zona Dobrogeanu-Gherea, aflată în apropiere de lacul Băneasa, unde se afla Grivco. Au negociat, au cumpărat-o şi au vândut restul apartamentelor.„Practic aşa am început, cu structura respectivă”, îşi aminteşte Victor Căpitanu.
    Mărturiseşte că era destul de sceptic la început, iar partenerul său de afaceri era mai încrezător în proiect la vremea aceea: „Andrei a fost mai încrezător; practic acolo am fost un fel de jumătate dezvoltator, jumătate finanţator”.
    În 2007, au mai construit „un mic bloc”, fiindcă „au ieşit cifrele corect”, apoi încă un altul, în 2008: „Au ieşit cifrele bine fiindcă noi, atunci când am scos autorizaţia, am semnat şi toate vânzările, ca să nu fie risc, la autorizaţie am semnat toate apartamentele, le-am precontractat şi am mai livrat la comandă”.
    Căpitanu descrie proiectele, cu aproximativ 60 de apartamente adunate, drept mici, în contextul în care la vremea aceea, în plin boom imobiliar, dezvoltările erau de ordinele sutelor şi miilor de apartamente. „Nici când am cumpărat terenul în 2009 nu aveam planul acesta de a ne transforma în mari dezvoltatori imobiliar, dar după ce am construit One Floreasca Lake, proiectul a avut succes, iar clienţii ne-au determinat să construim mai departe şi să facem compania.”
    „Practic, cine s-a extins prea agresiv în perioada 2007-2008 a cam dispărut după. Lehman Brothers şi criza care a urmat în România au curăţat cam 80% dintre dezvoltatori, i-a scos de pe piaţă – atunci s-a creat practic un vid, s-a creat o oportunitate prin care să dezvolţi cu concurenţă relativ mică”, descrie Căpitanu oportunitatea sesizată în momentul în care s-au lansat pe piaţă.
    Exista atunci posibilitatea să cumpere locaţii „unice, care nu ar fi fost disponibile, pur şi simplu pentru că nu mai existau dezvoltatori şi nu mai exista nimeni interesat de proiecte imobiliare”. În 2009, au cumpărat terenul pe care au dezvoltat (începând cu trei ani mai târziu) One Floreasca Lake, la un discount de peste 80% faţă de nivelul din 2008.
    Grupul turcesc care a construit Cosmopolis şi care contractase terenul pentru 7,8 milioane de euro a renunţat la acesta doar un an mai târziu, fiindcă nu l-au mai putut finanţa. Astfel, l-au cumpărat de la vânzător cu în jur de 1,5 milioane de euro – bani rezultaţi din dividendele Capital Partners; turcii dăduseră un avans de 300.000 de euro şi au primit înapoi doar 200.000 de euro, astfel că pierduseră diferenţa.
    Odată achiziţia făcută, a durat doi ani până să se hotărască dacă vor construi – toată lumea avea o percepţie negativă asupra pieţei. „Era sfârşitul lui 2009, un an de la Lehman Brothers, şi când am zis tuturor prietenilor ce afacere am făcut şi că vrem să dezvoltăm apartamente, toţi au zis că li se pare o idee proastă”, îşi aminteşte Căpitanu.Totuşi, în septembrie 2011 au demarat construcţia, pentru ca în iunie 2013 să se mute acolo primul locatar.
    Din punctul de vedere al omului de afaceri,  cheia succesului în imobiliare – confirmată de altfel ulterior – era tocmai aceasta: „Locaţia trebuie să fie extraordinară, iar preţul de intrare destul de jos ca să supravieţuieşti indiferent de ciclul economic, iar dacă tu ştii să îţi faci calculele bine şi intri la cost mic la locaţii foarte bune, atunci nu va mai conta ciclul economic, există suficientă marjă ca să te poţi ajusta.”
    Pe de altă parte, la ciclul de creştere anterior s-a întâmplat cu totul altfel, de unde şi efectele dezastruoase ale pieţei: „Dacă nu te uiţi aşa de mult la preţ şi mai şi finanţezi cu banca achiziţiile terenurilor, aceasta e reţeta pentru dezastru şi aşa s-a întâmplat în ciclul trecut: băncile finanţau achiziţiile de terenuri şi achiziţia de teren de obicei nu are sursă de plată – când banca cere banii înapoi, trebuie să dai terenul”.
    Iar dacă la început nu aveau un nume, la finalizarea acestui proiect s-au gândit să îşi denumească atât proiectul, cât şi compania. „Am început întâi cu treaba şi apoi cu numele – am denumit proiectul One Floreasca Lake, în ideea în care nu voiam să ne limităm doar la o adresă, iar de la numele proiectului a pornit şi denumirea companiei”, povesteşte Căpitanu, în timp ce îmi arată un album din care s-au inspirat. Acesta prezintă detaliat un proiect amplu londonez, din care s-au inspirat, care întruchipează clădirea One Hyde Park din Londra, ce avea de fapt o cu totul altă adresă decât cea sugerată de nume.
    Cei doi oameni de afaceri spun că au crezut mereu în brandingul proiectelor, aceasta fiind şi o modalitate importantă de diferenţiere faţă de competiţie.
    „Am zis să ne diferenţiem faţă de restul, să facem un branding care să aibă identitate proprie şi să facem branding companiei, ca toată lumea să ştie că produsul este dezvoltat de noi.”
    Victor Căpitanu spune că aceasta era o practică puţin întâlnită la vremea la care au început ei, principiul popularizat de dezvoltatori fiind „altă locaţie, altă dezvoltare”, prin urmare, o altă identitate.
    „Realitatea i-a contrazis, fiindcă este valoare foarte mare în brand, ca în orice business. Când lansăm vânzările unui proiect nou, avem întotdeauna liste de aşteptare de sute de oameni care vor să cumpere, unii cumpără, alţii nu – dar tot timpul avem cerere”, descrie Victor Căpitanu modul în care sunt văzute proiectele construite sub această identitate.
    În ceea ce priveşte segmentul clienţilor cărora li se adresează, acesta este „mai degrabă al celor cu venituri mari şi foarte mari”, dar spun că treptat încearcă să îi atragă pe cei cu venituri medii spre mari.
    „Noi am preferat să facem întâi cele mai calitative produse din piaţă – respectiv One Charles de Gaulle, cel mai exclusivist produs din piaţă, iar plecând de la acesta, să mergem şi cu produse puţin mai accesibile.” Potrivit lui Victor Căpitanu, o astfel de strategie este mai uşor de urmat decât una inversă: „Dacă faci apartamente ieftine, e greu să faci apoi apartamente scumpe – dacă faci apartamente scumpe, e mai uşor să faci trecerea înspre apartamente mai ieftine”.
    Iar dacă brandul One descrie proiectele exclusiviste (aşa îşi descriu cei doi proiectele), pentru segmentul mediu vor să facă un brand care se va numi One District.
    Spun că de vreun an şi jumătate caută locaţii pentru acesta, însă până acum nu au fost mulţumiţi. „Nu cumpărăm decât dacă suntem mulţumiţi şi de locaţie, şi de preţ – preferăm să mai aşteptăm 2-3 ani ca să lansăm un al treilea brand de rezidenţiale”. Nu au luat încă decizii concrete legate de acesta, însă spune că, pentru a fi competitivi la cost, trebuie să se limiteze la 12 etaje.
    În ceea ce priveşte dezvoltarea în afara Capitalei, aceasta nu intră în priorităţile lor la momentul actual.  „Am decis ca în loc să mergem cu proiectele în afara oraşului – în alte oraşe – mai bine să mergem spre centrul oraşului sau în alte cartiere din oraş. Din punctul nostru de vedere, businessul de real estate este un business local când vine vorba de rezidenţial; când vine vorba de birouri, poate fi internaţionalizat”, spune Andrei Diaconescu.
    Iar loc de creştere există încă în Capitală: „Noi nu avem cum să creştem atât de mult încât să nu mai fie loc în Bucureşti – dacă tot e loc, pe care îl ştiu, şi îl cunosc şi înţeleg clienţii, de ce să mă duc la Cluj sau la Iaşi, nu are sens, când pot să dezvolt aici – când vine vorba despre rezidenţiale, este un business local”.

    Proiectul vecin cu Preşedinţia
    Un proiect care abia prinde contur (deocamdată doar în viziunea antreprenorilor – fiindcă contractul achiziţiei terenului abia fusese semnat la momentul interviului) este One Cotroceni Park, care vine să susţină strategia migrării înspre clienţii cu venituri medii.
    Fondatorii One United Properties au decis achiziţia de la Immofinanz a platformei Ventilatorul, aflată în apropiere de staţia de metrou Academia Militară, care se va inagura anul viitor – „chiar lângă preşedinţie”.
    Victor Căpitanu spune că, spre deosebire de One Floreasca City, unde preţurile pornesc de la peste 3.000 de euro metrul pătrat, aici preţurile pentru dezvoltările rezidenţiale vor fi la aproximativ 1.500 de euro.
    „Va fi un produs şi mai competitiv, prin care câştigăm la preţ datorită unui preţ competitiv al terenului de acolo şi probabil vom mai tăia câteva opţiuni nenecesare”, descrie Victor Căpitanu acest proiect.
    Terenul propriu-zis, de 5,3 hectare, a costat 21,5 milioane de euro – însă a fost cumpărat la pachet de la austriecii de la Immofinanz împreună cu o clădire de birouri din zona Victoriei din Capitală (Bucharest Business Center, cu o suprafaţă închiriabilă de 11.672 de metri pătraţi).
    Victor Căpitanu spune că prin proiectul One Cotroceni Park păstrează astfel linia stabilită în trecut, prin care reabilitează o zonă de oraş centrală, dar abandonată de mai mulţi ani şi care va câştiga, în curând, o linie de metrou.
    „Ne-am uitat mai atent şi am descoperit că este o zonă în centrul oraşului – cu metrou, cu mall, cu parcuri, cu spital, cu grădină botanică, cartierul Cotroceni, care a fost cel mai scump cartier după Primăverii şi, cu toate acestea, e abandonat.”
    Prima fază a proiectului va începe anul viitor şi va consta în construcţia de birouri, urmând ca în 2020 să înceapă şi prima fază de apartamente. Proiectul se va dezvolta în 3-4 faze, în funcţie de cât de puternice sunt economia şi cererea, însă Victor Căpitanu previzionează un interval de timp cuprins între şase şi opt ani.
    „Când cumperi un proiect pe care să îl faci în opt ani, te gândeşti că piaţa o să mai şi urce, va mai scădea, trebuie să iei în calcul ciclul economic”, spune el. Nu au încă o valoare exactă pentru bugetul de investiţii, dar au observat că există „interes foarte mare pentru clădirea de birouri” şi au deja câţiva chiriaşi mari interesaţi de prezenţa în această zonă.
    „Cu un şomaj foarte mic, cu salarii în creştere şi cu lupta pentru oameni, companiile se uită tot mai mult la ce vor oamenii, nu la ce vor şefii. Istoric, toţi şefii au decis să mute birourile aproape de zonele Pipera şi Aurel Vlaicu pentru că era mai aproape de casele lor – uitându-ne în viitor, multe companii vor decide cum vor oamenii”, descrie el o tendinţă care crede că va contura proiectele viitorului.
    Chiar dacă oraşul creşte în direcţia nord-est, în care construiesc şi ei rezidenţialul, consideră că centrul rămâne principala atracţie.

