BusinessMagazin

Tag: distribuire

  • BITSoftware anunţă optimizări şi noi funcţionalităţi pentru platforma ERP & CRM

    Această noua versiune a platformei SocrateCloud vine în primul rând cu îmbunătăţiri în zona de lucru cu proiecte pentru companiile din domeniul construcţiilor, prin integrarea cu aplicaţii specifice de devizare.

    De asemenea, au fost introduse functionalitati specifice pentru firmele care activeaza in distributie si logistica sau pentru firmele producatoare cu retea proprie de distributie si depozitare. SocrateCloud este acum 100% pregatit pentru a raspunde firmelor din distributie, care doresc sa integreze si sa automatizeze toate procesele si canalele de distributie, cu functionalitati care acopera de la aprovizionare, optimizarea stocurilor si depozitelor, gestiunea comenzilor si vanzarilor, optimizarea livrarii, controlul preturilor, marjelor si discounturilor, gestiune financiara si contabila, gestiunea serviciilor pana la analize si raportari specifice industriei.

    SocrateCloud pentru distributie include o platforma de e-Commerce B2B, pentru comunicare intre furnizori si clienti, acestia putand plasa comenzi online, urmari starea comenzilor, a facturilor, a produselor care sunt pe stoc si pot afla noutati despre produse.

    O solutie specializata de gestiune a depozitelor dezvoltata pe platforma SocrateCloud asigura managementul complet si automat al operatiunilor de depozitare, oferind trasabilitate completa, reguli personalizate, ghidare in timp real a utilizatorilor si vizualizare 3D a locatiilor din depozit.

    Noua versiune SocrateCloud vine cu noutati si in zona de vanzari, trezorerie, contabilitate, mijloace fixe, aducand un plus de eficienta in utilizarea aplicatiei si ajutand in reducerea substantiala a timpul de operare si a costurilor de detinere.

    SocrateCloud ruleaza acum şi pe IE 11 si Microsoft Edge, cele mai noi versiuni de Internet Explorer.

  • Francois Hollande: Niciun stat european nu se poate “exonera” de la primirea refugiaţilor

    În ceea ce priveşte distribuirea “refugiaţilor care au dreptul la azil, aceasta trebuie să fie făcută în toate ţările europene, niciun stat nu se poate exonera, altfel, noi nu mai aparţinem aceluiaşi ansamblu fondat pe valori şi principii”, a declarat François Hollande la conferinţa care a avut loc în oraşul marocan Tanger.

    Şeful statului francez a făcut aceste afirmaţii cu trei zile înaintea unui summit european extraordinar care trebuie să decidă miercuri, la Bruxelles, distribuirea solidară a 120.000 de refugiaţi în statele membre. Hollande a reaminitit pe de altă parte, că “dorea alături de cancelarul german Angela Merkel ca mecanismul (de distribuire) să poată fi obligatoriu”, însă că unele state “refuză acest lucru”.

    El a spus că a cerut ministrului de Interne, Bernard Cazeneuve, să apere acest mecanism în cadrul reuniunii de marţi din ajunul summit-ului cu omologii săi europeni. “Veghem ca mecanismul să fie eficient indiferent de metodele folosite şi ca angajamentele să poată fi respectate şi să nu fie aceleaşi ţări cele care primesc refugiaţi”, a prevenit acesta. “Doresc cu adevărat ca această problemă să poată fi rezolvată pe cât posibil de către Consiliul de Miniştri (europeni de Interne) şi ca totul să nu fie retrimis Consiliului European”, a adăugat el.

    Uniunea Europeană va organiza un summit de urgenţă al Consiliului European, pe 23 septembrie, pe tema măsurilor privind criza imigranţilor.
    Summitul extraordinar, programat la Bruxelles, are rolul abordării diferenţelor puternice referitoare la schema de distribuire a 120.000 de refugiaţi. Numeroase state UE, în principal central şi est-europene, se opun cotelor obligatorii privind distribuirea imigranţilor.

