BusinessMagazin

Tag: Manager

  • Cele mai importante lecţii din business ale unuia dintre ce mai puternici executivi din România. „Determinarea a fost foarte importantă, dar am fost motivat de un scop bun, nu doar de ambiţia de a reuşi pe plan personal”

    General managerul Mastercard România şi-a început ziua evenimentului Meet the CEO urmărind primul sfert din semifinalele NBA, dintre Golden State Warriors şi Houston Rockets, şi spune că agenda cea mai reuşită se încheie cu un meci de baschet la final de zi împreună cu cei doi copii ai săi. Antrenorul lor de baschet l-a antrenat şi pe el în copilărie şi i-a transmis cele mai importante lecţii despre performanţă, pe care le urmează şi astăzi în business. Care sunt acestea?

    „Mă cheamă Cosmin Vladimirescu şi Codruţ, adică CVC, cum este codul de pe spatele cardurilor”, glumeşte general managerul Mastercard România în deschiderea evenimentului Meet the CEO la care a participat recent. Compania pe care o conduce este liderul pe piaţa cardurilor din România în termen de număr de carduri, conducând segmentele Credit, Premium, Prepaid şi Contactless, pe care numără cele mai multe carduri − la finalul lui 2017, de pildă, Mastercard a depăşit 100 de milioane de plăţi contactless în România.

    Totodată, peste 95% dintre toate tichetele de masă electronice din România sunt emise sub sigla Mastercard. Compania activează pe o piaţă formată, în 2017, din 16,43 milioane de carduri, în creştere cu 6,5% faţă de anul anterior, potrivit BNR. Numărul total de carduri active a crescut în ultimul an cu 5%, până la 12,45 milioane de unităţi, cifră care nu include cardurile de masă. Acestea au realizat în 2017 un număr total de 732 milioane de tranzacţii la ATM şi POS-uri (cu 21,59% mai mult decât în 2016), în valoare totală de peste 63 miliarde lei, cu 30% mai mult decât în 2016.

    Cosmin Vladimirescu spune că nu şi-a făcut niciodată un ţel din a fi lider, dar întotodeauna i-a plăcut să lucreze cu oamenii. Totodată, precizează el, nu a citit cărţi în acest scop şi nu a avut un singur exemplu la care să se raporteze. „Comportamentul meu de astăzi este rezultatul interacţiunii cu mai mulţi lideri cu care am interacţionat eu de-a lungul vieţii, indiferent că a fost mama mea, ultimul şef sau penultimul, ori antrenorul meu de baschet.” Mărturiseşte că fiecare dintre ei şi-a pus amprenta asupra lui şi de la fiecare a reţinut ceva – la evenimentul Business MAGAZIN şi-a pregătit, de pildă, câteva pagini cu sfaturi primite de la antrenorul lui de baschet, Dan Săndulache, care în prezent îi antrenează copiii. „Îl aud acum vorbind cu copiii mei şi mă minunez cât sens au sfaturile pe care mi le dădea. Avea aceleaşi discuţii cu mine acum 30 de ani, iar dacă atunci avea sens pentru mine circa 5% din ceea ce mi-a spus, acum procentul urcă probabil până la 80%.” Antrenorul nu s-a limitat în a-i învăţa cum să câştige un meci, ci a încercat să îi pregătească pentru viaţă; sfaturile lui, alături de practicarea unui sport de echipă au fost pilonii pe care s-a dezvoltat şi parcursul său profesional. Printre principiile învăţate de la el se află munca în echipă şi fair-play-ul – pe care Cosmin Vladimirescu le descrie drept universal valabile şi esenţiale mai ales pentru un lider. Cosmin Vladimirescu se autocaracterizează în câteva tuşe: „Am 43 de ani, sunt din Bucureşti, aici am fost educat − parţial, cum zice mama. Sistemul s-a luptat cu mine şi eu m-am luptat cu el, iar motivul principal pentru care am rămas în ţară este că am ales să mă uit la ce se întâmplă în România ca la o oportunitate”.

    Iar dacă ar fi să aleagă una dintre caracteristicile care i-au impulsionat dezvoltarea, aceasta ar fi determinarea. „Determinarea cred că a fost foarte importantă, dar am fost motivat de un scop bun, nu doar de ambiţia de a reuşi pe plan personal: am încercat să fac bine pentru companie şi pentru lumea din jurul meu, iar asta cred că a funcţionat. Cred că atunci când îţi propui un obiectiv şi când crezi în ţelul pe care ţi l-ai setat, eşti deja mult mai aproape de acesta.”

    Astfel, spune că poziţia de lider al unei companii nu a fost niciodată un scop pentru el, iar modul în care a ajuns la conducerea companiei a fost o combinaţie între muncă şi noroc.

    După ce a absolvit Facultatea de Management şi Marketing la Universitatea Româno-Americană din Bucureşti, Cosmin Vladimirescu a intrat în antreprenoriat prin deschiderea unui internet service provider (ISP), împreună cu un prieten. „M-am jucat cu vreo 50 de modemuri aproximativ un an, după care am primit două oferte de muncă de la aceeaşi bancă: Bancpost”, descrie el momentul în care şi-a schimbat statutul din antreprenor în cel de angajat. Prima dintre oferte era în domeniul marketingului, iar a doua, al cardurilor. „Am întrebat şi eu: ce anume trebuie să fac pe carduri? Mi s-a răspuns că nu este foarte clar, existau nişte probleme cu cardurile, nişte fraude şi aveau nevoie de cineva care să se ocupe de asta. Cred că mi-a luat vreo două secunde şi jumătate ca să aleg cardurile şi cred că a fost un moment definitoriu în cariera mea, pe care nu l-am regretat niciodată.”

    Cosmin Vladimirescu şi-a început astfel cariera în domeniul în care activează şi astăzi, în 2000, în funcţia de ofiţer de fraudă carduri la Bancpost. Din acest rol, s-a ocupat de monitorizarea tranzacţiilor pentru detectarea utilizării frauduloase a cardurilor şi POS-urilor, iar una dintre consecinţele care au venit odată cu această alegere au fost poveştile „cool”, care îl transformau în sufletul petrecerilor. General managerul Mastercard îşi aminteşte, de pildă, că la începutul anilor 2000 existau comercianţi care acceptau cu bună ştiinţă carduri contrafăcute şi „dădeau tunuri” câteva zile, în contextul în care la acea vreme nu se foloseau cardurile cu cip, ci cele cu bandă magnetică, uşor de copiat. „Fraudele nu au fost mari − nu erau nici foarte dese, dar era foarte interesant să descoperi modul de operare din spatele acestora”, îşi aminteşte el.

    Descrie fraudele acelor vremuri ca fiind mai degrabă artizanale şi oferă şi un exemplu în acest sens: închirieri de maşini în afara ţării, ulterior vândute şi dezmembrate, cu carduri emise în România. Băncile de afară, emitenţii, erau asiguraţi, iar clienţii nu pierdeau bani – însă totuşi exista acest nivel de fraudă; după un an-doi, băncile au început să instaleze noi terminale care citesc cipul şi cardurile emise au, de atunci, cip, iar tehnologia aceasta este, potrivit lui, infailibilă. Iar noua tehnologie nu mai permite acest tip de fraude: „De fraude contactless nu am auzit să se întâmple – poate sunt câteva situaţii în care cineva a rămas fără card şi acesta a fost folosit până în limita de 100 de lei, până în care nu s-a cerut PIN-ul”.

    În afară de poveştile savuroase de care a avut parte, domeniul i-a adus posibilitatea de a învăţa permanent, lucru care se întâmplă şi în prezent: „În continuare primesc cel puţin un mail pe zi din care nu înţeleg nimic; citesc de la stânga la dreapta şi de la dreapta la stânga şi după asta încerc să dezleg misterul”. La urma urmei, constată Vladimirescu, în asta constă în principal misiunea reprezentanţilor Mastercard: în a face un sistem extrem de complicat, care să deservească o multitudine de nevoi şi cazuri specifice în condiţii de maximă securitate, extrem de uşor de folosit de către consumatori, care trebuie să se folosească de acest sistem într-un mod cât se poate de la îndemână, fără efort.

    La Mastercard Vladimirescu a ajuns în urmă cu 11 ani, în rolul de account manager pentru România, post din care a evoluat în funcţia actuală. Ce s-a schimbat când a devenit general manager? „Am început să vorbesc cu oameni extrem de diverşi, diferiţi faţă de mine şi am înţeles că diversitatea într-o echipă este printre cele mai bune lucruri. Dacă stai de vorbă cu o echipă de oameni care seamănă foarte bine cu tine, cel mai probabil toată lumea va vedea lucrurile la fel ca tine şi foarte probabil o să omită nişte lucruri importante.”

    A observat odată cu preluarea atribuţiilor de sales management pe ţări, în cadrul discuţiilor cu departamente precum marketingul, finance-ul, business developmentul, customer delivery-ul, divizia de consultanţă, că fiecare generează opinii diferite; astfel, prin dezbatere, se ajunge la cea mai bună soluţie. „Asta mi-a plăcut şi caut în continuare să îmi diversific cât mai mult echipa şi să aflu opinii cât mai diferite, ca să mă asigur că nu omit nimic important. Cred că puterea unei echipe de acolo vine.” Nu consideră că a petrecut prea mult timp în companie, despre care spune că i-a oferit numeroase schimbări de-a lungul timpului. „Îmi place în continuare ceea ce fac. Nu am rămas la Mastercard fiindcă sunt în zona de confort şi mi-ar fi teamă de vreo schimbare. Mastercard mi-a furnizat foarte multe schimbări şi nu a fost uşor.”

    Un impact semnificativ asupra vieţii lui profesionale a fost trecerea din zona de risc în vânzări, primirea pieţei din Moldova în atribuţii, în 2009, şi, în 2012, a celei din România în rolul de country manager. „Simt că Mastercard încă are să-mi furnizeze foarte multe oportunităţi, că tot ce facem noi are un impact deopotrivă social şi economic; este ceva ce nu găseşti uşor. Conexiunea pe care am găsit-o între plăţile electronice şi fiscalizare, genul de parteneriate pe care le-am dezvoltat, modul în care evoluează compania, inovaţia contează foarte mult, şi pentru mine, şi pentru echipa pe care o conduc”, descrie el satisfacţiile pe care le găseşte în continuare în rolul actual.

    Oportunităţile există pentru compania globală de tehnologie în contextul slabei penetrări a tranzacţiilor cu cardul pe piaţa locală: dacă într-o ţară precum Suedia, de pildă, peste 95% din plăţi sunt realizate cu cardul, iar lucrurile pe care le-ar putea face pentru a contribui la dezvoltarea societăţii ar fi extrem de limitate, pe piaţa locală plăţile cu cardul înseamnă aproximativ 6,4% din PIB. Procentul plasează România pe ultimul loc la acest capitol din Uniunea Europeană, reprezentând o valoare de peste trei ori mai mică decât media ţărilor din UE şi la jumătate faţă de media ţărilor din Europa Centrală şi de Est. „Motivul principal pentru care am ajuns la acest procent de 7% este că la Mega Image, de exemplu, proporţia plăţilor cu cardul este probabil pe la 35-45%, lucru care ridică balanţa, însă în continuare în mare parte din România nu se acceptă încă plata cu cardul, drept pentru care majoritatea tranzacţiilor sunt făcute cu numerar şi nu întâmplător majoritatea acestor tranzacţii nu sunt fiscalizate.”

