BusinessMagazin

Tag: investitii

  • Gara de Nord, între promisiuni de regenerare şi oportunităţi ratate: În loc să mergem spre capitalism, rămânem blocaţi în socialism. În loc să atragem investiţii de miliarde, acccelerăm spre incompetenţă şi creştem taxele pentru omul de rând, în timp ce specialii rămân şi mai speciali

    În ultimii zece ani dezvoltatorii imobiliari din România, în special multinaţionalele, au subliniat potenţialul Gării de Nord pentru a deveni un centru de interes pentru România dar şi un pol economic care poate atrage uşor investiţii de sute de milioane de euro şi genera venituri uriaşe pentru bugetul Bucureştiului şi al României. Dar deşi poate genera aceste venituri, propunerea PMB este de a pune iarbă pe un acoperiş. 

    Primarul general interimar al Bucureştiului, Stelian Bujduveanu, a anunţat ieri un amplu proiect de regenerare urbană pentru zona Gării de Nord, în parteneriat cu Ministerul Transporturilor şi Primăria Sectorului 1. Planul sună frumos pe hârtie: transformarea zonei într-un nod intermodal modern, construirea unei parcări subterane park & ride, realizarea unei zone de agrement suspendate între clădirea gării şi Pasajul Basarab – un parc urban verde cu alei pietonale şi spaţii de joacă – plus modernizarea arterelor adiacente. La întâlnire nu a participat niciun expert în urbanism, nimeni care să fi gestionat vreodată un proiect de regenerare urbană.

    Proiectul va fi lansat prin concurs internaţional de soluţii, o formulă care de obicei înseamnă ani buni de aşteptare până la implementare. În timp ce autorităţile vorbesc despre parcuri suspendate şi zone verzi, ignoră complet elefantul din cameră: potenţialul economic uriaş al zonei, care ar putea genera investiţii de peste un miliard de euro şi venituri substanţiale la bugetul Capitalei.

     

    Viziunea lui Tatian Diaconu: Un centru urban de referinţă

    În 2017, Tatian Diaconu, omul din spatele celei mai mari regenerări urbane din Europa – proiectul Coresi din Braşov, de peste 100 de hectare – avea o viziune complet diferită pentru Gara de Nord. „Dacă ar exista mecanismele legale, şi mâine am demara un proiect care să o transforme într-un centru urban de referinţă”, spunea la acea vreme CEO Immochan România, compania transformată în Ceetrus România. 

    Tatian Diaconu înţelegea că statul trebuie să permită realizarea de investiţii private în imobilele care îi aparţin, astfel încât acestea să fie revitalizate şi utilizate la întregul lor potenţial. El vedea Gara de Nord, un loc tranzitat zilnic de 15.000 de persoane, nu ca pe o simplă staţie feroviară cu un parc deasupra, ci ca pe un potenţial hub economic. 

    Deşi considera că ideea unui mall nu este fezabilă din cauza proximităţii cu Orhideea sau AFI Cotroceni, Diaconu propunea un proiect de birouri alături de o activitate comercială, după modelul din Londra, Frankfurt sau Leipzig. Un asemenea proiect ar fi atras investiţii de până la un miliard de euro şi ar fi curăţat zona, transformând-o dintr-un loc pe care „nimeni nu îşi doreşte să întâmpine pe altcineva” într-un centru urban vibrant.

    De la ce plecăm – ce scria ZF într-un reportaj realitat luna trecută: În ce ţară trăim! Un simbol al neputinţei de a întreţine. Gara de Nord din Bucureşti, un loc prins între reclame la alcool şi sucuri pline de zahăr, un bazar improvizat, oameni ai străzii care dorm pe scaunele puţine şi un amestec de mirosuri greu de suportat. 

    Ce au făcut alţii: în Europa, marile gări au fost tratate ca proiecte de regenerare urbană, nu doar ca infrastructură. La Londra, St Pancras–King’s Cross a fost reconfigurată cu birouri, retail şi spaţii culturale, devenind un centru pentru un nou cartier. Berlin Hauptbahnhof a integrat fluxurile regionale, naţionale şi internaţionale într-un nod multimodal cu galerii comerciale. La Paris, Saint-Lazare şi Gare du Nord au primit investiţii în eficienţă energetică şi zone comerciale curate, crescând siguranţa şi timpul petrecut în staţie. Madrid Atocha a combinat muzeificarea patrimoniului cu un atrium-grădină, transformând aşteptarea în experienţă. Viena şi Rotterdam au legat noile gări de dezvoltări mixte (locuinţe, birouri, hoteluri), iar Antwerpen-Centraal a fost restaurată ca reper turistic. Modelul comun: finanţare public-privată, funcţiuni mixte, intermodalitate, orientare spre cetăţean, plus digitalizare—rezultatul fiind gări-destinaţie care ridică valoarea zonelor adiacente şi disciplinează mobilitatea urbană.

     

    Cristian Hostiuc şi critica sistemului: „Nu mai bine mărim taxele?”

    Directorul editorial al Ziarului Financiar, Cristian Hostiuc, a fost poate cel mai vocal critic al modului în care statul român gestionează această oportunitate. În 2023, el descria realitatea crudă a Gării de Nord: „Când te duci cu trenul, tragi aer în piept când traversezi Gara de Nord până ajungi la linie. Nu vrei să ai de-a face cu nimeni, nu vrei să te atingi cu nimeni, nu vrei să vezi mizeria din jur.”

