BusinessMagazin

Tag: munca

  • Cum să-ţi mai faci şi singur norocul

    36 de săptămâni de şcoală, vacanţe fără rost, unităţi de învăţământ în care constructorii lucrează de zor (sau nu) aşa încât sunetul clopoţelului e greu de auzit. Salarii care se măresc ori ba, sau nu îndeajuns; uite bursa, nu e bursa, fie de merit sau socială. Întârzieri de toate felurile. Profesori dezinteresaţi, elevi obraznici, cu mintea aiurea sau care bagă (la propriu) spaima în profesori. Dincolo de asta, experienţa mi-a arătat că se găseşte un loc potrivit pentru fiecare – copil, cadru didactic sau personal auxiliar. Uneori, pentru potrivire, efortul este minimal. Alteori este titanic. Am avut parte de toată gama, cu extreme şi in between.

    „Copiii crizei încep şcoala” era titlul de copertă al ediţiei de început de şcoală, în urmă cu opt ani şi se referea la contextul economic şi schimbările profunde produse de la criza declanşată de căderea Lehman Brothers. Personajul de pe coperta de atunci intră acum la liceu – acolo unde şi-a dorit, unde (sper că) se potriveşte. Dar efortul a fost titanic. Dacă doamna profesoară de română de la şcoală a fost un aliat formidabil – al tuturor copiilor de-a opta pe care i-a avut în generaţie şi, în funcţie de interes şi al părinţilor – nu ne-am bucurat de acelaşi noroc şi la matematică. A trebuit să compensăm.

    La examenul de capacitate, între media 8,2 şi 9,7, ceea ce înseamnă o marjă de 1,5 puncte s-au îndesat cam 6.000 de elevi, doar în Capitală. Cu 8,2 nu se poate intra la un liceu teoretic de stat – ceea ce practic, se traduce în şanse foarte mici de a promova Bacalaureatul. Spre comparaţie, colegiul pe poarta căruia a păşit juniorul meu pe 11 septembrie are o promovabilitate de 100% la examenul maturităţii. În schimb, media 9,7 permite alegerea cam oricărei instituţii de învăţământ vizată. În această plajă de 1,5 puncte s-au regăsit copii care şi-au depăşit cu puţin noroc potenţialul, copii care au greşit sau cei care au luat cât se aşteptau. Cu excepţii marginale – cei puţini geniali sau cei puţini mai puţin dotaţi – diferenţa dintre 8,20 şi 9,70 este dată de muncă. De foarte multă muncă. A unei întregi echipe – copil, părinţi, profesori. La acelaşi nivel de intelect, un copil care nu învaţă decât de ochii lumii ia 8,2. Unul muncit, trece de 9,7.

    Aşa se fabrică norocul, care în acest context este dat de efortul mare sau chiar uriaş al întregii echipe amintite mai sus. Care se traduce, concret, în investiţii de timp, bani, stat în trafic, exerciţii de motivare a copilului, lupta cu ecranele, cu reţelele sociale, cu spiritul (exagerat de) hedonist, poate chiar terapie pentru a-i susţine, motiva şi îndemna la efort pe cei care au nevoie. Miza? Să ajungă într-un mediu în care să se regăsească, să se integreze, să le placă. Şi, evident, să ia Bac-ul.

    Studiul de caz doi: pentru alegerea grădiniţei celui de-al doilea copil, n-am mizat deloc pe noroc. Am investit timp să merg, să văd, să discut, să descos, să caut. Am găsit un loc care ni s-a potrivit mănuşă, dar s-a închis. Toate cadrele didactice şi nedidactice şi-au găsit loc de muncă în mai puţin de două săptămâni şi se declară mulţumite. Şi noi am găsit altă grădiniţă – suntem încă în adaptare, voi reveni cu detalii.

    Am învăţat în cariera mea de părinte că planurile de toate felurile sunt obligatorii. Recunosc că am învăţat în varianta hard – m-am trezit, din pricina insuficientei implicări şi preocupări, într-o clasă zero în care copilul (nu prea) rezona cu colegii şi nici eu cu părinţii. Aşa că acum deja fac tot felul de scenarii pentru şcoala care va urma grădiniţei şi felul în care trebuie susţinut liceanul în perspectiva Bac-ului, chiar dacă, da!, este peste patru ani. În „construcţia norocului”, grija, preocuparea permanentă şi investiţiile de toate felurile joacă un rol esenţial.

    Vorbim acum de educaţie, un capitol de care ne plângem foarte mulţi. De fapt, nu cred că ştiu măcar o singură persoană mulţumită de sistemul de învăţământ. Dar am descoperit că există soluţii – învăţământ de tip Waldorf, Montessori, curiculă americană, engleză sau finlandeză, meditatori care pot ajuta copii, terapeuţi care îi pot ghida atunci când nu putem face suficient. Şi, mai presus de toate, părinţi preocupaţi şi implicaţi.

    Nu am idee câţi dintre părinţii celor 3,5 milioane de copii cuprinşi în sistemul de învăţământ pot sau sunt dispuşi la asemnea eforturi. Pentru mine însă a devenit clar că nu sunt dispusă să îmi asum riscul de a lăsa, pur şi simplu, lucrurile să se întâmple. Orice statistică legată de alfabetism funcţional (42% dintre elevii cu vârste între 9 şi 14 ani nu sunt capabili să înţeleagă ce citesc), rezultate la teste PISA, gradul de promovare la Capacitate sau Bacalaureat, abandon şcolar sau ştirile legate de consumul de substanţe în rândul copiilor mă îngrozesc.

    V-aţi pregătit fizic, emoţional şi mental? Poate vă trebuie o linie de credit pentru meditaţii sau terapii, audio-book-uri sau soluţii pentru şedinţe ţinute în trafic. Spune Tamara Buciuceanu-Botez în „Liceenii”: „Puişorilor, de luni la şcoală… Gata cu leneveala!”   

    Ioana Mihai-Andrei, editor, Business Magazin

  • Schimbări uriaşe pe piaţa muncii: Care sunt noile ocupaţii apărute în România şi ce modificări au apărut la unele deja existente

    Pe site-ul Ministerului Muncii şi Solidarităţii Sociale a fost lansat recent, în dezbatere publică, un proiect de act normativ care prevede introducerea unor noi ocupaţii în codul COR (Clasificarea Ocupaţiilor din România) şi modificarea mai multor ocupaţii, conform site-ului Ministerului Muncii şi Solidarităţii Sociale (MMSS).

    Proiect de Ordin privind modificarea şi completarea Clasificării ocupaţiilor din România – nivel de ocupaţie (şase caractere), aprobată prin Ordinul ministrului muncii, familiei şi protecţiei sociale şi al preşedintelui Institutului Naţional de Statistică nr. 1832/856/2011 prevede introducerea a trei noi ocupaţii şi modificarea a altor câteva.

    Noile ocupaţii nu au fost încă publicate în Monitorul Oficial, până acum, şi nici aprobate. Astfel, noile modificări se vor aplica după aprobare şi publicarea în Monitorul Oficial.

    Clasificării Ocupaţiilor din România (COR) este un nomenclator apărut pentru prima dată în anul 1995.

    Cele trei noi ocupaţii prevăzute în proiectul de act normative sunt:

    • scafandru de mare adâncime, cod COR 754110;
    • animator emisiuni cultural-muzicale de radio şi televiziune, cod COR 265259;
    • responsabil producţie artistică teatru muzical, cod COR 265260;

    Ocupaţiile existente în codul COR şi care vor suferi modificări bază sunt:

    Se mută ocupaţia „analist tehnic pieţe financiare” din grupa de bază 3312 Ofiţeri de credite în grupa de bază 2413 Analişti financiari la codul 241312

    Se redenumeşte ocupaţia „instalator ventilare şi condiţionare apă” ca „instalator ventilare şi condiţionare aer” şi se păstrează acelaşi cod 712606 în grupa de bază 7126 Instalatori şi montatori de ţevi

    Se redenumeşte ocupaţia „scafandru” ca „scafandru autonom” şi se păstrează acelaşi cod 754101 în grupa de bază 7541 Scafandri

    Se redenumeşte ocupaţia „scafandru greu” ca „scafandru cu alimentare de la suprafaţă până la 30 metri” şi se păstrează acelaşi cod 754105 în grupa de bază 7541 Scafandri

    Se redenumeşte ocupaţia „scafandru lucrător subacvatic” ca „scafandru cu alimentare de la suprafaţă până la 50 metri” şi se păstrează codul 754102 în grupa de bază 7541 Scafandri

    Pentru a intra în vigoare, acest proiect trebuie aprobat şi publicat în Monitorul Oficial.