    Potrivit datelor citate de reprezentanţii Mastercard, plata cu cardul la nivel naţional reprezintă aproape 10% din totalul tranzacţiilor, iar cea mai mare creştere a fost înregistrată în Bucureşti. Plata cu cardul la o serie de comercianţi − hipermarketuri şi supermaketuri, benzinării, farmacii şi câţiva mari retaileri din comerţul online − ajunge la 30-35% din totalul tranzacţiilor. Deşi numărul de tranzacţii la terminalele POS a depăşit pentru prima dată numărul de tranzacţii la ATM-uri, ponderea retragerilor de numerar la ATM este de 2,5 ori mai mare faţă de media din UE.

    În ritmul actual de creştere, România ar mai avea nevoie de încă 18 de ani pentru a ajunge la media UE privind numărul de tranzacţii per capita. Totodată, în România, numerarul în circulaţie are o pondere de aproximativ 60% din PIB, ceea ce reprezintă un nivel de peste şase ori mai mare decât media ţărilor din zona euro; ponderea ridicată a numerarului în circulaţie raportat la PIB este un indiciu al numărului semnificativ de tranzacţii în numerar din economia românească în detrimentul tranzacţiilor electronice. România continuă să aibă unul din cele mai ridicate procente de populaţie fără cont bancar din UE: 39,2% din totalul populaţiei cu vârsta de peste 15 ani nu au acces la servicii financiare de bază, situând România pe ultimul loc din UE. Pe de altă parte, deşi nivelul de bancarizare şi de carduri pe cap de locuitor este scăzut în România, pe plan european s-a înregistrat, în anul 2017, o creştere a volumelor tranzacţionate şi a numărului de tranzacţii atât peste media regiunii din care facem parte, cât şi peste media europeană, ceea ce relevă o dinamică bună a pieţei.

    Potrivit datelor citate de Cosmin Vladimirescu, aproape 28% din numerarul din circulaţie ajunge să fie nefiscalizat în România, procent corelat cu gradul redus de penetrare a cardurilor. Contraexemplul adus de el este al pieţei austriece: majoritatea austriecilor deţin un card, iar Austria are cea mai mică economie gri din Europa, situată undeva la 7%. Vladimirescu sesizează iniţiativele pozitive şi despre piaţa locală: legea cash-back, de pildă, care se va aplica din 1 iulie anul acesta şi care îi obligă pe comercianţii cu o cifră de afaceri de cel puţin 10.000 de euro pe an să instaleze POS-uri; ei au totodată posibilitatea de a elibera numerar.

    „Se simte deja efectul acestei legi – comercianţii au aflat, mulţi dintre ei s-au dus la bănci; avem o creştere a numărului de terminale cam de trei-patru ori mai mare decât în anii precedenţi. În prezent se instalează atâtea POS-uri cam câte se instalau în trei-patru trimestre cu un an-doi în urmă.” Nu observă însă o creştere a tranzacţionării, iar unul dintre motive ar putea fi, potrivit lui, faptul că se instalează terminale în zone în care există carduri – aspect plauzibil, în contextul în care gradul de incluziune financiară în România este de 60%. De altfel, el pune gradul în continuare redus de penetrare a cardurilor pe piaţa locală pe seama contrastelor dintre ruralul şi urbanul României: „55% dintre români trăiesc în urban şi aproximativ 45% în rural, iar suprapunerea este aproape perfectă cu incluziunea financiară. Cu alte cuvinte, cine stă la ţară nu are card”.

    Explicaţiile şefului Mastercard continuă: „Numerarul în zona rurală este un zid, un limitator: este ceva care te îngrădeşte la comerţ de proximitate, nu poţi să îţi cumperi – nu zic abonament la Netflix sau conţinut de pe iTunes, dar nu poţi să îţi plăteşti nici măcar taxele altfel decât în numerar, nu poţi să faci comenzi online. Este un zid format din cash, iar mare parte din acest cash care circulă în zona rurală ajunge în economia subterană, este nefiscalizat”. El subliniază apoi că printre principalele surse de venituri pentru locuitorii zonelor rurale se află beneficiile sociale şi banii transferaţi din străinătate, şi aceştia transferaţi mai degrabă informal: „Banii aceştia ajung în România, în zona rurală şi cu siguranţă nu sunt fiscalizaţi”. Continuă cu exemplele de contraste dintre cele două părţi ale României: „Cel mai rapid internet din lume este în România, cea mai mare rată de penetrare a smartphone-urilor; pe de altă parte, 35-40% dintre gospodării nu au canalizare. O să ajungem cumva la aceşti oameni, nu ştiu cum se va întâmpla asta încă. Dacă bankingul tradiţional va ajunge cu sucursala în aceste zone sau nu, poate prin intermediul canalelor digitale”. Un alt motiv pentru care numărul tranzacţiilor nu a înregistrat o efervescenţă ca efect al legii cash-back poate fi, potrivit lui, faptul că clienţii nu sunt încurajaţi să plătească cu cardul: „Comerciantul de rea-credinţă cred că vrea să evite fiscalizarea tranzacţiilor”. El subliniază că motivele precum comisioanele interbancare prea mari nu sunt plauzibile, acestea fiind limitate ca urmare a solicitării comercianţilor la 0,2% în situaţia cardurilor de debit şi 0,3% în cazul celor de credit.

    În ceea ce priveşte cele mai recente demersuri ale Mastercard de stimulare a plăţilor cu cardul, printre acestea se numără: incentivarea emiterii de carduri contactless (Mastercard a subvenţionat diferenţa de cost dintre un card contactless şi unul normal, necontactless); incentivarea tranzacţionării contactless (prin investiţii în instalarea de terminale contactless); campanii cu comercianţi (de exemplu, oamenii erau întrebaţi la Mega Image dacă au carduri Mastercard şi dacă plătesc contactless); montarea POS-urilor pe suporţi ce permit orientarea lor către clienţi în momentul în care plătesc, în aşa fel încât să nu mai dea cardul din mână (suporturile prezente în magazinele marilor comercianţi au fost montate de Mastercard sau valoarea lor a fost subvenţionată de către de operatorul de carduri).

    General managerul Mastercard menţionează şi câţiva dintre pilonii pe care crede că ar trebui să se bazeze dezvoltarea României pe termen lung: este de părere, de pildă, că oamenii de business ar putea să contribuie la dezvoltarea comunităţilor din care fac parte. „Oamenii de afaceri ar putea să contribuie complet dezinteresat cooperând pro bono câteva ore pe săptămână cu instituţiile publice; eu aş participa, de pildă, la şedinţe ale consiliilor locale din sectorul 4, să-mi spun punctul de vedere.” O altă problemă pe care ar ataca-o pentru a asigura dezvoltarea pe termen lung a României se leagă de dezvoltarea transportului public. „Gradul de civilizare ţi-l dă calitatea transportului public, nu numărul maşinilor scumpe care circulă pe stradă.” Altă idee pentru România se leagă de dezvoltarea unor domenii cu potenţial: „Ar trebui să ne gândim la o alternativă – să ne gândim că într-adevăr suntem în urmă, dar putem să fim în faţă cu alte domenii: energie regenerabilă, de exemplu; sunt multe lucruri care se pot dezvolta”.

    Insistă însă asupra nevoii de dezvoltare a educaţiei, care ar trebui regândită din punctul lui de vedere, astfel încât să deservească nevoile mediului de afaceri de peste cinci-zece ani: „Trebuie să pregătim copiii pentru a avea ce să le oferim în viitor”. Este de părere, de asemenea, că învăţământul ar trebui structurat astfel încât să nu mai fie atât de generalizat: „Aş păstra lucrurile importante şi aş face mai multe direcţii educaţionale”. De asemenea, Vladimirescu ar asigura cariere pentru tinerii absolvenţi de liceu sau facultate; el crede în ideea repartiţiei astfel încât copiii să ştie care sunt oportunităţile pe care le vor avea când vor termina şcoala. „Cred că o să câştige cei care sunt în stare să îşi facă un business plan sau să viseze măcar la viitor peste 10-15 ani.”

    Cosmin Vladimirescu crede de asemenea că în România ar trebui creată o cultură antreprenorială cum se întâmplă în Israel, de pildă: „Ştiţi cât de greu este să găsim un om în Israel? Să angajăm pe cineva în biroul nostru din Tel Aviv? Nimeni nu vrea să vină să lucreze pentru o corporaţie − nu pentru Mastercard, pentru nicio altă corporaţie. Oamenii aceştia au o cultură antreprenorială care le spune să încerce până reuşesc, iar dacă nu reuşesc, se ridică şi merg mai departe”. Pentru încurajarea unui astfel de comportament crede că este nevoie de programe de susţinere guvernamentală, dar şi de schimbarea modului în care sunt trataţi copiii acasă şi sunt educaţi în şcoală. Totuşi, dacă ar fi să aleagă între tipurile de educaţie pe care să se insiste în şcoli, ar miza pe educaţia fizică: „Cred că a devenit un lux să faci sport în România − cred că facem tot ce ne stă în putinţă ca să îngrădim accesul oamenilor la mişcare şi la sănătate. De pildă, nu poţi să intri în curtea unei şcoli să joci baschet.”

    În încheierea evenimentului, Cosmin Vladimirescu spune că nicio zi din agenda sa nu seamănă cu o alta, nu se uită niciodată la câte ore munceşte, câte mailuri trimite, câte telefoane dă – iar biroul înseamnă mobilitate – toate aspectele legate de business sunt conectate în telefonul lui. Ziua ideală pentru el s-ar rezuma la una -două întâlniri, timp suficient pentru a parcurge toate mailurile din inbox şi pentru a ajunge suficient de devreme seara acasă astfel încât să petreacă două ore cu cei doi copii ai săi pe terenul de baschet.

    Se întâlneşte în continuare cu profesorul lui de baschet – iar dacă ar veni la el să îi predea ştafeta, spune că ar prelua rolul fără ezitare. Şi-ar asuma totodată rolul unei funcţii publice: „Sunt multe lucruri pe care le-aş face cu plăcere, însă cred că aş accepta să fiu primar pentru a schimba mai multe lucruri: modul de funcţionare a şcolilor, pentru a venit cu un alt sistem pentru parcări, pentru a face aerul mai respirabil şi transportul public mai curat etc.”

    Cosmin Vladmirescu este general managerul Mastercard România, având o experienţă de peste 18 ani în domeniul cardurilor. El coordonează astfel operaţiunile companiei şi gestionează relaţia cu toţi partenerii companiei.

    Vladimirescu lucrează în cadrul Mastercard Europe din aprilie 2007, când s-a angajat în rolul de account manager pentru România. Principala sa responsabilitate din acest rol a constat în lansarea, alături de partenerii Mastercard, de produse şi programe noi de carduri. În plus, s-a ocupat şi de managementul contractelor cu partenerii importanţi din mediul financiar.