    Mai este loc pentru alte dezvoltări?
    Pe termen lung, strategia One United Properties vizează acoperirea unei palete mai largi de clienţi pe rezidenţial: „Încercăm să acoperim partea rezidenţială – vrem să acoperim toate segmentele, de la venituri medii, medii spre mari, şi, în acelaşi timp, profiturile din rezidenţial vrem să le reinvestim în clădiri de birouri, în chirii”. Un alt pilon de dezvoltare este astfel creşterea portofoliului de chirii pentru spaţiile de birouri, o metodă de apărare a profitului.
    În prezent, în afară de faptul că investesc în clădirile de birouri, au câteva clădiri de birouri în construcţie, proprietate sau curs de autorizare, ţinta lor fiind ca peste trei ani să deţină minimum 100.000 de metri pătraţi închiriaţi de birouri. Iar în contextul în care „clădirile de birouri mănâncă mult mai mult capital decât apartamentele, unde există mai mult cash flow”, ridică şi capital constant.
    Anul acesta, de pildă, au vândut 8% din capital pentru 10 milioane de euro, tranzacţie ce plasează evaluarea companiei la 123 milioane de euro.
    Recent, au aprobat încă o creştere de capital cu 20 de milioane de euro – au subscris deja 10 milioane de euro, urmând să cedeze 7,4% din companie pentru cele  20 milioane de euro, tranzacţie ce plasează valoarea companiei la 250 milioane de euro. Anul viitor şi-au propus să introducă în acţionariat şi investitori instituţionali, cu pachete minoritare; au discuţii concrete în acest sens, dar nu sunt încă publice. Ei iau în calcul totodată o emisiune de obligaţiuni verzi (obligaţiune emisă de o companie pentru a fi utilizată in proiecte climatice şi de mediu).
    „Cu surse noi de finanţare avem posibilitatea să ţinem clădirile noi în portofoliu. Altfel, ca să creşti, cu dezvoltarea de birouri, eşti obligat să vinzi, e greu să ridici şi să ţii birouri dacă nu ridici capital. Dacă vrei să creşti compania în continuare, ori creşti cu ce ai dezvoltat, ori vinzi, ori ridici capital şi practic te diluezi tu puţin din companie”, descrie Victor Căpitanu strategia abordată. 

    CrizĂ?
    „La noi criza poate veni doar dacă e importată – dacă, de exemplu, ar veni o criză în Statele Unite şi în vestul Europei, cred că se poate importa foarte uşor la noi, eventual cu decizii greşite în momentul respectiv.”
    Pe de altă parte, Victor Căpitanu este optimist în ceea ce priveşte dezvoltările interne ale României. „O criză internă în România este puţin probabil să vină – indiferent de factorul politic, care arată destul de bine dacă faci comparaţie cu Turcia, Ungaria, Polonia, Grecia şi toate ţările din jur – pare grav când te uiţi la TV, dar businessul merge bine, oamenii câştigă bine, îndatorarea e mică, preţurile nu au ajuns la maximul istoric de acum 10 ani şi cu toate acestea oamenii câştigă de două ori mai mulţi bani ca atunci – cât de cât lucrurile au sens, nu ca în majoritatea ţărilor dezvoltate, unde oamenii nici nu visează să îşi cumpere o proprietate.”

    Cel mai bun oraş de locuit
    De altfel, omul de afaceri descrie Capitala drept cel mai bun loc de trăit din lume. „Mi se pare că Bucureştiul este cel mai bun loc pentru locuit din lume; am fost în multe locuri şi mi se pare că nu se compară cu nimic. E şi frumos, şi verde, poate se câştigă mai puţin decât în alte ţări dezvoltate, dar şi traiul vieţii este mai accesibil”, spune el.
    Oferă ca reper în acest sens preţurile locuinţelor, care permit încă românilor să îşi cumpere proprietăţi: „Acest lucru nu se va întâmpla la nesfârşit, pe măsură ce se acumulează capital, nu toată lumea îşi va permite să aibă apartament, proprietate”, descrie Victor Căpitanu apetenţa pentru achiziţii imobiliare a românilor.
    Acesta mai crede că Bucureştiul poate fi considerat o ţară diferită faţă de restul României: „Bucureştiul nu este România, când se vorbeşte despre cifre, se vorbeşte despre România, dar Bucureştiul este ca o ţară separată, are PIB de 50 de miliarde de euro, e mai mare decât Croaţia, Bulgaria, decât multe ţări din jur, nu mai zic ţările mici, oricum, e o ţară avansată, unde se câştigă bine, unde e frumos să locuieşti”.
    Nu îi place traficul creat în drumul zilnic dintre nord şi sud al angajaţilor dinspre case spre muncă, situaţie la care s-a ajuns, potrivit lui, fiindcă şefii de companii din Pipera voiau să lucreze aproape de casă: „Tu eşti şeful companiei, eventual nu e nici compania ta, dar ai o companie multinaţională – tu eşti şeful, ai copii la şcoală în Pipera, automat vrei să stai între Herăstrău şi Pipera atunci, ca să nu stai tu o oră la birou – preferi ca toţi angajaţii să facă o oră până la birou”.
    Acum însă, crede că o altă tendinţă va contura noii poli de dezvoltare a oraşului: „Competiţia pentru oameni este mult mai mare, companiile trebuie să fie mult mai inteligente, trebuie să aibă facilităţi cât mai bune pentru angajaţi, iar biroul este cel mai important”.
    O altă soluţie pe care o identifică el este concentrarea oraşului în fiecare dintre cele şase sectoare, în mod echilibrat: „Ar trebui să fie ca şase oraşe, iar în oraşul tău să găseşti tot ce ai nevoie – nu să mergi din Drumul Taberei în Dimitrie Pompei”.
    Victor Căpitanu a fost tot timpul de părere că există mai mult potenţial în România – iar acum crede că acesta este mai mare ca niciodată. „Acum există sistem de justiţie, există legi, există o economie – de 10 ori mai mare, cred, decât în anii ‘90, companiile fac profit istoric, cred că economia României este în cel mai bun loc în care a fost vreodată, oamenii câştigă cel mai bine, şomajul e mic, inflaţia e mică, îndatorarea e mică.”
    Omul de afaceri este de părere şi că, prin comparaţie cu câteva în decenii în urmă, şi oportunitatea este mai mare.
    „Şi sunt atâtea de făcut în România – trebuie să te duci doar în America şi în Europa de Vest şi poţi să copiezi idei de acolo pentru început. Cine poate să facă schimbarea sunt antreprenorii, cine îşi face curaj să-şi facă businessul propriu. Cu cât investim mai mult în a crea mai mulţi antreprenori, cu atât vom avea mai mult de câştigat. Pe de altă parte, consider că este nevoie de răbdare şi viziune pentru reuşită.”
    Andrei Diaconescu întăreşte această idee: „Sunt lucruri de făcut în România, este păcat ca oamenii valoroşi să nu îşi facă curaj şi să încerce măcar – ai o singură viaţă, păcat să nu încerci, iar satisfacţia reuşitei din antreprenoriat e enormă, bate şi banii, şi tot. Sunt şi companii mişto pentru care să lucrezi şi să faci antreprenoriat şi în companii.” Diaconescu e de părere că cineva care este valoros va ieşi cumva la suprafaţă – va fi găsit de cineva, promovat: „Cineva care e valoros nu va rămâne la nivelul de jos într-o piaţă în care comunicarea e atât de mare, în care totul e atât de transparent, în care poţi să afli orice, oricând. Ce i-aş încuraja eu pe oameni este să facă cât mai mult din ceea ce cred ei – şi chiar să creadă; dacă cred, lucrurile vor veni, cineva îi va descoperi, va vedea că ce fac fac bine şi în cele din urmă vor avea succes.” 

    CV de antreprenor, la dublu

    2000
    Victor Căpitanu şi Andrei Diaconescu au început să investească în primele proiecte imobiliare
    2006
    Antreprenorii au finanţat dezvoltarea unei structuri rezidenţiale cu
    12 apartamente
    2007
    Construcţia unui al doilea proiect imobiliar de mici dimensiuni, urmat de un altul, în 2008 (cu în jur de 20 de apartamente fiecare)
    2009
    Cei doi antreprenori cumpără la preţul de discount de
    1,5 milioane de euro terenul pe care vor dezvolta One Floreasca Lake
    2011
    Încep construirea One Floreasca Lake
    2013
    Finalizează construcţia One Floreasca Lake

     

    CV de antreprenor, la dublu

    2014
    Achiziţia terenului pe care se va dezvolta One Herăstrău Park
    2015
    Achiziţia platformei Automatica pentru 25 de milioane de euro de la Global Finance
    2016
    Achiziţia celui mai bun colţ de pe Barbu Văcărescu, 8.200 mp, unde se va dezvolta One Verdi Park
    2017
    Fondatorii One United Properties decid să investească în dezvoltarea şi achiziţionarea de clădiri de birouri, în parteneriat cu Ionuţ Dumitrescu, care a pus în 1997 bazele agenţiei imobiliare Eurisko Real Estate Consulting, vândută în 2008 către CB Richard Ellis, liderul global în materie de servicii de real estate
    2018
    One United Properties achiziţionează pentru 21,5 milioane de euro fosta platformă Ventilatorul din cartierul Cotroceni din Capitală, unde vor dezvolta un proiect mixt

    Formula de creştere pe timp de criză

    One United Properties şi-a crescut afacerile în perioada crizei — prin dezvoltarea pe segmentele rezidenţiale upper şi mid-upper — adresându-se clienţilor cu venituri medii şi mari. Compania a dezvoltat şi finalizat câteva proiecte rezidenţiale
    pe care reprezentanţii One United Properties le înscriu în categoria high-end
    (376 de unităţi), are în construcţie 387 de unităţi şi, pe termen scurt, îşi propune să livreze 500 de unităţi în regiunea central-nordică a Capitalei. Fondatorii One deţin însă şi 70% din dezvoltatorul imobiliar Neo — una dintre dezvoltări aflându-se în zona Timpuri Noi, în apropiere de proiectul dezvoltat de suedezii de la IKEA.
    Anul trecut, reprezentanţii companiei şi-au anunţat intrarea şi pe segmentul de birouri; în prezent, portofoliul de birouri al companiei este format din clădirile de birouri North Gate  — 23.000 metri pătraţi GLA şi 504 locuri de parcare  — închiriate în întregime de Renault, şi One Tower, parte a proiectului mixt One Floreasca City, aflat în prezent în construcţie.

    One Herăstrău Park
    28.000 de metri pătraţi;
    complexul rezidenţial include două turnuri care au câte 106 de apartamente. 

    One Charles de Gaulle
    8.000 de metri pătraţi;
    finalizat în al treilea trimestru din 2018;
    proiectul include 33 de apartamente high-end în două clădiri în cartierul Primăverii.

    One Herăstrău Plaza
    32.000 de metri pătraţi;
    156 de apartamente.

    Neo
    brandul Neo este dedicat proiectelor rezidenţiale tip boutique, de dimensiune mică, situate în locaţii foarte bune, dedicate clienţilor cu venituri mari şi foarte mari;
    divizia Neo este condusă de Octavian Avramoiu şi Cătălin Scripcaru, care anterior a fost country manager al Strabag pentru România şi managing director al Raiffeisen Evolution, acţionari cu 30% în noul proiect, alături de One United Properties, care deţine 70% din această divizie;
    proiectul Neo Timpuri Noi va avea circa 90 de apartamente;

    One Floreasca Lake
    15.000 de metri pătraţi;
    68 de apartamente;
    primele două clădiri, care includ 42 de unităţi, au fost finalizate în iunie 2013, iar a treia clădire, de 26 de unităţi, a fost finalizată în august 2015.
    anul acesta, dezvoltatorul imobiliar One United Properties a început lucrările la Neo Mamaia, un complex de 47 de apartamente în zona Mamaia Nord.