     

  • Toamna se numără angajaţii? Tot mai multe companii vor să îşi vadă angajaţii în birourile fizice

    De săptămâna trecută am început să îmi văd tot mai mulţi dintre colegi – chiar le-am spus unora dintre ei că pare că ne-am întors la şcoală, având în vedere că la birou este o atmosferă de început de an, cam ca în perioada în care ne întorceam după lungile vacanţe de vară. Dacă în cazul nostru, ţinând cont de specificul meseriei (cei mai mulţi dintre noi pot să scrie practic de oriunde, iar deadline-urile sunt „şeful” nostru, indiferent unde ne-am afla), atmosfera de toamnă pare că îi determină pe tot mai mulţi dintre liderii unora dintre cele mai cunoscute businessuri din lume să îşi cheme angajaţii la birou.

    ZOOM, de pildă, platforma tech care a devenit sinonimă cu munca de acasă, solicită acum propriilor angajaţi să lucreze de la birou. Potrivit presei internaţionale, compania implementează o politică prin care angajaţii care lucrează de la o distanţă de mai puţin de 80,5 kilometri de birou să vină la sediul companiei cel puţin de două ori pe săptămână, începând cu luna septembrie. Luna aceasta (în Statele Unite după Ziua Muncii şi cam peste tot odată cu reînceperea şcolii) reprezintă, deja, de trei ani, perioada în care companiile au încercat să îşi aducă angajaţii la birou: BBC observă că JPMorgan Chase a încercat să facă acest lucru în 2020, Google în 2021 şi Apple în 2022. Meta a introdus In-Time Policy începând cu data de 5 septembrie – care presupune monitorizarea pontajului – iar cei care nu se conformează pot fi concediaţi, în timp ce Amazon trimite mailuri disciplinare angajaţilor care nu ajung la birou cel puţin trei zile pe săptămână.

    Până în iulie 2023, datele de la Kastle Systems, care măsoară accesul prin cartele la clădirile de birouri din Statele Unite, arătau că ocuparea medie a locurilor de muncă în 41.000 de întreprinderi din SUA se situa în jur de 50%. În răspuns la participarea redusă, unele dintre cele mai mari companii din lume au fost chiar nevoite să-şi reducă suprafeţele imobiliare. „Liderii de nivel înalt devin tot mai nerăbdători”, spunea Brent Cassell, vicepreşedinte în domeniul consultanţei HR în cadrul firmei de consultanţă Gartner, cu sediul în Virginia, SUA, în cadrul aceluiaşi articol. „Multe companii au introdus oficial programe de lucru hibrid în primăvara anului 2022, dar majoritatea strategiilor au fost caracterizate ca fiind redeschideri soft: «Vrem să reveniţi, cardurile voastre funcţionează, nu vom verifica prezenţa». Angajatorii au realizat însă că după ce şi-au invitat angajaţii să se întoarcă şi au încercat să-i ademenească prin Ziua de Marţi cu Covrigi Gratuiţi, nimeni nu a venit.” Acum, pe măsură ce angajaţii se întorc la muncă după vacanţa de vară, mulţi s-ar putea să constate că angajatorii se aşteaptă ca ei să revină la stilul de viaţă prepandemic. „A avut loc o schimbare în rândul companiilor din Fortune 500, trecând de la o strategie hibridă flexibilă la o abordare mult mai structurată, cu zile stabilite în care se aşteaptă ca echipele să fie la birou”, spune Cassell.

    Şi în România avem „Ziua Covrigilor Gratuiţi”, sub diferite forme, indiferent că vorbim despre mese gratis, spaţii de birouri adaptate noilor nevoi ale angajaţilor, cât şi, ca şi înainte în cazul firmelor din tech – masaje oferite la birou. Unele companii au inclus şi pe piaţa locală politici de întoarcere la muncă în funcţie de distanţa parcursă de angajaţi spre birou, iar altele, cu reguli mai stricte, cum ar fi cele din domeniul financiar, le solicită angajaţilor din headquarter să se prezinte la birou pentru şedinţele săptămânale. Dincolo de ceea ce pare a fi o nevoie de control a şefilor – din România şi nu numai – întoarcerea angajaţilor la muncă ţine şi de raţiunea plăţii chiriilor pentru aceste spaţii, care reprezintă un cost din ce în ce mai mare şi pentru angajatori în contextul actul. Iar dacă în sezoanele de toamnă trecute părea că şi angajatul avea un cuvânt destul de puternic de spus în direcţia lucratului de acasă, era destul de relaxat în ce privea locul lor de muncă şi opţiunile de a-l schimba, în contextul inflaţionist de acum, trendul angajaţilor care îşi schimbă jobul este în scădere, ca urmare a creşterii costurilor cauzate de inflaţie. Potrivit datelor JLL la nivel european, tendinţa întoarcerii la birou pare să se îndrepte într-o singură direcţie: munca de la birou în rândul clienţilor europeni a ajuns la 74% din nivelul prepandemic – acesta fiind cel mai înalt nivel de la pandemia de COVID-19. Pare că spaţiul fizic este mult prea important pentru şefi, iar angajaţii nu vor putea să îi contrazică atât de mult în perioada următoare.  

    Ioana Matei este editor Business Magazin

  • Opinie Dragoş Damian, Terapia Cluj: Confirmarea ratingului de ţară Fitch, o nouă victorie a tuturor celor care, zi de zi, muncesc şi îşi plătesc până la ultimul leu toate taxele, impozitele şi contribuţiile

    Desi previzibila, confirmarea ratingului BBB- este o veste foarte buna (“minusul” ne inerveaza un pic), chiar daca indicativul este ultima treapta recomandata investitiilor.

    Nu ar trebui sa fie o surpriza nici prognoza continuarii cresterii PIB-ului Romaniei peste cel al spatiului comunitar datorita unui mix dintre un efect de baza si un teribil decalaj de convergenta.

    Romania va creste intotdeauna mai repede decat restul uniunii, mai ales acum, cu toate finantarile care asteapta sa fie inglobate – vom creste chiar si dupa ce va disparea efectul greedflatiei din 2022 si se va ajunge la fundul sacului cu bani negri care sunt parte din cultura noastra.

    Ne aflam in cea mai fasta perioada din ultimii zece in ceea ce priveste evaziunea fiscala, munca la negru si coruptia marunta, dar mergem mai departe, ne facem ca nu le vedem – le vad insa marile capitale europene si ca efect ne trateaza ca pe o tara periferica, ca pe o colonie plina de slabiciuni si de aceea usor de exploatat. Romania intr-un fel sau altul trebuie dirijata si impinsa de la spate, trebuie sa i se spuna ce are de facut, trebuie pusa la colt.

    E doar vina noastra.

    Dar daca ne vin finantarile in cele din urma, este in regula.

    Eu as pune pariu pe un A (chiar si cu “minusul“ care ne inerveaza) pentru 2025 daca proiectul de reforma bugetara si consolidare fiscala a lui Marcel Ciolacu va functiona.

