BusinessMagazin

Tag: planuri

  • Ce înseamnă România pentru olandezii de la NN

    La interviul acordat revistei Business Magazin, britanicul Robin Spencer se află la a patra sa vizită într-o ţară străină în ultimele două săptămâni: a ajuns în România după Cehia, Grecia, Turcia, de unde a plecat chiar înainte de atacul terorist de pe aeroportul Atatürk. „Te plictiseşti de aeroporturi, de avioane, dar mă bucur de diversitatea de a lucra cu 12 directori generali din 12 ţări cu diferite culturi, e fascinant“, descrie Spencer, care vorbeşte cu un pronunţat accent britanic, despre responsabilităţile sale actuale în cadrul grupului olandez NN. A devenit membru al consiliului director al grupului NN în august 2014, iar după o lună a fost numit CEO pe segmentul International Insurance al grupului olandez. Din această funcţie coordonează activitatea International Insurance a grupului pentru Europa, segmentul asigurărilor de viaţă din Japonia (Japan Live şi segmentul de business Closed Block VA din Japonia) şi afacerile NN Reinsurance. „Trebuie să mă asigur că toate afacerile pe care le avem au parte de susţinerea necesară, de investiţiile de care au nevoie şi că se află pe drumul cel bun în atingerea planurilor lor – acesta este jobul meu“, îşi sumarizează el responsabilităţile. Executivul lucrează în industria asigurărilor de mai bine de două decenii. Anterior, a fost director executiv al Aviva în Regatul Unit şi Irlanda pe segmentul asigurărilor generale, CEO şi CFO al Aviva Canada şi între 2010 şi 2012, chief risk officer al grupului Aviva. Spune că au existat multe momente bune în activitatea sa, dar, de fapt, amintirile cele mai puternice ale sale se leagă de lucrurile care au mers prost din senin: criza financiară din 2008 şi criza europeană a creditelor din 2010, când era chief risk officer al Aviva. „Acelea sunt momente în care nu ai ce să faci altceva decât să te uiţi la pieţele financiare şi încerci să înţelegi cât de mult va fi afectată afacerea ta.“ S-a alăturat NN după listarea companiei la bursă şi desprinderea de ING: „În acel punct al carierei m-am desprins de trecut şi am început o nouă etapă din perspectivă de leadership şi învăţare.“ Descrie piaţa locală drept una de importanţă strategică pentru grup, motiv pentru care şi ajunge aici de trei-patru ori pe an: „Avem un potenţial de creştere pe termen lung şi aici suntem clar lideri, aşa că avem responsabilitatea să credem în această piaţă şi să inovăm în ea“. Dacă este mulţumit de businessul local al NN? „La modul general, da, afacerea continuă să crească, avem oameni excelenţi, zona în care aş vrea să văd mai multă efervescenţă este însă Pilonul III de pensii“, descrie el rezultatele de pe piaţa locală. NN Asigurări de Viaţă, cea mai mare companie de asigurări de viaţă din piaţa locală, a vândut asigurări în valoare de 320 milioane de lei în intervalul ianuarie-iunie a acestui an, în creştere cu 3,6% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, potrivit datelor transmise de asigurător. Profitul brut de la jumătatea anului s-a situat la 8,6 milioane de lei (circa 2 milioane de euro), în creştere cu circa 23% faţă de prima jumătate din 2015. Pe segmentul pensiilor facultative, NN a administrat în beneficiul celor 170.838 de participanţi, active în valoare de 677,5 milioane de lei, cu 21,3% mai mari faţă de primele şase luni din 2015. Totodată, pe segmentul pensiilor private obligatorii, NN a înregistrat un avans de 26,3% al activelor nete administrate pentru aproximativ 1,9 milioane de participanţi la Pilonul II, până la 10,1 miliarde de lei, generând o performanţă anualizată de 9,99% de la lansare şi până în luna iunie 2016. „Dacă pe partea de asigurări de viaţă continuă să ne fie foarte foarte bine, pe partea de pensii private Pilonul III nu creştem atât de rapid pe cât speram eu. Avem un Pilon II puternic, dar mi-ar plăcea ca românii să fie mai responsabili în ce priveşte economiile pe termen lung şi provizioanele pensiilor lor; rata de înlocuire a salariului (raportul dintre pensia medie şi salariul mediu net – n.r.) este de aproximativ 38%, unul dintre cele mai scăzute niveluri din Europa; oamenii vor fi probabil strâmtoraţi la pensie, aşa că aş vrea să văd oamenii devenind mai responsabili în ce priveşte economisirea pensiilor lor.“ Executivul explică şi motivele pentru care Pilonul III reprezintă, din perspectiva sa, o variantă ideală de economisire. „Ca investitori pe termen lung, dacă cineva ne dă bani pentru pensia lor putem să găsim investiţii care să ne aducă un return of investment de 5-6%; în timp ce dacă oamenii se gândesc doar pe termen scurt şi pun doar în bancă banii, aceste economii vor genera mai puţin de 1% dobândă. Este o oportunitate reală pentru clienţi. Este o oportunitate bună şi pentru noi să ne putem gândi cu adevărat cum investim aceşti bani: în proiecte pe termen lung, fie că vorbim de proiecte infrastructură, şcoli, spitale, acestea sunt proiecte pe termen lung sponsorizate fie public, fie privat“, explică Spencer. Ambiţiile sale legate de Pilonul III de pensii se leagă de asigurarea unei mai bune educaţii financiare: „Nu putem face acest lucru singuri, trebuie să facem asta cu guvernul, cu principalele părţi interesate – fie că e vorba de autorităţile de reglementare sau guvern“. De folos ar fi şi facilitarea accesului la Pilonul III de pensii: „Să muncim la acest capitol nu doar cu angajaţii noştri, dar şi prin alte forme de distribuţie“; de asemenea, consideră că este nevoie de oferirea de stimulente fiscale în favoarea economisirii în această variantă. Robin Spencer consideră că slaba orientare a românilor spre economisire ţine mai degrabă de istoria lor. „Cultura românilor este încă una socialistă, cu un background comunist; exista un standard pentru orice. Chiar dacă acest regim s-a sfârşit, destul de mulţi oameni sunt încă socialişti în gândire şi probabil că nu au înţeles exact importanţa nevoii de a avea ei înşişi grijă de ei, din perspectiva sănătăţii, din perspectiva pensiilor etc. Lucrurile se schimbă, iar aceste schimbări nu se petrec rapid.“ Robin Spencer consideră că, într-adevăr, şi sărăcia îi împiedică pe oameni să se gândească la economisire, dar crede că este vorba şi despre alegerile pe care le fac mulţi dintre ei: „Câţi dintre acei oameni vor avea un telefon mobil, vor merge la Starbucks şi vor bea o cafea în fiecare zi, sau o dată la două zile? Viaţa e despre alegeri şi cred că toată lumea poate începe să pună ceva bani de o parte: e nevoie de puţini bani puşi pus de-o parte acum, care în 30 de ani vor face o diferenţă mare.“