    One Floreasca City
    un proiectul imobiliar multifuncţional se află la intersecţia arterelor Mircea Eliade şi calea Floreasca din zona centrală a Bucureştiului;
    fosta hală Ford va fi integrată în proiect şi se va transforma într-un spaţiu contemporan de retail operat de Auchan România;
    proiectul va include clădirea de birouri de clasă A One Tower şi trei blocuri cu apartamente exclusiviste;
    terenul pe care se află proiectul include 2,8 hectare;
    dezvoltatorul a cedat municipalităţii o suprafaţă de teren de 1.000 mp şi va aloca un buget de 1 milion de euro pentru investiţii în infrastructură care presupun lărgirea căii Floreasca de la 4 la 6 benzi;
    toate componentele – office, retail şi rezidenţial – vor fi livrate simultan, în 2020.

  • Vinurile româneşti vor să cucerească europa

    BUSINESS MAGAZIN: Cum arată, în prezent, piaţa românească a vinului?
    Ionuţ Roman, director relaţii cu clienţii la Selgros: Pentru noi, piaţa de vin este extrem de importantă. În ultimii ani am investit foarte mult în gastronomie, am încercat şi am demonstrat competenţa în aşa ceva. Nu poţi să fii bun în carne, în peşte sau în legume fără să le asociezi cu vinul. Am investit foarte mult în acest domeniu, începând de la traininguri către echipele de vânzare şi până la asocieri şi organizări de festivaluri de vinuri. Noi credem în această piaţă, ţine foarte mult de centrul businessului nostru şi de dezvoltarea pe care a avut-o piaţa în ultimul timp. Cred că atingem în jur de 1.000 de etichete, majoritatea româneşti; vânzările au crescut cu aproximativ 10% faţă de anul precedent şi ponderea este de 95-98% vinuri româneşti. De la noi cumpără şi restaurantele, HoReCa, având o varietate mare de produse, de la vinuri mai ieftine până la unele foarte scumpe.

    Cătălin Păduraru, preşedinte, IWCB: Progresul este evident şi cine nu recunoaşte lucrul ăsta probabil e rău intenţionat. Dincolo de asta, din nefericire operăm în continuare cu foarte multe aproximări, ştim foarte puţine despre situaţia reală în conjuncţie cu celelalte ţări. Nu avem un proiect pentru următorii 20 de ani, să avem o ţintă pentru a putea avea şi un parcurs. Suntem în situaţia în care figurăm cu o balanţă deficitară import-export, mai mult importăm decât exportăm; mai mult, apar şi anomalii în aceste raportări internaţionale – noi importăm inclusiv din Cehia, conform rapoartelor OIV, ceea ce evident că este o anomalie, dar una care este înregistrată oficial. Pe de altă parte, consumatorii sunt cumva victimele unor mesaje care vin exclusiv din partea producătorilor, şi evident că fiecare are în spate impulsul comercial – şi câteodată involuntar – să vicieze cumva acest mesaj de educare, în sensul în care trage consumatorul către el. Prin urmare, nu e o comunicare absolut obiectivă. În urma Concursului Internaţional de Vinuri Bucureşti (IWCB), ţinut anul acesta la Iaşi, am putut coagula mediul academic şi confirma o afirmaţie făcută tot aici, în această conferinţă, anul trecut, şi anume să ajungem la o fundamentare ştiinţifică legată de faptul că pe acest teritoriu vorbim de o viticultură cu vitis vinifera de 7.000 de ani. Inventarul de specialitate, o serie de dovezi comportamentale stabilite de antropologi, chiar o serie de datări ne arată că vorbim de 7.000 de ani. Prin urmare, pentru prima dată în istoria ţării noastre avem rădăcina brandului viticol al României. Este foarte important. Putem construi un brand viticol şi apoi, eventual, să contribuim la construirea unui brand de ţară prin asta. Oricât de inspirată ar fi o agenţie de publicitate, nu poate face o imagine din nimic; avem o rădăcină, trebuie să o îmbunătăţim, trebuie să vedem ce mai adăugăm, dar de aici pornim. Mă bucur că am putut lansa aici, în premieră, această realizare care s-a făcut fără ajutorul statului.
    Valentina Vesler, director de Comunicare & PR, Valvis Holding: Din păcate, noi nu avem politici de ţară care să promoveze vinul românesc; fiecare producător, în parte, trebuie să ducă lupte grele, să aloce bugete pentru a încerca să scoată cumva nasul în lume. În ciuda acestui fapt, noi avem vinuri din ce în ce mai competitive, din ce în ce mai valoroase, unele dintre ele chiar pot sta la loc de cinste alături de tradiţionalele şi mult promovatele vinuri franţuzeşti. Piaţa românească s-a elevat, s-a cizelat, pune mult mai multă valoare pe raportul preţ-calitate; piaţa de vin este una zgomotoasă, este înfiorător dacă te trezeşti la raft şi nu ai destule informaţii, dar cu toate astea găsim lucruri foarte bune. Noi, Domeniile Sâmbureşti, suntem o cramă istorică, avem rădăcini de pe vremea lui Mihai Viteazu, avem o istorie lungă în spate, pe care încercăm să o susţinem şi să o promovăm aşa cum putem. Cramele trebuie să se reinventeze, şi cred că multe o fac, dar ar trebui să asculte şi mai mult de specialişti, de oamenii care chiar se implică în mod activ în tot ceea ce înseamnă cultura vinului.

    Lilia Dulgher, CEO, Gitana Winery: Într-un stat în care viticultura şi vinificaţia sunt principalele ramuri ale economiei, e cazul să acordăm o atenţie deosebită promovării acestui sector. În Republica Moldova există Oficiul Naţional al Vinului şi Viei, care e foarte bine văzut la nivel internaţional. Pentru Republica Moldova, România este o piaţă foarte interesantă şi cu tot efortul tindem să ne promovăm aici, chiar dacă nu toate vinăriile reuşesc acest lucru. Gitana este prezentă în România de trei ani, iar succesul acestui brand nu îmi aparţine doar mie, ci şi individualităţii şi calităţii produselor. 80% din producţia noastră e exportată, suntem o ţară mică cu un consum mic.

    Marius Iliev, director general, Via Viticola Sarica Niculiţel: Am constatat că, în aceşti trei ani de când am investit în Sarica, ne poziţionăm foarte bine în categoria vinurilor rozé, având în fiecare dintre cei trei ani creşteri foarte mari, de peste 100%. Sigur că mi-aş dori ca Sarica Niculiţel să fie cunoscută pentru un singur tip de vin sau pentru un singur soi, să aibă un renume mare din chestia asta. Suntem în căutarea identităţii, dar încep deja să se contureze nişte direcţii. Ce-am învăţat cândva a fost că dacă nu vrei să depui un efort foarte mare şi costuri foarte mari pentru marketing, trebuie să ai calităţi psihosenzoriale ale produsului tău care să fie aliniate cu poziţionarea pe care ţi-o alegi. Sigur, poţi să ai un Trabant, să spui că e un Mercedes şi să bagi foarte mulţi bani în marketing, convingând lumea că e Mercedes. Dincolo de asta, noi vrem să jucăm un rol foarte important pe piaţa de vin din România, prin urmare nu ne permitem să excelăm doar pe un segment extrem de îngust.

    BUSINESS MAGAZIN: Care este diferenţa dintre vinurile pentru retail şi cele destinate HoReCa? Care variantă e de preferat pentru un producător?
    Lilia Dulgher, CEO, Gitana Winery: Eu zic că e un avantaj să ai în restaurante vinuri mai deosebite, vinuri despre care poţi vorbi. În retail trebuie să avem vinuri foarte bune, de o calitate optimă, în aşa fel încât consumatorul să găsească în restaurant ceva exclusivist, greu de înţeles poate ca asociere gastronomică, iar în magazin să fie mulţumit de un vin pe care îl poate asocia seara cu un fel de mâncare. E important să fii prezent pe ambele canale, deoarece prea puţini îşi permit să fie în fiecare seară la restaurant.
    Valentina Vesler, director de Comunicare & PR, Valvis Holding: Strategia de promovare depinde foarte mult de obiectivele de business. Într-adevăr, o cramă mică se promovează un pic altfel, o cramă care are 400 de hectare sau mai mult are cu totul alte obiective. Ideea este cum aduci consumatorul să-ţi încerce produsul. Evident, prezenţa trebuie să existe pe toate canalele şi cu sortimente petru HoReCa şi retail. Noi am ales şi mediile de comunicare convenţionale, adică am înţeles că în mainstream nu poţi să ajungi decât printr-o comunicare de masă. Poţi să îi spui omului despre vinul tău, să îi spui o poveste, el ajunge să îl deguste şi eventual îl recomandă mai departe. Alte modalităţi sunt prezenţa la tot felul de evenimente specifice, unde omul se duce decis să deguste un vin bun, să facă o asociere culinară. Acum, fiecare înţelege cum crede să îşi facă promovarea, dar aceasta trebuie să fie onestă şi pe un produs de foarte bună calitate.

    Cătălin Păduraru, preşedinte, IWCB: Cred că marea provocare pentru viitor ar fi să încercăm să delegăm competenţe, pentru că producătorii au suficient de multe lucruri de făcut. Trebuie să încercăm să anticipăm tiparul de consum şi ocaziile de consum pe care le vor avea tinerii în următorii 5-10 ani. Schimbarea de paradigmă este fantastică, schimbarea de comportament este fantastică, mijloacele cu care ei comunică şi economia de mijloace pe care o fac când comunică nu este specifică generaţiei noastre. Noi suntem pe tiparele de gândire – şi aplicăm în practică aceste tipare – după ceea ce am învăţat; majoritatea cărţilor bune pe care noi le-am citit sunt scrise până în ’65, ca să spun aşa, şi ne apropiem de curente noi de gândire mai mult din curiozitate, nu suntem neapărat dispuşi să le şi aplicăm.

    Marius Iliev, director general, Via Viticola Sarica Niculiţel: Cu privire la distincţia dintre HoReCa şi retail, cred că în mare parte aceasta este subiectivă, nu este datorată producătorilor, ci este cumva rezultatul unor opţiuni pe care le fac proprietarii de restaurante. De multe ori, acest lucru are de-a face cu lipsa de competitivitate a acestei pieţe. E clar că dacă vezi un vin cu 30 de lei în raftul unui magazin şi cu 150 de lei pe un meniu de restaurant, consumatorul va avea o reacţie negativă. Sigur, există câteva lucruri obiective cum ar fi condiţiile de păstrare pentru nişte vinuri de top într-un raft de retail, dar în general vinurile, ca şi alte produse, nu stau cu anii pe acele rafturi. Pe măsură ce piaţa va deveni tot mai competitivă pe zona HoReCa, o să vedem o deplasare a acestui trend, urmat de proprietarii de restaurante, de a refuza cu obstinaţie listarea unor produse care se găsesc şi în retail. Nu va dispărea, dar se va diminua în timp această presiune.