    Sunt vibratii si emotii cu privire la cele 50 de pagini de modificari fiscale ale premierului. Multi spun ca nu vor trece pentru ca a inceput o miscare complicata de intalniri secrete intre oameni de afaceri si politicieni si alti binevoitori care doresc propasirea economiei Romaniei sustinand ca pentru propasirea economiei Romaniei din cele 50 de pagini este bine sa ramana 5, maximum 10. Probabil ca cine va reduce 50 de pagini la 5, maximum 10, va castiga alegerile din 2024.

    Revenind la Fitch, cred ca merita inca o data sa le multumim romanilor, maghiarilor, germanilor, asiaticilor si altor nationalitati care muncesc zi de zi si care platesc toate taxele, impozitele si contributiile, desi vad ca banii, in multe ocazii, nu sunt utilizati asa cum trebuie si intarzie sa apara in jurul nostru scoli, spitale si strazi.

    Si, in timp ce multumim cu recunostiinta romanilor, maghiarilor, germanilor, asiaticilor si altor nationalitati care muncesc zi de zi si isi platesc toate taxele, impozitele si contributiile, cred ca merita sa impartasim cu ei cateva lucruri simple, adevarate, importante, din viata de fiecare zi.

    Simbolic, ca sa ramana in memorie: fiecare 100 de lei inseamna o zi.

    Fiecare 100 de lei care nu sunt platiti catre CASS, datorita cine stie carui sistem de scutire, inseamna o zi de viata mai putin pentru bolnavii de cancer.

    Fiecare 100 de lei care nu sunt platiti ca si impozit pe venit sau profit, datorita cine stie carui sistem de scutire sau de scamatorie fiscala, inseamna o zi de scoala pierduta de copiii defavorizati, care abandoneaza scoala in cele din urma.

    Fiecare 100 de lei de evaziune fiscala sau munca la negru inseamna o zi in care varstnici, dupa 30 de ani de serviciu, trebuie sa stea cu mana intinsa la familie, prieteni si vecini.

    Fitch si marile capitale europene nu vad fiecare zi din viata romanilor – noi insa o vedem.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

  • Japonezii vor să-şi schimbe stilul de muncă, după moartea unui tânăr care a lucrat 3 luni fără pauză

    Takashima Shingo lucra ca medic rezident la un spital din oraşul Kobe când s-a sinucis în luna mai a anului trecut, potrivit televiziunii publice NHK, citată de CNN.

    Potrivit avocaţilor familiei, Takashima lucrase peste 207 ore suplimentare în luna de dinaintea morţii sale şi nu-şi luase nicio zi liberă timp de trei luni, potrivit NHK.

    Stresul şi consecinţele asupra sănătăţii mintale care au urmat au provocat chiar şi un fenomen numit „karoshi”, sau „moarte prin suprasolicitare” – ceea ce a dus la adoptarea unei legislaţii menite să prevină decesele şi rănile cauzate de orele de muncă excesive.

    În cadrul unei conferinţe de presă de vinerea trecută, familia lui Takashima a descris cum cum tânărul era dus la disperare şi şi-a exprimat durerea pentru moartea sa.

    Înainte de sinucidere, a declarat mama sa, Junko Takashima, doctorul ar fi spus că „era prea greu” şi că „nimeni nu l-ar fi ajutat”, potrivit unei înregistrări video a conferinţei de presă publicate de presa locală.

    „Nimeni nu are grijă de mine, îmi tot spunea el. Cred că mediul înconjurător l-a dus la limită”, a spus ea.

    „Fiul meu nu va deveni un medic bun, nici nu va putea să salveze pacienţi şi să contribuie la societate”, a adăugat ea. „Cu toate acestea, sper sincer că mediul de lucru pentru medici va fi îmbunătăţit, astfel încât acelaşi lucru să nu se mai întâmple în viitor”.

    Fratele lui Takashima, al cărui nume nu a fost dezvăluit, a vorbit de asemenea în cadrul conferinţei de presă, spunând: „Indiferent cum privim orele de lucru ale fratelui meu, 200 de ore (de ore suplimentare) este un număr incredibil şi nu cred că spitalul are o abordare solidă în ceea ce priveşte managementul muncii în primul rând”.

    Într-o conferinţă de presă de săptămâna trecută, Centrul Medical Konan a ripostat. „Există multe momente în care (medicii) îşi petrec timpul studiind pe cont propriu şi dormind în funcţie de nevoile lor fiziologice”, a declarat un purtător de cuvânt. „Din cauza gradului foarte mare de libertate, nu este posibil să se determine cu exactitate orele de lucru”.

    Contactat luni de CNN, un purtător de cuvânt al spitalului a declarat „Nu recunoaştem acest caz ca fiind ore suplimentare de muncă şi nu vom mai comenta acest lucru în viitor”.

    O serie de cazuri de suprasolicitare a muncii au ţinut prima pagină a ziarelor naţionale şi globale de-a lungul anilor – de exemplu, oficialii japonezi au ajuns la concluzia, în 2017, că un reporter politic în vârstă de 31 de ani, care a murit în 2013, a suferit o insuficienţă cardiacă din cauza multelor ore petrecute la locul de muncă. Ea lucrase 159 de ore suplimentare în luna de dinaintea decesului, potrivit NHK.

    Problema rămâne deosebit de ridicată în sectorul asistenţei medicale. Un studiu din 2016 a constatat că mai mult de un sfert dintre medicii de spital cu normă întreagă lucrează până la 60 de ore pe săptămână, în timp ce 5% lucrează până la 90 de ore, iar 2,3% lucrează până la 100 de ore.

    Un alt raport, publicat în acest an de Asociaţia Colegiilor Medicale din Japonia, a constatat că peste 34% dintre medici au un „nivel special de ore suplimentare care depăşesc limita superioară de 960 de ore pe an”.

    Reformele legislaţiei muncii şi ale reglementărilor privind orele suplimentare din 2018 au înregistrat unele mici progrese, guvernul raportând anul trecut că numărul mediu de ore anuale lucrate de fiecare angajat a fost „în scădere treptată”. Cu toate acestea, deşi numărul de ore de muncă efective a scăzut, orele de muncă suplimentare au fluctuat de-a lungul anilor, a adăugat acesta.

    Spitalul, Konan Medical Center, a negat aceste acuzaţii în cadrul unei conferinţe de presă de săptămâna trecută. Însă, în iunie, organismul guvernamental de inspecţie a muncii a decis că moartea tânărului medic a fost un incident legat de muncă din cauza orelor lungi de lucru, potrivit NHK – subliniind presiunile imense exercitate asupra lucrătorilor din domeniul sănătăţii.

    Japonia se luptă de mult timp cu o cultură persistentă a suprasolicitării, angajaţii din diverse sectoare raportând ore de lucru suplimentare, presiuni mari din partea supervizorilor şi deferenţă faţă de companie, potrivit Ministerului Sănătăţii, Muncii şi Protecţiei Sociale.

  • Vrei să ştii ce salariu are colegul tau?

    Şi, în contrapartidă, eşti dispus ca şi ceilalţi colegi să ştie ce salariu ai? Indiferent de răspuns, acest lucru se va întâmpla oricum, în cel mult câţiva ani, pentru că există o directivă europeană legată de traNsparenţa salarială care va trebui pusă în aplicare. Cum privesc companiile la nivel global această directivă, cât de eficienŢI consideră că sunt paşii pe care îi fac (sau nu) deja în această direcţie şi ce impact va avea asupra salariilor dezvăluie studiul Global Total Rewards, realizat de compania de consultanţă în resurse umane Korn Ferry.

    „Vrei, nu vrei, bea Grigore aghiazmă!” este una din zicalele din popor pe care le spunea cu o satisfacţie uşor perfidă unul dintre profesorii de liceu când ne cadorisea cu vreo temă îngrozitoare pentru un interval de timp imposibil de scurt. Cam aşa pare a fi acum situaţia cu care se confruntă companiile europene, care trebuie să îşi regândească strategiile de remunerare şi se conformeze directivei europene referitoare la traasnparenţa salarială.