    Absolvent al Facultăţii de Management-Marketing a Universităţii Româno-Americane, promoţia 1999, Cosmin Vladimirescu şi-a început cariera în domeniul cardurilor în 2000, în funcţia de ofiţer de fraudă carduri la Bancpost, unde s-a ocupat de monitorizarea tranzacţiilor pentru detectarea utilizării frauduloase a cardurilor şi POS-urilor. Între 2005 şi 2007 a condus primul departament de fraudă şi refuzuri de plată la Bancpost, rol din care analiza situaţiile de risc şi gestiona soluţiile de prevenire a fraudelor pe card.

    Mastercard este o companie de tehnologie din industria globală de plăţi, reprezentând un liant între consumatori, instituţii financiare, comercianţi, autorităţi şi companii din mai mult de 210 ţări şi teritorii.

  • „Lecţiile de baschet m-au ajutat în business”

    „Mă cheamă Cosmin Vladimirescu şi Codruţ, adică CVC, cum este codul de pe spatele cardurilor”, glumeşte general managerul Mastercard România în deschiderea evenimentului Meet the CEO la care a participat recent. Compania pe care o conduce este liderul pe piaţa cardurilor din România în termen de număr de carduri, conducând segmentele Credit, Premium, Prepaid şi Contactless, pe care numără cele mai multe carduri − la finalul lui 2017, de pildă, Mastercard a depăşit 100 de milioane de plăţi contactless în România.

    Totodată, peste 95% dintre toate tichetele de masă electronice din România sunt emise sub sigla Mastercard. Compania activează pe o piaţă formată, în 2017, din 16,43 milioane de carduri, în creştere cu 6,5% faţă de anul anterior, potrivit BNR. Numărul total de carduri active a crescut în ultimul an cu 5%, până la 12,45 milioane de unităţi, cifră care nu include cardurile de masă. Acestea au realizat în 2017 un număr total de 732 milioane de tranzacţii la ATM şi POS-uri (cu 21,59% mai mult decât în 2016), în valoare totală de peste 63 miliarde lei, cu 30% mai mult decât în 2016.

    Cosmin Vladimirescu spune că nu şi-a făcut niciodată un ţel din a fi lider, dar întotodeauna i-a plăcut să lucreze cu oamenii. Totodată, precizează el, nu a citit cărţi în acest scop şi nu a avut un singur exemplu la care să se raporteze. „Comportamentul meu de astăzi este rezultatul interacţiunii cu mai mulţi lideri cu care am interacţionat eu de-a lungul vieţii, indiferent că a fost mama mea, ultimul şef sau penultimul, ori antrenorul meu de baschet.” Mărturiseşte că fiecare dintre ei şi-a pus amprenta asupra lui şi de la fiecare a reţinut ceva – la evenimentul Business MAGAZIN şi-a pregătit, de pildă, câteva pagini cu sfaturi primite de la antrenorul lui de baschet, Dan Săndulache, care în prezent îi antrenează copiii. „Îl aud acum vorbind cu copiii mei şi mă minunez cât sens au sfaturile pe care mi le dădea. Avea aceleaşi discuţii cu mine acum 30 de ani, iar dacă atunci avea sens pentru mine circa 5% din ceea ce mi-a spus, acum procentul urcă probabil până la 80%.” Antrenorul nu s-a limitat în a-i învăţa cum să câştige un meci, ci a încercat să îi pregătească pentru viaţă; sfaturile lui, alături de practicarea unui sport de echipă au fost pilonii pe care s-a dezvoltat şi parcursul său profesional. Printre principiile învăţate de la el se află munca în echipă şi fair-play-ul – pe care Cosmin Vladimirescu le descrie drept universal valabile şi esenţiale mai ales pentru un lider. Cosmin Vladimirescu se autocaracterizează în câteva tuşe: „Am 43 de ani, sunt din Bucureşti, aici am fost educat − parţial, cum zice mama. Sistemul s-a luptat cu mine şi eu m-am luptat cu el, iar motivul principal pentru care am rămas în ţară este că am ales să mă uit la ce se întâmplă în România ca la o oportunitate”.

    Iar dacă ar fi să aleagă una dintre caracteristicile care i-au impulsionat dezvoltarea, aceasta ar fi determinarea. „Determinarea cred că a fost foarte importantă, dar am fost motivat de un scop bun, nu doar de ambiţia de a reuşi pe plan personal: am încercat să fac bine pentru companie şi pentru lumea din jurul meu, iar asta cred că a funcţionat. Cred că atunci când îţi propui un obiectiv şi când crezi în ţelul pe care ţi l-ai setat, eşti deja mult mai aproape de acesta.”

    Astfel, spune că poziţia de lider al unei companii nu a fost niciodată un scop pentru el, iar modul în care a ajuns la conducerea companiei a fost o combinaţie între muncă şi noroc.

    După ce a absolvit Facultatea de Management şi Marketing la Universitatea Româno-Americană din Bucureşti, Cosmin Vladimirescu a intrat în antreprenoriat prin deschiderea unui internet service provider (ISP), împreună cu un prieten. „M-am jucat cu vreo 50 de modemuri aproximativ un an, după care am primit două oferte de muncă de la aceeaşi bancă: Bancpost”, descrie el momentul în care şi-a schimbat statutul din antreprenor în cel de angajat. Prima dintre oferte era în domeniul marketingului, iar a doua, al cardurilor. „Am întrebat şi eu: ce anume trebuie să fac pe carduri? Mi s-a răspuns că nu este foarte clar, existau nişte probleme cu cardurile, nişte fraude şi aveau nevoie de cineva care să se ocupe de asta. Cred că mi-a luat vreo două secunde şi jumătate ca să aleg cardurile şi cred că a fost un moment definitoriu în cariera mea, pe care nu l-am regretat niciodată.”

    Cosmin Vladimirescu şi-a început astfel cariera în domeniul în care activează şi astăzi, în 2000, în funcţia de ofiţer de fraudă carduri la Bancpost. Din acest rol, s-a ocupat de monitorizarea tranzacţiilor pentru detectarea utilizării frauduloase a cardurilor şi POS-urilor, iar una dintre consecinţele care au venit odată cu această alegere au fost poveştile „cool”, care îl transformau în sufletul petrecerilor. General managerul Mastercard îşi aminteşte, de pildă, că la începutul anilor 2000 existau comercianţi care acceptau cu bună ştiinţă carduri contrafăcute şi „dădeau tunuri” câteva zile, în contextul în care la acea vreme nu se foloseau cardurile cu cip, ci cele cu bandă magnetică, uşor de copiat. „Fraudele nu au fost mari − nu erau nici foarte dese, dar era foarte interesant să descoperi modul de operare din spatele acestora”, îşi aminteşte el.

    Descrie fraudele acelor vremuri ca fiind mai degrabă artizanale şi oferă şi un exemplu în acest sens: închirieri de maşini în afara ţării, ulterior vândute şi dezmembrate, cu carduri emise în România. Băncile de afară, emitenţii, erau asiguraţi, iar clienţii nu pierdeau bani – însă totuşi exista acest nivel de fraudă; după un an-doi, băncile au început să instaleze noi terminale care citesc cipul şi cardurile emise au, de atunci, cip, iar tehnologia aceasta este, potrivit lui, infailibilă. Iar noua tehnologie nu mai permite acest tip de fraude: „De fraude contactless nu am auzit să se întâmple – poate sunt câteva situaţii în care cineva a rămas fără card şi acesta a fost folosit până în limita de 100 de lei, până în care nu s-a cerut PIN-ul”.

    În afară de poveştile savuroase de care a avut parte, domeniul i-a adus posibilitatea de a învăţa permanent, lucru care se întâmplă şi în prezent: „În continuare primesc cel puţin un mail pe zi din care nu înţeleg nimic; citesc de la stânga la dreapta şi de la dreapta la stânga şi după asta încerc să dezleg misterul”. La urma urmei, constată Vladimirescu, în asta constă în principal misiunea reprezentanţilor Mastercard: în a face un sistem extrem de complicat, care să deservească o multitudine de nevoi şi cazuri specifice în condiţii de maximă securitate, extrem de uşor de folosit de către consumatori, care trebuie să se folosească de acest sistem într-un mod cât se poate de la îndemână, fără efort.

    La Mastercard Vladimirescu a ajuns în urmă cu 11 ani, în rolul de account manager pentru România, post din care a evoluat în funcţia actuală. Ce s-a schimbat când a devenit general manager? „Am început să vorbesc cu oameni extrem de diverşi, diferiţi faţă de mine şi am înţeles că diversitatea într-o echipă este printre cele mai bune lucruri. Dacă stai de vorbă cu o echipă de oameni care seamănă foarte bine cu tine, cel mai probabil toată lumea va vedea lucrurile la fel ca tine şi foarte probabil o să omită nişte lucruri importante.”

    A observat odată cu preluarea atribuţiilor de sales management pe ţări, în cadrul discuţiilor cu departamente precum marketingul, finance-ul, business developmentul, customer delivery-ul, divizia de consultanţă, că fiecare generează opinii diferite; astfel, prin dezbatere, se ajunge la cea mai bună soluţie. „Asta mi-a plăcut şi caut în continuare să îmi diversific cât mai mult echipa şi să aflu opinii cât mai diferite, ca să mă asigur că nu omit nimic important. Cred că puterea unei echipe de acolo vine.” Nu consideră că a petrecut prea mult timp în companie, despre care spune că i-a oferit numeroase schimbări de-a lungul timpului. „Îmi place în continuare ceea ce fac. Nu am rămas la Mastercard fiindcă sunt în zona de confort şi mi-ar fi teamă de vreo schimbare. Mastercard mi-a furnizat foarte multe schimbări şi nu a fost uşor.”

    Un impact semnificativ asupra vieţii lui profesionale a fost trecerea din zona de risc în vânzări, primirea pieţei din Moldova în atribuţii, în 2009, şi, în 2012, a celei din România în rolul de country manager. „Simt că Mastercard încă are să-mi furnizeze foarte multe oportunităţi, că tot ce facem noi are un impact deopotrivă social şi economic; este ceva ce nu găseşti uşor. Conexiunea pe care am găsit-o între plăţile electronice şi fiscalizare, genul de parteneriate pe care le-am dezvoltat, modul în care evoluează compania, inovaţia contează foarte mult, şi pentru mine, şi pentru echipa pe care o conduc”, descrie el satisfacţiile pe care le găseşte în continuare în rolul actual.