    BUSINESS MAGAZIN: Cine îşi poate asuma meritele pentru evoluţia pozitivă în ceea ce priveşte educarea consumatorilor faţă de vin? A dus aceasta la schimbarea obiceiurilor de consum ale românilor?
    Lilia Dulgher, CEO, Gitana Winery: Eu zic că astăzi consumatorul e deschis la ideea de a degusta sau de a descoperi multitudinea de vinuri, de gusturi, şi e bine că nu suntem setaţi să bem doar vin roşu sau alb, ci că suntem orientaţi să asociem gastronomic un vin.
    Ionuţ Roman, director Relaţii cu clienţii, Selgros: În primul rând, românii cumpără vinuri româneşti, ceea ce e foarte bine. În al doilea rând, încep să cumpere calitate, ceea ce e îmbucurător. Noi vindem vinuri de până la aproximativ 2.200 de lei, avem parteneri care cumpără vinuri între 400 şi 800 de lei în mod constant. Comportamentul clienţilor este strâns legat de evoluţia pieţei gastronomice din România, nu se poate diferenţia, şi atunci observăm că pe măsură ce una se dezvoltă, cealaltă o urmează. Da, oamenii plătesc mai mult pentru calitate.

    Marius Iliev, director general, Via Viticola Sarica Niculiţel: De aproximativ 10 ani, industria aceasta a cunoscut nişte transformări importante în ceea ce priveşte tipul de acţionariat – aproape toate companiile sunt private în momentul de faţă. Eforturile pe care le vedeţi la fiecare târg, la fiecare eveniment sunt substanţiale din partea producătorilor, iar asta lasă urme, duce la educarea consumatorului. Pe de altă parte, apare şi o creştere a puterii de cumpărare a consumatorului. Ne amintim poate, din comportamentul nostru, cât de uşor ne vine să plătim o sumă anume pe o sticlă de vin când suntem în străinătate şi cât de greu ne vine să plătim jumătate din acea sumă pe o sticlă de vin de aceeaşi calitate când suntem acasă.

    Cătălin Păduraru, preşedinte, IWCB: Orice observaţie legată de schimbarea de comportament ţine de o evoluţie naturală. Sigur, informaţia a circulat, există internetul, bibliografia de specialitate este din ce în ce mai consistentă, oamenii circulă în toată lumea şi, evident, există o putere mai mare de a alege într-un mod conştient. Dar asta e ceva ce au făcut toate ţările, ceea ce facem noi acum nu este decât să păstrăm decalajul pe care îl avem faţă de celelalte state. Nemulţumirea unora ca mine nu este că nu suntem pe drumul cel bun, ci că trebuie să accelerăm puţin; singura şansă a României este de a comprima nişte paşi. Avem capacitatea să facem salturi, nu ne lipseşte absolut nimic, trebuie doar să învăţăm din nou – nu ştiu unde s-a pierdut asta – să unim energiile astfel încât să putem avea rezultate şi mai bune. Fără a face proces de intenţie vreunui producător, pentru că îi iubesc aproape pe toţi, oricum ar fi, businessul dictează comunicarea. Şi în această idee, onestitatea este până la un anumit punct – nu înseamnă că ascunzi ceva, că spui că e un soi şi de fapt e un alt soi, dar câteodată forţezi către produsul tău. Or, educaţia de bază se face către masă şi un prim pas ar fi ca toată ţara să ştie noile valori ale cramelor româneşti.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Cum e perceput vinul „made in RomAnia“?
    Valentina Vesler, director de Comunicare & PR, Valvis Holding: Consumatorul român nu e musai consecvent cu alegerile lui, consumatorul român încearcă. Totul porneşte de la educaţie şi dacă informaţia nu e transmisă aşa cum trebuie şi există acea suspiciune că vinurile sunt făcute din pastile – toate acele legende underground care există – să alegi un vin românesc e o întreagă bătaie de cap. Sunt foarte mulţi oameni implicaţi în educarea consumatorului român, din ce în ce mai mulţi, iar ăsta este un lucru bun. Dar şi acei oameni ar trebui să se armonizeze pe un anume tip de informaţie, veridică şi obiectivă. Ei bine, dacă acea informaţie ar ajunge la consumatorul român, lucrurile s-ar schimba mult mai mult, pentru că există o întreagă iluzie şi o dorinţă să bem vinuri din import, din lumea nouă, iar producătorii români încearcă să se bată cu această mentalitate.

    BUSINESS MAGAZIN: Care este starea actuală a turismului viniviticol în România?
    Laurenţiu Achim Avram, preşedinte, Sommelier Federation România: Turiştii vin, de obicei, în locurile care sunt promovate. Nu am văzut niciun fel de promo al României viniviticole, poate mi-a scăpat mie sau poate nu există. Renumele României ca ţară producătoare de vin nu este chiar unul foarte bun. Eu zic că nivelul de civilizaţie al unui popor se vede în modul în care acesta mănâncă şi bea, la toate nivelurile sociale, or acest nivel la care România a ajuns nu este prezentat nicăieri. Cred că această imagine este şi vina noastră, a tuturor; cei care pot să facă ceva în această direcţie o fac şi o fac bine, zic eu, cramele îşi fac singure promovare pe toate căile pe care le au la îndemână. Cred că ar trebui să existe o mai bună promovare a României turistice, poate un canal de televiziune specializat, un canal civilizat care ar transmite acest mesaj mult mai concentrat şi acolo unde trebuie.

    Victor Melian, Chef: Din păcate, turismul viniviticol este o struţo-cămilă în care trebuie să avem o formă de cazare, o formă de transport, în clipa aceea ar trebui să avem şi şosele – pentru cei care au fost prin Europa, turismul viniviticol este foarte complicat. El pare foarte simplu în Italia sau Franţa, unde se face chestia asta de foarte, foarte mult timp şi a ajuns la un nivel de excelenţă. Am avut plăcerea şi bucuria să însoţesc de mai multe ori grupuri organizate de către ambasadele bucureştene, dar eşti limitat din cauza timpului la zonele limitrofe; dacă sari de o zi, deja se complică noţiunile de cazare şi transport. Eu cred că România îşi vinde la fel de prost mănăstirile şi cramele, locurile istorice, cred că e o terra virgina pe care cineva ar putea să o exploateze senzaţional. Cu regret, sunt foarte, foarte puţini turişti, din cauza condiţiilor care sunt, în continuare, improprii. E un citat al lui Gheorghe Dinică, dintr-un film celebru, care mie îmi place foarte mult: „Mâna întinsă care nu spune o poveste nu primeşte nimic“. Degeaba avem crame, vinuri, dacă nu avem povestitorul care să vândă circuitul ăsta, pentru că turismul viniviticol nu are pretenţii enorme de la cazare, este un turism de eveniment, de amintire; poţi să stai seara la o cramă, în faţa focului, să auzi nişte poveşti minunate despre via cu pricina şi eventuale legende locale cu Ilene Cosânzene şi gata, eşti vândut. Asta trebuie să facem, să avem povestea.

    Roxana Ana, managing director, Amfiteatru Vitis: În acest tip de turism nu este vorba doar despre vin, este vorba despre viţă, despre procesul de vinificaţie şi, cel mai important, este vorba despre oamenii din spate şi povestea lor. Este şi motivul pentru care clientul îşi doreşte să aibă o interacţiune personală, emoţională cu acel producător. Este motivul pentru care nu se mulţumeşte doar să citească informaţiile de pe o etichetă, vrea să meargă la faţa locului, să simtă energia respectivă, să aibă o experienţă – despre asta este vorba. În momentul în care acel consumator pleacă, iese pe poarta cramei, el devine un ambasador al vinului şi al producătorului respectiv.

    George Cojocaru, oenolog, Casa de Vinuri Ştefăneşti: Turiştii care întreabă de vinuri preferă să consume soiurile autohtone, din păcate nu am reuşit să ne păstrăm foarte bine soiurile, nu avem declarate foarte multe. Greşeala mare a producătorilor de vin este că au plantat foarte multe soiuri internaţionale, şi aici e şi problema: turistul care vine la noi în ţară ar vrea să consume un vin care conţine măcar un soi românesc, cupajul respectiv să aibă aşa ceva în compoziţie. Şi noi am făcut aceeaşi greşeală, dar eu, personal, nu m-aş apuca să fac un vin din Cabernet Sauvignon şi să îl dau ca vinul meu emblemă, deşi soiul este foarte frumos şi se vinifică foarte bine, are potenţial bun şi de învechire, dar eu cred că trebuie să stea neapărat lângă nişte soiuri autohtone. E adevărat că nouă, oenologilor, ne-a fost mai uşor să vinificăm soiurile internaţionale, pentru că în regiunile cu tradiţie veche – Franţa, Italia, Spania – sunt şcoli destul de bine specializate pe treaba asta şi atunci s-au făcut foarte, foarte multe cercetări pe acele soiuri. Dar asta nu înseamnă că trebuie să renunţăm la soiurile noastre, cu care putem să avem nişte experienţe şi la care putem încerca, continuu, să îmbunătăţim calitatea. Avem Fetească Albă, Fetească Regală, Fetească Neagră, care este iubită de italieni, chiar s-ar putea cultiva în anumite regiuni din afară.

    Anca Maria Vlădoi, marketing manager, Domeniul Vlădoi: Fiind foarte aproape de Constanţa, aş putea spune că suntem un oraş sezonier. Am simţit o creştere anul acesta, pentru că şi numărul zborurilor pe aeroportul Mihail Kogălniceanu a crescut. Am avut foarte mulţi estonieni, ştiau că România produce vin şi, oricum, celor care vin la noi la cramă încercăm să le dăm spre degustare soiurile româneşti. Turiştii sunt curioşi şi reacţionează foarte bine la soiurile locale. Avem 17 hectare pe care cultivăm 11 soiuri, e destul de greu să le manageriem.

    Cristian Podar, director general, Villa Vinea: Eu văd România viniviticolă la început, sunt destul de puţine crame deschise. Din punctul nostru de vedere, turismul viticol este la început, dar avem semnale pozitive, sunt foarte mulţi turişti străini şi mai puţini români.

    Alina Iancu, fondatoare, crameromania.ro / revino.ro: Eu aş spune că turismul viticol este unul de business, cele mai multe evenimente pe care le organizez – fie ele degustări de vinuri în Bucureşti sau team buildinguri – sunt pentru companii din România cărora le vin delegaţi străini şi vor să organizeze ceva la crame. Foarte rar organizez grupuri private cu public din România. Pe de altă parte, acest turism nu este dezvoltat pentru că nici cramele nu sunt deschise cu adevărat, nu au răbdarea de a sta jumătate de oră sau o oră să vorbească cu două persoane, şi atunci impun un număr minim de 8-10 persoane. Turismul viticol înseamnă să vinzi vinul de la cramă şi poate să diminuezi alte cheltuieli de marketing prin care te promovezi prin ţară, dar trebuie să investeşti o perioadă mai lungă de timp. O problemă pe care o au cramele este că nu vor să se identifice şi să facă degustările cu produse locale. Cum ar fi să meargă să cumpere 5 kilograme de brânză de la un localnic şi să le vină doar 10 turişti? Nu vor să investească în lucrul acesta, dar dacă nu ne folosim şi de partea de gastronomie, nu putem să evoluăm pe partea de vinuri. Eu am identificat peste 185 de crame cu vin îmbuteliat şi peste 80 dintre ele fac turism viticol, dar zic eu că doar jumătate ştiu să îl facă cu adevărat, să ţină o degustare cum trebuie, să aibă personal specializat.