    Dacă în esenţă responsabilităţile sale sunt legate de susţinerea companiilor din perspectiva investiţiilor, Robin Spencer spune că şi-a propus ca pe toate pieţele de care este responsabil să încerce să identifice „diamantul ascuns“: „Vreau să identific o idee foarte bună dintr-o piaţă, care, după ce este implementată, să fie răspândită pe celelalte pieţe pe care este prezentă compania“. „Diamantul ascuns“ din România este asigurarea de sănătate a NN: „La şase luni după prima mea vizită aici, Marius Popescu (directorul executiv al NN Asigurări de Viaţă) mi-a povestit despre potenţialul pieţei de asigurări de sănătate şi despre cum crede el că putem face acest tip de asigurare accesibilă; abia după câteva vizite am înţeles cât de mult le-ar folosi românilor un sistem privat de sănătate puternice, care să fie complementar celui public.“

  • Ce planuri are chef-ul care a readus România în bucătărie cu televizorul

    Cătălin Scărlătescu întârzie. Cătălin Scărlătescu înjură. Lui Cătălin Scărlătescu nu-i place să-i spui „domnule Scărlătescu“. În rest, chiar nu îi pasă. Când toată lumea vorbeşte de gastronomie ca de artă, iar în unele cazuri nefericite platingul a devenit mai important decât conţinutul, chef-ul care a readus România în bucătărie cu televizorul spune cu toată forţa staturii sale că gătitul este ştiinţă. 16 grame de sare pe litrul de ciorbă şi ai rezultatul perfect. Restul sunt detalii.

    „La capătul unei tigăi, acolo am început să gătesc. Nu mai suport întrebarea asta“, îmi spune Cătălin Scărlătescu. Pe de o parte înţeleg, dar pe de altă parte eu aveam nevoie de background, adică de o bază pentru materialul pe care îl pregăteam. Exact ca la un fel de mâncare, îţi sunt necesare mai multe ingrediente. Îmi spune totuşi că una dintre influenţe a fost bunica sa, o femeie care le-a prins pe toate, şi război, şi foamete, astfel că a învăţat să facă din nimic minuni.