    Oportunităţile există pentru compania globală de tehnologie în contextul slabei penetrări a tranzacţiilor cu cardul pe piaţa locală: dacă într-o ţară precum Suedia, de pildă, peste 95% din plăţi sunt realizate cu cardul, iar lucrurile pe care le-ar putea face pentru a contribui la dezvoltarea societăţii ar fi extrem de limitate, pe piaţa locală plăţile cu cardul înseamnă aproximativ 6,4% din PIB. Procentul plasează România pe ultimul loc la acest capitol din Uniunea Europeană, reprezentând o valoare de peste trei ori mai mică decât media ţărilor din UE şi la jumătate faţă de media ţărilor din Europa Centrală şi de Est. „Motivul principal pentru care am ajuns la acest procent de 7% este că la Mega Image, de exemplu, proporţia plăţilor cu cardul este probabil pe la 35-45%, lucru care ridică balanţa, însă în continuare în mare parte din România nu se acceptă încă plata cu cardul, drept pentru care majoritatea tranzacţiilor sunt făcute cu numerar şi nu întâmplător majoritatea acestor tranzacţii nu sunt fiscalizate.”

    Potrivit datelor citate de reprezentanţii Mastercard, plata cu cardul la nivel naţional reprezintă aproape 10% din totalul tranzacţiilor, iar cea mai mare creştere a fost înregistrată în Bucureşti. Plata cu cardul la o serie de comercianţi − hipermarketuri şi supermaketuri, benzinării, farmacii şi câţiva mari retaileri din comerţul online − ajunge la 30-35% din totalul tranzacţiilor. Deşi numărul de tranzacţii la terminalele POS a depăşit pentru prima dată numărul de tranzacţii la ATM-uri, ponderea retragerilor de numerar la ATM este de 2,5 ori mai mare faţă de media din UE.

    În ritmul actual de creştere, România ar mai avea nevoie de încă 18 de ani pentru a ajunge la media UE privind numărul de tranzacţii per capita. Totodată, în România, numerarul în circulaţie are o pondere de aproximativ 60% din PIB, ceea ce reprezintă un nivel de peste şase ori mai mare decât media ţărilor din zona euro; ponderea ridicată a numerarului în circulaţie raportat la PIB este un indiciu al numărului semnificativ de tranzacţii în numerar din economia românească în detrimentul tranzacţiilor electronice. România continuă să aibă unul din cele mai ridicate procente de populaţie fără cont bancar din UE: 39,2% din totalul populaţiei cu vârsta de peste 15 ani nu au acces la servicii financiare de bază, situând România pe ultimul loc din UE. Pe de altă parte, deşi nivelul de bancarizare şi de carduri pe cap de locuitor este scăzut în România, pe plan european s-a înregistrat, în anul 2017, o creştere a volumelor tranzacţionate şi a numărului de tranzacţii atât peste media regiunii din care facem parte, cât şi peste media europeană, ceea ce relevă o dinamică bună a pieţei.

    Potrivit datelor citate de Cosmin Vladimirescu, aproape 28% din numerarul din circulaţie ajunge să fie nefiscalizat în România, procent corelat cu gradul redus de penetrare a cardurilor. Contraexemplul adus de el este al pieţei austriece: majoritatea austriecilor deţin un card, iar Austria are cea mai mică economie gri din Europa, situată undeva la 7%. Vladimirescu sesizează iniţiativele pozitive şi despre piaţa locală: legea cash-back, de pildă, care se va aplica din 1 iulie anul acesta şi care îi obligă pe comercianţii cu o cifră de afaceri de cel puţin 10.000 de euro pe an să instaleze POS-uri; ei au totodată posibilitatea de a elibera numerar.

    „Se simte deja efectul acestei legi – comercianţii au aflat, mulţi dintre ei s-au dus la bănci; avem o creştere a numărului de terminale cam de trei-patru ori mai mare decât în anii precedenţi. În prezent se instalează atâtea POS-uri cam câte se instalau în trei-patru trimestre cu un an-doi în urmă.” Nu observă însă o creştere a tranzacţionării, iar unul dintre motive ar putea fi, potrivit lui, faptul că se instalează terminale în zone în care există carduri – aspect plauzibil, în contextul în care gradul de incluziune financiară în România este de 60%. De altfel, el pune gradul în continuare redus de penetrare a cardurilor pe piaţa locală pe seama contrastelor dintre ruralul şi urbanul României: „55% dintre români trăiesc în urban şi aproximativ 45% în rural, iar suprapunerea este aproape perfectă cu incluziunea financiară. Cu alte cuvinte, cine stă la ţară nu are card”.

    Explicaţiile şefului Mastercard continuă: „Numerarul în zona rurală este un zid, un limitator: este ceva care te îngrădeşte la comerţ de proximitate, nu poţi să îţi cumperi – nu zic abonament la Netflix sau conţinut de pe iTunes, dar nu poţi să îţi plăteşti nici măcar taxele altfel decât în numerar, nu poţi să faci comenzi online. Este un zid format din cash, iar mare parte din acest cash care circulă în zona rurală ajunge în economia subterană, este nefiscalizat”. El subliniază apoi că printre principalele surse de venituri pentru locuitorii zonelor rurale se află beneficiile sociale şi banii transferaţi din străinătate, şi aceştia transferaţi mai degrabă informal: „Banii aceştia ajung în România, în zona rurală şi cu siguranţă nu sunt fiscalizaţi”. Continuă cu exemplele de contraste dintre cele două părţi ale României: „Cel mai rapid internet din lume este în România, cea mai mare rată de penetrare a smartphone-urilor; pe de altă parte, 35-40% dintre gospodării nu au canalizare. O să ajungem cumva la aceşti oameni, nu ştiu cum se va întâmpla asta încă. Dacă bankingul tradiţional va ajunge cu sucursala în aceste zone sau nu, poate prin intermediul canalelor digitale”. Un alt motiv pentru care numărul tranzacţiilor nu a înregistrat o efervescenţă ca efect al legii cash-back poate fi, potrivit lui, faptul că clienţii nu sunt încurajaţi să plătească cu cardul: „Comerciantul de rea-credinţă cred că vrea să evite fiscalizarea tranzacţiilor”. El subliniază că motivele precum comisioanele interbancare prea mari nu sunt plauzibile, acestea fiind limitate ca urmare a solicitării comercianţilor la 0,2% în situaţia cardurilor de debit şi 0,3% în cazul celor de credit.

    În ceea ce priveşte cele mai recente demersuri ale Mastercard de stimulare a plăţilor cu cardul, printre acestea se numără: incentivarea emiterii de carduri contactless (Mastercard a subvenţionat diferenţa de cost dintre un card contactless şi unul normal, necontactless); incentivarea tranzacţionării contactless (prin investiţii în instalarea de terminale contactless); campanii cu comercianţi (de exemplu, oamenii erau întrebaţi la Mega Image dacă au carduri Mastercard şi dacă plătesc contactless); montarea POS-urilor pe suporţi ce permit orientarea lor către clienţi în momentul în care plătesc, în aşa fel încât să nu mai dea cardul din mână (suporturile prezente în magazinele marilor comercianţi au fost montate de Mastercard sau valoarea lor a fost subvenţionată de către de operatorul de carduri).

    General managerul Mastercard menţionează şi câţiva dintre pilonii pe care crede că ar trebui să se bazeze dezvoltarea României pe termen lung: este de părere, de pildă, că oamenii de business ar putea să contribuie la dezvoltarea comunităţilor din care fac parte. „Oamenii de afaceri ar putea să contribuie complet dezinteresat cooperând pro bono câteva ore pe săptămână cu instituţiile publice; eu aş participa, de pildă, la şedinţe ale consiliilor locale din sectorul 4, să-mi spun punctul de vedere.” O altă problemă pe care ar ataca-o pentru a asigura dezvoltarea pe termen lung a României se leagă de dezvoltarea transportului public. „Gradul de civilizare ţi-l dă calitatea transportului public, nu numărul maşinilor scumpe care circulă pe stradă.” Altă idee pentru România se leagă de dezvoltarea unor domenii cu potenţial: „Ar trebui să ne gândim la o alternativă – să ne gândim că într-adevăr suntem în urmă, dar putem să fim în faţă cu alte domenii: energie regenerabilă, de exemplu; sunt multe lucruri care se pot dezvolta”.

    Insistă însă asupra nevoii de dezvoltare a educaţiei, care ar trebui regândită din punctul lui de vedere, astfel încât să deservească nevoile mediului de afaceri de peste cinci-zece ani: „Trebuie să pregătim copiii pentru a avea ce să le oferim în viitor”. Este de părere, de asemenea, că învăţământul ar trebui structurat astfel încât să nu mai fie atât de generalizat: „Aş păstra lucrurile importante şi aş face mai multe direcţii educaţionale”. De asemenea, Vladimirescu ar asigura cariere pentru tinerii absolvenţi de liceu sau facultate; el crede în ideea repartiţiei astfel încât copiii să ştie care sunt oportunităţile pe care le vor avea când vor termina şcoala. „Cred că o să câştige cei care sunt în stare să îşi facă un business plan sau să viseze măcar la viitor peste 10-15 ani.”

    Cosmin Vladimirescu crede de asemenea că în România ar trebui creată o cultură antreprenorială cum se întâmplă în Israel, de pildă: „Ştiţi cât de greu este să găsim un om în Israel? Să angajăm pe cineva în biroul nostru din Tel Aviv? Nimeni nu vrea să vină să lucreze pentru o corporaţie − nu pentru Mastercard, pentru nicio altă corporaţie. Oamenii aceştia au o cultură antreprenorială care le spune să încerce până reuşesc, iar dacă nu reuşesc, se ridică şi merg mai departe”. Pentru încurajarea unui astfel de comportament crede că este nevoie de programe de susţinere guvernamentală, dar şi de schimbarea modului în care sunt trataţi copiii acasă şi sunt educaţi în şcoală. Totuşi, dacă ar fi să aleagă între tipurile de educaţie pe care să se insiste în şcoli, ar miza pe educaţia fizică: „Cred că a devenit un lux să faci sport în România − cred că facem tot ce ne stă în putinţă ca să îngrădim accesul oamenilor la mişcare şi la sănătate. De pildă, nu poţi să intri în curtea unei şcoli să joci baschet.”

    În încheierea evenimentului, Cosmin Vladimirescu spune că nicio zi din agenda sa nu seamănă cu o alta, nu se uită niciodată la câte ore munceşte, câte mailuri trimite, câte telefoane dă – iar biroul înseamnă mobilitate – toate aspectele legate de business sunt conectate în telefonul lui. Ziua ideală pentru el s-ar rezuma la una -două întâlniri, timp suficient pentru a parcurge toate mailurile din inbox şi pentru a ajunge suficient de devreme seara acasă astfel încât să petreacă două ore cu cei doi copii ai săi pe terenul de baschet.

    Se întâlneşte în continuare cu profesorul lui de baschet – iar dacă ar veni la el să îi predea ştafeta, spune că ar prelua rolul fără ezitare. Şi-ar asuma totodată rolul unei funcţii publice: „Sunt multe lucruri pe care le-aş face cu plăcere, însă cred că aş accepta să fiu primar pentru a schimba mai multe lucruri: modul de funcţionare a şcolilor, pentru a venit cu un alt sistem pentru parcări, pentru a face aerul mai respirabil şi transportul public mai curat etc.”