    “Convoc un summit extraordinar al Consiliului European miercuri 23 septembrie, la ora 18.00, pentru a discuta despre măsuri în contextul crizei refugiaţilor”, a declarat Donald Tusk, preşedintele Consiliului European. Cancelarul Germaniei, Angela Merkel, şi cel al Austriei, Werner Faymann, au cerut un summit extraordinar după ce Consiliul pentru Justiţie şi Afaceri Interne nu a reuşit ajungerea la o decizie privind distribuirea refugiaţilor.

     

  • CEZ: Al doilea deceniu românesc

    „Din vânat virtual, am devenit vânători.“ „Noi nu acţionăm ca un rechin în mare, ci ca un banc de peşti.“ „Nu cred în responsabilităţi colective.“ „Vom fi aici şi în următorii zece ani. Dacă este o piaţă în regiune care va avea succes, aceasta este România.“

    Primul citat reprezintă strategia, al doilea organizarea, al treilea regula de management, al patrulea planul pe termen lung. Limpezimea militărească a regulilor de mai sus anulează sfaturile din miile de cărţi de economie şi constituie reţeta uneia dintre cele mai importante privatizări din energia românească: preluarea fostei Electrica Oltenia de către cehii de la CEZ. De atunci au trecut zece ani. Ce vor aduce următorii zece?

    În toamna lui 2005, statul transfera controlul asupra încă uneia din distribuţiile sale de energie. Electrica Oltenia era la acel moment distribuţia cu cel mai mare număr de consumatori legaţi la firele sale, circa 1,3 – 1,4 milioane de clienţi. Câştigătorul procesului a fost compania cehă CEZ, care a plătit circa 47 de milioane de euro pentru 25% din acţiunile companiei, operaţiune urmată de o majorare de capital de 104 milioane de euro, prin care a devenit acţionar majoritar.

    Dincolo de importanţa strategică a obiectivului la care statul a renunţat, această privatizare continuă să fie o lecţie pentru felul cum România a înţeles să-şi joace atuurile din energie.

    Alături de privatizarea Petrom, compania vândută în 2004 către OMV, grup petrolier în spatele căruia să află statul austriac, vânzarea Electrica Oltenia către cehii de la CEZ, o altă companie de stat, arată foarte bine cum, cu un careu de aşi, poţi să pierzi locul la masa energiei regionale.

    În loc să-şi pună piesă peste piesă, statul român a început să vândă bucăţi din zestre, iar în cazul energiei electrice a început cu cea mai profitabilă parte, distribuţia. Acesta este practic locul în care se fac banii şi se ajunge la consumatorul final. Strategia statului din acel moment era de a atrage în primă fază o serie de investitori, pe care mai apoi să îi implice şi în producţia de energie, acolo unde erau necesare fonduri masive pentru modernizări şi pentru construcţia de noi unităţi. Din strategia creionată de stat la începutul anilor 2000, statul a reuşit doar să vândă ceea ce genera cash sigur, reglementat, şi a rămas cu un parc de producţie care plânge după investiţii, dar la care nu se mai uită nimeni.

    În acest timp, în Cehia, tot o companie energetică de stat, CEZ, nu mai avea loc între graniţele proprii. Dar cehii nu avuseseră nevoie să apeleze la organismele internaţionale, care veneau cu reguli peste reguli privind funcţionarea marilor monopoluri din energie. Statul ceh a înţeles că este important ca CEZ să rămână integrată şi să aibă totul de la minele de cărbuni până la termocentrale, la firele care duc energia în case sau la forţa de vânzare. În România s-a spart totul, iar acum cărbunii concurează cu energia hidro şi Nuclearelectruca nu ştie dacă să investească în deschiderea unei noi mine de uraniu, deşi în câţiva ani ar putea foarte bine să importe materia primă pentru reactoarele de la Cernavodă.