    „Este uşor să fii mare chef când ai toată piaţa la dispoziţie, dar ia descurcă-te cu o ceapă, cu un usturoi şi cu nişte leuştean. Da, eu mă descurc şi cu astea trei.“

    Întârziase un pic la interviul stabilit la Chefs Experience, restaurantul unde Cătălin Scărlătescu are propria reţetă de scoici, pentru că, la rândul său, avea un „material“ de scris

    Cititi mai multe pe www.da.zf.ro

  • Compania pe care o conducea a lansat Viagra pentru femei. Acum porneşte o altă firmă ce vrea să ajute femeile în afaceri

    Cindy Whitehead, fost CEO al companiei Sprout Pharmaceuticals, compania cunoscută prin faptul că a dezvoltat Viagra pentru femei, şi-a anunţat miercuri planurile în vederea dezvoltării unui nou proiect. Potrivit Entrepreneur, compania se numeşte ”The Pink Ceiling” (Tavanul Roz, n.r.) şi se concentreaza pe organizarea de runde de investiţii si pe  consultanţă pentru start-up-uri care vor să îmbunătăţească vieţile femeilor prin activitatea lor.

    Primul parteneriat al companiei este cu Undercover Colors, un start-up din Carolina de Nord axat pe dezvoltarea de tehnologie montata pe unghiile femeilor ce ar face posibilă detectarea drogului violului din băuturi.  

    ”Scopul nostru este să încurajăm soluţiile care pun puterea alegerii în mâinile femeilor”, spune Whitehead.

    Ea a fost CEO al Sprout Pharmaceuticals, companie care a făcut vâlvă în publicaţii din întreaga lume după lansarea  Addy, un drog ce are ca scop încurajarea dorinţei sexuale a femeilor si popularizat prin denumirea de  ”Viagra pentru femei”.

    ”Pasiunea mea este legată de identificarea soluţiilor reale care au devenit cataliştii unor schimbări importante pentru femei”, a declarat Whitehead. Antreprenorii interesaţi pot să abordeze Pink Ceiling pe website-ul companiei.

    Credit Foto: Allen G. Breed | AP

     

  • Cum a ajuns acest român de 35 de ani să conducă o firmă cu 1350 de angajaţi în India

    Clujeanul Tudor Marchiş administrează 2 milioane de metri pătraţi din clădirile de birouri din Bangalore, localitate cunoscută drept echivalentul indian al Silicon Valley-ului. Firma pe care o conduce are 1.350 de angajaţi, iar planurile vizează creşterea personalului la nivelul de 2.000 de oameni până la 1 aprilie 2017 şi până la 3.000 în 24 de luni.

    La 35 de ani, Tudor Marchiş coordonează activitatea unei firme cu 1.350 de angajaţi, care asigură întreţinerea a 62 de clădiri de birouri, două fabrici şi o şcoală. Cea mai mare parte a contractelor sunt concentrate pe clădiri din parcul IT Manyata din Bangalore, cel mai mare din India, ocupând o suprafaţă de 34 hectare. Într-o ţară în care contrastele se întâlnesc la tot pasul, cu mentalităţi radical diferite de ale europenilor, românul a crescut de la zero o afacere în care a avut drept asociaţi un indian, un norvegian şi un ungur. Contractele şi personalul firmei au fost cedate recent către o firmă din Orientul Mijlociu, iar românul a rămas la conducere.

    Firma pe care o conduce, Thermo Control Services and Expertise, asigură activităţi de facility, property şi energy management pentru Embasy Group, un dezvoltator care deţine în lume milioane de metri pătraţi de birouri închiriate firmelor din industria IT din Bangalore, oraş denumit şi Silicon Valley de India. Parcul IT se întinde pe o suprafaţă de 34 hectare, cât 68 de terenuri de fotbal. Oraşul cu peste 8 milioane de locuitori are peste 10.000 de milionari în dolari şi 60.000 de oameni cu averi cuprinse între 800.000 şi 1 milion de dolari.

    Parcul IT din Bangalore asigură o treime din exporturile IT ale Indiei, ţară cu un PIB de 2,1 trilioane de dolari şi creştere economică neîntreruptă în ultimele două decenii. Marchiş povesteşte că în ultimii cinci ani, de când a ajuns în India, „e un mic boom pe partea de outsourcing“ şi îşi susţine ideea dând ca exemplu faptul că Huawei se mută în India, unde dezvoltă un centru mare de servicii. În plus, apar „parcurile industriale şi logistice. Acum cererea internă e enormă şi India are un program menit să reducă importurile din China şi să producă în ţară cât mai mult din ceea ce e necesar pentru propriul consum. Automat, China va pierde prin asta influenţa pe o piaţă enormă“, arată românul.

    Povestea clujeanului a apărut pentru prima dată în Business Magazin în anul 2013. Citiţi aici cum s-a adaptat la viaţa din India, cum lucrează cu oamenii de-acolo, cât de mari sunt contrastele.