     

  • Primăria Capitalei, din nou despre taxa de centru: Am delimitat şi străzile unde se poate pune taxă

    „Am delimitat zona centrală extinsă, am delimitat şi străzile pe care se va putea introduce timbrul de centru (…) Nu se va putea întâmpla peste noapte, ci după ce vom implementa toate măsurile de reducere a poluării, după ce vom aduce autobuzele şi vom face o analiză cu privire la acest aspect. Nu putem preciza în prezent care ar putea fi cuantumul unui timbru de centru. Dar el nu trebuie să fie nici disproporţionat, nici exagerat”, a declarat Sorin Chiriţă, în cadrul conferinţei „Viitorul Mobilităţii Urbane în România”.
     
    Sorin Chiriţă a precizat, pentru agenţia de presă MEDIAFAX, că această taxă ar putea fi aplicată pentru străzi şi bulevarde precum Magheru, Regina Elisabeta sau strada Mihai Eminescu.
     

  • Google sau Facebook decid cine supravieţuieşte sau nu

    Pentru cei care nu ştiţi, Agroserv Măriuţa exploatează 3.200 de hectare de teren agricol în Ialomiţa şi deţine 2.600 de capete de vaci de lapte. Compania, deţinută de fermierul Nicuşor Şerban şi fiica lui, Ioana Cocan, vrea să atace piaţa de lactate cu o fabrică construită de la zero  o investiţie de 7 milioane de euro, din care 2,5 milioane de euro fonduri europene.

    Pe lângă faptul că se bate cu Danone la raft, Agroserv Măriuţa se bate cu multinaţionalele pe piaţa forţei de muncă pentru a atrage talente.

    Ceea ce spune Adrian Cocan este valabil pentru toate companiile antreprenoriale româneşti care au pus pe ultimul loc construcţia brandului, considerând-o, mai ales în perioada de criză, o cheltuială inutilă care nu are o rentabilitate imediată.

    eJobs, cel mai mare portal de recrutare online din România, spune că şase din zece angajaţi români îşi aleg viitorul angajator în funcţie de reputaţie.

    Conform unui sondaj realizat de eJobs, reputaţia unei companii este unul dintre cele mai importante criterii în funcţie de care românii decid să îşi depună CV-ul în vederea angajării. Doar 2,3% dintre candidaţi cred că brandul de angajator nu contează în alegerea viitorului loc de muncă.

    Reputaţia unei companii, care contează pentru aproape 98% dintre candidaţi, începe să câştige teren tot mai mult în decizia de angajare. Pe primele locuri sunt pachetul salarial, distanţa dintre casă şi birou şi programul flexibil.

    Conform eJobs, prin reputaţie 71% dintre candidaţi înţeleg recenzii bune pe companie de la actualii şi foştii angajaţi, 58% spun că un brand bun de angajator se bazează pe pachetul de salarii şi beneficii pe care îl oferă, iar 35% cred că reputaţia porneşte de la un nume şi un logo care să fie recunoscut.

    Ce îţi dă Google la o căutare reprezintă principalul cenzor.

    Pe proprietarii multor companii antreprenoriale româneşti nu îi interesează ce rezultate apar pe internet atunci când cineva caută după numele lor sau după numele companiei.

    Înainte să audă care sunt salariile într-o companie, candidaţii caută comentariile despre firmă, despre patron sau antreprenor sau despre mediul de lucru.

    Cu cât imaginea propagată este mai bună pe reţelele sociale, cu atât cresc şansele ca un candidat bun să-şi depună CV-ul pentru un job, spune Bogdan Badea de la eJobs România. 52% dintre cei care au răspuns la sondajul eJobs susţin că nu ar aplica la o companie care are o reputaţie proastă.

    Google, Facebook, LinkedIn, Instagram au devenit nişte monştri care decid, prin comentariile puse de utilizatori, încotro se duce un candidat.

    Pentru multinaţionale  care au un brand venit din afară, care şi-au construit o imagine, care sunt prezente acolo unde sunt viitorii candidaţi  este uşor să atragă forţă de muncă şi talente.

    Pentru companiile româneşti care nu au avut grijă la povestea lor, care au lăsat cel mult în sarcina unei secretare să se ocupe de imagine, să vadă ce scrie lumea pe reţelele sociale despre ei, şansele de a atrage talente se reduc în fiecare zi.

    La început, ca să poţi să iei pe cineva de la Danone, trebuie să-i oferi mai mulţi bani. Pachetul salarial este singurul criteriu în care se pot lupta firmele româneşti antreprenoriale cu multinaţionale.

    Foarte multe companii româneşti şi foarte mulţi patroni nu se uită la datele statistice referitoare la forţa de muncă, considerând că ea vine de la sine. Din păcate, o bună parte din forţa de muncă este în afară şi pleacă în continuare; în al doilea rând, multinaţionalele care sunt în România nu au ridicat piciorul de pe pedala de pe acceleraţie în privinţa câştigării de teren, ci dimpotrivă, vor să-şi adjudece o felie chiar mai mare.

    România este pe ultimul loc în Europa în privinţa populaţiei ocupate care are studii superioare. Conform ultimelor date Eurostat, doar 19% din populaţia ocupată din România are studii superioare, faţă de o medie a Uniunii Europene de 33%.

    Asta înseamnă că bazinul de talente este foarte, foarte mic, iar din acest bazin de talente multinaţionalele iau cel puţin două treimi.

    Toate companiile româneşti vor o valoare adăugată mai mare, vor să nu fie doar un prestator de servicii pentru multinaţionale, dar nu au cu cine şi cu ce să iasă din acest cerc.

    Dacă nu lucrează la brand, dacă nu investesc în reputaţie, companiile antreprenoriale româneşti şi proprietarii lor vor simţi din plin ce înseamnă că Google şi Facebook şi alte reţele sociale vor decide cine trăieşte sau nu.

    Până să câştige roboţii teren, tot angajaţii fac treaba, în special cei cu studii superioare.

  • Toţi ŞOFERII trebuie să afle asta! ANUNŢUL care vă poate face să treceţi URGENT la maşina electrică

    Pierre Andurand, unul dintre cei mai importanţi manageri ai fondurilor de investiţii din industria petrolului, a precizat duminică într-o serie de mesaje pe Twitter, că îngrijorarea cu privire la impactul vehiculelor electrice asupra cererii viitoare a însemnat limitarea investiţiilor în proiecte cu perioade lungi de timp.

    „Paradoxal, aceste temeri de vârf ale cererii ar putea aduce cel mai mare şoc de aprovizionare vreodată. Dacă preţul petrolului nu creşte suficient de repede, 300 de dolari în câţiva ani nu este imposibil”, a scris Pierre Andurand pe Twitter.

    Managerul fondului de investiţii petroliere Andurand Capital Management LLP, s-a opus, de asemenea, opiniei convenţionale conform căreia preţurile petrolului din trei cifre vor diminua creşterea cererii.

    Cititi mai multe pe www.medaifax.ro

  • Managerul care s-a întors în România după ce a condus afaceri de zeci de milioane de euro în Rusia, China sau India

    ”Pe termen lung, Mylan vrea să rămână în România, o piaţă de 20 de milioane de oameni. Ca în orice industrie, există suişuri şi coborâşuri, însă credem în România şi credem că lucrurile se vor schimba în bine – nevoia de sănătate există, nevoia de medicaţie există, cu atât mai mult accesul la medicamente cu preţuri pe care să şi le permită mai mulţi consumatori. E ca şi cum aş fi un navigator şi am nişte valuri în faţă, dar ştiu, pe termen lung, unde vreau să ajung“, descrie Adrian Grecu viziunea sa despre piaţa locală, prin prisma companiei pe care o conduce din 2015.

    Mylan România este subsidiara uneia dintre cele mai mari firme producătoare de medicamente şi a intrat pe piaţa românească în urmă cu trei ani prin cumpărarea diviziei de medicamente generice Abbott Laboratories. Compania are un portofoliu de 50 de medicamente generice (ca Tenofovir sau Klacid), dintre care majoritatea sunt vândute prin intermediul farmaciilor, pe bază de prescripţie.

    Conform datelor Cegedim citate de Grecu, Mylan a generat anul trecut vânzări de circa 200 de milioane de lei, la preţ de producător; country managerul companiei subliniază însă că datele Cegedim nu includ taxa de clawback, specifică industriei, precum şi alte discounturi sau reduceri de preţuri etc., astfel că valoarea reală a rezultatelor interne ale companiei este mai mică. De aceea, la nivelul pieţei se observă o creştere în ceea ce priveşte vânzările brute, observă el, dar ca vânzări nete este vorba mai degrabă despre o uşoară scădere.

    Cel mai bine vândute produse din portofoliul Mylan sunt cele pentru controlul trigliceridelor, împotriva vertijului, antibioticele, antiinflamatoarele, vaccinurile antigripale. Medicamentul împotriva vertijului, de pildă, Betaserc, este un produs pe bază de prescripţie, care generează între 15 şi 20% dintre vânzările companiei.

    Un produs lansat recent, pe segmentul medicamentelor OTC (over the counter, care se vând fără reţetă – n.red.) este destinat tratării oboselii funcţionale; acesta costă între 30 şi 35 de lei. Conform Cegedim, creşterea pieţei OTC-urilor a fost anul trecut de 16-18%; din punctul de vedere al lui Adrian Grecu, acest lucru nu se poate menţine pe termen lung. Compania este prezentă şi pe segmentul vaccinurilor antigripale, iar potrivit country manager-ului Mylan, în sezonul actual nouă din zece dintre pacienţii vaccinaţi au primit vaccinul de la Mylan. |n ceea ce priveşte epidemia de gripă din acest an – despre care Adrian Grecu spune că că a fost cea mai severă din ultimii 10 ani – şi lipsurile vaccinurilor din spitale, country managerul Mylan explică: ”Vaccinurile antigripale nu sunt covrigi, nu te decizi astăzi şi cumperi mâine; procesul durează. De exemplu, la vaccinul antigripal pentru sezonul următor încep deja pregătirile cam de acum. Fiecare ţară ar trebui să îşi facă o idee legată de numărul de vaccinuri disponibile anul viitor“. |n acest sezon au avut la dispoziţie 1 milion de doze, dintre care circa 10% destinate retailului.

    Strategia Mylan pentru anii următori presupune creşterea prezenţei companiei pe mai multe arii terapeutice: ”Dorim să fim prezenţi cu mai multe soluţii terapeutice şi vrem să fim în frunte pe partea de produse anitretrovirale“. Grecu spune că dacă în prezent s-au concentrat pe segmentul de prescripţie – farmacii, vor să îşi crească prezenţa şi pe segmentul spitalelor şi pe al OTC-urilor.

    Principala concentrare a companiei în următoarea perioadă va fi pe segmentul medicamentelor antiretrovirale (folosite în tratamentul HIV), pe care compania este lider la nivel global, cu circa 18 mili-oane de pacienţi trataţi cu produse de la Mylan. |n acest context, şi-au propus să ţintească obiectivul de lideri pe această nişă şi pe piaţa locală. |ncepând cu finalul anului trecut au lansat trei astfel de produse – trei noi molecule generice pentru tratamentul HIV.