    Cristian Hostiuc punea degetul pe rană când întreaba retoric dacă miniştrii, premierul sau preşedintele au trecut vreodată prin Gara de Nord în ultimii ani. „Unul dintre principalele repere ale Capitalei şi ale României, o ţară care şi-a dublat PIB-ul în ultimul deceniu ajungând la 300 de miliarde de euro, este un dezastru total.”

    În timp ce investitorii privaţi ridică România cu mall-uri cu toalete curate, cu clădiri de birouri unde tinerii vin să lucreze îmbrăcaţi frumos, statul român cu Gara de Nord „te aruncă în mizerie”. „Gara de Nord trebuie transformată complet într-un mall, cu magazine, cu restaurante şi cafenele în care să îţi dai loc de întâlnire, cu clădiri de birouri în care tinerii să vină să lucreze.” Poate un acoperiş cu iarbă să facă asta? Doar ca exemplu când vine vorba de astfel de proiecte, în 2017 Gabriela Firea, atunci primar general al Capitalei, participa la inaugurarea unui acoperiş de staţie de tramvai care a fost învelit cu un strat de iarbă. Acoperiş care s-a uscat săptămânile ce au urmat. 

     

    Istoria promisiunilor neîmplinite

    Ideea transformării Gării de Nord nu este nouă. Încă de la începutul anilor 2000, în timpul guvernării PSD, Miron Mitrea punea pe masă această idee. În 2006, ministrul Radu Berceanu a reluat-o, dar doar în declaraţii. În 2012, Relu Fenechiu vorbea despre modelul Gării Centrale din Bruxelles, dar a ajuns în închisoare înainte să facă ceva concret.

     

    Mentalitatea socialistă versus gândirea capitalistă

    Problema fundamentală pe care o evidenţiază toate aceste perspective este refuzul autorităţilor de a îmbrăţişa o abordare capitalistă care să monetizeze proiectele pentru binele comunităţii. În loc să gândească în termeni de parteneriate public-privat care ar putea genera venituri substanţiale, autorităţile preferă să cheltuiască banii pe subvenţii şi proiecte cosmetice.

    Bucureşti are patru proiecte mari imobiliare blocate de stat: Romexpo (2-4 miliarde euro), Esplanada (1-2 miliarde euro), Casa Radio (2-3 miliarde euro) şi Gara de Nord (peste 1 miliard euro). În total, vorbim despre investiţii potenţiale de 6-10 miliarde de euro care stau îngropate de peste un deceniu.

    „De unde să aibă bugetul bani mai mulţi, venituri mai mari, de unde să ia statul taxe şi impozite dacă aceste proiecte stau îngropate?”, se întreba Cristian Hostiuc. „Nu mai bine măreşte statul taxele şi impozitele decât să facă aceste proiecte?” Nu la fel procedează şi astăzi? De ce nu sunt valorificate corect astfel de proiecte, iar pentru pensii speciale, terenuri de fotbal în sate fără infrastructură plătea tot cetăţeanul de rând, deşi nimeni nu l-a întrebat dacă vrea stadion sau canalizare, apă sau gaze?

    Modelele internaţionale ignorate

    În timp ce Bucureşti pune iarbă pe acoperiş, alte capitale europene au transformat gările în centre urbane moderne şi profitabile. Gara Centrală din Bruxelles, St. Pancras din Londra, Hauptbahnhof din Frankfurt sau Leipzig – toate sunt exemple de cum transportul feroviar poate fi integrat cu succes în complexe comerciale şi de birouri moderne.

    Aceste proiecte nu doar că au revitalizat zonele respective, dar generează venituri importante pentru administraţiile locale şi oferă servicii de calitate călătorilor. Un mall sau un complex de birouri deasupra gării nu înseamnă distrugerea patrimoniului – clădirea istorică poate fi foarte bine conservată şi integrată în dezvoltarea modernă.

     

    Costul real al „modernizărilor” de suprafaţă

    Modernizarea anunţată recent reprezintă doar o nouă cârpeală care nu va schimba fundamental situaţia. În loc să investească în lucrări cosmetice, statul ar putea facilita o investiţie privată de peste 1 miliard de euro care să transforme radical zona. Diferenţa dintre cele două abordări este diferenţa dintre a cheltui bani publici fără rezultate durabile şi a atrage capital privat care generează venituri şi dezvoltare pe termen lung.

    Cum arată o investiţie privată, coordonată de experţi şi cum arată orice proiect realizat de statul român? Una este realizată la timp, în buget, cu un impact major asupra comunităţii în timp orice proiect realizat de statul român este de o necesitate discutabilă, întârziat, mult peste buget, cu un plan nerealist şi pentru nevoi care nu există. 

     

    O oportunitate care se pierde cu fiecare zi

    Proiectul anunţat de primarul interimar reprezintă încă o dovadă a incapacităţii autorităţilor de a gândi dincolo de paradigma socialistă a cheltuielilor publice fără rentabilitate. În timp ce vorbim despre parcuri suspendate şi zone verzi, pierdem oportunitatea de a transforma Gara de Nord într-un motor economic pentru Capitală.

    Tinerii continuă să plece din România nu doar din motive financiare, ci din cauza mizeriei şi a lipsei de viziune. Cum spunea Hostiuc, „dacă Iulian Dascălu nu ar fi făcut complexul Palas din Iaşi, aproape toţi tinerii care lucrează astăzi în clădirile de acolo ar fi lucrat în altă parte, dar în afara României.”