    Planurile sale vizează o extindere accentuată: numărul de angajaţi ar urma să ajungă la 2.000 în primăvara anului viitor şi la 3.000 în 24 de luni. Principalul motor al creşterii aşteptate sunt contractele care intră în portofoliul firmei după preluarea ei de investitorii din Orientul Mijlociu: suprafaţa de clădiri gestionată de firma de property şi facility management condusă de român va creşte cu 1,4 milioane mp, ajungând la 3,4 milioane mp. „Ca idee, eu administrez 2 milioane de metri pătraţi de birouri, iar toată piaţa de profil din Bucureşti se apropie de 3 milioane mp“, spune Marchiş, care estimează că gestionează circa 10% din piaţa de birouri din India, deşi firma este mică la nivelul ţării.

    Cu noul acţionariat al firmei, firma condusă de român va avea acces la noi contracte, pentru clădiri şi parcuri logistice. „După ce fac bani «în casă», ies pe piaţă şi mă extind, estimez că în 12-24 luni. Solidific cash-flow-ul şi apoi muşc din piaţă. Vreau să schimb mentalitatea: aduc sânge proaspăt şi o nouă mentalitate de property management“. Şi vede tehnologia drept aliat valoros: „În viitor, oameni pregătiţi şi bine plătiţi, cu ajutorul tehnologiei smart touch vor administra clădirile“. În capul listei cu planuri de investiţii a pus anul acesta cheltuielile pentru software şi trainingul angajaţilor. „Am pus la punct toate procedurile şi am pregătit echipa pentru creştere“, pentru că ştia ce va urma, de vreme ce detaliile tranzacţiei au fost stabilite încă din 2015.

    Românul vine în ţara natală în fiecare an de două ori, de fiecare dată câte o lună; la ultima vizită însă, în iulie, se grăbea să se întoarcă în India, având o sumedenie de planuri de pus în practică. Chiar şi aşa, nu ar putea să conducă de la distanţă firma dacă nu ar fi adept al delegării: „Practic coordonez activitatea. Nu urmăresc greşeala, caut progresul. Privesc şi conduc în ansamblu sistemul, nu mă pierd în detalii şi le urmăresc doar în cazul în care într-o anumită zonă lucrurile se poticnesc“. Preferă o structură simplă pentru firmă, cu departamente clare: finanţe, resurse umane, operaţional, IT, procurement, legal. „Stabilim strategia şi tragem toţi să o atingem. Nu există scuze în sistemul meu. Nu accept scuze, ci doar soluţii. Nimeni nu are voie să scrie vreun mail de justificare a unei întârzieri sau pierderi de contract sau bani. Mailul este o soluţie la problemă sau demisie. Nu angajez oameni să le spun ce să facă, angajez oameni să ne spună cum să facem“, sumarizează el stilul de management pe care îl are într-o cultură care diferă radical de Europa.

    Mai mult, dacă în trecut şi-ar fi dorit să lucreze şi alături de români, mai nou spune că nu vrea să mai convingă conaţionali să meargă în India: „Muncesc pe pământ indian şi prefer să lucrez cu oamenii de acolo. După cinci ani am înţeles cum să-i motivez, cum să-i pregătesc, cum să îi ţin înfometaţi de performanţă“. Iar adaptarea unui român la cultura indiană presupune mult efort, „spun asta după două tentative eşuate. E mult efort şi statistica arată că în India doar 1,5 din zece expaţi pot rezista mai mult de un an. E o societate frumoasă, dar dacă aterizezi cu ideea că valorile societăţii tale sunt absolute, te arzi singur. Trebuie să fii dispus să înveţi valorile lor şi să te adaptezi la ele pentru a fi acceptat de sistemul de business“. Altminteri, în ţara care ocupă locul doi după China în ce priveşte numărul de locuitori, expaţii sunt foarte bine trataţi.

     

  • Ce planuri au şi cu ce provocări se confruntă retailerii din Europa

    Magazinele din Europa trebuie să inoveze în trei zone cheie logistice, pentru a concura la nivel transfrontalier:magazinele fizice, epuizarea stocurilor şi retururile, potrivit unui studiu realizat de UPS.

    „Consumatorii explorează multiple canale de vânzare online şi tradiţionale şi le vor utiliza pe cele care satisfac cel mai bine nevoile lor”, spune Carrie Royle, retail marketing manager, UPS Europa. De asemenea, folosesc reţelele sociale pentru a compara şi evalua ofertele. Cu soluţiile de transport maritim, UPS sprijină retailerii să îşi dezvolte afacerile şi în procesul de a creşte satisfacţiacumpărătorului online final.

    Experţi în logistică reprezentând peste 700 de companii din retail au participat la acest studiu, la începutul acestui an. Retailerii din Europa au planuri precise de investiţii şi restructurare, pentru a ţine pasul cu principalii competitori. Peste 30% dintre directorii executivi au spus că se confruntă cu provocări mari în ceea ce priveşte investiţiile în IT, organizarea logistică, înţelegerea comportamentului consumatorilor şi instruirea managementului pentru a derula operaţiuni prin intermediul tuturor canalelor de vânzare.