    „La momentul când CEZ a luat decizia de a face achiziţia în România, eu eram şeful diviziei internaţionale. Construiam modelul pentru achiziţiile internaţionale şi eram responsabil de integrarea ţintelor preluate. Atunci strategia CEZ era destul de clară. Ne doream să fim lideri în regiune prin acţiuni proiectate pe termen lung“, spune acum Martin Zmelik, care de aproape un an ocupă funcţia de director general al CEZ România. Intrarea pe piaţa locală nu era primul pas pe care CEZ îl făcea în regiune: la finalul lui 2004 mai cumpărase trei companii de distribuţie a energiei în Bulgaria. În toamna lui 2005, CEZ intra oficial şi în România după preluarea controlului asupra Electrica Oltenia.

    „La acel moment, CEZ era deja un business consolidat, eram puternici la noi acasă, dar eram şi o companie listată cu investitori care ne cereau să punem pe masă o strategie de creştere. Pieţele se deschideau, iar noi credeam că putem să ne extindem regional pornind de la un mix format din experienţa proprie a grupului alături de cultura locală. Dintr-un vânat virtual, CEZ a devenit un vânător. Totul ţine de strategie şi de modul cum îşi stabileşti priorităţile. Noi aveam chiar de la acel moment un management dual, ne purtam ca o companie de piaţă.“

    De ce două state care activează în aceeaşi regiune ajung totuşi la concluzii atât de diferite în ceea ce priveşte dezvoltarea pe termen lung într-un domeniu strategic ca energia?

    „Cred că România era într-o etapă în care-şi dorea să aducă aici investitori. Asta se dorea la acel moment, iar uneori asfel de experienţe sunt necesare. Noi ne-am concentrat pe achiziţia de distribuţii pentru că este competenţa noastră de bază.“

    După achiziţie, Zmelik a rămas în biroul din Praga al CEZ, primul manager trimis de cehi la Bucureşti fiind Jan Veskrna, cel care avea să stea până anul trecut (timp de trei mandate) la vârful operaţiunilor CEZ din România. Dar contactul cu piaţa exista oricum.

    „Imediat după achiziţie, supervizam modul cum se derulau lucrurile, dar din biroul din Praga. Când am venit am găsit o companie împărţită în 7 firme cu dispunere teritorială. Electrica Oltenia era o companie descentralizată, iar activităţile de distribuţie şi de furnizare nu erau încă separate. La acel moment lucrau 3.000 de oameni. Ca tehnologie standardele erau jos, dar firma avea un mare potenţial. Tot sectorul a intrat într-o schimbare odată cu venirea investitorilor privaţi, dar şi a reglementărilor europene.“

    Cert este că în perioada 2004-2005 s-au făcut cele mai importante privatizări din România. Petrom a fost vândut cu tot cu rezervele sale de petrol şi gaze către OMV într-un proces care şi azi generează controverse. În 2005 italienii de la Enel au fost primii care au spart gheaţa în domeniul energiei electrice, luând la pachet distribuţiile din Banat şi Dobrogea. Au venit apoi nemţii de la E.ON care au luat fosta Electrica Moldova, dar care şi-au completat portofoliul şi cu fostul Distrigaz Nord. Cealaltă jumătate din distribuţia de gaze avea să intre în portofoliul francezilor de la Gaz de France. 

     

  • Cum să faci bani dintr-o afacere cu vinuri şi delicatese franţuzeşti in România

    După 13 ani de când a revenit în România din Franţa şi a încercat să creeze o piaţă pentru delicatesele franţuzeşti, Cristian Preotu va deschide un restaurant de sushi take away cu bacănie japoneză, o ciocolaterie franţuzească, dar şi prima sa afacere din afara graniţelor, în Serbia.

    Piaţa locală de vinuri franţuzeşti este una de 5 milioane de euro, iar noi deţinem 40% din aceasta“ – începe spontan Cristian Preotu o lungă discuţie despre vinuri – o piaţă ce a evoluat în anii recenţi, dar subdezvoltată încă. Cristian Preotu a revenit în România în 2002, după ce a locuit mai bine de un deceniu în regiunea franceză Grenoble. Nu a stat pe gânduri şi a hotărât să potolească dorul românilor pentru delicatesele franţuzeşti întâlnite în călătoriile lor, chiar dacă statisticile arătau că nu există piaţă pentru produse precum caviarul sau vinurile de Bordeaux.