    Gara de Nord va rămâne probabil în aceeaşi stare pentru încă un deceniu, în timp ce autorităţile vor continua să anunţe proiecte de „regenerare” care ignoră esenţa problemei: refuzul de a permite capitalului privat să transforme un spaţiu public degradat într-un centru urban modern şi profitabil. Până când mentalitatea nu se va schimba, Bucureşti va continua să piardă oportunităţi de miliarde în favoarea unor soluţii cosmetice finanţate din bani publici care nu rezolvă nimic fundamental.

     

     

  • Opinie Bogdan Alecu: Gara de Nord, între promisiuni de regenerare şi oportunităţi ratate: În loc să mergem spre capitalism, rămânem blocaţi în socialism. În loc să atragem investiţii de miliarde, acccelerăm spre incompetenţă şi creştem taxele pentru omul de rând, în timp ce specialii rămân şi mai speciali

    În ultimii zece ani dezvoltatorii imobiliari din România, în special multinaţionalele, au subliniat potenţialul Gării de Nord pentru a deveni un centru de interes pentru România dar şi un pol economic care poate atrage uşor investiţii de sute de milioane de euro şi genera venituri uriaşe pentru bugetul Bucureştiului şi al României. Dar deşi poate genera aceste venituri, propunerea PMB este de a pune iarbă pe un acoperiş.

    Primarul general interimar al Bucureştiului, Stelian Bujduveanu, a anunţat ieri un amplu proiect de regenerare urbană pentru zona Gării de Nord, în parteneriat cu Ministerul Transporturilor şi Primăria Sectorului 1. Planul sună frumos pe hârtie: transformarea zonei într-un nod intermodal modern, construirea unei parcări subterane park & ride, realizarea unei zone de agrement suspendate între clădirea gării şi Pasajul Basarab – un parc urban verde cu alei pietonale şi spaţii de joacă – plus modernizarea arterelor adiacente. La întâlnire nu a participat niciun expert în urbanism, nimeni care să fi gestionat vreodată un proiect de regenerare urbană.

    Proiectul va fi lansat prin concurs internaţional de soluţii, o formulă care de obicei înseamnă ani buni de aşteptare până la implementare. În timp ce autorităţile vorbesc despre parcuri suspendate şi zone verzi, ignoră complet elefantul din cameră: potenţialul economic uriaş al zonei, care ar putea genera investiţii de peste un miliard de euro şi venituri substanţiale la bugetul Capitalei.

    Viziunea lui Tatian Diaconu: Un centru urban de referinţă

    În 2017, Tatian Diaconu, omul din spatele celei mai mari regenerări urbane din Europa – proiectul Coresi din Braşov, de peste 100 de hectare – avea o viziune complet diferită pentru Gara de Nord. „Dacă ar exista mecanismele legale, şi mâine am demara un proiect care să o transforme într-un centru urban de referinţă”, spunea la acea vreme CEO Immochan România, compania transformată în Ceetrus România.

    Tatian Diaconu înţelegea că statul trebuie să permită realizarea de investiţii private în imobilele care îi aparţin, astfel încât acestea să fie revitalizate şi utilizate la întregul lor potenţial. El vedea Gara de Nord, un loc tranzitat zilnic de 15.000 de persoane, nu ca pe o simplă staţie feroviară cu un parc deasupra, ci ca pe un potenţial hub economic.

    Deşi considera că ideea unui mall nu este fezabilă din cauza proximităţii cu Orhideea sau AFI Cotroceni, Diaconu propunea un proiect de birouri alături de o activitate comercială, după modelul din Londra, Frankfurt sau Leipzig. Un asemenea proiect ar fi atras investiţii de până la un miliard de euro şi ar fi curăţat zona, transformând-o dintr-un loc pe care „nimeni nu îşi doreşte să întâmpine pe altcineva” într-un centru urban vibrant.

    De la ce plecăm – ce scria ZF într-un reportaj realitat luna trecută: În ce ţară trăim! Un simbol al neputinţei de a întreţine. Gara de Nord din Bucureşti, un loc prins între reclame la alcool şi sucuri pline de zahăr, un bazar improvizat, oameni ai străzii care dorm pe scaunele puţine şi un amestec de mirosuri greu de suportat.

    Ce au făcut alţii: în Europa, marile gări au fost tratate ca proiecte de regenerare urbană, nu doar ca infrastructură. La Londra, St Pancras–King’s Cross a fost reconfigurată cu birouri, retail şi spaţii culturale, devenind un centru pentru un nou cartier. Berlin Hauptbahnhof a integrat fluxurile regionale, naţionale şi internaţionale într-un nod multimodal cu galerii comerciale. La Paris, Saint-Lazare şi Gare du Nord au primit investiţii în eficienţă energetică şi zone comerciale curate, crescând siguranţa şi timpul petrecut în staţie. Madrid Atocha a combinat muzeificarea patrimoniului cu un atrium-grădină, transformând aşteptarea în experienţă. Viena şi Rotterdam au legat noile gări de dezvoltări mixte (locuinţe, birouri, hoteluri), iar Antwerpen-Centraal a fost restaurată ca reper turistic. Modelul comun: finanţare public-privată, funcţiuni mixte, intermodalitate, orientare spre cetăţean, plus digitalizare—rezultatul fiind gări-destinaţie care ridică valoarea zonelor adiacente şi disciplinează mobilitatea urbană.

    Cristian Hostiuc şi critica sistemului: „Nu mai bine mărim taxele?”

    Directorul editorial al Ziarului Financiar, Cristian Hostiuc, a fost poate cel mai vocal critic al modului în care statul român gestionează această oportunitate. În 2023, el descria realitatea crudă a Gării de Nord: „Când te duci cu trenul, tragi aer în piept când traversezi Gara de Nord până ajungi la linie. Nu vrei să ai de-a face cu nimeni, nu vrei să te atingi cu nimeni, nu vrei să vezi mizeria din jur.”