    31% dintre retaileri vor să folosească reţeaua de magazine fizice sau alte locaţii ca puncte de livrare a comanzilor online. În prezent, sub 40% dintre comercianţi au integrat magazinele proprii în reţelele online. Când un produs nu se află în stocul unui anume retailer, 61% dintre europeni cumpără de la concurenţă; doar 17% sunt dispuşi să aştepte

    Pornind de la faptul că retailerii îşi ajustează distribuţia în funcţie de consumatorii care cumpără frecvent online, cunoscuţi şi sub denumirea de „flex shoppers”, este important să se concentreze asupra a trei zone cheie: magazinele fizice, epuizarea stocurilor şi retururile transfrontaliere.

    Dacă retailerii europeni vor să rămână competitivi, trebuie să ţină cont de faptul că numărul de vizitatori al magazinelor fizice e în scădere, iar cel al online-ului în creştere, astfel ei trebuie să regândească activitatea magazinului fizic şi să-l utilizeze ca parte a reţelei de gestiune şi distribuţie, conform studiului UPS.

    În Franţa, Germania şi Spania, vizitatorii în magazine fizice reprezintă sub 20% din total. Datele UPS arată, de asemenea, că 31% dintre retailerii din Europa intenţionează să folosească reţeaua de magazine sau locaţii alternative de ridicare a produselor în următoarele 12-24 de luni, pentru a oferi mai mult confort clienţilor care comandă online.

    Potrivit unui studiu anterior realizat de UPS, atunci când produsul dorit nu se mai află pe stoc, 41% dintre consumatorii europeni au declarat că vor apela la site-ul sau aplicaţia concurenţei, iar 20% au spus că vor merge la magazinul concurenţei. Doar 17% au declarat că sunt dispuşi să cumpere şi să aştepte.

    Este unanim recunoscut faptul că gestionarea retururilor reprezintă un factor de succes pentru toţi retailerii, inclusiv pentru magazinele online. Încrederea clienţilor şi integritatea brandului depind de retururi eficiente. Retailerii au spus că principalele provocări în acest domeniu sunt cele legate de gestionarea bunurilor defecte (64%) şi efectuarea controalelor de calitate (50%).

  • Povestea fraţilor care au fondat prima companie IT de pe AeRO

    „Dacă tragem linie după un an şi ne uităm la avantaje, observăm că acestea au fost mai multe decât cele pe care ni le-am imaginat; deocamdată nu ne-am lovit de dezavantaje”, descrie Cristian Logofătu evoluţia în primul an de tranzacţionare pe sistemul alternativ AeRO a companiei fondată împreună cu fratele său, Mihai Logofătu. Acţiunile companiei de training şi integrare IT Bittnet Systems (BNET), prima din domeniul IT listată pe AeRO, s-au apreciat cu 30% în primul an de tranzacţionare. Spre comparaţie, indicele BET, care include cele mai mari companii listate pe piaţa principală a bursei, s-a depreciat cu 9% în acelaşi interval.

    Compania are o capitalizare bursieră de 10,2 milioane de lei, cu aproape 30% mare mare decât valoarea de anul trecut. „S-au înregistrat tranzacţii cu acţiunile Bittnet aproape în fiecare din zilele deschise la tranzacţionare; preţul acţiunilor a evoluat în linie cu restul pieţei până la momentul în care am anunţat rezultatele financiare, când s-au depărtat de restul pieţei.” Compania fraţilor Logofătu oferă servicii de integrare şi de training IT şi a înregistrat în 2015 o creştere de 35% a veniturilor, până la 11,27 milioane de lei (circa 2,5 milioane de euro), şi un profit net de cinci ori mai mare decât în 2014, de peste 1 milion de lei (circa 230.000 de euro).

    Pentru 2016, antreprenorii au bugetat o dublare a cifrei de afaceri şi o creştere a profitabilităţii în acelaşi ritm de până acum, având la bază trei piloni: lansarea unor noi servicii (bazate în special pe tehnologiile cloud), extinderea acoperirii geografice şi expansiunea portofoliului de produse prin încheierea de noi parteneriate cu furnizori mari din industria de training IT. Printre realizările de anul trecut, exceptând listarea, se află şi vânzarea unei participaţii de 10% către fondul polonez de investiţii Carpathia Capital, precum şi un avans în Topul 50 de Companii IT din Europa Centrală, clasament realizat de compania de consultanţă Deloitte. În prezent, compania este deţinută de fraţii Logofătu Logofătu (64,66%), de antreprenorul Răzvan Căpăţînă (20,42%), de fondul de investiţii polonez Carpathia Capital (6,77%) şi de alţi investitori privaţi (8,17%).