    Ani în şir, am fost obişnuiţi cu confi­den­ţialitatea în ce priveşte veniturile, astfel încât discuţiile cu colegii referitoare la salarii au ajuns un veritabil tabu. Directiva europeană va schimba această abordare cu 180 de grade. Ceea ce înseamnă nu numai provocări pentru companii, ci chiar şi pentru angajaţii obişnuiţi cu această perspectivă. Şi există încă un grad ridicat de reticenţă al companiilor inclusiv de a discuta despre transparenţa salarială. Mihaela Burete, associate director, delivery services (CHS & RO), în cadrul  companiei de consultanţă în resurse umane Korn Ferry Digital, spune că subiectul transparenţei salariale nu este tratat încă de companii cu importanţa necesară. „Pay Transparency este mai mult decât egalitatea de gen în remunerare, Transparenţa Salarială se referă la principiului egalitaţii de remunerare pentru aceeaşi muncă sau pentru munca de aceeaşi valoare – practic echitatea întregului pachet de renumerare pentru angajaţii care lucrează pe posturi similare din punctul de vedere al mărimii jobului şi al impactului / valorii acelui post în organizaţie”.

    Reprezentanta Korn Ferry adaugă că este nevoie, în medie, de trei ani pentru ca organizaţiile să ajungă să fie pregătite pentru momentul în care reglementările intră în vigoare. „Şi nu vorbim doar de partea de raportare, ci de toate activităţile şi măsurile premergătoare acesteia, începând cu determinarea corectă a mărimii posturilor în organizaţie şi continuând în mod constant cu o comunicare internă şi externă consistentă”.

    Impactul transparenţei salariale

    Directiva europeană care se referă la transparenţă în privinţa salariilor va fi pusă în practică în trei ani. Ce părere au companiile despre impactul pe care îl va avea asupra salariilor această nouă abordare?

    SURSA: Studiul Global Total Rewards, realizat de Korn Ferry în aprilie 2023

    Cu toate că legislaţia locală nu este încă definită, termenul din directiva europeană este de trei ani pentru armonizarea locală, ceea ce coincide, de altfel, cu necesarul de timp pentru ajustările necesare în cadrul companiilor. Mihaela Burete afirmă că acest termen de circa trei ani este intervalul necesar pentru pregătire, conform observaţiilor Korn Ferry, bazate pe experienţa colegilor şi clienţilor din alte ţări – în principal UK, unde acest tip de reglementări sunt în vigoare încă din 2017.

    „Sunt multe întrebări relativ strategice la care organizaţiile trebuie să îşi răspundă şi de asemenea este nevoie să realizeze că, în aceste timpuri, există «efecte secundare» deosebit de benefice ale implementării într-un mod cât mai conştient a noilor reglementări (de ex. accesul la grupuri ţintă diferite în recrutare; creşterea gradului de loialitate al angajaţilor existenţi; îmbunătăţirea dialogurilor interne şi creşterea încrederii în managementul companiei; o mai mare deschidere în procesul decizional şi o îmbunătăţire a percepţiei echităţii). Mă bucur să observ, în rezultatele acestui spot survey, că organizaţiile din România sunt deschise să observe şi beneficiile inerente aplicării acestei directive”, afirmă Mihaela Burete.

    „Directiva europeană, care trebuie implementată şi de România până în iunie 2026, va aduce obligaţii noi pentru mediul de afaceri, angajatorii trebuind, printre altele, să asigure transparenţa salariilor practicate în organizaţie atât înainte de angajare, cât şi pe parcursul derulării relaţiei de muncă, dar şi să ia măsurile necesare pentru limitarea diferenţelor salariale între angajaţi. Principalul scop al noului set de norme privind transparenţa salarială este acela de a reduce decalajul dintre remuneraţiile plătite bărbaţilor comparativ cu cele plătite femeilor, pentru muncă egală sau de aceeaşi valoare”, declară Monica Baltag, HR manager la ASBIS Romania, distribuitor în domeniul IT&C.

    Psihologul Radu Leca atrage atenţia asupra conexiunii puternice dintre psihologie şi retribuţia financiară lunară, care reprezintă în cele mai multe zone de impact emoţional baza sentimentului de împlinire. „Ne influenţează starea de bine, de bunăstare emoţională, salariile luate la timp, ce cresc la fiecare trei luni? Evident că da! Nivelul de satisfacţie şi motivaţia angajaţilor se păstrează în zona de confort atât pentru angajat, cât şi pentru angajator? Da!” Tot el aminteşte că în psihologia muncii şi cea organizaţională există o teorie specială denumită „teoria aşteptărilor”, dezvoltată de Victor Vroom, care susţine clar că angajaţii iau în considerare salariile şi alte recompense financiare înainte de a decide să se angajeze într-o anumită companie sau să presteze anumite genuri de activităţi, pentru un număr important de ore, săptămânal. 

    Ce este transparenţa salarială?

    Cele mai multe organizaţii privesc reglementarile legate de transparenţa salarială deopotrivă din perspectiva strategică şi de conformitate, ceea ce implică de fapt nevoia de a regândi strategia globală de beneficii.

    SURSA: Studiul Global Total Rewards, realizat de Korn Ferry în aprilie 2023

    Din punctul de vedere al unui angajat bine pregătit, nu al unuia mediocru, dacă un salariu este considerat adecvat şi în concordanţă cu aşteptările personale autentice şi neiluzorii, acesta se simte mai motivat şi satisfăcut la locul de muncă. În schimb, dacă salariul este perceput ca fiind prea mic sau nereprezentativ, angajatul poate dezvolta un nivel scăzut de motivaţie şi implicare în muncă. „Din păcate la nivel naţional sunt foarte multe companii care pun accent pe conţinutul material modest şi nu pe calitatea serviciilor prestate. Nu ai cum să ceri implicare, din partea angajaţilor, dacă din punct de vedere pecuniar nu sunt motivaţi.” Un alt concept clar şi  important în psihologia retribuţiei este dat de „salarizarea echitabilă”, completează Radu Leca. „Referirea face conexiune cu percepţia angajaţilor că salariul lor este echitabil în raport cu salariile celorlalţi colegi şi realitatea comunicării transparente din companii sau structuri ministeriale.”

    În cazul explicit în care angajaţii simt că primesc o recompensă reală şi comparabilă, pecuniar, cu efortul şi contribuţia lor personală sau în cadrul unei echipe la locul de muncă, aceştia se vor simţi mai valorizaţi şi mai motivaţi să îşi continue modul de implicarea şi să-şi susţină performanţele, declară Radu Leca. Transparenţa salarială poate atrage însă şi pericole. „Intrarea în depresie şi anxietate se poate realiza cu uşurinţă la aflarea veştilor ce ţin de retribuţia salarială. Când noi ştim cât de bine pregătiţi suntem şi o persoană mult inferioară academic nouă are salariul mult mai mare decât al nostru, poate apărea primul episod depresiv moderat”.

    „Pay Transparency este mai mult decât egalitatea de gen în remunerare, Transparenţa Salarială se referă la principiului egalitaţii de remunerare pentru aceeaşi muncă sau pentru munca de aceeaşi valoare – practic echitatea întregului pachet de renumerare pentru angajaţii care lucrează pe posturi similare din punct de vedere al mărimii jobului şi al impactului / valorii acelui post în organizaţie.”

    Mihaela Burete, associate director, delivery services (CHS & RO), Korn Ferry Digital

     

     

    Si totuşi, ce se întâmplă cu salariile?

    Studiul Korn Ferry arată că 43% dintre companiile respondente consideră că directiva europeană care se referă la transparenţa salarială va duce la creşterea salariilor. Pe de altă parte, un procent comparabil (40%) sunt de părere că aplicarea directivei în discuţie nu va duce nici la creşterea şi nici la scăderea salariilor. Cele mai multe organizaţii privesc reglementarile legate de transparenţa salarială deopotrivă din perspectiva strategică şi de conformare, ceea ce implică de fapt nevoia de a regândi strategia globală de beneficii. În ce priveşte eforturile companiilor legate de reglementările privind transparenţa salarială, 40% dintre companiile participante la studiu consideră că eforturile lor sunt eficiente sau foarte eficiente. Acest lucru se datorează cel mai probabil faptului că multe companii încă nu s-au hotărât cum să abordeze acest aspect.

