BusinessMagazin

Tag: performanta

  • Gadget Review: un laptop hibrid cu putere – VIDEOREVIEW

    Lenovo Yoga 900 este un laptop interesant, un 2 în 1 cu alură de business. Deşi exteriorul este foarte frumos realizat din metal, la interior producătorul chinez a decis să apeleze la plastic, ceea ce îi reduce din atractivitate.

    În schimb, balamaua cu care e legat ecranul de restul laptopului este un element care iese în evidenţă imediat şi te duce cu gândul la un ceas de lux; mie mi-a plăcut, însă acest aspect ţine strict de gustul fiecăruia.

    Lenovo a introdus Yoga pentru prima dată publicului în 2012, iar de atunci produsul producătorului chinez a acaparat tot mai mult atenţia publicului prin calitate dar şi datorită unui marketing inteligent. Yoga 900 este continuarea Yoga 3 Pro şi aduce îmbunătăţiri în aproape toate categoriile: mai rapid, mai puternic, câteva ore în plus la autonomia bateriei, dar şi o creştere în greutate (este puţin mai gros decât Yoga 3 Pro). Şi în plus vine cu Windows 10, o îmbunătăţire majoră faţă de Windows 8.

    Yoga 900 nu este extrem de uşor, dar nici nu o să-ţi rupă geanta: are 1,3 kg. După cum sugerează şi numele, este flexibil şi poate fi folosit în mai multe moduri. Fiind un 2 in 1, îl poţi folosi drept tabletă, în modul display (tastatura în spate), sau îl poţi face cort, ceea ce îi dă un plus de utilizabilitate faţă de un laptop obişnuit. Totuşi, modelul pe care l-am folosit pentru teste a avut probleme în a trece de la un mod la altul: tastatura nu se dezactiva în modul display şi nici imaginea nu se întorcea în modul cort. Nu ştiu exact care a fost problema acolo (să fi fost o actualizare de la Windows 10?), însă abia în ultima zi de test laptopul şi-a revenit şi funcţiona cum trebuie.

    Adevărul este că Yoga 900 nu este foarte util sub formă de tabletă, deoarece, chiar dacă tastatura devine inactivă, degetele ţi se pot agăţa de taste şi la 1,3 kg este destul de grea, putând deveni obositor de ţinut în braţe atunci când te uiţi la clipuri video.

    Moduri mai utile sunt celelalte două: cort şi laptopul inversat. Modul cort este foarte bun pentru vizionare de filme, iar modul laptop inversat este bun de utilizat întins pe canapea pentru navigarea pe internet sau pentru o sesiune de editare de poze.
    Laptopul poate duce o zi de muncă (în jur de şapte ore cu opţiunea battery saver şi cam cinci ore fără). Totuşi atunci când bateria se consumă, o încărcare de la 0 la 100% durează în jur de o oră şi 30 de minute. Ceea ce se încadrează în standardul laptopurilor premium.

    Yoga 900 este rapid, sistemul de operare porneşte în câteva secunde, poţi edita clipuri video 4K fără probleme şi asta datorită hard disk-ului SSD de 500 GB, dar şi celor 8 GB de RAM şi procesorului Intel i5 Skylake de 2,30 GHz. La capitolul performanţă este puţin sub al celor cu celor cu care concurează, Microsoft Surface Book 4 sau Dell XPS 13, dar la utilizarea de zi cu zi eu nu am întâmpinat niciun fel de probleme. Totuşi acest laptop rămâne dedicat sectorului de business, astfel să nu vă aşteptaţi să rulaţi jocuri noi. Totuşi am reuşit să rulez la nivel satisfăcător jocuri precum DOTA 2 sau League of Legends, însă dacă vreţi să mai faceţi un meci de FIFA după birou, laptopul acesta nu este varianta potrivită.

    Ecranul de 13,3 inci IPS QHD este foarte frumos, luminos şi are o rezoluţie impresionantă de 3.200 x 1.800, ceea ce îl face perfect pentru vizonarea de filme. Un amănunt care merită notat este faptul că touchscreenul e şi foarte lucios şi reflectă foarte multă lumină, ceea ce poate fi problematic la utilizarea în afară.