    Fraţii Mihai Logofătu, CEO-ul companiei, şi Cristian Logofătu, directorul financiar, au fondat compania în urmă cu aproape un deceniu, ca urmare a atracţiei naturale pentru domeniul IT şi pentru educaţie. „Doar asta am făcut toată viaţa; părinţii noştri sunt profesori, iar noi, fiind pasionaţi de tehnologie, am ajuns să facem în mod natural training IT”, descrie Cristian Logofătu alegerea domeniului de activitate al Bittnet Systems, care povesteşte că din copilărie erau pasionaţi de tehnologie. „Când eram mic am văzut un calculator HC 85 – acele calculatoare care se legau la casetofon, prin care scriai programul într-un limbaj de programare, îl încărcai pe casetă, te duceai în altă parte şi se întâmpla ce programaseşi tu acolo.” Îşi aminteşte amuzat cum pe tastele acelor calculatoare nu se aflau litere, ca acum, ci pe fiecare buton era câte o instrucţiune din limbajul de programare cunoscut de computer. „Când am văzut următoarea generaţie de calculatoare, un Spectrum, care avea tastatură normală şi mai târziu, când am văzut primul PC, un 186, mi se părea o prostie faptul că literele erau separate şi trebuia să scrii mult mai mult ca să obţii aceleaşi cuvinte – nu mi se părea un avans tehnologic”, îşi aminteşte de primele experienţe legate de calculatoare.

    Cei doi fraţi au beneficiat şi de spiritul vizionar al părinţilor, care i-au trimis încă de mici la cursuri în domeniu. La 12 ani, Cristian Logofătu făcea deja primii bani din tehnoredactare pe calculator în Wordperfect, un strămoş rudimentar al Word-ului de astăzi. „Apoi, într-un fel sau altul, toată viaţa noastră a fost legată de computer science şi de educaţie”, explică Logofătu, deşi nu a respectat traseul normal al unui IT-ist, care urmează studii de profil şi apoi îşi dezvoltă o afacere, ci a început direct cu antreprenoriatul. Au pornit în jurul anului 2000, centrul de training şi formare profesională în domeniul IT&C Academia Credis, cu care au organizat cursuri în domeniul IT pentru elevi şi studenţi (prima Academie Microsoft din România), cât şi una din primele academii Cisco, creată în jurul lui 2000. „De când citesc studii de profil, niciodată nu s-a întâmplat să găsesc vreun cercetător care să spună că sunt mai mulţi oameni calificaţi pentru joburi în domeniul IT decât joburi, totul e pe dos. E una din zonele pe care am adresat-o mereu, încercăm să le deschidem ochii pentru o carieră în IT”, descrie el unul din obiectivele programului Start Carieră în IT.

    În 2007 au marcat primul profit semnificativ, de 100.000 de lei, bani pe care i-au folosit pentru a face o majorare de capital şi a transforma Bittnet în SA. La finalul lui 2011 se conturau deja nevoile de creştere a eforturilor de vânzări şi de marketing, aşa că au participat la Venture Connect, eveniment în cadrul căruia antreprenori din domeniul IT sunt puşi faţă în faţă cu investitori; atunci şi-au prezentat planurile de viitor. „Noi am spus acolo că ne angajăm să creştem afacerea de opt ori în cinci ani, iar toată lumea a râs, deci a fost o prezentare de succes”, spune Cristian Logofătu, mai în glumă, mai în serios. I-au atras atenţia lui Răzvan Căpâţînă, pe care Cristian Logofătu îl cunoscuse la un campionat naţional de off-road. „Este un sport extrem care îţi testează mai multe lucruri, printre care, întotdeauna, caracterul, de aceea se creează foarte uşor o relaţie de încredere şi înţelegere între parteneri.”

    Pe baza acestei fundaţii, în ianuarie 2012 au făcut prima infuzie de capital; au creat şi un consiliu consultativ, similar cu boardurile americane, din care face parte antreprenorul Dan Ştefan, care a fondat împreună cu fratele lui, Marius, afacerea Autonom Rent a Car, alături de Sergiu Neguţ, Andrei Pitiş şi, de anul trecut, Dan Berţeanu. „Am considerat că este important să facem acest exerciţiu de transparenţă şi de guvernare corporatistă prin care să discutăm cu un consiliu consultativ aspecte legate de raportare, planificare şi consiliere. Toţi oamenii aceştia au avut experienţe extraordinare şi nu sunt implicaţi zi de zi în afacere, astfel că le este uşor să ne spună direcţiile pe care trebuie să le corectăm.”