    Printre aceste molecule se numără Darunavir, care are un preţ de producător cuprins între 1.000 de lei şi 1.500 de lei, în funcţie de concentraţie, şi Entecavir, care este în procesul de aprobare, pentru care preţul va fi cuprins între 750 de lei şi 1.000 de lei. |n urma introducerii noilor produse, Grecu previzionează pentru anul acesta o creştere în ritm cu piaţa, adică de 4-6%“. ”Sunt trei molecule pe piaţa de HIV, pe care o estimăm la 75 de milioane de euro; în prezent aceasta este dominată de medicamente originale, ceea ce înseamnă costuri ridicate“, descrie Grecu structura pieţei pe care au intrat. Potrivit lui, în contextul în care un generic trebuie să vină cu un preţ cu cel puţin 35% mai mic decât originalul, acestea pot genera reduceri la bugetul statului sau pot conduce spre scăderea taxei clawback cu 1-2%, aducând astfel beneficii întregii pieţe.

    Iar dacă până acum cea mai mare parte a vânzărilor s-au făcut prin intermediul farmaciilor, ţinând cont de schimbarea structurii portofoliului Mylan prin lansarea de noi tratamente, această segmentare se va modifica în timp prin prezenţa pe piaţa tratamentelor HIV, pe antiretrovirale, un procent mai mare fiind generat în viitor de segmentul spitalelor.
    Planurile Mylan vizează însă şi lansarea de produse injectabile pentru spitale – antibiotice, tratamente oncologice. ”Cu siguranţă va creşte ponderea vânzărilor prin intermediul spitalelor. Obiectivul pe termen foarte lung este să avem un portofoliu cât mai diversificat, să satisfacem toate ariile terapeutice, cu  cât mai multe produse.“

    Ce înseamnă piaţa locală pentru Mylan? ”Am fost curios să aflu informaţii despre toţi jucătorii şi am studiat datele Cegedim. A rezultat că pentru primii 30-40 de producători din România, piaţa locală reprezintă 0,3-1% din totalul veniturilor. Fac excepţie cei care au prezenţă locală prin intermediul unei fabrici; în cazul lor procentul urcă la 2-3%.“ Nu precizează dacă acest procent este satisfăcător sau nu, ci doar că datele trebuie puse în context: cheltuiala alocată sănătăţii a altor ţări, nivelul de trai, PIB-ul. ”De aceea, până la urmă, dacă majoritatea au între 0,3, 0,5 şi 0,7%, înseamnă că acesta este normalul, cine are mai jos înseamnă că a subinvestit în România.“

    Potrivit datelor statistice citate de Grecu, consumul de generice se plasează la 25-28% din valoarea totală a pieţei; există ţări unde procentul de generice este mult mai mare, altele în care procentul de generice este mai mic. Spre exemplu, în Statele Unite, proporţia este de 10% generice, 90% inovative (originale). Dar acolo, explică Grecu, diferenţa de preţ între un produs inovativ şi altul generic este şi de 10-20 de ori mai mare. Potrivit lui, raportul ideal ar trebui să fie cuprins, pe piaţa locală, între 40 şi 60%.

    Adrian Grecu, care este şi preşedinte al Asociaţiei Producătorilor de Medicamente Generice din România (APMGR), şi-a început cariera în industria farma în anul 2000, după ce a studiat într-un program MBA în Spania. Anterior, a absolvit facultatea de chimie la Universitatea din Bucureşti, iar apoi a lucrat în vânzări în cadrul unei companii americane timp de trei ani. |n 1998 a plecat să studieze într-un program MBA în cadrul Universităţii Navarra din Barcelona. ”În MBA m-am îndrăgostit de cifre şi mi-am spus că dacă găsesc un job în domeniul financiar, am să îl accept.“ Oportunitatea a venit după absolvire, odată cu obţinerea unui post în domeniul financiar la compania americană de produse farmaceutice Eli Lilly. Era un rol de analist financiar care acoperea iniţial piaţa locală şi Bulgaria; un an mai târziu, în 2001, a fost mutat în Viena, în biroul regional, de unde acoperea tot centrul şi estul Europei, inclusiv Rusia. A stat în Viena între 2001 şi 2003, iar apoi s-a întors în România ca să lucreze ca director financiar pentru filiala de pe piaţa locală a multinaţionalei din domeniul farmaceutic Abbott. A avut această funcţie timp de trei ani, iar în 2006 a fost promovat ca director financiar regional, rol din care acoperea mai multe ţări din regiune – România, Bulgaria, ţările baltice, Israel.

    După doi ani, a revenit la ”dragostea din trecut“, respectiv vânzarea comercială, odată cu primirea unei noi responsabilităţi, tot în cadrul Abbott: de a merge în Singapore şi a fi director comercial pentru Rusia, India şi China. ”Pentru o persoană, din punct de vedere profesional, e aproape schimbarea extremă: de pe financiar treceam pe comercial, de pe pieţe din estul Europei mă mutam pe pieţe din Asia, o cu totul altă cultură şi altă abordare.“

    Timp de un an a fost director comercial pe anumite branduri ale companiei Abbott, iar un an mai târziu, compania a achiziţionat firma belgiană Solvay, prilej cu care i s-a dat responsabilitatea de a conduce procesul de integrare a companiei Solvay în Abbott pentru Rusia, India, China şi toate ţările fosta Uniune Sovietică. ”Am avut acces din acest rol la toate funcţiile companiei şi la toate provocările care pot exista într-o companie de farma, deopotrivă din punctul de vedere al resurselor umane, dar şi din punct de vedere medical, organizare de forţe de vânzări, strategie de marketing, îmbinare a portofoliului şamd.“

    Grecu a fost trimis în România şi a devenit general manager al companiei la începutul anului 2012. |n urmă cu trei ani, această divizie a fost preluată de compania americană Mylan. ”Din punctul meu de vedere, din 2003 sunt în aceeaşi companie – organizaţia este aceeaşi, dar din 2015 ne-am schimbat numele în Mylan şi acum ducem mai departe viziunea şi misiunea companiei ca al doilea cel mai mare producător global  de medicamente generice.“

    Cum sunt celelalte pieţe pe care a activat comparativ cu piaţa locală?

    ”Depinde ce vrei tu să extragi din locul în care te afli. Experienţa de trei ani şi jumătate a fost extraordinară, dar îmi doream o schimbare, să schimb ţara, să am alte provocări, astfel că a fost pozitivă întoarcerea.“ Chiar dacă s-a confruntat cu modele de abordări şi provocări diferite, spune că s-a inspirat din fiecare piaţă pe care a avut oportunitatea să observe diferenţele. Spre exemplu, a observat că ruşilor le place să dovedeşti că eşti stăpân pe tine şi ştii despre ce vorbeşti, nu le place să vadă ezitări: ”Trebuie să fii ferm şi să ştii exact ce vrei, fără să fii nepoliticos“. |n China, a dat de oameni foarte pragmatici: ”Nu trebuia să discutăm prea mult şi să facem mai multe slide-uri pentru o strategie; am agreat pragmatic paşii care sunt de făcut, iar apoi treceam la execuţie.“ Pe de altă parte, în cultura indiană se doreşte socializarea: Acolo trebuie să discutăm, să exprimăm strategii, să le punem pe slide-uri frumoase, să ne mai gândim o dată dacă într-adevăr vrem să facem aşa şi abia apoi să trecem la execuţie“.

    Country managerul Mylan România îşi descrie stilul de leadership drept unul colaborativ: ”Mă interesează binele colegilor şi mă interesează să aud şi părerea lor, dar în cele din urmă eu va trebui să iau decizia finală; când vine vorba despre a decide ce facem mai departe, cer părerea tuturor, încerc să ascult, să nu influenţez echipa când avem discuţii despre oportunităţi, dar fără îndoială iau decizia fără ezitări“. Oferă şi un sfat celor care îşi doresc să evolueze în domeniul în care şi-a construit cariera: ”Să fie pregătiţi pentru provocări“. Iar ca viitori lideri, îi sfătuieşte să creadă în oameni: ”Nu se poate face nimic fără o echipă, dacă ajungi undeva sus, nu trebuie să ţi se urce la cap, iar egoul să te ducă într-o altă direcţie decât ar trebui; totodată, trebuie să fii pregătit să munceşti, să depui efort – nimic nu vine uşor.

  • Modelul american pentru servicii medicale româneşti

    ”Vrem să ducem abordarea multidisciplinară dincolo de teorie, la nivelul faptelor – în Europa Centrală şi de Est nu există o astfel de abordare. |n sistemul medical românesc, pacientul este diagnosticat, se plimbă din spital în spital, până când se ajunge la o concluzie; în această situaţie, şeful echipei medicale este însuşi pacientul“, descrie medicul Ovidiu Palea conceptul de multidisciplinaritate, pe care specialiştii reţelei private Provita şi-au concentrat eforturile în ultimii ani.

    Fondată în 2011, printr-o clinică dedicată imagisticii, reţeaua Provita s-a dezvoltat ulterior cu o policlinică şi, din 2016, cu un centru medical (spital), toate în Bucureşti. Anul trecut, 27.000 de consultaţii s-au realizat în cadrul reţelei, iar valoarea veniturilor înregistrate de Provita a ajuns la 20 de milioane de lei, în creştere cu 170% faţă de anul anterior. Iar dacă în 2011, în cadrul clinicii lucrau circa 20 de angajaţi, în prezent numărul personalului medical a ajuns la aproximativ 90. Anul trecut, valoarea investiţiilor s-a plasat la 500.000 de euro şi au fost direcţionate în tehnologizare şi îmbunătăţirea unităţilor existente, iar investiţiile bugetate pentru anul acesta se ridică la 1 milion de euro şi vor fi axate pe dezvoltarea unui laborator şi a încă unui centru de zi; în plus, urmează să fie mutată şi extinsă divizia de kinetoterapie într-un centru complex.

    Medicii reţelei spun că în ultimii ani şi-au concentrat eforturile în direcţia unei abordări multidisciplinare: ”Există două direcţii a acesteia: pentru partea de diagnostic, iar a doua, după stabilirea unui tratament, când este nevoie de o echipă mai mare de medici în jurul pacientului – echipa chirurgicală, dar şi alţi specialişti, anestezişti, recuperatori etc.“. Ovidiu Palea insistă că propunerea lor este una fundamental diferită în acest context: ”Propunem discuţii între noi – avem boarduri, reuniuni disciplinare, în care nu un doctor, cu o singură specializare, ci mai mulţi oferă cea mai bună opţiune pentru pacient“. 

    Reţeaua Provita este un business de familie dezvoltat de Ovidiu Palea şi de soţia lui, Ada. Medic primar specializat în anestezie şi terapie intensivă şi în terapia durerii din România, Palea şi-a început parcursul profesional în Statele Unite, unde a fost plecat timp de mai mulţi ani pentru a-şi face pregătirea ca rezident de specialitate; a lucrat apoi câţiva ani ca medic anestezist şi de terapie intensivă în Washington. ”|n contextul în care nu am fost un emigrant fericit şi veneam foarte des în ţară şi aveam familia aici, după ce am intrat în Uniunea Europeană mi-am spus că mă întorc acum ori niciodată“, descrie el gândurile pe care le avea înainte de întoarcerea în ţară.