    Touchpadul este foarte bun, degetele glisează cu uşurinţă, apăsarea este plăcută şi nici nu este extrasensibil la atingere, de exemplu cu încheietura mâinii. Tastatura este mulţumitoare, deşi cam mică şi înghesuită, iar unele taste sunt inexplicabil de mici; una peste alta, este nevoie de ceva timp pentru a te obişnui să o foloseşti.

    Laptopul are 2 porturi USB 3.0, un port USB 2.0, un card reader, un port pentru încărcare (USB 3.0) şi o cameră web de 720 p ce face o treabă destul de bună şi ar trebui să fie suficient de performantă pentru conferinţe, de pildă.
    În concluzie, Yoga 900 este un laptop de business pentru cei care au nevoie de performanţă portabilă şi care preferă un laptop cu touchscreen.

    + culori vii

    + touchscreen

    + performant

    – plasticul

    – tastatura înghesuită

    Casetă tehnică:

    Display – 13,3 inchi, touchscreen, 3.200 x 1.800, QHD+

    CPU – Intel Core i7 Skylake 2,3 GHz, turbo boost până la 2,8 GHz

    Placă video – Intel HD Graphics 520

    Memorie – 8 GB DDR3, ce poate fi mărită până la 16 GB

    Hard disk – 512 GB SSD

  • Tânăra de 37 de ani care coordonează vânzările Danone în reţelele moderne de magazine

    Coordonează din toamna anului trecut echipa care este responsabilă de vânzările în reţelele moderne de magazine, iar din ianuarie a preluat şi responsabilitatea canalului away from home (cantine, restaurante, covrigării etc.). „Rolul nostru în Danone este destul de complex, fiind o verigă importantă în procesul intern de previzionare, critic în industria de produse proaspete, la fel ca în activarea de brand pentru fiecare retailer.“

    Absolventă a ASE, Oana Bejan se consideră o persoană norocoasă, pentru că a întâlnit oameni care au inspirat-o şi au avut încredere să o promoveze. „Îmi amintesc că în 2002 lucram la Carrefour ca asistent non-food, iar şeful meu m-a anunţat că mă promovează «achizitor». Sinceră sa fiu, nici în franceză nu ştiam ce înseamnă, şi la 23 de ani eram în mod oficial primul achizitor Carrefour pe electronice şi electrocasnice. Carrefour a fost o şcoală foarte bună, am învăţat de la colegi, de la furnizori şi mult din greşeli, din jobul de zi cu zi.“

    În următoarea etapă a carierei sale a trecut de cealaltă parte a baricadei, la furnizor, lucrând la Coca-Cola Hellenic. Din 2013 este în echipa Danone, organizaţie în care a intrat ca trade marketing manager, şi spune că acum „suntem într-o etapă de construcţie, piaţa reîncepe să crească şi am încredere că 2016 va fi un an foarte bun“.

    Oana Bejan nu crede că a avut praguri critice în carieră până acum, dar menţionează un moment dificil, când a ales să părăsească achiziţiile şi să intre în domeniul vânzărilor, fără nicio experienţă anterioară. „Cred că am fost un pariu şi pentru şeful meu de atunci şi am învăţat foarte mult din schimbarea de perspectivă – chiar dacă sunt multe aspecte comune pentru o poziţie de vânzător şi una de achizitor, a fost totuşi o transformare fundamentală, în care am înţeles că performanţa în vânzări este direct legată de capacitatea de veni cu soluţii.“ Tot ea consideră drept cea mai mare reuşită faptul că are foarte mulţi prieteni în toate companiile pentru care a lucrat, „oameni care îşi amintesc cu plăcere de proiectele pe care le-am dezvoltat împreună şi care mă apreciază atât ca om, cât şi ca profesionist. Cred că este cel mai important lucru pe care îl las în urmă“.

    Pe termen lung, Oana Bejan îşi doreşte să facă performanţă în domeniul comercial, să lucreze cu echipe de oameni diferiţi şi să înveţe de la fiecare dintre ei. „Zece ani pare foarte departe, dar ştiu sigur că voi lua tot ce se poate de la fiecare zi.“

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 3 octombrie 2016

    COVER STORY: IMM 2.0
     
    Modelele de business digitale devin activul strategic al oricărei companii şi, la scară macro, al oricărei ţări. Cine câştigă în peisajul digital al oricărei ţări. Cine câştigă în peisajul digital în care toate companiile, indiferent de dimnesiunea lor, vor viza clienţii din întreaga lume?
     