    Cristian Hostiuc punea degetul pe rană când întreaba retoric dacă miniştrii, premierul sau preşedintele au trecut vreodată prin Gara de Nord în ultimii ani. „Unul dintre principalele repere ale Capitalei şi ale României, o ţară care şi-a dublat PIB-ul în ultimul deceniu ajungând la 300 de miliarde de euro, este un dezastru total.”

    În timp ce investitorii privaţi ridică România cu mall-uri cu toalete curate, cu clădiri de birouri unde tinerii vin să lucreze îmbrăcaţi frumos, statul român cu Gara de Nord „te aruncă în mizerie”. „Gara de Nord trebuie transformată complet într-un mall, cu magazine, cu restaurante şi cafenele în care să îţi dai loc de întâlnire, cu clădiri de birouri în care tinerii să vină să lucreze.” Poate un acoperiş cu iarbă să facă asta? Doar ca exemplu când vine vorba de astfel de proiecte, în 2017 Gabriela Firea, atunci primar general al Capitalei, participa la inaugurarea unui acoperiş de staţie de tramvai care a fost învelit cu un strat de iarbă. Acoperiş care s-a uscat săptămânile ce au urmat.

    Istoria promisiunilor neîmplinite

    Ideea transformării Gării de Nord nu este nouă. Încă de la începutul anilor 2000, în timpul guvernării PSD, Miron Mitrea punea pe masă această idee. În 2006, ministrul Radu Berceanu a reluat-o, dar doar în declaraţii. În 2012, Relu Fenechiu vorbea despre modelul Gării Centrale din Bruxelles, dar a ajuns în închisoare înainte să facă ceva concret.

    Mentalitatea socialistă versus gândirea capitalistă

    Problema fundamentală pe care o evidenţiază toate aceste perspective este refuzul autorităţilor de a îmbrăţişa o abordare capitalistă care să monetizeze proiectele pentru binele comunităţii. În loc să gândească în termeni de parteneriate public-privat care ar putea genera venituri substanţiale, autorităţile preferă să cheltuiască banii pe subvenţii şi proiecte cosmetice.

    Bucureşti are patru proiecte mari imobiliare blocate de stat: Romexpo (2-4 miliarde euro), Esplanada (1-2 miliarde euro), Casa Radio (2-3 miliarde euro) şi Gara de Nord (peste 1 miliard euro). În total, vorbim despre investiţii potenţiale de 6-10 miliarde de euro care stau îngropate de peste un deceniu.

    „De unde să aibă bugetul bani mai mulţi, venituri mai mari, de unde să ia statul taxe şi impozite dacă aceste proiecte stau îngropate?”, se întreba Cristian Hostiuc. „Nu mai bine măreşte statul taxele şi impozitele decât să facă aceste proiecte?” Nu la fel procedează şi astăzi? De ce nu sunt valorificate corect astfel de proiecte, iar pentru pensii speciale, terenuri de fotbal în sate fără infrastructură plătea tot cetăţeanul de rând, deşi nimeni nu l-a întrebat dacă vrea stadion sau canalizare, apă sau gaze?

    Modelele internaţionale ignorate

    În timp ce Bucureşti pune iarbă pe acoperiş, alte capitale europene au transformat gările în centre urbane moderne şi profitabile. Gara Centrală din Bruxelles, St. Pancras din Londra, Hauptbahnhof din Frankfurt sau Leipzig – toate sunt exemple de cum transportul feroviar poate fi integrat cu succes în complexe comerciale şi de birouri moderne.

    Aceste proiecte nu doar că au revitalizat zonele respective, dar generează venituri importante pentru administraţiile locale şi oferă servicii de calitate călătorilor. Un mall sau un complex de birouri deasupra gării nu înseamnă distrugerea patrimoniului – clădirea istorică poate fi foarte bine conservată şi integrată în dezvoltarea modernă.

    Costul real al „modernizărilor” de suprafaţă

    Modernizarea anunţată recent reprezintă doar o nouă cârpeală care nu va schimba fundamental situaţia. În loc să investească în lucrări cosmetice, statul ar putea facilita o investiţie privată de peste 1 miliard de euro care să transforme radical zona. Diferenţa dintre cele două abordări este diferenţa dintre a cheltui bani publici fără rezultate durabile şi a atrage capital privat care generează venituri şi dezvoltare pe termen lung.

    Cum arată o investiţie privată, coordonată de experţi şi cum arată orice proiect realizat de statul român? Una este realizată la timp, în buget, cu un impact major asupra comunităţii în timp orice proiect realizat de statul român este de o necesitate discutabilă, întârziat, mult peste buget, cu un plan nerealist şi pentru nevoi care nu există.

    O oportunitate care se pierde cu fiecare zi

    Proiectul anunţat de primarul interimar reprezintă încă o dovadă a incapacităţii autorităţilor de a gândi dincolo de paradigma socialistă a cheltuielilor publice fără rentabilitate. În timp ce vorbim despre parcuri suspendate şi zone verzi, pierdem oportunitatea de a transforma Gara de Nord într-un motor economic pentru Capitală.

    Tinerii continuă să plece din România nu doar din motive financiare, ci din cauza mizeriei şi a lipsei de viziune. Cum spunea Hostiuc, „dacă Iulian Dascălu nu ar fi făcut complexul Palas din Iaşi, aproape toţi tinerii care lucrează astăzi în clădirile de acolo ar fi lucrat în altă parte, dar în afara României.”