    BUSINESS MAGAZIN: Cât de importantă este dimensiunea turismului viticol pentru imaginea unei crame?
    Cristian Podar, director general, Villa Vinea: Din punct de vedere legislativ, în România producătorii de vin nu pot fi trataţi aşa cum au fost cei din Germania sau Italia, respectiv ca până într-un anumit număr de locuri să nu respectăm întru totul legislaţia restaurantelor. Prin urmare, investiţia pe care trebuie să o facem este foarte mare, şi toţi investitorii în viticultură încearcă, în primul rând, să îşi recupereze banii din principala activitate, adică producţia de vin. Celelalte activităţi, printre care şi turismul viniviticol, sunt lăsate mai la urmă. Îţi trebuie foarte multă răbdare, îţi trebuie oameni cu experienţă, îţi trebuie buni povestitori atunci când primeşti un grup, pentru că nu se poate ca o dată să povestească cineva din magazin şi a doua oară directorul general. În concluzie, ne ajută foarte mult – eu ştiu producători care vând 15-20% din producţie doar prin magazinele proprii datorită turiştilor. Un producător cu 5 hectare îşi poate vinde întreaga producţie dacă are un local micuţ, un restaurant cu câteva mese unde să servească nişte produse; la Villa Vinea vindem cam 30% din producţie prin magazinele proprii.

    Roxana Ana, managing director, Amfiteatru Vitis: Noi am încercat să oferim catering doar cu produse locale, dar nu am putut pentru că nu am găsit suficienţi producători care să aibă acele produse cu certificatele de calitate necesare.

    George Cojocaru, oenolog, Casa de Vinuri Ştefăneşti: Să nu uităm că suntem încă la început cu afacerile din domeniul vinului. Avem 10 ani de zile în care am investit în crame şi poate că mai avem mulţi ani până să ajungem la nivelul celor de afară, chiar dacă am evoluat destul de rapid. E clar că trebuie să ne unim cu mici producători din alte zone, dar să nu uităm că perioada e una scurtă.

    BUSINESS MAGAZIN: Cum arată experienţa ideală a unui turist venit la o cramă?
    Victor Melian, Chef: Să poată să aterizeze la un aeroport civilizat, să se urce într-un autocar civilizat – asta avem –, să circule pe nişte drumuri unde eventual să nu facă o medie de 25 de kilometri pe oră, să ajungă la un loc prietenos, şi asta mi se pare mult mai important decât nivelul de cazare; este vorba de o experienţă, amintirile din momentul vizitei sunt mult mai importante decât patul din cameră. Lumea vrea astăzi experienţe, vrea să audă poveşti. România vrea să aducă turişti din străinătate, dar nu prea înţeleg de ce, pentru că avem 15 milioane de clienţi pe care nu îi bagă nimeni în seamă. Sigur, sunt nişte probleme tehnice incredibile pe zona culinară, trebuie să ai o mie şi una de hârtiuţe pentru nişte kilograme de brânză şi 25 de frigidere; nu cifrele contează, dar toate aceste probleme te costă. Sunt nişte sume pe care nu ţi le poţi permite. În Franţa, omul ţi-a scos o bucată de brânză din frigider, a pus-o pe masă, ai băut două vinuri, asta e toată treaba şi e perfect legal. E bine pentru toată lumea.

    George Cojocaru, oenolog, Casa de Vinuri Ştefăneşti: Legat de potenţialul de învechire a vinului, sunt mai multe elemente de discutat. De regulă, vinurile lansate pe piaţă – ca fiind comerciale – nu au un potenţial foarte lung de învechire. Tehnologia te ajută să faci vinul să fie foarte plăcut atunci când îl lansezi pe piaţă, dar nu te ajută să păstrezi vinul o perioadă foarte lungă. Bogăţia de compuşi dintr-un vin pot să îl facă mai neplăcut, la un moment dat.

    BUSINESS MAGAZIN: Cât de dispuşi sunt românii să îşi diversifice obiceiurile de consum?
    Laurenţiu Achim Avram, preşedinte, Sommelier Federation România: Potenţialul de a încerca lucruri noi vine odată cu nivelul de dorinţă de a te educa, de a te cultiva, de a evolua, or acest lucru e strâns legat de potenţialul financiar pe care îl ai la dispoziţie. Cu cât vinurile sunt mai ieftine, cu atât diferenţele dintre ele sunt mai mici, există practic o uniformizare a gustului. Dacă ai acces doar la aceste vinuri ieftine, interesul pentru lucruri noi scade.

    Roxana Ana, managing director, Amfiteatru Vitis: Un factor în decizia de achiziţionare a unui vin este şi vârsta. Consumatorul care trece de un prag de vârstă, 50 de ani de exemplu, este mult mai rigid în decizie, este un consumator tradiţionalist – maximum două-trei opţiuni sau producători, pentru care optează de-a lungul multor ani. În schimb, generaţia tânără este mult mai flexibilă, mult mai dornică să încerce produse noi, să cunoască producători noi şi nu este la fel de fidelă unui anume brand.

    Anca Maria Vlădoi, marketing manager, Domeniul Vlădoi: Eu cred că se experimentează mai mult pe la târguri, pentru că la un restaurant nu poţi să te duci şi să experimentezi. De obicei, consumatorul alege dintr-un meniu vinul pe care îl ştie sau cel care e recomandat de un ospătar. Noi suntem prezenţi în toată ţara, dar am început să fim susţinuţi de către restaurantele din Constanţa, pentru că e normal ca fiecare turist care vine la mare să vrea să servească şi un vin local.

  • SECRETELE unuia dintre cele mai MISTERIOASE LOCURI de pe planetă – VIDEO

    Există locuri în Antarctica ce nu au mai văzut precipitaţii de 2 milioane de ani.

    În Antarctica se află o cascadă numită Blood Falls.

    În Antarctica se găsesc mai mulţi meteoriţi decât în orice altă parte a lumii.

    70% din apa proaspătă a lumii se află în Antarctica.

    Antarctica a fost cândva un continent cu climă tropicală (şi ar putea deveni din nou unul, din cauza emisiilor de CO2).

    Este singurul continent fără reptile sau şerpi.

    Antarctica este cu 50% mai mare decât Statele Unite.

    Din cauza schimbărilor climatice, Antarctica a pierdut 3 trilioane de tone de gheaţă în ultimii 25 de ani.

    Cea mai mare temperatură înregistrată vreodată în Antarctica a fost 17,5 grade Celsius.

    Există un singur bancomat în toată Antarctica, instalat de Wells Fargo în 1998.

  • „Bun venit în Bulgaria, naţiunea care se micşorează cel mai rapid din lume”

    Pe Stoian Evtimov nu tunica tradiţională de lână îl face neobişnuit, ci faptul că are până în 40 de ani, adică este tânăr, şi trăieşte la sat. „Toţi prietenii mei cu care am crescut aici sunt de mult plecaţi“, spune el melancolic. Ca mulţi alţi tineri bulgari, prietenii din copilărie ai lui Stoian s-au mutat la oraş, care pe unde a găsit de muncă. Însă Stoian are ce munci în Peştera, un sat de munte, şi se consideră norocos. Conduce un grup de interpreţi de muzică populară şi organizează un festival anual de muzică în încercarea de a revigora muzica tradiţională şi traiul la sat.

    În Peştera există totuşi locuitori. Zeci de sate zac în paragină, părăsite total sau semipărăsite, în zonele sărace şi depopulate ale Bulgariei, mai ales în nord. Depopularea este cruntă acolo. Cine se abate cu maşina de la drumurile tradiţionale spre strălucitoarele staţiuni litorale, cum sunt Nisipurile de Aur sau Balcic, sau spre munţii uriaşi şi minunaţi, poate rătăci ore întregi prin zeci de kilometri de drumuri pustii şi revendicate de natură. Vulpile şi iepurii abia dacă mai animă peisajul. Nu se pune problema de vreun om sau animal domestic. Maşinile în trecere sunt rare.

    „Bun venit în Bulgaria, naţiunea care se micşorează cel mai rapid din lume”, este titlul unui reportaj cuprinzător realizat de The Irish Times despre viaţa în cea mai săracă ţară din UE. La începutul acestui an capitala Sofia le-a oferit localnicilor şi vizitatorilor un spectacol uluitor de bogăţie din vremuri străvechi şi moderne. Galeria naţională a ţării, adăpostită într-un fost palat regal elegant, a arătat lumii 62 de comori strălucitoare, datând din anii 1.000 Î.Hr., într-o expoziţie numită „Lâna de aur. Aventurile argonauţilor“.

    Expoziţia a inclus 16 exponate prezentate pentru prima dată publicului. Până acum, acestea au stat ascunse în depozitele bine păzite ale Fundaţiei Tracia, o creaţie a omului de afaceri multimilionar Vassil Bojkov. Expoziţia a adus o strălucire culturală preşedinţiei bulgare, prin rotaţie, de şase luni a UE şi poate şi puţină strălucire reputaţiei lui Bojkov. Înfiinţată în 2004, Fundaţia Tracia spune că finanţează cercetările şi îmbunătăţeşte accesul la muzee şi protecţia patrimoniului cultural, în timp ce are grijă de colecţia fondatorului său de peste 3.000 de artefacte preţioase.

    Despre Bojkov se spune că ar fi cel mai bogat om din Bulgaria, cu un imperiu care cuprinde de la construcţii la afaceri cu jocuri de noroc şi pe care le-a construit în timpul tranziţiei haotice, cu episoade sângeroase, a naţiunii sale din comunism spre capitalism în anii 1990. Cu Fundaţia Tracia, probabil că magnatul, poreclit „Craniul“, încearcă să dea ceva înapoi ţării cu cele mai mari inegalităţi din UE. O ţară săracă, dar plină de comori şi istorie.

    La aproximativ 11 ani de la aderarea Bulgariei la UE – care a adus speranţa unei creşteri mai rapide a prosperităţii, a unei democraţii mai solide şi a unei justiţii sociale mai cuprinzătoare – datele de la Eurostat, biroul de statistică al Comisiei Europene, oferă o lectură sumbră.
    Bulgaria are cel mai mic salariu mediu din UE, de 575 de euro pe lună, cel mai mic salariu minim, de 260 de euro pe lună, şi cea mai mică pensie medie, de 190 de euro.

    Mai mult de 40% dintre bulgari sunt acum expuşi riscului sărăciei şi excluziunii sociale – nivel de două ori mai mare decât în Germania, cea mai mare economie europeană, dar nu şi cea mai bogată. Apoi, în timp ce într-un top al veniturilor în medie prima cincime din populaţia statelor membre ale UE câştigă de 5,2 ori mai mult decât ultima cincime, în Bulgaria raportul între veniturile păturii de sus şi cele ale păturii de jos este de 8, fără a fi luate în considerare averile nedeclarate.

    „Sunt trei realităţi bulgare“, spune Daniel Kaddik, directorul din Sofia al Fundaţiei Friedrich Naumann. „Oamenii cu un salariu mediu nu trăiesc bine aici, unde preţurile alimentelor, energiei şi ale altor lucruri sunt comparabile cu cele din ţări mai bogate din Europa.”
    Apoi, există o clasă mijlocie relativ mică, care are propria bulă, lucrează în start-up-uri noi sau pentru multinaţionale şi trăieşte în cartiere din Sofia comparabile cu, spre exemplu, unele zone din Berlin.