    ANTREPRENORIAT: Avocatul care a construit o reţea de restaurante

    CARIERĂ: O româncă, în căutarea visului american în China

    SPECIAL: Cum să creşti un geniu

    AUTO: Viziunea Daimler asupra transportului viitorului
    STRATEGIE: Asemănările dintre serviciile de matrimoniale şi recrutarea de angajaţi
     

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

     

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 26 septembrie 2016

    COVER STORY: Cât de inteligente au devenit casele în care locuim
     
    Pe măsură ce lucrurile din jurul nostru devin din ce în ce mai inteligente – ceasul, telefonul şi maşina sunt doar câteva exemple -, era de aşteptat ca evoluţia tehnologică să nu ocolească spaţiul în care petrecem o bună parte a timpului.
     
     

    STRATEGIE: Un anunţ făcut şi altul aşteptat din partea Liberty Global 

     

    TEHNOLOGIE: Cum plantează Huawei seminţele digitalizării în lume

     

    SPECIAL: Cursa investiţiilor pentru Hyperloop, transportul viitorului

     

    RETAIL: Din online spre mall cu escală în stradă

     

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

     

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 19 septembrie 2016

    COVER STORY: Cum să creşti un CEO
     
    An de an, cam una din cinci companii din rândul celor mai mari 200 de pe piaţa locală îşi schimbă conducătorul. Cât de mare este numărul de candidaţi pentru un fotoliu de CEO? Cât de laborios şi îndelungat este procesul de formare a unui CEO?
     

    ANALIZĂ: Profit maxim, în condiţii de piaţă de coşmar

    STRATEGIE: Duelul din piaţa de flori

    INTERNAŢIONAL: Miliardarii şi rachetele lor

    ANTREPRENORIAT: Poate a cincea oara-i cu noroc

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

     

  • Opinie Cosmin Coştean, CEO Smart Solutions Factory: Recompensarea performanţei angajaţilor – pro şi contra

    De ce implementarea unui sistem de recompensă a performanţei este totuşi atât de greu de realizat pentru cele mai multe dintre organizaţii?

    În principiu, pentru că este în cele mai multe cazuri o problemă emoţională, o activitate inconfortabilă atât pentru angajat, cât şi pentru manager. Este inconfortabilă pentru că implică problematici extrem de importante pentru oameni. Nu există doar problema financiară ci şi cea de stimă de sine şi modul în care aceştia sunt percepuţi ca profesionişti.

    Este extrem de greu să treci cu vederea aceste probleme emoţionale şi fiecare dintre părţi se simte incomod, fiecare din alte motive.

    Este nevoie de un nivel de angajament ridicat pentru a lega recompensa financiară de performanţa fiecărui om. Pentru ca acest sistem să fie bine implementat, nu trebuie să existe niciun semn de întrebare legat de acurateţea şi obiectivitatea datelor. În caz contrar orice întâlnire de evaluare se va transforma într-o bătălie a explicaţiilor între manager şi angajat.

    Există trei motive principiale pentru a lega performanţa de compensarea în bani:

    • Trăim într-o societate care spune că recompensa şi performanţa sunt legate, ca atare pentru a satisface acest sentiment de echitate avem nevoie să legăm cele două aspecte.

    • Cercetările privind motivarea angajaţilor sunt destul de clare: pentru a fi motivaţi oamenii trebuie să găsească o legătură între performanţa lor şi salariul pe care îl primesc.

    • În general retenţia angajaţilor buni este extrem de importantă pentru o companie, iar studiile arată că aceştia preferă să lucreze în companiile în care sunt apreciaţi şi recompensaţi conform performanţei lor.

    Există totuşi argumente pro şi contra recompensării performanţei.

    Argumentele care se folosesc în general împotriva acestei legături sunt:

    • Legarea unui stimulent financiar de o sarcină scade în general atractivitatea acelei sarcini. Această concluzie vine ca urmare a unor studii de psihologie şi arată că o sarcină pe care cineva o consideră interesantă devine mai puţin atractivă pentru acesta dacă este legată sau condiţionată de o compensaţie financiară.