    Până să apară efectele directivei privind Transparenţa Financiară, salariile şi alte beneficii financiare îşi urmează însă propriul curs – unele venituri cresc, altele scad, aşa cum altele bat pasul pe loc. 72% din companiile europene au declarat că au crescut deja salariile angajaţilor până în luna aprilie, când a fost derulat studiul.

    Pe drumul cel bun sau pe lângă?

    În ce priveşte eforturile companiilor legate de reglementările privind transparenţa salarială, 40% dintre companiile participante la studiu consideră că eforturile lor sunt eficiente sau foarte eficiente. Acest lucru se datorează cel mai probabil faptului că multe companii încă nu s-au hotărât cum să abordeze acest aspect.

    SURSA: Studiul Global Total Rewards, realizat de Korn Ferry în aprilie 2023

    La nivel local, Korn Ferry a întrebat companiile cu cât au crescut salariile anul acesta şi ce planuri au pentru anul viitor. Creşterea medie a salariilor pentru executivi şi manageri seniori a fost anul acesta de 9%, iar pentru cei din middle management s-a plasat la 10%. Creşterile prognozate pentru anul viitor se referă la procente mai mici: 8% – deopotrivă în cazul executivilor şi managerilor seniori dar şi al celor din middle management şi al profesioniştilor sezonieri. „Pentru retail, motivarea angajaţilor pentru impulsionarea vânzărilor este esenţială, de aceea şi politica de salarizare constă în venituri fixe şi venituri variabile – bonusuri  – care sunt raportate la performanţele lor comerciale”, declară Dragoş Sîrbu, CEO al Flanco Retail. Tot el adaugă că anul acesta a adus creştere pentru Flanco, după doi ani dificili de pandemie, în care reţeaua naţională de magazine s-a confruntat cu restricţii de circulaţie şi trafic redus. „Pentru noi a fost clar că este necesar să valorificăm cât mai bine revenirea pieţei, de aceea pe de o parte am implicat angajaţii în traininguri şi programe de perfecţionare, iar pe de altă parte le-am acordat bonusuri mai mari.” Practic, a crescut procentul din valoarea vândută care le revine angajaţilor – astfel, veniturile lor totale nete au crescut cu 22%, iar componenta de bonus Flanco legată de performanţa echipei din magazine a crescut cu 43%. „Toate aceste valori sunt mult peste creşterile înregistrate în vânzări sau peste creşterile procentuale la nivel de piaţă, dar cum spuneam, ne-am dorit să capturăm cât mai bine revenirea la comportamentul de consum pre-pandemic şi să ne motivăm cât mai bine oamenii”, argumentează Dragoş Sîrbu. Prin această structură de retribuire, veniturile nete per angajat au crescut mai mult decât ritmul inflaţiei, fapt care „ne-a şi asigurat o performanţă consistentă la nivel de vânzări şi a consolidat loialitatea angajaţilor”, mai spune CEO-ul Flanco Retail. Pe de altă parte, Monica Baltag, HR manager la distribuitorul de produse IT&C ASBIS Romania, spune că creşterile salariale sunt aprobate anual ca parte a exerciţiului de bugetare pentru anul în curs şi iau în calcul factori precum performanţele angajatului, loialitatea, investiţia în zona de formare şi dezvoltare profesională. „Procentul de creştere salarială a fost anul acesta în medie cel acoperitor pentru inflaţie. În cadrul ASBIS, creşterile salariale se pot acorda după un an de la data angajării, astfel că un nou venit în echipă nu se califică la măriri salariale la mai puţin de un an de la angajare.” Echipa ASBIS numără 70 de angajaţi; în primul semestrul al anului 2023 compania a înregistrat o creştere de 25% a cifrei de afaceri comparativ cu aceeaşi perioadă a anului anterior, iar previziunile pentru al doilea semestru se plasează la un avans cel puţin similar. Reprezentanta ASBIS spune că în cadrul companiei, adiţional remuneraţiei de bază, în politica de bonusare a angaţilor intră mai multe componente. Pe de o parte, este vorba de un bonus calitativ denumit MBO, pentru toţi colegii, plătibil trimestrial în funcţie de atingerea obiectivelor calitative agreate de comun acord cu managerul direct şi conducerea companiei.

    „În cazul explicit în care angajaţii simt că primesc o recompensă reală şi comparabilă, pecuniar, cu efortul şi contribuţia lor personală sau în cadrul unei echipe la locul de muncă, aceştia se vor simţi mai valorizaţi şi mai motivaţi să îşi continue modul de implicarea şi să-şi susţină performanţele.”

    Radu Leca, psiholog

    Acesta este condiţionat de îndeplinirea obiectivelor individuale la un nivel de minimum 80 sau 85% (pragul de performanţă stabilit în funcţie de fiecare obiectiv în parte). O altă componentă este un comision, aplicabil pentru departamentul de vânzări, plătibil trimestrial, calculat în valoare brută. Baza de calcul a comisionului este profitul realizat din vânzări pentru portofoliul alocat salariatului. Calculul comisionului se regularizează la sfârşitul anului, în funcţie de vânzările realizate pe parcursul întregului an. „Pe lângă aceste două tipuri principale de bonus, colegii noştri din departamentul de vânzări pot beneficia, ocazional, de campanii de marketing de incentivare şi concursuri de vânzări cu premii. Aceste campanii – derulate periodic pe parcursul unor perioade limitate de timp – au regulamente individuale de premiere/bonusare şi sunt strict legate de atingerea sau depăşirea obiectivelor de vânzări stabilite şi definite conform mecanismelor de campanie în cadrul departamentului de marketing”, explică Monica Baltag.

    Cât priveşte creşterile salariale pentru 2024, reprezentanta ASBIS Romania spune că acestea vor fi determinate în principal de doi factori conjuncţi: capabilităţile (financiare) ale companiei şi nevoile angajaţilor şi natura muncii prestate. „Resursele financiare ale companiei reprezintă un dat peste care nu se poate trece, chiar dacă există deschidere şi bunăvoinţă. În funcţie de stadiul de dezvoltare al companiei şi al performanţei sale financiare evaluate anual, aceasta îşi decide politica de revizuiri salariale. Procentul de creşteri salariale este acordat diferenţiat, în funcţie de categoriile profesionale, nivelul de experienţă, indicele de profitabilitate al ocupantului postului şi performanţele constante ale acestuia pe o unitate mai mare de timp (de exemplu, trei trimestre consecutive)”, mai spune Monica Baltag.

    Bonusuri mai mari sau mai mici?

    În piaţa din România, 2023 a adus variaţii şi la nivel de bonusuri, una din componentele des întâlnite în pachetele salariale.

    SURSA: Studiul Global Total Rewards, realizat de Korn Ferry în aprilie 2023

    Pe de altă parte, Andrei Frunză, CEO al bestjobs, spune că începutul anului 2023 a fost puternic marcat de incertitudinile economice, lucru care s-a reflectat atât în strategiile companiilor de retenţie şi o atenţie mai mare la costuri şi bugete, cât şi în comportamentul candidaţilor care voiau să-şi asigure un loc de muncă stabil şi bine plătit. Cu toate acestea, piaţa şi-a revenit rapid, iar în primele şase luni oferta de locuri de muncă a crescut cu 15% faţă de ultima jumătate a anului 2022. Mai mult, am putut observa o redresare semnificativă în turism / HoReCa, construcţii / instalaţii şi financiar / contabilitate, angajatorii din aceste domenii crescând cu 25% volumul de oferte. „În ceea ce priveşte salariile, chiar dacă au existat creşteri în majoritatea domeniilor, acestea au fost cuprinse între 5 şi 15%, ceea ce înseamnă că cea mai mare parte a veniturilor angajaţilor au fost puternic afectate de inflaţie. În ansamblu, creşterile salariale sunt influenţate de evoluţia economiei şi a salariilor din piaţă, de profitabilitatea companiei, dar şi de performanţele individuale la job stabilite prin performance review-uri care să asigure o eficientizare a activităţilor angajaţilor”, declară Andrei Frunză.