    „Există şi clasa superioară, care este detaşată de toţi şi de toate. Au maşini foarte scumpe şi frecventează cluburi selecte, cu clientelă restrânsă. Există adesea suprapuneri cu afaceri dubioase.“

    Contrastele din societate se văd la drumul mare. „Am locuit în Berlin şi nu am văzut niciodată un Maybach“, povesteşte Kaddik. „În Sofia am văzut deja trei.“ Maybach este o maşină scumpă, impunătoare,  preferată de oamenii de afaceri care ţin să-şi etaleze bogăţia. La începutul lunii noiembrie, mii de cetăţeni au ieşit în stradă să protesteze contra scumpirii carburanţilor şi a creşterii taxelor pentru autovehiculele vechi şi poluante. Scumpirile îi lovesc mai ales pe şoferii cu cele mai mici venituri. De asemenea, creşterea preţurilor carburanţilor duce la scumpiri în lanţ în toată economia. Protestatarii au blocat drumuri principale, inclusiv unul care duce spre Grecia.

    Pentru că Bulgaria este cea mai săracă economie din UE, scumpirile şi creşterile de taxe sunt o problemă delicată. The Balkan Insight scrie că actualele proteste amintesc de nemulţumirea generală din 2013, care a dus în cele din urmă la căderea guvernului de atunci. Economia creşte, cu aproximativ 3,5%, însă Banca Mondială apreciază că PIB-ul trebuie să se extindă „cu cel puţin 4% pe an în următorii 25 de ani pentru ca Bulgaria să ajungă la nivelul mediu al veniturilor din UE şi astfel să sporească prosperitatea comună“.

    Bulgaria conduce în UE atunci când vine vorba de un indicator incomod  prevalenţa corupţiei şi a mitei. Acestea fac greutăţi economiei, sperie investitorii străini şi ţin oamenii săraci. Investiţiile străine directe (ISD) s-au situat în primele opt luni ale acestui an la 230,5 milioane de euro, echivalentul a 0,4% din PIB, potrivit statisticii băncii centrale. În aceeaşi perioadă a anului trecut, ISD-urile au fost de 812 milioane euro, scrie Sofia Globe. Aceasta înseamnă o scădere de peste 71%.

    În august, preşedintele executiv al Asociaţiei Industriale Bulgare, Radosvet Radev, avertiza: „Colapsul investiţiilor străine este total” şi economia se hrăneşte preponderent cu remiterile trimise acasă de bulgarii care muncesc în străinătate.

    Bulgaria este catalogată ca fiind cea mai coruptă ţară din UE. Acest lucru o arată cel mai recent indicator al Transparency International, conform căruia naţiunea est-europeană se clasează pe locul 71, alături de Africa de Sud şi Vanuatu. O situaţie la fel de îngrijorătoare o arată un sondaj realizat de UE care a constatat anul trecut că doar un sfert dintre bulgari ar avea încredere în poliţie pentru a se ocupa cu cazurile de corupţie, iar poliţiştii şi ofiţerii vamali sunt consideraţi funcţionarii publici cu cea mai mare probabilitate să ia mită.

    Parlamentul European estimează că în Bulgaria corupţia costă în fiecare an echivalentul a aproximativ 15% din Produsul Intern Brut (PIB) şi atinge fiecare aspect al vieţii – de la licitaţii trucate, contracte opace şi mită negociată în contracte de milioane de euro la tradiţionalele „atenţii” date sau plătite de cetăţenii de rând pentru a-şi netezi calea prin sistemele de sănătate şi educaţie ale ţării şi prin birocraţia bizantină.

    Toate aceste tranzacţii făcute pe sub mână, mari şi mici, alimentează o economie gri pe care Fondul Monetar Internaţional (FMI) a estimat-o anul trecut la echivalentul a 29,6% din PIB-ul ţării. Este cel mai mare nivel din UE. Rezultatul este un ciclu debilitant de evaziuni fiscale şi ieşiri de capital, venituri mai mici pentru guvern, servicii substandard pentru public şi un sentiment de nedreptate şi neîncredere faţă de funcţionari şi instituţiile de stat.

    Un sondaj realizat de UE anul trecut a constatat că, pentru obţinerea succesului în viaţă, de două ori mai mulţi bulgari decât media europeană cred că „cunoaşterea oamenilor potriviţi“ are o importanţă mai mare decât o educaţie bună. Sentimentul că jocul poate fi măsluit în favoarea celor care au pile şi că nu se poate scăpa de sărăcie şi-a pus adânc amprenta asupra demografiei bulgare – tinerii pleacă, cuplurile au mai puţini copii şi populaţia se prăbuşeşte rapid.

    Un studiu al ONU a găsit că Bulgaria este naţiunea care se micşorează cel mai rapid din lume. Populaţia actuală, de 7 milioane de locuitori, este aşteptată să scadă la 5,4 milioane de locuitori în 2050 şi la 3,9 milioane până la sfârşitul secolului. Bulgaria a pierdut deja aproape 2 milioane de oameni faţă de vârful de aproape 9 milioane atins în 1989. Bulgaria are cea mai mare rată a mortalităţii din UE şi una dintre cele mai scăzute rate ale natalităţii. În acest context, sutele de mii de muncitori plecaţi să muncească sau să locuiască în străinătate lasă ţara cu o populaţie îmbătrânită, cu o forţă de muncă slab calificată, cu deficit de cadre în şcoli, sănătate şi alte sectoare importante pentru dezvoltarea viitoare şi cu o finanţare deficitară a sănătaţii şi pensiilor.

    „Acum sunt locuri în care nu există un doctor pe o rază de 50 km. Trebuie să aduci hârtie igienică de acasă dacă ajungi la spital şi alte astfel de lucruri. Este un mediu în care mulţi oameni nu mai vor să trăiască”, spune Kaddik. În timp ce tinerii talentaţi şi cu pregătire profesională bună pleacă de acasă în căutarea unor salarii mai mari, a condiţiilor mai bune de lucru şi a unui mediu mai puţin corupt, mulţi bulgari nici măcar nu mai aşteaptă până după absolvire pentru a începe să-şi caute în străinătate oportunităţi pentru un trai mai bun.

    Aproximativ 17% dintre studenţii bulgari au mers la o universitate străină anul trecut, iar unele dintre universităţile de top din ţară încearcă acum să umple sute de locuri goale pentru noul an de studii.

    Protestele de la începutul lunii noiembrie sunt ceva rar în peisajul social al Bulgariei, apreciază Nicolas Tenzer, preşedintele Centrului pentru Studii şi Cercetare pentru Decizii Politice (Cerap) din Paris. Iar acest lucru se datorează tot corupţiei şi lipsei de transparenţă.

    Parlamentul a discutat recent un proiect de lege elaborat de controversatul mogul media Delian Peevski care ar trebui să facă media mai transparentă, însă normele propuse nu prevăd informarea privind împrumuturile, veniturile din publicitate şi fondurile indirecte de la UE, în ciuda faptului că aceste tipuri de finanţare sunt principalele surse de corupţie şi influenţă în sector. Acest peisaj mediatic opac este unul dintre motivele pentru care, spre deosebire de România, Polonia sau Ungaria, cetăţenii bulgari ies rareori pe străzi pentru a se opune sistemului de justiţie defectuos, corupţiei permanente sau influenţei puterilor străine asupra politicii interne.

    Nici în sistemul financiar situaţia nu este mai clară. A patra bancă în funcţie de mărime s-a prăbuşit în 2014.

    În august, 200.000 de bulgari şi-au pierdut peste noapte asigurările auto obligatorii după ce compania de asigurări cipriotă Olympic Inssurance a dat faliment. Reuters scria atunci că procurorul-şef al Bulgariei a cerut deschiderea unei investigaţii privind calitatea supravegherii companiei de asigurări de către comisia de supraveghere financiară a ţării.

  • Cum a reuşit o tânără să deschidă un hotel în Caraibe fără să aibă niciun ban – GALERIE FOTO

    Vi s-a întâmplat vreodată să plecaţi într-o vacanţă şi, odată ajunşi la destinaţie, să vă gândiţi “aş putea să trăiesc aici?” Ei bine, aşa a început povestea unei tinere pe nume Kalisa Martin, iar destinaţia aleasă de ea a fost Jamaica.

    În timpul unei ierni friguroase din New York, Kalisa şi prietenul ei Jeff Belizaire au decis să “fugă” până pe insula din Caraibe. Acesta avea, la momentul respectiv, un job de vis: era director de brand la Tasting Table, o destinaţie digitală pentru gurmanzi. Dar ceva în timpul acelei excursii avea să le schimbe viaţa.
     

    “În timpul acelui week-end prelungit, ne-am imaginat cum ar fi să avem propriul nostru B&B (bed and breakfast – n. red.) şi ne-am dat seama că am putea să îl deschidem chiar acolo”, povesteşte Kalisa Martin. Patru luni mai târziu, ea demisionase şi se afla în drum spre Jamaica alături de Belizaire pentru a pune bazele The Runaway, un B&B care a devenit, între timp, simbolul unui stil de viaţă.

    “Am fugit de vremea rece şi de programul de la 9 la 5 pentru a ne urma visul şi pentru a începe o nouă viaţă”, povesteşte tânăra.

    Nu aveau însă bani pentru a da drumul la afacere, aşa că au pornit o campanie de strângere de fonduri pe Kickstarter; The Runaway a devenit primul B&B construit integral din bani strânşi de pe reţeaua de crowdfunding, 47.000 de dolari.

    “Jamaica este locul meu preferat din întreaga lume”, spune Kalisa Martin. “Este aproape de necrezut că pot să împărtăşesc cu atât de multă lume iubirea mea pentru această insulă.”

  • Gândiţi-vă la viitor!

    O modalitate de a face acest lucru o reprezintă arta, motiv pentru care un artist şi o arhitectă din Japonia, Akira Fujimoto şi Yoko Nagayama, au amplasat la parterul unei clădiri de birouri situate între stadionul olimpic de la ediţia din 1964 a JO şi cel construit pentru anul 2020 o sculptură metalică formată din cifrele care compun anul 2021, „0” fiind reprezentat de o sferă strălucitoare, scrie Dezeen. Scopul instalaţiei de artă, afirmă creatorii săi, este de a-i îndemna pe locuitorii oraşului să se gândească la ce va urma după încheierea evenimentului sportiv, cum le va transforma acesta metropola şi ce se va întâmpla cu arta după anul 2020. 

  • Abonament la jucării: ideea inedită a unor antreprenori clujeni care ar trebui să le aducă zeci de mii de euro

    Bibo Box a fost o idee care a apărut în urma unei nevoi a tinerilor părinţi, care încearcă să le ofere micuţilor toate resursele necesare dezvoltării armonioase. Am văzut că modelul de business funcţioneză foarte bine în Occident. Lucrând zilnic cu mediul online şi cu afaceri de genul acesta din afară, nu a fost nevoie de multă convingere când Alexandra (Alexandra Dimitriu – manager şi creatoarea conceptului -n.red) mi-a povestit ideea ei”, descrie Bianca Dihoiu, cofondator al businessului Bibo Box, motivul care a determinat-o să intre în afacere. Ce este însă Bibo Box? „Este primul subscription box (cutie achiziţionată în baza unui abonament lunar) educaţional din România.

    Conceptul presupune comercializarea unui singur produs: un abonament lunar în valoare de 99 lei (transport inclus)”, spune Alexandra Dimitriu. Cutia educaţională ce poate fi cumpărată în schimbul acestui abonament lunar cuprinde jocuri şi alte activităţi creative şi este destinată în special copiilor cu vârse de 3-6 ani.