    Acum, 13 ani mai târziu, îşi prezintă câteva dintre comorile aflate în pivniţa Comtesse du Barry din apropierea Ateneului Român, printre care o sticlă de Château Mouton Rothschild din 2007 şi care este o valoare investiţională sigură, sau o sticlă din rândul vinurilor Miraval, produsă la crama din Franţa deţinută de Angelina Jolie şi Brad Pitt, sau sticle de armagnac rare. Pasiunea pentru vinuri se observă cu uşurinţă şi în sala sa de şedinţe, unde, alături de delicatesele franţuzeşti expuse la loc de cinste, cutiile clasice de stocare iau aici forma unora ce transportau anterior mărci precum Les Hauts de Smith, Château Le bon Pasteur sau La Fleur Pourret.

    În prezent, afacerea fondată de familia sa este formată din activităţi de import şi distribuţie de vinuri către reţelele străine de comerţ şi câteva zeci de restaurante şi baruri de top, cinci magazine Comtesse du Barry, dintre care unul ce funcţionează şi cu o măcelărie, restaurantul Le Bistro Français, wine barul The Wine Bar şi magazinul de haine pentru copii Le Petit Bateau din centrul comercial Băneasa. Majoritatea sunt reunite sub numele firmei Le Manoir (conacul – n.r.), care are 60 de angajaţi şi venituri care au ajuns anul trecut la 3,5 milioane de euro, îndreptându-se către valoarea de 5 milioane anul acesta. Potrivit antreprenorului, cadourile corporate generează 1,5 milioane de euro din venituri, distribuţia, circa un milion de euro, iar restul este reprezentat de retail.

    Am început cu mai multe afaceri în acelaşi timp în 2004, an în care piaţa din România de vinuri şi delicatese franţuzeşti era aproape inexistentă. Îmi amintesc că, la primul nostru magazin, după ce vindeam o sticlă de şampanie bună o sunam întotdeauna pe soţia mea să îi spun – ceea ce acum s-a schimbat mult, acum vând foarte multe sticle bune şi lumea consumă şampanie în mod curent, se fac evenimente, primim comenzi de 60-70-100 de sticle“, descrie antreprenorul modul cum a evoluat piaţa în mai bine de un deceniu.
    Cristian Preotu este o enciclopedie în materie de vinuri, gusturi şi obiceiuri franţuzeşti.

    A locuit în Franţa de la 11 ani, absolvind acolo şcoala generală, liceul şi facultatea, şi a ajuns în România la 22. Lucra cu o firmă de consultanţă care l-a trimis aici cu misiunea de a deschide un birou propriu. Doi ani mai târziu, a decis, împreună cu soţia sa, să lanseze afacerea Le Manoir. Au început cu importul şi cu distribuţia de vinuri către câteva restaurante care aveau deschiderea pentru aceste produse şi au continuat cu cadourile corporate. Importul şi distribuţia de vinuri au început încet-încet, vindeam mai mult persoanelor fizice care îşi făceau pivniţe decât restaurantelor.“ Preotu a constatat că în România oamenii erau entuziasmaţi să aducă aceste produse după călătoriile lor în străinătate.

    Aduceau brânză, care mirosea îngrozitor în avion, vinuri, coniac, de toate, iar pe piaţă nu se găsea nimic“. Şi-a propus să facă un concept cu aceste produse şi, pentru că îi cunoştea pe proprietarii mărcii Comtesse du Barry, cu care colaborează de atunci în regim de franciză, nu a întâmpinat mari dificultăţi, în pofida scepticismului lor. Cei de la Comtesse du Barry s-au uitat pe statistici: importul de foie gras în România era zero; importul de Bordeaux – câteva lăzi: eşti sigur că vrei să faci asta?“

    A demonstrat că pariul său pe piaţa locală nu era greşit la o lună de la începutul activităţii, un motor al afacerii fiind broşura de cadouri de sărbători pentru angajaţi, parteneri, ori clienţi pe care a trimis-o firmelor din Top 500. După două zile, au început comenzile, una dintre firme plasând chiar o comandă de 20.000 de euro.“