    În plus, la salariu se adaugă de obicei şi bonusuri sub formă de prime de sărbători, tichete de masă sau „al 13-lea salariu”, calculate ca procent din salariu, ceea ce rotunjeşte veniturile pentru angajaţii beneficiari. „Estimările pentru 2024 sunt oarecum optimiste, în sensul în care se păstrează direcţia ascendentă a ofertelor salariale, chiar dacă acestea nu vor atenua întru totul efectele inflaţiei. Cu toate acestea, modificările privind impozitele şi taxele sau tăierile de sporuri în cazul bugetarilor, pot influenţa evoluţia veniturilor”, mai spune Andrei Frunză.

    Creşteri salariale mai mari sau mai mici decât cele bugetate?

    În 2023, cele mai multe organizaţii (61%) acordă creşteri salariale în linie cu cele bugetate la începutul anului. În afară de acestea, numărul celor care acordă creşteri peste nivelul bugetat este de patru ori mai mare decât al companiilor care acordă lefuri mai mici decât cele agreate anterior.

    SURSA: Studiul Global Total Rewards, realizat de Korn Ferry în aprilie 2023

    Tot el mai spune că tendinţa transparentizării salariilor începe să se simtă tot mai mult, deşi este într-o etapă incipientă. Companiile au la dispoziţie o perioadă de 3 ani să se alinieze directivei europene, care a intrat în vigoare la finalul lunii iunie. În acest timp însă, discuţiile despre salarii s-au înmulţit, generând o deschidere mai mare din partea companiilor de a publica ofertele salariale. „Pe bestjobs, gradul de transparentizare a ajuns la 36%, cu 14 puncte procentuale în creştere faţă de anul trecut. Tot mai mulţi angajatori aleg să afişeze salariul în oferta de job, pentru a atrage candidaţi relevanţi şi pentru a se menţine competitivi într-o piaţă a candidaţilor”, spune CEO-ul platformei de recrutare. În prezent, pe bestjobs sunt aproximativ 35.000 de joburi active, iar candidaţii înregistrează mai mult de jumătate de milion de aplicări lunar, ceea ce indică o piaţă a muncii foarte dinamică. În viitor, pe măsură ce companiile vor adopta principiile transparentizării salariilor, departamentele de HR şi payroll vor fi cele responsabile cu crearea unor grile salariale şi procese de evaluare care să elimine eventualele discrepanţe salariale, dar şi cu raportarea. În ciuda acestor inconvenienţe, transparentizarea salariilor este o măsură benefică, ajutând atât companiile în procesul de recrutare şi retenţie, dar şi candidaţii pentru o mai bună înţelegere a valorii lor pe piaţă, punctează Andrei Frunză.

    „Am implicat angajaţii în traininguri şi programe de perfecţionare, iar pe de altă parte le-am acordat bonusuri mai mari. Practic, a crescut procentul din valoarea vândută care le revine angajaţilor – iar astfel, veniturile lor totale nete au crescut cu 22% iar componenta de bonus Flanco legată de performanţa colegilor din magazine a crescut cu 43%.”

    Dragoş Sîrbu, CEO, Flanco Retail

    „Practicile din domeniul remunerării variază mult în România, unde întâlnim de la companii preocupate să asigure structuri de remunerare coerente, criterii clare de stabilire a remuneraţiei, a progresiei salariale, cu sisteme complexe de remuneraţie variabilă şi politici formale de remunerare, până la companii care stabilesc niveluri salariale mai mult sau mai puţin ad-hoc, fără a avea o politică sau criterii clare în acest domeniu.”

    Claudia Stan, associate director, KPMG

    „În ceea ce priveşte salariile, chiar dacă au existat creşteri în majoritatea domeniilor, acestea au fost cuprinse între 5 şi 15%, ceea ce înseamnă că cea mai mare parte a veniturilor angajaţilor au fost puternic afectate de inflaţie.”

    Andrei Frunză, CEO bestjobs

    „Procentul de creştere salarială a fost anul acesta în medie cel acoperitor pentru inflaţie. În cadrul ASBIS, creşterile salariale se pot acorda după un an de la data angajării.”

    Monica Baltag, HR manager, ASBIS Romania

     

     

    Ce influenţează bugetele de salarii?

    Atunci când îşi definesc politicile salariale, companiile iau în considerare o serie de factori, de la bugete şi resurse financiare, indicatori macroeconomici, performanţa şi productivitatea internă, condiţiile de pe piaţa muncii până la strategia şi obiectivele organizaţionale, alegerea lor fiind determinată şi de tipul sau dimensiunea organizaţiei, industrie, locaţie geografică sau mediul în care operează, declară Claudia Stan, associate director, KPMG. „Practicile din domeniul remunerării variază mult în România, unde întâlnim de la companii preocupate să asigure structuri de remunerare coerente, criterii clare de stabilire a remuneraţiei, a progresiei salariale, cu sisteme complexe de remuneraţie variabilă şi politici formale de remunerare, până la companii care stabilesc niveluri salariale mai mult sau mai puţin ad-hoc, fără a avea o politică sau criterii clare în acest domeniu”, afirmă reprezentanta KPMG. Politicile salariale ale companiilor sunt rezultatul unei echilibrări între multipli factori, ele reprezentând un instrument de importanţă strategică în managementul resurselor umane. De cele mai multe ori însă resursele financiare sunt coloana vertebrală a politicii salariale a unei companii, indiferent câtă structură există în jurul politicii de salarizare, punctează Claudia Stan. Capacitatea unei companii de a susţine niveluri salariale corespunzătoare va dicta în mare măsură opţiunile sale în ceea ce priveşte remunerarea angajaţilor. Dinamica pieţei muncii reprezintă un alt factor important în determinarea politicilor salariale. „Companiile se străduiesc să ţină pasul cu cerinţele şi aşteptările angajaţilor potenţiali pentru a atrage şi reţine talentele în cadrul organizaţiei. Studiile salariale şi analizele comparative devin instrumente esenţiale pentru a înţelege ce oferă piaţa şi cum se plasează compania în contextul salarial al industriei”, adaugă reprezentanta KPMG. Un alt factor important  de menţionat este echitatea salarială internă, mai ales în contextul actual, în care subiectul transparentizării salariilor capătă tot mai multă importanţă, ca urmare a apariţiei noii directive europene privind transparentizarea salariilor, punctează Claudia Stan. Într-un climat în care transparenţa salarială va deveni o cerinţă obligatorie pentru companii, asigurarea echităţii interne devine esenţială. „Angajaţii doresc să vadă că munca lor este apreciată şi recompensată corect în comparaţie cu colegii lor care prestează o muncă similară. Rămâne de văzut desigur cum va transpune România directiva europeană în legislaţia naţională, însă indiferent de formă, echitatea internă va deveni un factor care va creşte în importanţă având în vedere cerinţele acesteia”, conchide reprezentanta KPMG.   

    Creşterile salariale aplicate în 2023, pe categorii de angajaţi

    Creşterea totală a salariilor se plasează la un nivel apropiat de cel al inflaţiei. Conform Institutului Naţional de Statistică, rata anuală a inflaţiei în luna iunie 2023 comparativ cu luna iunie 2022 a fost de 10,3%.

    SURSA: studiul salarial Korn Ferry România 2023, la care au participat 260 de companii

    Creşterile salariale prognozate pentru 2024, pe categorii de angajaţi

    Previziunile pentru creşterile de salarii ce ar urma să fie aplicate anul viitor se referă la procente mai mici decât cele aplicate în 2023.