    A revenit în România în 2007 şi a lucrat, timp de câţiva ani, ca medic anestezist în sistemul de stat ”cu enorm de multe frustrări fiindcă nu am avut experienţa românească în rolul de medic specialist, prin urmare mi-a fost greu să mă integrez“. |n 2011 a decis să facă trecerea cu totul în privat: ”Mi-am spus că nu pot să mă integrez fiindcă sunt eu diferit, nu neapărat în bine“. |ntreg planul a început să se dezvolte în jurul centrului de imagistică şi terapia durerii transformat în Provita în 2011, iar primele investiţii în acesta ”au fost rezultatul multor gărzi în America şi a foarte multă muncă; fondurile proprii au fost direcţionate spre partea operaţională, iar investiţiile în RMN şi alte tehnologii de pildă sunt de ordinul milioanelor şi au fost făcute prin împrumuturi bancare şi leasinguri“.

    În 2012 au decis să preia o clinică ambulatorie care se afla în regiunea Primăverii – Arcul de Triumf, iar în intervalul 2012-2015 au creat centrul de ambulatoriu, unde aveau intervenţii de zi şi multidisciplinaritate. A urmat etapa 2015-2016, dedicată lansării proiectului centrului de cercetare clinică şi diagnostic şi tratament Provita, despre care Palea spune că a fost într-adevăr o provocare, din mai multe puncte de vedere. Pentru realizarea acestui proiect a fost nevoie de o investiţie de 9 milioane de euro, cofinanţată din fonduri europene (care au constituit 60% din proiect, adică aproape 5 milioane de euro); 4 milioane de euro au fost credite bancare. ”Probabil că cea mai mare provocare a noastră a fost să ne găsim finanţare; o parte din aberaţiile sistemului le-am regăsit prin acest proiect: câştigi un proiect şi simţi că îl prinzi pe Dumnezeu de picior; timp de doi ani însă nu am găsit finanţarea bancară de care aveam nevoie pentru a continua.“ Medicul spune că erau consideraţi start-up, cu foarte mare risc şi erau pe punctul de a pierde proiectul european în lipsa finanţării; Banca Transilvania le-a acordat în cele din urmă resursele de care aveau nevoie.

    Au ales să dezvolte spitalul bazându-se pe conceptul unei infrastructuri cu puţine paturi, în contextul în care majoritatea intervenţiilor realizate sunt de zi sau cu internare foarte scurtă, astfel că nu se justifică să ţină pacientul foarte mult timp în spital. ”America este un mediu foarte agresiv şi eficient financiar, iar experienţa medicilor este foarte interesantă în ceea ce poţi să implementezi aici; nu merge să iei cu copy paste un sistem de acolo, aici, dar poţi adapta. Ce ştim foarte clar este că spitalele sunt foarte scumpe“. El oferă ca exemplu spitalul unde el şi-a făcut rezidenţiatul, spitalul universităţii George Washington, care avea 250 de paturi; număr ce ar putea fi considerat extrem de mic în raport cu numărul de paturi din spitalele româneşti. ”Ideea de spitale mari, cu multe paturi, este falimentară la nivel internaţional pentru că paturile sunt foarte scumpe. Standardul mondial este ca, în situaţia în care pacientul evoluează bine, în trei zile să meargă acasă. Dacă implementezi ce vezi afară, fără să inventezi nimic, devii mult mai eficient.“

    Din rândul dotărilor tehnologice oferă ca exemplu un mamograf digital cu tomosinteză ce oferă biopsie ghidată, pe care nu o face nimeni din România până acum, potrivit lui; precum şi un aparat de RMN care este printre cele mai complexe aparate din regiune, nu doar din România, fiindcă face şi RMN funcţional (vede activ ce părţi din creier funcţionează sau nu, vede dacă tumorile sunt active sau moarte, n.red). Au anunţat recent şi lansarea unei platforme online – health360.ro – construită cu scopul de a combate fenomenul dezinformării pacienţilor prin intermediul internetului. ”Pacienţii citesc mult pe internet şi îşi asumă rolul de medic, se suprainvestighează inutil, îşi greşesc deseori diagnosticul şi fac paşi în direcţia unui tratament greşit“, explică Palea. Platforma lansată recent este dedicată exclusiv pacienţilor şi include informaţii avizate de o echipă de medici.

    În privinţa colaborării cu Casa Naţională de Asigurări de Sănătate, medicul spune că banii decontaţi de stat reprezintă 10% din venituri. ”|n mod natural, această pondere ar trebui să fie majoritară dacă am avea o medicină corectă; oriunde în lumea asta, statul are voie să dea cetăţenilor o grijă medicală, nu trebuie să fii preocupat dacă dă acest ajutor printr-un spital de stat sau printr-un spital privat.“ Oferă din nou un exemplu rezultat al experienţei sale americane: în America, spitalele sunt majoritar private (90%) şi lucrează majoritar cu statul. ”|ntr-o ţară evoluată ca America, statul nu poate să susţină masa de pensionari care creşte şi speranţa de viaţă care creşte“, explică medicul.

    De altfel, şi în Europa se întâmplă la fel, spune el: există contracte prin casă prin care se fac operaţii pe cord, pe creier în privat fiindcă spitalele de stat din Italia, de exemplu, nu fac faţă; în Anglia, lista de aşteptare pentru bolile cronice la spitalele de stat este de 150 de săptămâni pentru o proteză de şold. ”Idealul românesc ar fi ca privatul să absoarbă ce nu poate face statul într-un timp util, dar acesta este un proces lung.“ El consideră că una dintre problemele spitalelor de stat se leagă de costurile mari care nu sunt în laborator, ci în spitalizările continue, ori atât timp cât statul nu acordă o decontare realistă, lucrurile se transformă într-o presiune uriaşă pentru pacient. ”|n prezent, pacientul nu poate aştepta decizii politice fiindcă el se confruntă cu o problemă de viaţă majoră şi atunci se caută de bani şi vine în privat, ceea ce pune un stres foarte mare pe pacient şi un stres la fel de mare pe doctori.“

    Palea consideră că mărirea salariilor medicilor trebuia să se întâmple şi este obligatorie, însă bugetul trebuie echilibrat: ”Şi spitalul de stat este o instituţie financiară care trebuie să aibă încasări şi costuri; dacă dă pe salarii 10 milioane, dar îi vin încasări de două milioane şi trebuie să suplimentăm bugetul cu 8 milioane, este incorect; asta se întâmplă peste tot în Est. Voi fi obligat să recunosc că actul medical costă de 10 ori mai mult, dar având un cost real, atunci spitalul va putea da zeci de mii de euro salarii pentru că încasează de la casă pe actul medical ceea ce este corect.“

    Totuşi, cea mai mare problemă din spitalele de stat şi din sistemul medical, în general, se leagă, potrivit specialiştilor Provita, de criza de personal. De altfel, acesta este şi motivul pentru care conceptul de multidisciplinaritate lipseşte din spitalele publice şi pentru faptul că pacienţii sunt puşi deseori în situaţia de a alerga de la un medic la altul. ”|n spitalele publice vorbim despre o lipsă de resursă – vorbim despre enorm de multe frustrări şi probleme, sunt alte lucruri de rezolvat. Un medic în spitalul de stat are extrem de mulţi pacienţi“, explică medicul neurochirurg Dorin Bica. Provocările de stat nu sunt străine pentru Bica; alături de neurochirurgul Ionuţ Gobej, şi-a anunţat recent plecarea de la spitalul Colentina din cauza managementului defectuos. A ajutat creşterea salarială în aducerea medicilor înapoi din străinătate? ”Vor pleca mai puţini, într-adevăr, deşi, din toate sondajele reiese că nu salariul era motivul principal de plecare“, spune medicul referindu-se la măririle salariale recente. Observă însă că o construcţie sănătoasă a sistemului medical se va face în 10-20 de ani de acum încolo. ”Ca să obţii o diferenţă de 1-2% în mortalitate, ai nevoie de investiţii de miliarde în sistem“, conchide Bica.

    Şi dezvoltarea Provita depinde, de altfel, de numărul personalului medical recrutat; anul trecut au angajat peste 20 de persoane, iar în 2018 şi-au fixat o ţintă asemănătoare. ”Cred că problema nu mai este aparatura în clipa de faţă, cumva te finanţezi, dar cum faci să ai un om care este alături de tine şi trage în aceeaşi direcţie cu tine? Aici este succesul nostru, faptul că avem oameni deosebiţi lângă noi“, subliniază Palea. ”Ideea a fost de a strânge în jurul meu câţi mai mulţi specialişti de care am nevoie ca să creez terapia durerii multidisciplinară – nu poţi face acest lucru fără specializări precum reumatologie, recuperare. Căutăm oricât de mulţi oameni; specialişti buni la toate nivelurile de complexitate şi de vârstă, fie că vorbim despre asistente şi infirmiere, fie despre medici.“ |n ceea ce priveşte planurile de dezvoltare a afacerii în continuare, Palea spune că acestea nu vizează o extindere naţională. ”Motivul este legat de factorul uman: vrem un act medical perfect raportat la ce se întâmplă în Vest“.

    Spune că, fiind vorba despre o afacere formată dintr-o echipă de medici, nu funcţionează pe ţinte de business: ”Lucrurile se întâmplă oarecum natural. Rezultatele financiare sunt consecinţele actului medical, nu a unui plan de business; nu avem o ţintă de încasări fiindcă nu avem nevoie de compromisuri. Clinica este condusă şi manageriată de medici, viziunea şi vocaţia sunt dintr-o perspectivă medicală şi mai puţin financiară. Mai bine tratezi un pacient pe săptămână decât trei pe zi – un pacient operat bine îţi aduce încă un pacient săptămâna viitoare, unul operat prost te face să pierzi 10 potenţiali.“

    Piaţa serviciilor medicale private a crescut de la 2,8 miliarde de lei în 2008, la 7 miliarde de lei în 2016, potrivit estimărilor ZF şi este condusă de reţelele MedLife, Regina Maria, Medicover şi Sanador.

     

  • Românul de 43 de ani care poate vinde orice

    Cornel Cărămizaru reprezintă la 43 de ani noua generaţie de manageri români pentru care ”creşterea afacerii cu orice preţ“ nu există în vocabularul de business. A crescut ca manager în multinaţionale, unde a învăţat să vândă snackuri, băuturi răcoritoare şi mai apoi brânzeturi, iar acum conduce producătorul celui mai vândut brand de lactate din românia: Napolact.

    Cornel Cărămizaru este românul pe care FrieslandCampina, un gigant cu afaceri de peste 12 miliarde de euro anual din lactate, l-a desemnat să conducă businessul din România după o puternică reorganizare a operaţiunilor de pe plan local. El este astăzi unul dintre cei mai puternici executivi din lactate, o piaţă de circa un miliard de euro anual, unde până acum câţiva ani companiile străine numeau în mare parte expaţi la conducerea businessurilor locale.

    Cornel Cărămizaru face parte din generaţia de tineri care a învăţat business în ceea ce mulţi numesc ”prima şcoala de afaceri din România“, adică în companii multinaţionale care şi-au dezvoltat afacerile pe plan local şi au pregătit români pentru diferite funcţii de conducere, dar nu numai.