    Gara de Nord va rămâne probabil în aceeaşi stare pentru încă un deceniu, în timp ce autorităţile vor continua să anunţe proiecte de „regenerare” care ignoră esenţa problemei: refuzul de a permite capitalului privat să transforme un spaţiu public degradat într-un centru urban modern şi profitabil. Până când mentalitatea nu se va schimba, Bucureşti va continua să piardă oportunităţi de miliarde în favoarea unor soluţii cosmetice finanţate din bani publici care nu rezolvă nimic fundamental.

     

     

  • Guvernul a adoptat OUG privind proiectele din PNRR: Există o supracontractare de la 27,5 mld.euro la 47,4 mld.euro. Ministerele vor prezenta o listă cu proiectele care au un grad de realizare sub 30%, dar pot fi finalizate până pe 31 august 2026 şi justificarea lor

    Guvernul a adoptat în şedinţa de marţi Ordonanţa de Urgenţă privind instituirea unor măsuri pentru prioritizarea şi monitorizarea investiţiilor finanţate prin Planul Naţional de Redresare şi Rezilienţă (PNRR) şi din fonduri publice naţionale. 

    Conform ordonanţei, proiectele finanţate din PNRR pentru care nu au fost lansate procedurile de achiziţie vor fi denunţate, iar cele aflate doar în etape pregătitoare, precum studii, avize sau autorizaţii, vor fi suspendate până la 31 decembrie 2026, dacă lucrările nu încep efectiv.

    Proiectele cu un progres mai mic de 30% vor putea continua doar prin aprobare a Guvernului, pe baza avizului Ministerului Finanţelor şi al Ministerului Investiţiilor şi Proiectelor Europene, în timp ce proiectele care au depăşit pragul de 30% vor fi menţinute numai dacă există garanţia finalizării lor până la 31 august 2026, cu avizul MIPE.

    ”Suntem în situaţia în care, prin această ordonanţă, clarificăm în următoarele două săptămâni proiectele care vor rămâne în program şi, după clarificarea tuturor aspectelor care ţin de aceste proiecte, printr-o altă ordonanţă care va fi publicată vom reglementa asigurarea finanţărilor şi a fluxurilor financiare, în aşa fel încât cea mai mare parte a acestor proiecte, care sunt începute atât prin autorităţile locale, dar şi prin ministere, să poată fi continuate şi până în a doua jumătate a anului viitor să închidem aceste proiecte”, a declarat premierul Ilie Bolojan în deschiderea şedinţei.

    La rândul lui, ministrul Fondurilor Europene, Dragoş Pâslaru a explicat că pe PNRR există o  supracontractare de la 27,5 miliarde de euro la 47,4 miliarde de euro. 

    În acest context, OUG vizează identificarea proiectelor care sunt implementabile până la data de 31 august 2026.

    ”Ordonanţa  prevede că acolo unde nu ai contractat până acum, nu are sens să mai contractezi, mai ales dacă e o supracontractare de nivelul pe care l-am menţionat. Acolo unde ai contractat, dar nu ai început nimic, nu ai făcut nimic pe contract, nu ai avut niciun fel de atribuire de contracte de achiziţie, acestea ar trebui denunţate unilateral şi închise”, a mai spus Dragoş Pâslaru.

    Ministrul a subliniat că dacă lucrările dintr-un anumit proiect sunt sub 30% progres fizic al obiectului de investiţii există un risc fundamental să nu poată fi finalizat la timp şi ar urma să fie suspendat. 

    În acest sens, fiecare minister va prezenta în termen de 15 zile o listă cu proiectele care sunt mai puţin de 30% progres fizic şi pe care ministerele consideră că le pot termina până pe 31 august 2026, costul proiectulului, bugetul, care este componenta rambursabilă sau nerambursabilă, cât costă din bani publici TVA-ul şi toate celelalte cheltuieli, justificarea proiectului, graficul de lucrări şi care sunt indicatorii şi jaloanele îndeplinite prin acel proiect.

    ”Pentru toate acele proiecte care, altfel, conform ordonanţei de urgenţă, s-ar opri, ministerele au o ultimă şansă, o ultimă ocazie să zică, da, aceste proiecte noi le păstrăm în PNRR, sunt contracte care ne ajută la îndeplinirea ţintelor şi pe ele trebuie să ne concentrăm până anul viitor”. 

    Vedeţi aici textul integral al OUG 

    În paralel, MIPE va identifica surse alternative de finanţare pentru proiectele care nu pot fi finalizate până la 31 august 2026 sau care nu se mai încadrează în plafonul bugetar, astfel încât investiţiile utile să nu fie pierdute. 

    Pentru proiectele care sunt peste 30% progres fizic, ministerele vor prezenta de asemenea datele privind bugetul şi sursele de finanţare.

    ” Şantierele nu se închid ca urmare a acestui OUG, ceea ce facem este doar ne uităm la sursa de finanţare şi stabilim că dacă avem o sumă de bani, pe suma respectivă de bani trebuie să ne concentrăm ca să putem să o folosim.”

    Ministrul a mai spus că OUG clarifică fluxurile financiare, inclusiv pentru autorităţile locale, ce se întâmplă cu proiectele care începuseră deja pe PNRR, cum sunt mutate pe alte surse de finanţare, cum se poate activa o rezervă de proiecte pentru PNRR.