    SURSA: studiul salarial Korn Ferry România 2023, la care au participat 260 de companii

  • Nu este bine să te ataşezi şi să te sacrifici prea mult pentru compania la care lucrezi: Când vremurile se schimbă vei fi primul aruncat în stradă şi nu vei înţelege de ce

    Pandemia, lucratul de acasă, munca remote, războiul, schimbările economice peste noapte, reapariţia crizelor au adus în prim-plan relaţia dintre angajaţi şi companii/angajator. Angajaţii îşi detestă companiile la care lucrează, dând vina pe ele pentru tot ce li s-a întâmplat, chiar dacă sunt conştienţi că nu firmele sunt de vină pentru ce s-a întâmplat în ultimii ani. Sau nu în totalitate. Aşa au apărut conceptele de „marea demisioneală” şi „quiet quitting”, adică vii la muncă dar îţi dai interesul tot mai puţin, ca o formă de protest pentru tot ce este în jur. 

    Angajaţii sunt cu nervii la pământ, depresia, frustrarea, anxietatea sunt la ordinea zilei, iar viitorul nu anunţă deloc o îmbunătăţire a acestei situaţii. Angajaţii se raportează la o companie, la compania la care lucrează ca la o persoană, spune George Butunoiu, consultant în executive research. Când jumătate din timp ţi-l petreci la muncă/job, compania la care lucrezi nu mai este ceva impersonal, doar un nume, ci este ceva foarte personal. În aceste condiţii, tot ce este rău sau bine se raportează la companie. Aşa că angajaţii dau vina pentru tot ce li se întâmplă pe companie în primul rând, apoi pe şefii lor direcţi din companie, şi de-abia în al treilea rând pe societate, pe evenimentele din societate.

    Oamenii dau vina pe companie în primul rând pentru că ea este aceeaşi, în timp ce şefii, colegii se mai schimbă. Mulţi angajaţi spun şi cred că ei se sacrifică pentru compania la care lucrează, dau totul pentru ea, îndeplinesc toate cerinţele jobului, stau peste program, sunt în stare să se lupte pentru ea în toate formele, în timp ce pentu companie ei sunt doar nişte nume într-o organigramă. Iar când nu mai sunt utili – din „n” motive -, trecutul, sacrificiul nu mai contează deloc, aşa că sunt aruncaţi imediat în stradă când vremurile se schimbă sau când anii se adună în dreptul fiecăruia. Mulţi nu realizează că de la un anumit nivel încolo experienţa nu mai contează dacă trec de un anumit număr de ani, de obicei peste 50 de ani. 

    Companiile sunt nemiloase, ele merg înainte lăsând în urmă cadavre dacă aşa trebuie, nu au memoria sacrificiului, şi se uită doar în prezent şi în viitorul imediat pentru a obţine un rezultat. Foarte mulţi angajaţi încep să realizeze că ceea ce le spune compania legat de valori, obiective, tradiţie, integritate, sunt doar nişte cuvinte ipocrite, care sunt călcate în picioare pentru obţinerea unui rezultat. Cei care conduc companiile din top management şi din middle management se raportează numai la rezultate, iar ceea ce se întâmplă cu angajaţii care obţin acele rezultate, cu problemele lor, cu sacrificiul pe care îl fac, contează prea puţin. Companiile sunt obligate să meargă înainte indiferent de situaţie, indiferent de starea angajaţilor, ceea ce, dintr-o perspectivă personală a celor care lucrează acolo, este ca o lovitură de pumnal. 

    Când au nevoie de angajaţi, când au nevoie de munca lor, de mintea lor, de energia şi determinarea lor, companiile spun o poveste frumoasă. Când nu mai au nevoie de ei pentru că au obţinut ceea ce trebuia să obţină, aceşti angajaţi, aceste legitimaţii de intrare, sunt aruncaţi imediat în stradă. Din păcate, acesta este mersul societăţii, acesta este modul de lucru între companii şi angajaţi, pentru companie nu este nimic personal, doar rezultatul contează. Pentru angajaţi totul se transformă în ceva personal, toată viaţa lor profesională şi personală se raportează la compania pentru care lucrează. Angajaţii cred că companiile trebuie să aibă grijă de ei, mai ales că aceasta este şi predica celor de la HR şi din top management, aşa că devin extrem de furioşi atunci când realizează că nu este aşa. Asta dacă realizează.

    Cineva care şi-a petrecut un deceniu într-o companie ar vrea ca şi următorul deceniu să fie tot aşa, pentru că este foarte greu să-ţi schimbi jobul dacă ai ajuns prizonierul unei situaţii şi nu ai avut puterea să pleci. Din păcate, când vremurile se schimbă, când rezultatele companiilor se schimbă într-un sens negativ, dar chiar şi într-un sens pozitiv, trecutul nu mai contează, aşa că te poţi trezi aruncat în stradă peste noapte. Aşa că atenţie cât de mult şi cât timp staţi într-o relaţie cu o companie.  

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Care este abilitatea numărul 1 pentru oamenii care vor să avanseze la locul de muncă, precum şi felul în care pot obţine această abilitate, potrivit unui şef care lucrează în cadrul Goldman Sachs?

    Shekhinah Bass şi-a făcut un nume şi şi-a construit cariera la una dintre cele mai competitive şi influente firme de pe Wall Street: Goldman Sachs. După 17 ani la firmă, este acum şefa strategiei de talent la Goldman Sachs în cadrul diviziei de management al capitalului uman al firmei, fiind în acelaşi timp şi mama a cinci copii.


    Cea mai importantă abilitate interpersonală care distinge performerii de top la Goldman Sachs şi care propulsează oamenii către cariere de succes pe Wall Street în general, a descoperit ea, nu este abilitatea de a încheia tranzacţii creative sau o atitudine încrezătoare – ci deţinerea unei mentalităţi de creştere. „Persoanele respective sunt cele care vin la serviciu dornice să înveţe abilităţi noi, deschise la feedback şi dispuse să acţioneze în funcţie de acesta”, spune Bass, în vârstă de 39 de ani, pentru CNBC Make It. „Acestea sunt persoanele care ajung departe în carierele lor.”
    Potrivit psihologului Carol Dweck, o mentalitate de creştere există atunci când îţi vezi abilităţile, talentele şi cunoştinţele ca pe nişte abilităţi pe care le poţi dezvolta şi îmbunătăţi în continuare. Opusul este o mentalitate fixă, sau credinţa că abilităţile şi talentele tale nu pot să se schimbe în timp. „Pasul de a te dezvolta şi a rămâne dedicat, chiar şi atunci când lucrurile nu merg bine, este semnul distinctiv al mentalităţii de creştere”, a scris Dweck în cartea sa din 2006, “Mindset: The New Psychology of Success”. “Aceasta este mentalitatea care îi ajută pe oameni să prospere în timpul unora dintre cele mai provocatoare momente din viaţa lor.” În mediul de lucru, spune Bass, poţi măsura mentalitatea ta de creştere în funcţie de modul în care reacţionezi la feedbackul de la managerul tău şi colegii de muncă. “Feedbackul te poate ajuta să-ţi identifici punctele oarbe, astfel încât să poţi schimba modul în care te prezinţi în anumite situaţii de muncă”, explică ea. “Cu o mentalitate de creştere, vei vedea acele puncte oarbe ca pe ceva ce poţi controla şi îmbunătăţi.” Pentru a dezvolta şi a practica o mentalitate de creştere la locul de muncă, va trebui să-ţi stabileşti obiective îndrăzneţe, să fii dispus să rişti şi să cauţi feedback şi îndrumare de la alţii.