    Businessul a fost dezvoltat la Cluj, iar investiţia iniţială s-a ridicat la 10.000 de euro şi a constat „exclusiv în aportul tuturor asociaţilor”, fiind direcţionată spre marketing şi echipamente. „Am luat în considerare la un moment dat să apelăm la fonduri europene rambursabile sau nerambursabile, însă am decis să mergem all-in şi să nu tărăgănăm lansarea astfel.”

    Conceptul Bibo Box a apărut în 2017, dar lansarea propriu-zisă a fost în iunie 2018, când fondatorii afacerii au început cu o campanie online de prevânzare şi promovare. „Primele colete au plecat în octombrie 2018”, descrie Dimitriu afacerea.

    Aşteptările antreprenorilor din spatele Bibo Box sunt de a ajunge la 300 de cutii livrate lunar până la sfârşitul anului, 1.900 de cutii în 2019 şi 12.000 de cutii în 2020. „Estimările au la bază calcule bazate pe reinvestirea întregului profit până în anul 3 şi un churn-rate (procentajul clienţilor care renunţă la servicii – n.red.) de 8%, cât e standardul în alte tări pe nişa noastră”, spune Dimitriu. Ea mai spune că este încă devreme să calculeze life-time value-ul clientului, „deşi după primele feedbackuri ne aşteptăm să fie de peste şapte luni”.

    În cazul Alexandrei Dimitriu, Bibo Box este a doua încercare în antreprenoriat; ea a ales calea de digital în urmă cu cinci ani, având competenţe şi studii pe aria de business: „De atunci m-am specializat în analiza comportamentală a utilizatorilor pe internet şi optimizare pentru vânzare în magazinele online. Am dat consultanţă pentru branduri din ţară şi din afară şi am antrenat zeci de marketeri în tainele performanţei în mediul digital”.

    În ceea ce priveşte domeniul în care activează acum, antreprenoarea consideră că „România nu este pregătită la momentul actual să asimileze această nişă”.

    Printre cele mai mari provocări cu care fondatorii Bibo Box s-au confruntat până acum se numără „dezvoltarea afacerii numai în online, fără a ne duce către offline, cum este planul pentru 2019. De asemenea, majoritatea echipei are experienţă mai mult cu clienţii din vestul Europei şi Statele Unite, aşa că încă ne modelăm după profilul clientul român, care are anumite preferinţe şi aşteptări”.

    Creatoarea conceptului spune că, prin prisma faptului că Bibo Box este un concept nou, momentan nu au competiţie directă pe piaţa locală, profilul clienţilor businessului fiind zugrăvit de „părintele preşcolarului, din mediul urban, educat, însă cu dificultăţi în organizarea timpului pentru activităţi zilnice pentru micuţ”.

    Reprezentanţii businessului susţin că nu este dificil să deschizi o afacere online, dar greutăţile apar în creşterea acesteia, în special în procesul de convingere a clienţilor „că eşti un start-up, dar produsul pe care îl livrezi a fost trecut prin zeci de teste şi îşi va merita investiţia. Încrederea în online este destul de limitată în România, aşadar trebuie să încercăm din răsputeri să convingem potenţialii clienţi că ne-am lansat cu scopul să le facem viaţa mai uşoară şi mai frumoasă. Odată stabilită credibilitatea, lucrurile se vor mişca de la sine, cu condiţia să existe deschidere spre nou şi capacitatea de a decide rapid ce merge şi ce nu”, încheie Alexandra Dimitriu.

    În prezent, echipa Bibo Box este formată din cei cinci membri fondatori: Alexandra Dimitriu, Bianca Dihoiu, Sebastian Dimitriu – digital marketer cu peste cinci ani experienţă în digital marketing şi afiliere, Bîra Gabriel – full stack developer cu competenţe în digital marketing şi tehnologii Google, şi Rareş Dihoiu – expert logistic, cu experienţă în vânzări şi achiziţii de peste 10 ani.

    Pentru anul viitor, antreprenorii spun că va fi nevoie să angajeze mai mult personal, mai ales pentru împachetarea cutilor. De asemenea, plănuiesc „achiziţionarea unor imprimante 3D pentru a sprijini crearea unor activităţi şi mai captivante, mai inovative”.

  • Revenirea la alegerea primarilor în două tururi. ALDE a votat pentru. Vosganian: Nu vrem să rupem coaliţia de guvernare

    Proiectul de lege privind revenirea la alegerea primarilor în două tururi de scrutin a intrat, miercuri, la votul final în Camera Deputaţilor, cu propunere de respingere.

    Propunerea de respingere nu a întrunit numărul necesar de voturi, astfel că proiectul a fost retrimis pentru dezbatere la comisiile de specialitate, urmând ca legea să revină la vot final în plen.

    Liderul deputaţilor PSD, Daniel Suciu, a spus după vot că social-democraţii nu susţin proiectul.

    „Vă batem la locale de nu vă vedeţi. Nu mai bine vă găsiţi oameni buni să ne bateţi indiferent de alegeri?”, le-a transmis Suciu celor din opoziţie, principalii susţinători ai revenirii la alegerea primarilor în două tururi de scrutin.

    Deputatul Varujan Vosganian a declarat, în plen, că ALDE a votat în bloc împotriva respingerii legi şi a anunţat că partidul său este de acord cu alegerea primarilor în două tururi de scrutin.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Nu am nimic cu ele, dar prefer să nu lucrez cu companiile româneşti. Spune un antreprenor român

    Valentin Văcăruş, managing director şi principalul acţionar al Godmother, o companie de organizare de evenimente cu afaceri de
    4 milioane de euro şi 30 de angajaţi: „Nu am nimic cu firmele româneşti, cu antreprenorii români, dar prefer să lucrez cu multinaţionalele. Asta e politica noastră”.

    Un antreprenor român cu o firmă 100% românească spune clar, cu subiect şi predicat, că preferă să lucreze cu multinaţionalele, cu firmele străine, decât cu antreprenorii români, cu companiile româneşti.

    De ce?

    Antreprenorii români sunt imprevizibili, îşi schimbă ideile peste noapte şi tot timpul ştiu pe cineva, un văr, o cunoştinţă care ştie pe cineva, care poate să facă un lucru mai ieftin.

    Multinaţionalele sunt mai clare, ştiu ce au de făcut, au strategiile lor şi ştiu, de exemplu, că la anul trebuie să organizeze un eveniment, se gândesc acum la el, alocă buget şi fiecare dintre cei implicaţi în respectivul proiect ştie ce are de făcut.
    Nu cred că politica lui Valentin Văcăruş este singulară, nu cred că el este o excepţie.

    Acum patru ani, la o întâlnire la Braşov între Volksbank şi clienţii ei, antreprenorii români se întrebau retoric ce mai este românesc în România, în economie, în industrie, în bănci, iar pe de altă parte mie la sută vor să lucreze cu şi pentru multinaţionale, pentru că acolo lucrurile sunt clare şi nu ai probleme cu plata facturilor şi încasarea banilor.
    În aceste condiţii, dacă antreprenorii români se evită între ei în business, bineînţeles nu toţi, cum poate să crească businessul românesc, cum pot apărea antreprenori români?

    Investitorii străini, multinaţionalele, atunci când preiau, când cumpără o companie, încep să îşi aducă şi furnizorii lor de servicii. Francezii lucrează cu francezii, austriecii cu austriecii, nemţii cu nemţii, americanii cu americanii, iar românii vor să lucreze cu toţi dinainte, mai puţin cu românii.
    Aşa cum spunea şi Valentin Văcăruş, antreprenorul român tot timpul ştie pe cineva, tot timpul ştie cum se face un lucru, tot timpul este prezent peste tot şi în final nu îi mai rămâne timp pentru business.
    Românii vor să lucreze la multinaţionale ca primă opţiune, apoi la stat şi, în final, ca o ultimă alternativă, preferă să meargă la o companie privată românească.

    Pe lângă faptul că antreprenorii români nu vor să lucreze cu firme româneşti, cu alţi antreprenori români, mai sunt şi angajaţii, cei mai talentaţi, care preferă să meargă la multinaţionale decât la firmele româneşti.
    Privatizările, investiţiile străine greenfield, achiziţiile de companii şi de branduri româneşti au dus ponderea multinaţionalelor în businessul românesc la 50%, faţă de 46% cât au companiile private româneşti şi 4% cât mai are statul.

    Iar tendinţa este ca multinaţionalele să câştige teren, mai ales după anii de criză în care firmele româneşti au fost lovite din plin şi au fost nevoite să se retragă de tot sau să facă mai mulţi paşi în spate.
    Este greu, dacă nu imposibil, de schimbat mentalităţile din business, mai ales ale antreprenorilor români. Treptat companiile româneşti vor pierde teren pentru că nu toată lumea va dori să lucreze cu ele şi nu vor avea acces, poate, la cele mai bune servicii. Dar mai mult pentru că nu îşi dau business reciproc nu vor putea să crească.


    Iar acest lucru este cel mai rău în business şi din care toţi vor avea de pierdut.

  • Victimele războiului din Ucraina devin deschizători de drumuri la Cernobîl

    Şi Vadim Minzuyk a fugit şi şi-a luat ideile de afaceri cu el. Acestui pionier, Cernobîl îi oferă şansa unui nou început şi, de ce nu, a succesului. Despre el scrie BBC într-un reportaj intitulat „Oamenii care s-au mutat la Cernobîl”.
    În fiecare zi, Vadim Minzuyk îşi plimbă câinele de-a lungul gardului de sârmă înalt care marchează începutul zonei de excludere. Este locul lui preferat, unde se bucură de ciripitul păsărilor şi de liniştea pădurii.

    „Este ca şi cum ai trăi în nordul Finlandei sau în Alaska“, spune Vadim. „Această zonă are cea mai mică densitate de populaţie de oriunde în Ucraina – doar două persoane pe kilometrul pătrat.“

    În oraşul de unde a plecat, Horlivka, din estul Ucrainei, Vadim era un întreprinzător cu afaceri de un milion de dolari pe an. Însă după ce oraşul a ajuns pe prima linie a frontului, lovite de artilerie, fabricile şi depozitele sale odinioară înfloritoare au fost rase de pe faţa pământului – pe locul unora dintre ele sunt acum doar cratere. Horlivka este încă pe linia frontului.

    Vadim îşi aminteşte că îi putea vedea prin fereastra din spatele casei pe rebeli ridicând o baricadă chiar din gardul său de la grădină. Uneori, cele două armate ajungeau la numai 100 de metri distanţă una de alta.

    Timp de peste un an, familia sa trecea prin verificări zilnice de identitate la punctele de control militare din oraş. Au văzut cadavre lăsate pe marginea drumului. Au fost chiar martori la o crimă, când un om a fost scos din maşină în faţa lor de rebeli şi executat ziua în amiaza mare.
    După ce şi-au scos copiii din oraş, Vadim şi soţia sa au plecat şi ei. Fugind cu maşina din Horlivka, au lăsat totul în spatele lor.

    Oamenii au plecat de teama radiaţIilor sau goniţi de sărăcia care a urmat. Natura şi-a reintrat complet în drepturi, cucerind străzi, blocuri, case şi fabrici ruinate. Acum, un nou dezastru zdruncină liniştea ucrainenilor – războiul din est dintre armata guvernamentală şi separatiştii sprijiniţi de ruşi. Conflictul a alungat oamenii, iar câţiva dintre ei şi-au ales ca refugiu casele dărăpănate de la marginea zonei de alienaţie.