    În 2006 a deschis primul magazin pe strada Câmpineanu, despre care îşi aminteşte că plătea în perioada respectivă o chirie enormă, de 5.000 de euro pentru de 60 de metri pătraţi, dar că a reuşit să ajungă totuşi la o cifră de afaceri de un milion de euro după doar un an de activitate. Locul devenise un centru de întâlnire, clienţilor le plăcea ambianţa magazinului, deschideam stridii cu un pahar de vin alb, era o ambianţă plăcută, de gustos şi frumos“.

    În 2010 au deschis primul magazin din provincie, în Timişoara, urmat în 2011 de unul în Cluj-Napoca. Magazinele din provincie sunt administrate în parteneriat cu antreprenori locali, fiecare dintre ei având un pachet de 50% din acţiuni. Deşi deţine un magazin Comtesse du Barry şi în centrul comercial Băneasa Shopping Center, spune că cel mai bine au funcţionat cele din centru, din apropierea Ateneului şi din cartierul Primăverii. Magazinele din centru sunt cele mai profitabile, clientelei noastre îi place să vină, să povestească, să parcheze în faţă, este un comportament mult mai personal, pot să stea să guste un pahar de vin, este o întreagă ambianţă.“

    În 2013 a întrezărit o oportunitate şi în deschiderea unui restaurant. Aflat tot pe Strada Episcopiei de lângă Ateneu, acesta este un restaurant cu 35 de locuri, unde gătesc şapte bucătari şi în care a investit cca 350.000 de euro. Pentru restaurant, în 2015, avem prognozată o creştere de 50%.“

    Mare parte din proiecte au fost dezvoltate pe timp de criză, pe care o consideră o oportunitate datorită unor lucruri precum normalizarea chiriilor şi a salariilor, în funcţie de competenţe. Odată cu dezvoltarea afacerii, a dezvoltat şi portofoliul de mărci al acesteia. Sfârşitul anului curent este momentul când Cristian Preotu se va lansa în noi pariuri: primul este Sushi Room, un concept de sushi take away cu băcănie japoneză – unde vor comercializa mai multe tipuri de sake, de bere japoneză, de whisky, sosuri de soia, orez sau unele produse bio. Va fi o imagine frumoasă şi luxoasă, dar o să avem cel mai ieftin sushi din oraş – spre exemplu, cel clasic, de somon, va costa 9 lei. 9 lei nu este un preţ ieftin pentru Paris, e preţul corect“.

     

  • Alcatel-Lucent şi Vodafone testează în premieră o tehnologie pentru a livra o conexiune mai rapidă la internet mobil

    Prin utilizarea tehnologiei TWDM-PON (Time and Wavelength Division Multiplexed Passive Optical Networks) dezvoltată de Alcatel-Lucent, traficul de date al Vodafone va atinge o viteză în reţea de până la 40 de gigabiţi pe secundă – 10Gbps per lungime de undă – în plus faţă de infrastructura de fibră deja existentă, livrând cele mai bune servicii comerciale utilizatorilor finali.

    Noua tehnologie reprezintă doar începutul unei ere noi de servicii de date adresate utilizatorilor rezidenţiali şi business, în acelaşi timp. Cu peste 446 de milioane de clienţi de date mobile în toată lumea, TWDM-PON va juca, de asemenea, un rol important în strategia Vodafone de a aborda lăţimea de bandă necesară pentru a sprijini nevoile în creştere ale clienţilor săi care migrează către serviciile mobile 4G.

    Testarea soluţiei pe teren se bazează pe succesul înregistrat în laboratoarele Vofadone din Vigo, Spania, unde tehnologia dezvoltată de Alcatel-Lucent a atins o viteză de transmisie de date de până la 20Gbps peste două lungimi de undă. Cu tehnologia TWDM-PON, Vodafone poate creşte capacitatea reţelei, converge serviciile de business şi consumer, obţine reduceri de costuri operaţionale şi genera oportunităţi pentru noi venituri, folosindu-şi reţeaua de fibră existentă.