     În ceea ce priveşte programele naţionale de investiţii – PNDL 1 şi 2, „Anghel Saligny”, dar şi alte programe gestionate de Compania Naţională de Investiţii –, actul normativ introduce reguli speciale pentru anul 2025 privind asumarea de noi angajamente şi atribuirea de noi contracte. Aşadar, se instituie o limitare strictă a sumelor exprimate în euro pentru toate programele naţionale de investiţii în anul viitor, în conformitate cu prevederile art. 15 din OUG nr. 133/2021.

  • Consiliul Judeţean Cluj a bugetat un program de investiţii de 333 mil. euro pentru dezvoltarea Aeroportului Internaţional ’’Avram Iancu’’

    Consiliul Judeţean Cluj a anunţat un program de investiţii de 333,69 mil. euro, din care 298,39 mil. euro reprezintă fonduri proprii, restul fiind acoperit de fondurile atrase şi nerambursabile, inclusiv din surse alternative precum atragerea de capital privat din piaţă (Bursă), pe o perioadă de aproximativ cinci ani de zile, pentru dezvoltarea Aeroportului Internaţional ’’Avram Iancu’’ Cluj. La aceste investiţii se adaugă şi proiectul de amenajare a râului Someşul Mic, de circa 35 mil. euro, o investiţie demarată de Administraţia Bazinală Someş-Tisa şi care înregistrează un stadiu fizic de implementare de peste 50%, potrivit unui comunicat de presă transmis de Consiliul Judeţean Cluj. 

    ’’Toate prognozele arată foarte clar că, peste 20 de ani, aeroportul va atinge pragul de 10 milioane de pasageri. Este o cifră importantă, care atrage cu ea şi o mare responsabilitate, pe care noi, în calitate de proprietar al acestui obiectiv, avem datoria să o gestionăm într-un mod cât mai profesionist. Tocmai din acest considerent, credem că a sosit momentul să ne gândim la viitor şi să avansăm într-o nouă etapă de dezvoltare, care presupune, în linii mari, implementarea unui program de investiţii coerent şi robust, cu o valoare estimată la peste 330 de milioane de euro’’, a declarat Alin Tişe, preşedintele Consiliului Judeţean Cluj, într-o conferinţă de presă susţinută marţi, 19 august.

    Concret, pentru a putea atinge, în mod organic, pragul de 10 milioane de pasageri care vor tranzita aeroportul clujean în anul 2045, Consiliul Judeţean Cluj şi-a asumat implementarea, până în anul 2031, a 12 proiecte de creştere şi dezvoltare a acestui obiectiv de infrastructură: amenajarea Someşului Mic, construirea unui parc fotovoltaic, extinderea terminalului pasageri-sosiri, construirea unei platforme de staţionare a aeronavelor, amenajarea suprafeţei pistei, extinderea pistei de decolare-aterizare la 3.400 de metri, construirea unui terminal nou de pasageri, construirea unui terminal Cargo, amenajarea unui hangar de mentenanţă pentru aeronave, construirea unei platforme de staţionare aeronave suplimentare, înlocuirea utilajelor şi echipamentelor neperformante, amenajarea unei parcări de tip ’’long term’’.

    ’’Analizele noastre, care arată o triplare a numărului de pasageri în următorii 10 ani, sunt totuşi prudente, având în vedere creşterea constantă a numărului de linii şi destinaţii oferite de aeroport în ţară şi străinătate. Prin intermediul acestui set de proiecte ne dorim să schimbăm faţa aeroportului şi să transformăm Clujul într-un nod de transport aerian de prim rang în această zonă a Europei’’, a declarat David Ciceo, directorul Aeroportului Internaţional ’’Avram Iancu’’, prezent la conferinţa de presă.

    De asemenea, tot în contextul proiectului de dezvoltare a aeroportului clujean, un alt subiect abordat a fost cel privind necesitatea reorganizării juridice a obiectivului de infrastructură. Concret, preşedintele CJ Cluj Alin Tişe a anunţat iniţierea demersurilor pentru transformarea Aeroportului Internaţional ’’Avram Iancu’’ Cluj din regie autonomă în societate pe acţiuni, statut care prevede şi o serie de dispoziţii tranzitorii importante, precum menţinerea tuturor locurilor de muncă actuale şi păstrarea proprietăţii judeţului Cluj în structura acţionariatului.

  • Investiţie de 34 mil. euro pentru regenerarea urbană a Pieţei Traian din Timişoara

    Primăria municipiului Timişoara a relansat în SEAP (Sistemul Electronic de Achiziţii Publice) licitaţia pentru lucrările de regenerare urbană din zona Pieţei Traian, investiţie totală de 34 mil. euro, din care 14 mil. euro reprezintă finanţare europeană nerambursabilă prin Programul Regional Vest 2021-2027, Intervenţia Regională 7.1.A – Revitalizare şi Regenerare Urbană. Lucrările vor fi realizate în etape pentru a reduce impactul asupra locuitorilor, în termen de 24 de luni, potrivit unui comunicat de presă transmis de primăria Timişoara.

    ’’La prima licitaţie am avut doi ofertanţi cu experientăă şi portofolii serioase, dar care au făcut greşeli în ofertare peste care nu puteam trece, astfel că ambele oferte au fost descalificate. Niciunul dintre ofertanţi nu a contestat decizia noastră de a anula procedura, iar acum reluăm licitaţia pentru a selecta un constructor capabil să ducă la bun sfârşit acest proiect, gândit să ridice calitatea vieţii în Fabric şi să transforme zona în al doilea centru istoric al oraşului’’, a declarat Ruben Laţcău, viceprimarul municipiului Timişoara, într-un comunicat de presă.