  • Planurile fraţilor care au fondat prima companie IT de pe AeRO

    „Dacă tragem linie după un an şi ne uităm la avantaje, observăm că acestea au fost mai multe decât cele pe care ni le-am imaginat; deocamdată nu ne-am lovit de dezavantaje”, descrie Cristian Logofătu evoluţia în primul an de tranzacţionare pe sistemul alternativ AeRO a companiei fondată împreună cu fratele său, Mihai Logofătu. Acţiunile companiei de training şi integrare IT Bittnet Systems (BNET), prima din domeniul IT listată pe AeRO, s-au apreciat cu 30% în primul an de tranzacţionare. Spre comparaţie, indicele BET, care include cele mai mari companii listate pe piaţa principală a bursei, s-a depreciat cu 9% în acelaşi interval. Compania are o capitalizare bursieră de 10,2 milioane de lei, cu aproape 30% mare mare decât valoarea de anul trecut. „S-au înregistrat tranzacţii cu acţiunile Bittnet aproape în fiecare din zilele deschise la tranzacţionare; preţul acţiunilor a evoluat în linie cu restul pieţei până la momentul în care am anunţat rezultatele financiare, când s-au depărtat de restul pieţei.” Compania fraţilor Logofătu oferă servicii de integrare şi de training IT şi a înregistrat în 2015 o creştere de 35% a veniturilor, până la 11,27 milioane de lei (circa 2,5 milioane de euro), şi un profit net de cinci ori mai mare decât în 2014, de peste 1 milion de lei (circa 230.000 de euro). Pentru 2016, antreprenorii au bugetat o dublare a cifrei de afaceri şi o creştere a profitabilităţii în acelaşi ritm de până acum, având la bază trei piloni: lansarea unor noi servicii (bazate în special pe tehnologiile cloud), extinderea acoperirii geografice şi expansiunea portofoliului de produse prin încheierea de noi parteneriate cu furnizori mari din industria de training IT. Printre realizările de anul trecut, exceptând listarea, se află şi vânzarea unei participaţii de 10% către fondul polonez de investiţii Carpathia Capital, precum şi un avans în Topul 50 de Companii IT din Europa Centrală, clasament realizat de compania de consultanţă Deloitte. În prezent, compania este deţinută de fraţii Logofătu Logofătu (64,66%), de antreprenorul Răzvan Căpăţînă (20,42%), de fondul de investiţii polonez Carpathia Capital (6,77%) şi de alţi investitori privaţi (8,17%).

    Fraţii Mihai Logofătu, CEO-ul companiei, şi Cristian Logofătu, directorul financiar, au fondat compania în urmă cu aproape un deceniu, ca urmare a atracţiei naturale pentru domeniul IT şi pentru educaţie. „Doar asta am făcut toată viaţa; părinţii noştri sunt profesori, iar noi, fiind pasionaţi de tehnologie, am ajuns să facem în mod natural training IT”, descrie Cristian Logofătu alegerea domeniului de activitate al Bittnet Systems, care povesteşte că din copilărie erau pasionaţi de tehnologie. „Când eram mic am văzut un calculator HC 85 – acele calculatoare care se legau la casetofon, prin care scriai programul într-un limbaj de programare, îl încărcai pe casetă, te duceai în altă parte şi se întâmpla ce programaseşi tu acolo.” Îşi aminteşte amuzat cum pe tastele acelor calculatoare nu se aflau litere, ca acum, ci pe fiecare buton era câte o instrucţiune din limbajul de programare cunoscut de computer. „Când am văzut următoarea generaţie de calculatoare, un Spectrum, care avea tastatură normală şi mai târziu, când am văzut primul PC, un 186, mi se părea o prostie faptul că literele erau separate şi trebuia să scrii mult mai mult ca să obţii aceleaşi cuvinte – nu mi se părea un avans tehnologic”, îşi aminteşte de primele experienţe legate de calculatoare. Cei doi fraţi au beneficiat şi de spiritul vizionar al părinţilor, care i-au trimis încă de mici la cursuri în domeniu. La 12 ani, Cristian Logofătu făcea deja primii bani din tehnoredactare pe calculator în Wordperfect, un strămoş rudimentar al Word-ului de astăzi. „Apoi, într-un fel sau altul, toată viaţa noastră a fost legată de computer science şi de educaţie”, explică Logofătu, deşi nu a respectat traseul normal al unui IT-ist, care urmează studii de profil şi apoi îşi dezvoltă o afacere, ci a început direct cu antreprenoriatul. Au pornit în jurul anului 2000, centrul de training şi formare profesională în domeniul IT&C Academia Credis, cu care au organizat cursuri în domeniul IT pentru elevi şi studenţi (prima Academie Microsoft din România), cât şi una din primele academii Cisco, creată în jurul lui 2000. „De când citesc studii de profil, niciodată nu s-a întâmplat să găsesc vreun cercetător care să spună că sunt mai mulţi oameni calificaţi pentru joburi în domeniul IT decât joburi, totul e pe dos. E una din zonele pe care am adresat-o mereu, încercăm să le deschidem ochii pentru o carieră în IT”, descrie el unul din obiectivele programului Start Carieră în IT.