  • În urma unei investiţii de 4 milioane de euro, Selgros lansează serviciul de distribuţie pentru zona Bucureştiului

    „Am constatat în ultima vreme o tendinţă tot mai accentuată în rândul proprietarilor şi managerilor de unităţi HORECA, de a renunţa să se mai ocupe personal de aprovizionare, preferând să îşi dedice aproape tot timpul miezului afacerii lor, bucătăria şi servirea clienţilor. De aceea mulţi aleg să se aprovizioneze de la firme de distribuţie şi să folosească timpul şi resursele cheltuite pentru aprovizionare în eficientizarea afacerii lor. În condiţiile în care în acest moment nu există în România o firmă de distribuţie care să poată oferi un sortiment atât de larg ca noi (peste 45.000 de articole) şi pentru că putem folosi know-how din cadrul Holdingului TransGourmet, numărul 1 în Europa în distribuţie, suntem siguri că putem valorifica această oportunitate de a ne extinde afacerile şi pe acest canal de desfacere”, a declarat Adrian Dragomir, director distribuţie Selgros Cash&Carry România.

    Noul centru de distribuţie de lângă magazinul din Pantelimon beneficiază de un spaţiu de 3.500 mp, perioada de pregătire pentru lansarea serviciului de livrare fiind de trei luni.

    Selgros Cash&Carry România şi-a început activitatea pe piaţa locală în 2001, iar în prezent deţine 19 magazine în Bucureşti, Braşov, Iaşi, Târgu Mureş, Oradea, Cluj, Ploieşti, Timişoara, Craiova, Bacău, Galaţi, Brăila, Arad, Suceava şi Constanţa.

    Compania este parte a Transgourmet Holding AG, a doua cea mai mare reţea cash&carry şi comerţ en-gros din Europa, cu operaţiuni în Elveţia, Franţa, Germania, Polonia, România şi Rusia. Aceasta include mărcile Prodega/Growa/Howeg, Selgros Cash&Carry, Transgourmet Germania şi Transgourmet Franţa. În 2013, grupul înregistra 22.300 de angajaţi în Europa şi venituri de circa 6,8 mld. euro.

  • La 33 de ani, acest tânăr este co-fondator şi CEO al unuia dintre cele mai importante businessuri online de carte din România

    După finalizarea licenţei în studii culturale în Statele Unite şi pierderea „la mustaţă“ a unei burse de cercetare în Balcani, Tudor Benga se reîntoarce în ţară, la 24 de ani, cu obiectivul clar de a intra pe calea antreprenoriatului.

    Îşi începe cariera în businessul de carte cu un job în cadrul companiei tatălui său, proprietarul unei afaceri de distribuţie de carte străină şi unic reprezentant al Logman în România. Timp de doi ani a călătorit cu standuri şi prezentări de carte în şcolile şi universităţile din România, învăţând pe teren ce înseamnă industria de carte, iar în 2007, cu 15.000 de dolari puşi la bătaie de fratele său stabilit în SUA, pune bazele Okian.ro, librărie de carte în limba engleză din toate domeniile.

    În 2010, librăria online fondată de fraţii Benga şi businessul de distribuţie de carte al tatălui lor fuzionează într-o singură companie, Okian. După o pauză de doi ani dedicată unui master la Universitatea Columbia în SUA, Tudor revine în ţară şi preia conducerea businessului.

    Okian numără peste un milion de cărţi în engleză, din toate domeniile, de la titluri din beletristica internaţională la cărţi de business sau medicină, alături de jocuri şi accesorii pentru iubitorii de carte, sute de titluri din portofoliu fiind mai ieftine decât pe amazon.co.uk, uneori cu până la 25%.

    Okian colaborează cu peste 12.000 de edituri, vinde 100 de volume pe zi, are peste 100.000 de titluri în format digital şi 32 de angajaţi. 