    Municipalitatea va moderniza aproximativ 60.000 mp de spaţiu public, iar proiectul include refacerea străzilor degradate, înlocuirea liniei de tramvai şi a reţelelor edilitare vechi, extinderea suprafeţelor verzi şi plantarea a 355 de arbori noi, potrivit comunicatului de presă transmis de primăria Timişoara.

     

     

     

  • Fritz: Nimeni nu e nebun să taie bani de la investiţii. S-au promis bani care nu există

    „Nimeni nu e nebun să taie bani de la investiţii. Adevărul e altul: s-au promis bani care nu există. Nu poţi să tai ceva ce nu există”, scrie pe Facebook Dominic Fritz.

    El dă ca exemplu programul de investiţii în sănătate, anunţat cu 13 miliarde de lei pentru spitale mai mici, complementar PNRR-ului.

    „Inclusiv noi, la Timişoara, am scris un proiect convinşi că sunt fonduri europene. Şi acum când am întrebat: domnule ministru, ce mai auzim de acest program? Îmi spune ministrul că a descoperit că acest program n-are nicio acoperire în buget. În final, cei care plătesc pentru aceste greşeli şi minciuni sunt cetăţenii. Şi, da, ăsta este unul dintre motivele pentru care suntem astăzi cu o încredere atât de căzută scăzută în clasa politică şi în democraţia însăşi. Şi trebuie să reclădim această încredere, în primul rând prin fapte şi responsabilitate”, încheie Fritz.

     

  • Economia României evită încă o dată, la limită, căderea în prăpastie: Prestigioasa agenţie de rating Fitch menţine ratingul României la BBB-, cu perspectivă negativă

    Agenţia de rating Fitch a decis, vineri noapte, păstrarea României în categoria „investment grade”, recomandată pentru investiţii, ţara noastră primind ratingul BBB- cu perspectivă negativă.

    Menţinerea ţării noastre în categoria recomandată pentru investiţii are o miză crucială pentru dobânzile la care statul se împrumută pe pieţele externe. Aceste dobânzi, mai apoi, sunt considerate de referinţă pentru creditarea companiilor, dar şi a persoanelor fizice.

    La capitolul riscuri care ar putea duce la retrogradarea ratingului suveran, Fitch enumeră factorii fiscali, şi anume eşecul în implementarea unor măsuri adiţionale de consolidare fiscală, necesare pentru stabilizarea deficitului bugetar pe termen mediu, dar şi riscuri sau incertitudini provenite din mediul politic sau extern.

    “Decizia Fitch, într-un context fiscal şi bugetar sensibil, reconfirmă încrederea în măsurile şi planurile Guvernului României – atât pentru respectarea angajamentelor de consolidare fiscală faţă de partenerii externi, cât şi pentru asigurarea sustenabilităţii finanţelor publice”, a spus Ministrul Finanţelor, Alexandru Nazare.

    Citiţi mai jos motivarea deciziei: 

    România a început consolidarea fiscală, deşi dintr-o poziţie de pornire foarte slabă în 2024, cu deficitul bugetar general la 9,3% din PIB. După măsurile implementate la finalul lui 2024 de către guvernul anterior, impactul bugetar al pachetului din iulie este estimat de guvern la aproximativ 1% din PIB în acest an, principala măsură de creştere a veniturilor fiind majorarea TVA (cu 2 puncte procentuale a cotei standard şi 2–6 puncte procentuale a cotei reduse), care va intra în vigoare în august 2025. Alte măsuri de înăsprire sunt programate pentru ianuarie 2026, inclusiv încă un an de îngheţ nominal al salariilor şi pensiilor din sectorul public.

    Cu toate acestea, estimăm că deficitele bugetare generale ale României vor rămâne printre cele mai mari din categoria „BBB”, cu o scădere a deficitului la 7,4% din PIB în 2025, 6,3% în 2026 şi 5,9% în 2027. Aceste previziuni iau în considerare efectele secundare, cum ar fi impactul negativ asupra PIB al consolidării fiscale. Guvernul pregăteşte măsuri suplimentare de consolidare fiscală, atât pe partea de venituri, cât şi pe partea de cheltuieli, în strânsă cooperare cu Comisia Europeană, dar cum acestea nu sunt încă finalizate, nu le-am inclus în proiecţiile noastre fiscale.

    Creşterea economică a României s-a menţinut sub 1% pentru cea mai mare parte a perioadei de după T1 2024, evidenţiind compromisurile dificile de politică economică între consolidare fiscală şi creştere, anticipate pentru următorii doi-trei ani. Conform estimărilor noastre, creşterea PIB nu va atinge rata potenţială de 2% până cel puţin în 2027, însă riscurile negative sunt limitate, deoarece o claritate mai mare asupra direcţiei consolidării fiscale va sprijini încrederea şi finanţarea externă. Estimăm o creştere a PIB de 0,7% în acest an, practic aceeaşi ca în 2024. Proiectăm că creşterea se va stabiliza în jur de 1,2% în 2026 şi 2027, beneficiind de stimulul contraciclic al fondurilor UE şi de o uşoară revenire a creşterii în zona euro.