    În 2007 au marcat primul profit semnificativ, de 100.000 de lei, bani pe care i-au folosit pentru a face o majorare de capital şi a transforma Bittnet în SA. La finalul lui 2011 se conturau deja nevoile de creştere a eforturilor de vânzări şi de marketing, aşa că au participat la Venture Connect, eveniment în cadrul căruia antreprenori din domeniul IT sunt puşi faţă în faţă cu investitori; atunci şi-au prezentat planurile de viitor. „Noi am spus acolo că ne angajăm să creştem afacerea de opt ori în cinci ani, iar toată lumea a râs, deci a fost o prezentare de succes”, spune Cristian Logofătu, mai în glumă, mai în serios. I-au atras atenţia lui Răzvan Căpâţînă, pe care Cristian Logofătu îl cunoscuse la un campionat naţional de off-road. „Este un sport extrem care îţi testează mai multe lucruri, printre care, întotdeauna, caracterul, de aceea se creează foarte uşor o relaţie de încredere şi înţelegere între parteneri.”

    Pe baza acestei fundaţii, în ianuarie 2012 au făcut prima infuzie de capital; au creat şi un consiliu consultativ, similar cu boardurile americane, din care face parte antreprenorul Dan Ştefan, care a fondat împreună cu fratele lui, Marius, afacerea Autonom Rent a Car, alături de Sergiu Neguţ, Andrei Pitiş şi, de anul trecut, Dan Berţeanu. „Am considerat că este important să facem acest exerciţiu de transparenţă şi de guvernare corporatistă prin care să discutăm cu un consiliu consultativ aspecte legate de raportare, planificare şi consiliere. Toţi oamenii aceştia au avut experienţe extraordinare şi nu sunt implicaţi zi de zi în afacere, astfel că le este uşor să ne spună direcţiile pe care trebuie să le corectăm.”

  • Cum să scapi de o rezervare la hotel

    Planurile de călătorie pot fi date peste cap de evenimente neprevăzute, iar cei cărora li se întâmplă acest lucru se văd nevoiţi să renunţe la rezervările hoteliere făcute. Cum anulatul unei rezervări poate însă fi dificil sau costisitor în funcţie de momentul la care se face, cei aflaţi în această situaţie au posibilitatea de a găsi pe cineva care să o preia, scrie New York Times. Până nu demult, singura soluţie o reprezenta site-ul eBay.

    Între timp însă au apărut companii online specializate, ca RoomerTravel, care are birouri la New York şi Tel Aviv, şi Cancelon, care are sediul la Boston. Acestea creează o piaţă secundară pentru rezervările hoteliere, unde vânzătorii au posibilitatea de a solicita ce preţ doresc, nefiind însă garantată vânzarea. Cei care apelează la aceste site-uri sunt încurajaţi să ofere reduceri, ca să atragă cumpărători, iar în cazul Cancelon potenţialul cumpărător poate face o ofertă mai mică de preţ vânzătorului.

    Rezervările hoteliere nerambursabile scoase la vânzare pe RoomerTravel şi Cancelon devin vizibile şi pe anumite site-uri de turism, unde pot fi găsite de către cei care caută oferte pentru călătorii. Experţii din domeniul turismului îi avertizează însă pe cei care au de gând să cumpere o rezervare în acest mod să se asigure că s-au operat modificările necesare transferului, ca să nu apară probleme.

  • Cine sunt de fapt Illuminati şi ce vor

    Ceea ce îndeobţte numim realitate istorică este un fenomen care se desfăşoară pe două planuri. Primul plan este cel vizibil, la îndemana oricărui om care iese pe stradă sau accesează televiziunile şi Internetul. Nu este decât vârful aisbergului. Cel de al doilea plan este nevăzut pentru cei mulţi. În această dimensiune ascunsă se pune la cale însăşi viitorul lumii. Autorii? Un grup ocult care veghează destinele omenirii de mii de ani. Cei care au auzit de ei, le spun Illuminati…

    Cine sunt de fapt Illuminati şi ce vor

  • Decizia a fost luată! Planurile au fost în sfârşit scoase la lumină. Ce vor să facă cei mai bogaţi arabi este incredibil

    PIF deţine acţiuni la două companii importante din Arabia Saudită, Saudi Basic Industries Corp., al doilea cel mai mare producător de chimicale din lume şi National Commercial Bank, cea mai mare bancă a ţării, şi începe să fie activ şi în străinătate. În iulie 2015, a cumpărat 38% din compania sud-coreeană de construcţii Posco Engineering&Construction şi a semnat un acord de de 10 miliarde dolari cu un fond de stat rus pentru a investi în Rusia.
     
    Însă, Fondul Monetar Internaţional a avertizat într-un studiu din 2014 că numeroase încercări de diversificare a economiilor statelor dependente de resurse naturale au fost sortite eşecului şi că statele arabe din Golful Piersic ar fi  putut să îşi reducă dependenţa de petrol când cotaţia barilului se afla la 100 dolari/baril.