    • Angajaţii preferă siguranţa şi garanţia unei creşteri salariale bazate pe vechime. Cei mai mulţi dintre angajaţii români au fost învăţaţi că vechimea într-o companie asigură o creştere salarială sigură. Ca atare, trecerea la o recompensă bazată strict pe performanţă este posibil să îi demotiveze.

    • Multe companii nu îşi permit din punct de vedere financiar să implementeze un program de acest gen, existând posibilitatea ca per total compania să nu înregistreze profit cu toate că unii dintre angajaţi au performat foarte bine. Ca atare, chiar dacă în mod normal ei ar trebui recompensaţi, acest lucru nu este posibil din cauza poziţiei companiei. Dar situaţia va duce la demotivarea angajaţilor.

    • Recompensarea performanţei naşte în general competiţie, ca atare trebuie ca profilul companiei să permită acest lucru.

    • Există posibilitatea ca angajaţii să vadă în acest lucru nu o modalitate de recompensare a performanţei, ci mai mult o mutare a riscurilor financiare de la companie la angajaţi. Din această cauză există posibilitatea ca ei să respingă acest sistem.

    Argumentele în favoarea recompensării performanţei sunt:

    • Posibilitatea de a câştiga mai mulţi bani este de obicei un factor extrem de motivator pentru angajaţi. Orice angajat apreciază compensaţiile financiare, atunci când acestea sunt folosite în combinaţie cu alte sisteme de management ca dezvoltare personală şi managementul succesiunii acestea pot modifică comportamentul angajatului crescându-i productivitatea.

    • Angajaţii care performează foarte bine în general resping creşterile salariale standard şi simt că meritele lor nu sunt recunoscute, plecând într-un final din companie. Legând performanţa de recompensă cresc exponenţial şansele ca angajaţii valoroşi să rămână în companie.

    • Programele de recompensare a performanţei cresc în general gradul de adopţie a obiectivelor companiei şi angajaţilor. Angajaţii ştiu că există o fişă de post dar în foarte rare cazuri o privesc ca pe un ghid al creşterii performanţei. Un sistem de indicatori le arată clar care sunt aşteptările de la ei.

    • Implementarea unui sistem de management al performanţei poate iniţia o schimbare a culturii organizaţiei. Multe organizaţii au încă o forţă de muncă apatică şi care nu preţuieşte performanţa şi capacitatea de îmbunătăţire. Schimbarea culturii într-una bazată pe performanţă este un proces greoi dar care poate aduce beneficii extraordinare unei companii în termeni de creştere.

    • Plata pentru performanţă încurajează angajaţii să îşi urmărească propriile realizări şi modul în care acestea influenţează obiectivele companiei creând un sentiment de apartenenţă. În acest mod, obiectivele şi performanţa companiei sunt adoptate mult mai uşor în rândul angajaţilor.

    • Programele eficiente de recompensare a performanţei scad nivelul de subiectivism al evaluării angajaţilor.

    Cele mai multe sisteme de evaluare ale angajaţilor sunt bazate pe review-uri din partea superiorilor cu privire la criterii standard ca atitudinea, munca în echipa, ambiţia, creativitatea etc. Aceste sisteme de evaluare sunt mult prea generale şi influenţabile, devenind atât irelevante, cât şi inadecvate.

    Metode pentru a face acest sistem funcţional

    Există un număr de condiţii care trebuie îndeplinite, începând cu susţinerea din partea managementului organizaţiei.

    O altă condiţie este descrierea eficientă şi acurată a responsabilităţii şi poziţiei fiecărui om. Acest lucru înseamnă că dacă o persoană nu este responsabilă pentru niciun rezultat, atunci managementul performanţei este o pierdere de timp.

    Odată ce condiţiile au fost îndeplinite, există în general cinci factori care influenţează eficienţa programului:

    • Ţintele care pot fi atinse. Bonusarea funcţionează excelent atât timp cât ţintele stabilite pot fi atinse cu eforturi sustenabile. În caz contrar, acest sistem nu va duce decât la demotivarea angajaţilor.

    • Stabilirea unor indicatori pe care angajaţii îi pot înţeleg. Nu poţi recompensa pe cineva după criterii pe care el nu le înţelege. Măsurătorile financiare complexe nu le spun nimic angajaţilor.

    • Ascultă-ţi angajaţii! Implică-i în procesul de dezvoltare a indicatorilor şi în acest fel vei creşte gradul lor de adopţie.