    Data viitoare când primeşti critici constructive, ia în considerare unul dintre următoarele răspunsuri, care arată că eşti deschis feedbackului în loc să-l respingi, spune Bass: “Aud feedbackul tău. Iată lucrurile pe care am să le fac pentru a încerca să mă îmbunătăţesc în acea zonă de dezvoltare:” “Asta nu este încă o forţă a mea, dar este ceva la care o să mă concentrez.” Prin cercetări extinse, cercetătorii din domeniul neuroştiinţelor au descoperit că o mentalitate de creştere este cea mai eficientă modalitate de gândire pentru a atinge obiective, a dobândi abilităţi noi, a privi eşecurile ca pe oportunităţi de învăţare şi a dezvolta schimbări pozitive în viaţa ta. Este, de asemenea, una dintre cele mai căutate abilităţi pe care companiile le caută la oamenii pe care îi angajează, adaugă Bass.” Îţi doreşti să te îmbunătăţeşti într-un anumit aspect, sau eşti genul de persoană care iese din cameră şi spune, ‘Oricum, nimic nu se va schimba’?”  “A fi atent şi dispus să încerci ceva nou sau diferit merge foarte departe.”

    Sursa: CNBC, articol tradus folosind ChatGPT

  • Warren Buffett spune că gestionează stresul prin două lucruri pe care le face în afara muncii. Aproape oricine poate face asta

    Ştii ce va adăuga chiar mai mult stres la viaţa ta de muncă deja stresantă? Să nu ai o viaţă activă – un hobby – în afara locului de muncă. Poate nu eşti suficient de modern sau destul de în vârstă pentru a juca bridge, dar miliardarul investitor Warren Buffett este cunoscut pentru faptul că joacă acest joc de cărţi pentru a se relaxa şi a-şi menţine mintea ageră. Investitorul şi CEO-ul Berkshire Hathaway echilibrează, de asemenea, viaţa sa în afara locului de muncă prin a cânta la un instrument inedit: ukulelele. Dragostea lui pentru această chitară cu patru corzi se întinde pe parcursul decadelor, începând de la ziua în care a învăţat să cânte în timpul facultăţii pentru a impresiona o tânără femeie.

     

    Nu joci bridge sau ukulele? Nu e nicio problemă. Dar ar trebui să te îngrijorezi dacă nu ai un hobby care să echilibreze viaţa în afara muncii. Studiile arată că persoanele care au hobby-uri sunt mai puţin stresate, mai fericite, mai creative şi chiar trăiesc mai mult. Mai concret, iată trei motive clare legate de muncă pentru care ar trebui să ai un hobby:

    • Te ajută să performezi mai bine la locul de muncă. Un studiu cu 400 de angajaţi publicat în Jurnalul de Psihologie Ocupaţională şi Organizaţională evidenţiază diferenţe semnificative între persoanele care se bucură de hobby-uri creative şi cele care nu o fac. S-a constatat că angajaţii care se dedau activităţilor creative în afara muncii sunt mai buni în rezolvarea creativă a problemelor în diferite proiecte şi au o atitudine mai bună la locul de muncă. Alte cercetări au constatat că lucrătorii cu hobby-uri sunt mai satisfăcuţi de locurile lor de muncă şi au o probabilitate mai mică de a se epuiza profesional.
    • Scad nivelul tău de stres. Conform unor cercetări publicate în „Annals of Behavioral Medicine”, angajaţii care participă la activităţi recreative au avut „o stare de spirit mai bună şi mai puţin negativă, mai mult interes, mai puţin stres şi o rată mai mică a bătăilor inimii atunci când se dedicau activităţilor recreative decât atunci când nu o făceau”. Studiul demonstrează cum hobby-urile pot oferi o reducere imediată a stresului, conducând la mai multe beneficii, cum ar fi îmbunătăţirea concentrării, mai multă fericire şi o viaţă mai lungă. 
    • Îmbunătăţesc starea ta de bine. Un hobby interesant este scrisul sub formă de jurnal. Ştiinţa arată că dacă practici recunoştinţa prin scriitură zilnică, aceasta te poate ajuta să echilibrezi emoţiile negative. Când exprimăm recunoştinţa, acei doi hormoni de bine – dopamina şi serotonină – sunt eliberaţi în creier pentru a ne face să ne simţim mai fericiţi. 

    Deci, deşi multe hobby-uri s-ar putea să pară la început o pierdere de timp, ai încredere în ştiinţă. Hobby-urile sunt de fapt o investiţie bună în starea ta generală de bine şi în longevitate. Îl poţi întreba pe Warren Buffett.

     

    Sursa: Inc.com, ChatGPT

     

  • Un fost recrutor de la Google împărtăşeşte cel mai important lucru de făcut după ce ai aplicat pentru un loc de muncă: „Toată lumea pică la acest capitol”

    Dacă aplici pentru un loc de muncă, s-ar putea să pară că tot ce trebuie să faci este să te asiguri că CV-ul tău reflectă limbajul din descrierea postului, scrisoarea ta de intenţie explică de ce doreşti poziţia, mai multe persoane au verificat de greşeli ambele documente – şi apoi, în cele din urmă, ai trimis toate materialele.

    Deşi aceştia pare că sunt toţi paşii cruciali în procesul de aplicare pentru un loc de muncă, există un alt pas care vine după aplicare şi la care „toată lumea pică”, spune Nolan Church, fost recrutor la Google şi DoorDash şi actualul CEO al Continuum, o companie de talente pentru executivi. Acest pas constă în a urma cererea cu un mesaj pe LinkedIn şi un e-mail personalizat către managerul de angajare al companiei şi chiar către CEO-ul acesteia. Când Church era la DoorDash, CEO-ul Tony Xu primea astfel de e-mailuri şi “mi le transmitea direct de fiecare dată,” spune el, adăugând că “probabil în 90% din cazuri, discutam cu acele persoane.”

    Chiar dacă firma la care aplici este Amazon şi ar trebui să trimiţi un e-mail către Andy Jassy, fă-o, spune Church. Poate că nu el va citi acel e-mail, dar cineva din echipa lui ar putea să-l vadă şi să-l transmită către HR sau chiar către un vicepreşedinte.

    Iată cum să abordezi redactarea acestor mesaje şi de ce el crede că sunt critice.

     

    Explică de ce eşti potrivit pentru rol

    În ceea ce priveşte modalitatea de a aborda redactarea acestor mesaje, începe cu LinkedIn, spune Church. Adaugă CEO-ul şi managerul de angajare pe site şi trimite-le un mesaj în care să le spui că tocmai ai aplicat pentru acest rol. Apoi, caută adresele lor de e-mail pe conturile de social media sau pe site-ul companiei. „Pentru cineva care este CEO-ul companiei, de obicei adresa de e-mail este prenume la nume de domeniu al companiei punct com,” spune Church. În e-mailurile tale, prezintă-te şi spune ce faci, reiterează faptul că ai aplicat pentru acest rol, explică de ce eşti potrivit pentru el, apoi explică de ce îţi place compania, spune Church. Ideal, o parte din aceste aspecte vor fi deja reflectate în CV-ul şi scrisoarea ta de intenţie. „Poţi face asta în şase propoziţii,” spune el.

    De asemenea, poţi ataşa materialele tale de aplicare la e-mail.

     

    De ce este această comunicare atât de critică?

    În primul rând, „pentru că nimeni altcineva nu o face,” spune Church. Şi acest lucru te va face să ieşi în evidenţă. În al doilea rând, şi la fel de important, „este lucrul care îi interesează pe fiecare manager de angajare,” spune el. „De ce eşti potrivit pentru rol?”

    Rolul unui recrutor este să găsească persoana care va performa cel mai bine în poziţia pe care trebuie să o umple. Dacă ai făcut pasul în plus de a explica de ce eşti acea persoană, ai făcut o parte din munca lor pentru ei. În plus, arată că „faci cercetare, arată că chiar vrei locul de muncă şi eşti hotărât să-l obţii,” spune el. „Într-un proces de recrutare perfect, ambele părţi se evaluează reciproc,” spune Church. „Şi dacă ai început deja acest proces, îmi faci viaţa mult mai uşoară.”

     

    Sursa: CNBC, ChatGPT