  • Preţul, ultima frontieră în cursa marilor companii pentru a câştiga clienţi

    Preţul reprezintă ultima frontieră în cursa marilor companii petroliere pentru a câştiga cât mai mulţi clienţi. Fluctuaţiile din preţul carburanţilor din ultimul an au făcut mai atenţi toţi consumatorii, iar potenţialele economii au devenit tot mai importante, atât pentru business, cât şi pentru economie şi chiar pentru fiecare familie. În acest context, omul de afaceri Ion Ţiriac a extins încă din 2012 businessul holdingului pe care îl controlează cu divizia Ţiriac Energy, care acum comercializează combustibili şi produse petroliere mizând pe preţuri mai mici decât ale marilor reţele prezente pe piaţa locală.

    „În 2013 vorbeam despre un proiect pilot care este deja operaţional. Ca la orice proiect pilot, încercăm mai multe strategii. Avem un proiect de şapte staţii, dintre care şase sunt operaţionale încă de anul trecut din decembrie. Nu le-am comunicat deoarece sunt business-to-business şi vrem să facem acest lucru doar prin forţa de vânzări. Conceptul este de discounter, de staţii care oferă un preţ foarte competitiv, dar în afară de noi sunt foarte puţini care fac acest lucru. Rămânem la conceptul de staţie fără personal, în care clientul îşi cumpără singur produsul dorit pe baza cardului Ţiriac Energy, dar în viitor se va putea plăti inclusiv cu cash şi cu card bancar”, sintetizează povestea staţiilor de carburant Remus Hîrceagă, directorul general al Ţiriac Energy.

    Preţurile la combustiblii comercializaţi de noua divizie sunt afişate pe site-ul companiei şi sunt actualizate zilnic. Spre exemplu, la staţia de la Ţiriac Collection, din fostul Metro Otopeni, în data de 18 iunie preţul unui litru de benzină 95 era de 5,73 lei, iar cel de motorină costa 5,7 lei, în timp ce la Petrom, la staţia la ieşirea din Bucureşti pe DN1, litrul de benzină costa 5,91 lei, iar cel de motorină 5,96 lei. „La noi preţurile se actualizează în fiecare zi. Pe partea de vânzări en-gros oferim preţuri bune, cu 3-5 bani sub preţurile concurenţei. Pe retail, preţul este cu 10-30 de bani pe litru mai mic faţă de benzinăriile normale, în funcţie de compania cu care ne comparăm. Depinde mult şi de zonă, una este preţul din centrul ţării, alta este la graniţă, unde sunt preţurile mai mici pentru a descuraja alimentarea după graniţă”, a spus Remus Hîrceagă.

    Decizia de a înfiinţa această divizie a pornit de la alimentarea propriilor automobile din cadrul Ţiriac Holdings, care include atât cei trei mari importatori, Hyundai Auto România, M Car Trading (Mitsubishi) şi Premium Auto (Jaguar şi Land Rover), cât şi ŢiriacAuto, divizia de retail auto cu 60 de showroomuri la nivel naţional. „Una dintre direcţii este ŢiriacAuto, deoarece noi avem un consum mare de combustibil, de 3-4 milioane de litri anual, şi cumpărăm de la furnizorii de carduri de pe piaţa românească. Am preluat acest consum intern care funcţionează foarte bine şi suntem interesaţi de clienţii care intră în service, ei sunt deja acolo şi trebuie doar să le oferim şi servicii petroliere”, a subliniat Hîrceagă. În prezent, pe lângă ŢiriacAuto, divizia Ţiriac Energy are 80 de clienţi pe segmentul business-to-business, iar numărul acestora este în creştere.

    Următorul pas din strategia companiei îl reprezintă exinderea reţelei de staţii de alimentare, scopul fiind ca, pe lângă portofoliul actual de firme ce cumpără produse petroliere, să atragă şi persoane fizice. „Noi vrem ca anul viitor să avem o reţea sănătoasă, de peste 50 de staţii. Acum construim prima staţie premium”, spune Remus Hîrceagă. Acum, Ţiriac Energy are şase puncte de alimentare şi până în toamnă compania va mai deschide o staţie premium în Bucureşti. Două staţii din cadrul ŢiriacAuto sunt în Bucureşti, una în Bulevardul Expoziţiei (în spatele Romexpo, lângă dealerul Mercedes-Benz) şi o alta în Otopeni, la Ţiriac Collection. O altă staţie se află pe centura Capitalei, la un partener Colina Motors, alta la ŢiriacAuto în Braşov şi două la ieşirile din ţară, la Borş şi Nădlac.