    • Păstrează dinamismul obiectivelor. Nu lăsa indicatorii de performanţă să măsoare ceva ce nu mai este relevant, schimbă-i mereu pentru a reflecta întotdeauna realitatea companiei.

    • Planifică atent. Nu lăsa mesajul sau scopul managementului performanţei să încurajeze un comportament greşit.

    Cosmin Coştean este antreprenor şi CEO-ul companiei Smart Solutions Factory, start-up-ul românesc care a dezvoltat produsele PERFORMIO EPM, prima aplicaţie de performance management din România, şi Komunomo – prima platformă social – media dedicată comunităţilor.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 12 septembrie 2016

    COVER STORY: În urmă cu mai bine de 20 de ani, sociologul Francis Fukuyama se întreba dacă am ajuns la „sfârşitul istoriei”; nu era însă vorba de conceptul lansat de Marx, care se referea la proletari, ci la simpla ipoteză că lumea a ajuns la un punct în care contradicţiile fundamentale dintre oameni nu mai pot fi rezolvate prin intervenţia unor structuri economice sau politice. Acum este suficient să deschidem televizorul timp de câteva minute pentru a înţelege ce a vrut să spună Fukuyama. Lumea de azi e presărată cu conflicte, lupte între ideologii şi religii sau lideri care vor să modeleze societatea după chipul lor; tabloul prezentului prezintă o imagine sângeroasă, aşa cum sunt scenele regizate de Quentin Tarantino. Titlul pe care l-am dat nu se vrea a fi ironic; acest material, la fel ca majoritatea filmelor regizate de Tarantino, descrie în mai multe segmente transformările profunde prin care trece lumea în prezent şi impactul acestora asupra României.  
     
     
     

    CONSUM: Animalele de companie, o piaţă de un miliard

    STUDIU: Ce rol ocupă România în economia regiunii

    SPECIAL: Cum Apple şi restul starurilor din Silicon Valley fentează Fiscul

    SPECIAL: TP-LINK atacă piaţa locală de smartphone-uri 

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

     

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 5 septembrie 2016

    COVER STORY:  Emmanuelle Valentin-Fouchs se descrie drept o „cetăţeană a lumii” de origine franceză şi se declară un promotor hotărât şi vocal al României, ţară care i-a adus mai multe surprize plăcute decât se aştepta. De la finalul anului trecut a preluat conducerea filialei locale a Sanofi, unul dintre cei mai mari jucători din domeniul farma din România. Consideră că mediul de afaceri local, în care a aterizat, oferă provocări, în ciuda controverselor care fierb în piaţă şi luând în calcul toate plusurile şi minusurile întâlnite aici. 
     
    ASIGURĂRI: Ce înseamnă România pentru olandezii de la NN

     

    RESURSE UMANE: Legătura dintre profitul companiei şi stresul angajaţilor

     

    SPECIAL: Legătura dintre Rolling Stones, cai morţi şi schimbările din Polonia

    STRATEGIE: Drumul spre 1 miliard de dolari

     

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

     

  • Vrei să începi o afacere de succes? Ce trebuie şi ce nu trebuie să faci

    Adam Grant în cartea sa Originalii abordează ideea de pioneri versus colonişti şi la începutul capitolului îl citează pe Bill Gros, cel care a fondat Idealab şi care de-a lungul vieţii a fost implicat în lansarea a peste 100 de companii. Potrivit lui Bill Gross factorul cel mai important nu a fost unicitatea ideii, capacităţile şi performanţa echipei, calitatea modelului de business sau resursele de finanţacare, ci “alegerea momentului a explicat în proporţie de 42% diferenţa dintre succes şi eşec”.

    În multe culturi a avea o afacere de succes depinde foarte mult de ideea orginală de la început şi să fii primul pe piaţă, să facă prima mutare. Cercetătorii se întreg în dezvăluiri, inventatorii caută să solicite brevete de invenţie înaintea altora, în presă căutăm să dăm noi prima ştire, însă acelaşi lucru poate fi valabil şi în domeniul antreprenoriatului? Cel care intră pentru prima dată cu un produs sau un serviciu nou are numai de câştigat? Sigur, ai întâietate, poţi să urci mai repede şi poţi deţine monopolul, dar dacă aştepţi şi nu eşti primul pe o piaţă s-ar putea să ai mai mult de câştigat. Potrivit unui studiu clasic, Peter GOlder şi Gerald Tellis, cercetători în domneiul marketingului, au comparat succesul pionerilor, cei care făceau prima mutare şi succesul coloniştilor, cei care-şi lansau mai târziu afacerile pe pieţele deschise de pioneri.