    Timp de mai multe luni, trăind din economii, Vadim a călătorit prin Ucraina în căutarea unor şanse prin care familia să reînceapă o viaţă normală. Într-o zi, a primit un pont.

    O rudă a auzit despre o proprietate ieftină de vânzare pe lângă Cernobîl. S-a dus să vadă un siloz de cereale abandonat în satul Ditiatki. Situată la marginea zonei de excludere, proprietatea era ieftină şi suficient de aproape de capitala Kiev (115 km) pentru a deveni o oportunitate de afaceri viabilă.

    „Acoperişul curgea acolo unde localnicii scoseseră tot metalul. L-am întâlnit pe proprietar şi am ajuns la o înţelegere ieftină.“
    A cumpărat depozitul cu 1.400 de dolari şi alte trei case pentru doar 240 dolari, le-a conectat pe toate la reţeaua de electricitate şi şi-a deschis un mic furnal de oţelărie.
    „Strategia mea a fost să încep o afacere prin producerea unui produs făcut din deşeuri. Primul an a fost cel mai dificil, dar în ultimii doi ani a început să-mi meargă mult mai bine“.

    Vadim a recrutat şapte dintre foştii săi lucrători din Donbas, oferindu-le cazare. Pentru aceasta a transformat una dintre casele sale în cămin.
    „Pot să-mi câştig traiul prin muncă şi să-i ajut pe muncitorii mei să facă şi ei bani. Eu sunt cel mai mare contribuabil aici în sat. Până la urmă sunt ucrainean şi vreau să-mi ajut ţara.“

    Vadim spune că se gândeşte uneori la radiaţii. Chiar şi-a cumpărat un detector Geiger de mână pentru a măsura intensitatea acestora.
    Însă nu este îngrijorat. E convins că nivelul radiaţiilor atmosferice este suficient de scăzut pentru a nu-i afecta sănătatea.
    „După câte  am văzut în război, radiaţia nu este nimic. A fost un miracol că am supravieţuit.“ El se bucură de viaţa de aici. Nu este vorba doar absenţa războiului, ci şi de o linişte specială.

    Pe 26 aprilie 1986, la Cernobîl s-a produs cel mai grav dezastru nuclear din istoria omenirii.
    Un experiment conceput pentru a testa siguranţa centralei electrice a eşuat şi a provocat un incendiu care a generat radiaţii timp de 10 zile. Norii care transportau particule radioactive s-au deplasat la mii de kilometri faţă de epicentrul catastrofei, provocând o ploaie toxică peste tot în Europa.
    Cei care trăiau aproape de Cernobîl – aproximativ 116.000 de oameni – au fost evacuaţi imediat. O zonă de excludere de 30 km a fost impusă în jurul reactorului distrus. Aceasta a fost ulterior extinsă pentru a acoperi mai multe zone afectate.

    În următoarele câteva luni, încă 234.000 de persoane au fost mutate. Aproape toţi au plecat în grabă. Unii au primit doar câteva ore să-şi împacheteze toate bunurile. Alţii au crezut că vor fi plecaţi doar câteva zile, dar nu au fost lăsaţi să se întoarcă niciodată. Mulţi dintre evacuaţi, care practicau agricultura de subzistenţă, au fost mutaţi în blocuri-turn de beton.
    Însă unii oameni nu au plecat niciodată.
    Astăzi este încă ilegal să locuieşti în interiorul zonei de excludere. Cu toate acestea, aproximativ 130-150 de persoane o fac. Multe sunt femei, bătrâne, care încă trăiesc din ce le dă pământul pe care-l au din moşi-strămoşi.
    Vadim şi ai săi vorbesc despre plăcerea lor de a face plimbări lungi şi liniştite în pădure. Traiul este destul de primitiv, însă familia nu vrea să se mute într-un oraş mai mare, chiar dacă ar însemna mai mulţi prieteni sau oportunităţi. Nevoia lor de linişte după ce au fugit din haosul războiului îi aduce cu picioarele pe pământ.
    Vadim spune că soţia sa, Olena, uneori face comparaţii între ruinele din zona de excludere şi fostul lor oraş distrus de război.
    Însă există o distincţie clară – aici, la marginea zonei de excludere, Olena crede că familia lor are un viitor.
    „Am simţit ca şi cum am pierdut totul“, spune Vadim. „Dar acum, trăind aici, lucrurile se îmbunătăţesc.“
    Marina Kovalenko n-are spirit de întreprinzător. Însă are curaj. În această zi caldă de vară, se joacă fotbal în curte cu cele două fete ale sale. Irina şi Olena, la vârsta adolescenţei, râd de cum câinele de familie încearcă să prindă mingea, împrăştiind puii de găină uimiţi. Însă dincolo de gardul curţii din spatele casei, totul este tăcut şi nemişcat.
    Numeroase case, un magazin şi o bibliotecă stau pustii în satul Steşcina din nordul Ucrainei. Numai pădurea câştigă teren, pe măsură ce plantele târâtoare cuceresc crăpăturile din acest sat abandonat. Familia are câţiva vecini, dar aproape toţi sunt trecuţi de 70 de ani.
    În pofida lipsei de facilităţi sau de oportunităţi, în urmă cu patru ani, Marina şi fiicele ei au împachetat tot ceea ce puteau lua cu ele şi au străbătut sute de kilometri pentru a veni să locuiască aici – la doar 30 km de zona de alienaţie de la Cernobîl.
    Casa femeii şi a fiicelor sale are nevoie urgentă de reparaţii. Podelele putrezesc, iar caloriferele metalice sunt crăpate – o problemă majoră într-un loc unde temperaturile pot scădea şi sub -20C în timpul iernii.
    Au facilităţi de bază – gaze la butelie, electricitate şi semnal de telefonie mobilă, ceea ce înseamnă că au acces la internet. Însă pentru a merge la toaletă trebuie să iasă în curte. Apa este o problemă – singura lor sursă este un puţ poluat care se conectează la casă printr-o singură conductă. Apa trebuie fiartă înainte de a fi folosită.
    O casă în stare bună în sat ar putea costa 3.500 de dolari, dar astfel de proprietăţi sunt rare. Cele mai multe dintre casele pustii – multe din lemn – sunt vândute de foştii locatari pentru cel mult câteva sute de dolari.
    Marina era prea săracă pentru a cumpăra chiar şi una dintre acestea când a sosit. De aceea, consiliul de conducere a oferit familiei o soluţie de cazare neobişnuită. În schimbul dreptului de a locui acolo, familia trebuia să aibă grijă de un bărbat în vârstă în fazele terminale ale demenţei. Când acesta a murit în urmă cu doi ani, familia a moştenit casa.
    În curte, Irina şi Olena sunt mândre să-i prezinte pe ceilalţi membri ai familiei – câteva găini, iepuri, capre, chiar şi câţiva porcuşori de Guineea. Când nu sunt la şcoală – aflată la 5 km de mers pe jos – fetele îşi petrec mult timp ajutându-şi mama în grădină, cultivând legume şi îngrijind animalele.
    Singura sursă de venit a familiei sunt ajutoarele de la stat – 183 dolari pe lună (5.135 grivne ucrainene). Cultivarea hranei şi îngrijirea animalelor pentru lapte şi carne sunt esenţiale pentru bugetul lor.
    Marina şi fiicele ei au fugit din Toşkivka, un oraş industrial mare din regiunea Donbas din estul Ucrainei. În patru ani de conflict în estul ţării, aproximativ 10.000 de persoane au fost ucise şi aproximativ 2 milioane au ajuns pe drumuri. Conflictul a început în 2014. După anexarea Peninsulei Crimeea la Rusia, separatiştii înarmaţi care pretind că acţionează în numele localnicilor vorbitori de rusă din estul Ucrainei au decis să treacă la acţiune. Luptătorii au declarat două enclave separatiste în jurul oraşelor Doneţk şi Lugansk din Donbas, inima industriei cărbunelui din Ucraina.
    Când separatiştii proruşi au început să cucerească satele şi să-i scoată pe militarii ucraineni din oraşele şi localităţile din regiune, casa Marinei şi a fiicelor acesteia a ajuns sub ploaia de obuze.
    Cu excepţia câtorva ore în fiecare dimineaţă, bombardamentul era  neobosit. În timpul acestor armistiţii temporare, toată lumea încerca să recapete un sentiment de normalitate. Irina şi Olena se duceau la şcoală, în timp ce Marina se ducea la piaţă. Dar la prânz focul era deja în toi. Cele mai multe nopţi au fost petrecute în pivniţă. Venind de la şcoală într-una din aceste pauze, Irina şi Olena au fost prinse neaşteptat sub foc încrucişat. Cu grenadele de mortar picând ca ploaia, Marina nu putea ajunge la ele. Fetele au supravieţuit datorită unui negustor, care le-a târât de pe stradă în siguranţă în pivniţa sa.
    Pentru Marina, acela a fost semnul că trebuie să plece. Există cel puţin zece alte familii din regiunea Donbas care au făcut aceeaşi călătorie lungă în satele abandonate din apropierea zonei de excludere.
    La fel ca Marina, cei mai mulţi dintre ei au venit la recomandarea unor vechi prieteni sau vecini. O femeie chiar spune că pur şi simplu a căutat pe Google „cel mai ieftin loc de trăi din Ucraina“. Rezultatul – aproape de Cernobîl.
    De la dezastru, oamenii de ştiinţă au monitorizat încontinuu nivelurile de radiaţii din sol, de pe copaci, plante şi animale din jurul Cernobîlului, chiar şi în zonele din afara zonei de excludere.
    Nu mai există riscul de emisii de radiaţii în atmosferă, spune Valery Kasparov, de la Institutul de Radiologie Agricolă din Ucraina. Însă în unele zone contaminarea solului ar putea reprezenta o ameninţare pentru sănătatea oamenilor.
    Kasparov şi echipa sa au descoperit recent niveluri potenţial periculoase de cesiu-137 radioactiv în laptele de vacă produs în unele zone din afara zonei de excludere. Particulele de cesiu, absorbite de rădăcinile de iarbă, au fost transmise bovinelor.
    În cantităţi mari, ingerarea poate afecta celulele umane şi în unele cazuri poate duce la boli grave, cum ar fi cancerul tiroidian.
    Dar aceste riscuri, spune Kasparov, sunt limitate la zone specifice. Timp de peste 30 de ani, echipa sa a lucrat pentru a cartografia aceste zone fierbinţi, astfel încât să poată estima riscul potenţial pentru persoanele care locuiesc şi lucrează în jurul zonei de excludere.
    Pe o hartă care prezintă dispersia de cesiu-137 de la reactorul nuclear de la Cernobîl, Kasparov se uită la satul Steşcina unde locuiesc Marina şi fiicele ei. El spune că riscul de a consuma legume sau lapte de capră produse într-un loc precum Steşcina este foarte scăzut. Însă zona este în curs de investigare pentru riscul de radiaţii în produsele alimentare sălbatice, cum ar fi ciupercile de pădure sau fructele de pădure.
    Marina spune că s-a gândit la posibilele riscuri generate de radiaţii. Însă se gândeşte şi la faptul că familia ei fugea de ceva mult mai periculos – ameninţarea războiului.
    „Radiaţia ne poate ucide încet, dar nu ne împuşcă şi nu ne bombardează“, spune Marina. „Este mai bine să trăieşti cu radiaţii decât cu războaie. Nu-mi pasă de radiaţii. Îmi pasă doar că nu mai există obuze care să zboare peste copiii mei, este linişte aici, dormim bine şi nu mai trebuie să ne ascundem.“