  • La 38 de ani este responsabil de coordonarea strategiei şi activitatea canalelor de distribuţie ale NN România

    Mihai Muntean lucrează de aproape doi ani la NN, dar a cunoscut o mare parte dintre actualii colegi în alte roluri profesionale pe care le-a avut de-a lungul carierei sale – o carieră pe parcursul căreia a acumulat experienţă în zona de resurse umane, vânzări, management al riscului şi consultanţă în strategia de afaceri.

    Consideră că cele mai mari realizări ale sale în cadrul NN sunt finalizarea implementarii unui program de profesionalizare a forţei de vânzări, care a devenit benchmark pentru businessurile din alte ţări din interiorul grupului, lansarea unor noi direcţii de business pentru consultanţii financiari şi a unui mod de lucru axat pe colaborarea transversală între canalele de distribuţie.

    Notează ca principale reuşite în cariera sa cele trei decizii de a „o lua de la zero“. Fiecare dintre aceste momente, povesteşte el, a fost dificil; „A fost greu de fiecare dată când am început de la zero, într-un domeniu nou sau într-o companie nouă, în primul rând pentru că nu am răbdare şi în al doilea rând pentru că a trebuit să las în urmă relaţii, realizări, capitalul de credibilitate şi confortul familiarului. Am învăţat însă să îmi extrag energie din plăcerea de a învăţa, de a cunoaşte oameni noi şi de a exeperimenta, uneori chiar forţat, noi moduri de a face lucrurile“. Folositor a fost, spune el, că în fiecare situaţie s-a întrebat „Cum pot să fac ca să reuşesc asta?“, că a căutat permanent să înveţe mai întâi de toate şi, nu în ultimul rând, că a întâlnit oameni dispuşi să îi acorde şansa creşterii profesionale înainte de vârsta care reprezenta norma socială pentru poziţiile respective.

    Mihai Muntean spune că a încercat câteva proiecte antreprenoriale şi plănuieşte să mai încerce şi altele. „Multe nu au reuşit, dar există unul de care sunt mândru deşi e încă mic – «Cărţile Lucia Muntean» – un proiect editorial destinat părinţilor ocupaţi, aşa cum sunt şi eu, dar care caută să petreacă timp de calitate alături de copii lor“.

    Peste zece ani, crede Mihai Muntean, va călători mult şi va lucra în training. „Am început activitatea profesională ca trainer şi simt că mă voi îndrepta la un moment dat în această direcţie din nou.“

  • Cel mai mare furnizor de papetărie din lume intră pe piaţa din România

    Grupul de firme Dacris este prezent pe piaţa românească din 1994 şi se ocupă cu importul, distribuţia şi comercializarea articolelor de birou şi a produselor tipărite.

    În 2010 a fost al doilea distribuitor de articole de birou din România, iar în 2012 a caştigat premiul “Regional Reseller of the Year” în cadrul concursului European Office Products Awards (EOPA), concurs destinat firmelor europene, potrivit informaţiilor de pe site-ul companiei.

    Cu o cifră de afaceri de 18 milioane de euro, Grupul Dacris înregistrează o creştere de 13% faţă de anul precedent şi are în prezent peste 5.000 de clienţi din domenii precum cel financiar, medical, comerţ, industrie sau turism.

    Staples a avut vânzări de 5,3 miliarde de dolari în primul trimestru al anului, în scădere cu 6,9% faţă de aceeaşi perioadă a anului 2014. Profitul net a fost în scădere, de la 96 milioane de dolari în primul trimestru din 2014 la 59 milioane de dolari. Compania are reprezentanţe în 26 de ţări şi peste 180.000 angajaţi.