    Rezultatul a fost unul interesant dezvăluind că rata de eşec în cazul pionierilor era de 47% în timp ce rata de eşec a coloniştilor atingea abia 8%. Mai mult, chiar şi atunci când au supravieţuit, pionierii au cucerit, în medie, numai 10% din piaţă faţă de cota de 28% care a revenit coloniştilor.

    “A fi primul care mută nu-ţi foloseşte la nimic dacă altcineva apare şi te dă la o parte”, scrie Pieter Thiel, fondator al PayPal, în Zero to One.

    Adam Grant continuă să dea exemple de pieonieri care au dat greş şi prezintă avantajele de a nu fi primul :
    Pionierii tind să sare calul la început şi să înregistreze o ascensiune prematură, lansarea unor investiţii pe care piaţa nu este pregătită să le susţină.
    Stând pe margine poţi observa piaţa şi jucătorii şi poţi vedea cum acţionează şi unde greşesc şi cum ai putea tu îmbunătăţii serviciu/produsul. Coloniştii pot învăţa din greşelile pionierilor.
    Când un pionier lansează ceva pe piaţă rămâne blocat în oferta iniţială, pe când un colonist poate observa schimbările de pe piaţă şi analiza evoluţia gusturilor consumatorilor.

    Scriitorul conchide spunând: “Nu vreau să sugerez că nu e niciodată înţelept să fii primul. Dacă toţi am aştepta ca alţii să acţioneze nimic orignial n-ar fi luat fiinţă…Avantajele primei mutări tind să primeze când avem de-a face cu tehnologii patentate sau când există puternice efecte de reţea (când produsul sau serviciul devine mai valoros pe măsură ce există mai mulţi utilizaotri-telefoanele, reţelele de socializare). Lecţia esenţială este că, dacă aveţi o idee originală, este o greşeală să vă repeziţi cu unicul scop de a-i învinge pe concurenţi”.

     

  • De ce un japonez a donat 390.000 de dolari echipei de fotbal a Nigeriei care s-a clasat pe locul trei la Jocurile Olimipice de la Rio

    Pe 20 august echipa de fotbal a Nigeriei a învins echipa din Honduras şi jucătorii africani au sărbătorit cu medaliile de bronz atârnându-le la gât, dar şi cu câteva mii de dolari în buzunare datorită generozităţii arătate de Katsuya Takasu, un chirurg plastician din Tokyo, relatează Quartz

    Japonezul a zburat la Rio pentru a le înmâna personal banii jucătorilor. De ce? a fost impresionant de performanţa echipei nigeriene care a reuşit să obţină un onorabil loc trei în ciuda dificultăţilor pe care le-au întâmpinat.

    În primul rând, nigerienii au fost uitaţi pe aeroportul din Atlanta, SUA, pentru că biletele lor de avion nu au fost plătite. Într-un final, au ajuns la Rio cu doar şapte ore înainte de primul meci, împotriva Japoniei. Cu toate acestea, Nigeria a învins Japonia şi la finalul tuturor meciurilor, echipa africanilor s-a clasat pe primul loc în grupă. Ghinioanele nu s-au oprit aici pentru echipa de fotbal a Nigeriei. Înainte de meciul din sferturile competiţiei, jucătorii de fotbal au ameninţat că nu se prezintă la meci drept protest pentru că nu li s-au plătit diurnele. Japonezul a citit despre problemele echipei şi a decis să facă ceva: a donat 200.000 de dolari pentru a acoperi bonusurile şi diurnele apoi a mai donat câte 10.000 de dolari fiecărui membru al echipei pentru performanţa obţinută la Rio.

    “Echipa a dovedid o ambiţie remarcabilă şi s-au luptat din greu pentru a obţine o clasare cât mai bună în ciuda ghinioanelor. Alţi oameni, alte echipe ar fi renunţat”, a spus Takasu pentru BBC.