    Managerul şi-a început cariera în cadrul Star Foods EM, divizia de snackuri a PepsiCo, unul dintre cele mai mari jucători de pe piaţa de food&drink, o piaţă ce depăşeşte 12 mld. euro anual în România. În cadrul Star Foods a debutat ca distributors sales manager pe zona de est a României şi a avansat până când a preluat o funcţie regională în cadrul grupului PepsiCo. Practic, în cei zece ani în care a lucrat în PepsiCo a ”studiat“ şi arta vânzării, un domeniu în care mulţi tineri doresec să îşi construiască carierele.

    Absolvent de finanţe în cadrul Universităţii Nicolae Titulescu din Bucureşti şi a unui MBA în cadrul The University of Sheffield (Marea Britanie), Cornel Cărămizaru s-a alăturat în 2011 echipei FrieslandCampina, producătorul lactatelor Napolact, şi unul dintre cei mai mari cinci jucători din piaţa lactatelor. Prima funcţie ocupată a fost cea de director de vânzări, iar ulterior a fost numit la conducerea companiei. Cu o experienţă de 15 ani în vânzări, managerul român a reuşit alături de echipa să ducă brandul Napolact pe primul loc în topul celor mai vândute mărci de lactate în valoare.

    ”Obiectivul nostru este să transformăm Napolact într-un brand suficient de mare încât să susţină toată structura de business pe care o avem azi. Noi investim în principal în brandul Napolact şi în brandul Frico. Celelalte branduri din portofoliul companiei au rolul de a ne eficientiza activitatea. Ne dorim ca Napolact să fie unicul brand din portofoliu care să acopere toate categoriile de produse, iar Frico să completeze portofoliul cu brânzeturi“, afirmă Cornel Cărămizaru, care şi-a trasat câteva obiective clare pentru următorii ani, printre care şi creşterea sustenabilă a businessului. Afacerile FrieslandCampina România au depăşit în 2016 (ultimele date disponibile) 75 de milioane de euro. Pe piaţa lactatelor, Napolact concurează cu branduri precum Covalact, Zuzu sau Olympus.

    Cornel Cărămizaru vorbeşte despre Napolact folosind argumentele pe care orice om de vânzări sau antreprenor trebuie să le aibă pentru a atrage consumatorii: ”produsul meu este ceea ce-ţi trebuie!“. De altfel, managerul spune că piaţa de lactate are un potenţial de creştere foarte mare, dar că jucătorii trebuie să fie atenţi la ceea ce îşi doreşte clientul.

    ”Eu cred foarte mult în potenţialul pieţei de lactate de a creşte. Dacă ne uităm la tendinţele din societatea locală, vedem că lactatele pot răspunde la cerinţe majore precum cele de a avea o viaţă sănătoasă, de a trăi mai mult, de a fi mai activ. Cred că, din acest punct de vedere, lactatele se poziţionează mult mai bine decât alte categorii din industria alimentară“, crede Cornel Cărămizaru. |n opinia sa, românii se îndreaptă tot mai multe către produse naturale, autentice şi cu o valoare adăugată mai mare. Deci şi mai scumpe. Astfel, brandul Napolact, motorul businessului FrieslandCampina pe plan local, se va concentra în continuare pe acest tip de produse aşa cum este gama ”Pur şi Simplu“, dar şi cea bio. Napolact, un brand cu o istorie de peste 100 de ani, este unul dintre primele branduri româneşti care a intrat pe piaţa produselor bio.

    ”Am reuşit să ne ţinem departe de tentaţia de a lansa multe produse. Dacă produsul tău este recunoscut ca autentic, ca un produs simplu, este foarte riscant să te joci cu această promisiune pe care o faci consumatorului. Poţi să spui <hai să vedem cât de departe pot să ajung>, dar noi am ales să ne extindem în mod controlat, iar această strategie a funcţionat. Este posibil să pierdem nişte oportunităţi în piaţă, dar încercăm să rămânem consecvenţi principiilor care stau la baza brandurilor“.
    FrieslandCampina are trei fabrici pe plan local, la Baciu, Târgu Mureş şi Ţaga (jud. Cluj), unde produce brânzeturi în colaborare cu fabrica de Brânzeturi Transilvania. Compania are în portofoliu şi mărci private, dar nu este o categorie a cărei creştere să intre între obiectivele producătorului.

    CARTE DE VIZITĂ CORNEL CĂRĂMIZARU

    2001
    A debutat ca distributors sales manager East Romania în cadrul producătorului de snackuri Star Food EM, parte a grupului PepsiCo

    2002
    Apreluat funcţia de national key accounts manager and export manager în cadrul grupului PepsiCo

    2007
    A devenit traditional trade and export sales manager pentru PepsiCo

    2009
    A fost numit business development manager east balkans (România, Bulgaria, Moldova)

    2010
    A terminat un MBA în cadrul The University of Sheffield

    2011
    Pleacă din PepsiCo şi începe să lucreze pentru FrieslandCampina România ca director de vânzări

    2016
    Este numit director general al FrieslandCampina România

  • Un primar oferă 9.000 de lei oricărei persoane care vrea să se mute în satul pe care-l conduce

    În nordvestul Italiei, un primar al unui orăşel din munţi îi oferă oricărui adult care este dispus să se mute acolo nu mai puţin de 2000 de euro.

    Bormida este un sat idilic din Liguria a cărui populaţie de doar 394 de rezidenţi speră să primească un influx de cetăţeni. Altfel depopularea ar putea ameninţa existenţa localităţii.

    Detaliile încă nu au fost stabilite, dar un consilier local a declarat pentru The Guardian că “oricine e binevenit să trăiască aici”.

    Pe lângă suma de 2000 de euro, Primarul Daniele Galliano promite să aibă case pentru închiriere cu doar 50 de euro. Totuşi, nu sunt prea multe lucruri de făcut în Bormida. Aici sunt doar patru restaurante şi o biserică.

    După ce primarul a publicat anunţul pe Facebook, mulţi oameni s-au grăbit să răspundă. O persoană a spus chiar că ar renunţa la bonusul de 2.000 de euro dacă i se oferă, în schimb, un loc de muncă stabil.

    “Viaţa e simplă, aerul curat şi mâncarea sănătoasă”, a declarat pentru cotidianul britanic Oddone Giuseppe, managerul unui restaurant.

    Un plus pentru sat este faptul că Liguaria este foarte aproape de destinaţia populară Cinque Terre. 

  • Românii vor să aibă şefi străini

    De ce eşti nervos? Nu este mai bine cu un român CEO?

    Nu, a fost răspunsul lui ferm. Românii gândesc pe termen scurt, vor imediat rezultate, impun targeturi imposibil de atins, vor să demonstreze la centru ce tari sunt (probabil că vă amintiţi articolul de anul trecut când am întrebat de ce românii, când devin şefi la multinaţionale în România, se comportă ca nişte jupâni), impun o presiune stresantă ca să livreze rezultate.

    Şi cum e cu un străin?

    Ei văd lucrurile pe termen lung, au viziune, se lucrează mai bine cu ei, au leadership, în timp ce directorii români sunt mai mult executanţi. Când directorii sunt străini, presiunea pe rezultate nu este aşa mare.

    În mod cert aţi auzit de foarte multe ori aceste explicaţii şi poate vă confruntaţi cu aceste situaţii.

    În numărul de acum două săptămâni din Business Magazin – Raiul expaţilor –, Andrei Caramitru de la Boston Consulting Group, una dintre cele mai mari firme de consultanţă din lume, spunea: Am văzut diverse studii făcute pe parcurs, din care reieşea că angajaţii români preferă să lucreze pentru un şef străin decât pentru unul român. Această situaţie este total diferită faţă de ţări precum Ungaria sau Polonia, unde şefii străini sunt acceptaţi mai greu.

    Andrei Caramitru observa că au existat tranziţii în care managerii români din nivelul doi de management au înlocuit străini, dar angajaţii români ar fi preferat să lucreze în continuare cu cineva străin. Chiar dacă acel străin avea poate un nivel de competenţă mai redus decât un director român. Dar preferinţa rămânea tot pentru un străin.

    Dacă vorbesc cu firmele de recrutare pentru a afla care sunt punctele tari şi punctele slabe ale românilor ajunşi într-o funcţie superioară de conducere, pe primul loc, cu plus, se pun rezultatele. Iar cu minus se constată lipsa calităţilor de lideri, respectiv se comportă tot ca un manager de departament atunci când ajung directori şi CEO.

    Dacă expaţii beneficiază constant de cursuri de leadership imediat ce sunt angajaţi într-o multinaţională (de fapt compania îi trimite obligatoriu la aceste cursuri), românii nu au avut această şansă, pentru că a trebuit să livreze tot timpul rezultate. Şi, din acest motiv, nu ştiu ce să facă când se instalează în biroul cel mare, dincolo de a obţine rezultate foarte bune pe termen scurt.

    Pentru că nu au fost la masa deciziilor strategice, pentru că nu au participat la discuţiile legate de viitor, de modul încotro trebuie să se ducă o companie, pentru că nu au avut de unde să aibă şi să înveţe cultura istoriei unei companii care vede lucrurile în decenii, directorii români nu au o privire de ansamblu. Pur şi simplu pentru că nu au avut de unde să o înveţe. Iar aceste lucruri se văd atunci când devin CEO. De foarte multe ori, nu ştiu ce să facă singuri, în lipsa unor indicaţii de la centru. Nu ştiu să stabilească obiectivele şi targeturile pentru simplul fapt că până atunci li s-a spus tot timpul care sunt acestea. Acesta este şi unul dintre motivele pentru care directorii români ajunşi CEO impun targeturi considerate nerealiste de către cei cu care au împărţit acelaşi birou.

    Din acest motiv, românii dintr-o companie nu înţeleg de ce acela care le-a fost coleg până ieri în acelaşi birou a devenit peste noapte alt om, cu alte ţinte, imposibil de atins, odată ce a ajuns CEO. Doar au fost în acelaşi departament atunci când încercau să-l convingă pe expat că cifrele de vânzări nu pot fi atinse!

    Pe de altă parte, românii simt că dacă multinaţionala nu are rezultatele din buget cu un expat la conducere, consecinţele vor fi mult mai blânde decât dacă ar fi fost un român, pentru că este puţin probabil ca executivii de la centru să îi taie capul unuia de-al lor, pe care ei l-au trimis în România.

    În schimb, dacă este un român la conducere, odată ce nu s-au făcut cifrele din buget, nu zboară numai românul din conducere, ci pot să plătească cu funcţia sau cu bonusurile mult mai mulţi.

    Interesant este că încep să fie din ce în ce mai mulţi români luaţi în afară, pentru a fi puşi în zone şi în ţări unde operaţiunile trebuie reparate, iar rezultatele să vină imediat.

    Dar ştiţi care este cea mai mare ironie? Expaţii care au fost trimişi în România se îndrăgostesc atât de mult de această ţară şi de obiceiurile de aici – atât cele bune cât şi cele proaste –, încât se românizează extrem de rapid.