    Inflaţia ridicată reprezintă un punct slab în evaluarea României, amplificat de impactul inflaţionist al creşterilor de TVA. Inflaţia s-a menţinut peste ţinta Băncii Naţionale a României (2,5% ±1 pp) din mai 2021, iar media pe trei ani a inflaţiei pentru 2024–2026 este estimată la 6,5%, dublu faţă de media curentă a categoriei „BBB”. Inflaţia de bază a devenit mai persistentă, stabilizându-se la 5–6% în 2024 şi în prima jumătate a lui 2025, după şocurile iniţiale de preţuri la energie şi alimente. O inflaţie persistent peste ţintă va amplifica provocările de politică monetară pentru BNR, care îşi ancorează strategia pe un regim de curs de schimb administrat strict.

    Datoria publică generală brută a crescut la 55% din PIB la finalul lui 2024, uşor sub media curentă „BBB” de 56%. Luând în calcul pachetul iniţial de consolidare al guvernului, estimăm că raportul datorie/PIB va continua să crească până la 63,4% în 2027 şi ar putea să se apropie de 70% până în 2029. Consolidarea fiscală va atenua doar parţial presiunea ascendentă asupra datoriei, având în vedere deficitul foarte ridicat de la care se porneşte. În plus, creşterea economică reală modestă şi un deflator al PIB mai mic înseamnă că creşterea nominală a PIB va fi, în medie, de doar 4–5% pe orizontul de prognoză, faţă de o medie de 10% în perioada 2021–2024.

    Deficitul de cont curent (DCC) s-a adâncit la 8,4% din PIB în 2024, de la 6,6% în 2023, din cauza slăbiciunii exporturilor şi a menţinerii unei dinamici puternice a importurilor, susţinând problema deficitului gemen. Media curentă „BBB” pentru DCC este de doar 1% din PIB, ceea ce face din România un caz atipic clar. Estimăm că DCC se va reduce la mai puţin de 7% din PIB până în 2026, în principal datorită scăderii cererii de import din sectorul public şi privat, pe măsură ce consolidarea fiscală reduce veniturile reale disponibile. Preconizăm că datoria externă netă va creşte la 26% din PIB în 2027, de la 22% în 2024, semnificativ peste proiecţia de 3% pentru media „BBB”.

    Deficitele gemene mari înseamnă că România depinde de un flux constant de finanţare externă. Tensiunile din pieţele financiare s-au intensificat în mai 2025, după primul tur al alegerilor prezidenţiale, evidenţiind vulnerabilitatea suveranului la schimbările de sentiment ale pieţei. Perspectiva unor intrări semnificative de fonduri UE ar putea atenua riscurile externe, deoarece acestea cresc direct rezervele valutare, care au scăzut cu 6,5 miliarde EUR în mai din cauza intervenţiilor valutare.

    România a accesat cu succes piaţa internaţională de obligaţiuni (5 miliarde EUR) în iulie 2025, imediat după anunţarea pachetului de consolidare fiscală. Randamentele obligaţiunilor guvernamentale au scăzut de la maximele înregistrate la începutul lunii mai, când naţionalistul George Simion a câştigat primul tur al alegerilor prezidenţiale, dar rămân peste nivelurile din perioada de până la mijlocul lui noiembrie 2024. Costul mediu de emitere în prima jumătate a lui 2025 a fost de 7,2% în lei şi 4,2% în euro, comparativ cu 6,2% şi 5,2% în 2024, respectiv. Estimăm că plăţile de dobânzi ale guvernului raportate la venituri vor creşte la 8,7% până în 2027 (6,8% în 2024), uşor sub proiecţia de 9,2% pentru media „BBB”.

    Fitch estimează că sectorul bancar din România va reuşi să navigheze în condiţiile riscurilor sporite de mediu operaţional generate de legătura strânsă suveran-bănci (titlurile de stat reprezintă aproximativ 20% din totalul activelor la finalul lui martie 2025), volatilitatea crescută a pieţei şi dublarea taxei pe cifra de afaceri. Această rezilienţă este susţinută de ratele de capitalizare de obicei peste media regională, de o profitabilitate sănătoasă (randamentul anualizat al activelor în T1 2025 la 1,7%) şi de finanţarea stabilă bazată pe depozite locale diversificate. Calitatea activelor rămâne solidă, cu o rată a creditelor neperformante de 2,5% la finalul lui martie 2025.

    România are un scor ESG de relevanţă (RS) de „5[+]” atât pentru Stabilitate Politică şi Drepturi, cât şi pentru Statul de Drept, Calitatea Instituţională şi Reglementară şi Controlul Corupţiei. Aceste scoruri reflectă ponderea mare pe care Indicatorii de Guvernanţă ai Băncii Mondiale (WBGI) o au în Modelul Proprietar de Rating Suveran (SRM). România are o clasare WBGI moderată, la percentila 60, reflectând un istoric recent de tranziţii politice paşnice, un nivel moderat al drepturilor de participare la procesul politic, o capacitate instituţională moderată, un stat de drept bine stabilit şi un nivel moderat al corupţiei.

  • România – de la piaţă de consum la pol de decizie regională

    România devine tot mai vizibilă în arhitectura regională a grupului Unilever, atât prin ritmul de creştere a consumului, cât şi prin investiţiile consistente în infrastructura locală. Monica Tamaş, noul General Manager al Unilever România şi Moldova, spune că piaţa locală are toate ingredientele unei economii în ascensiune: maturizare progresivă, consum în creştere, disciplină operaţională şi un portofoliu de branduri cu relevanţă locală. În paralel, ea îşi propune să consolideze o cultură organizaţională bazată pe inovaţie, agilitate şi curajul de a anticipa viitorul.

     

    „România continuă să joace un rol cheie în regiune din perspectiva Unilever, cu o evoluţie solidă atât în privinţa performanţei comerciale, cât şi a eficienţei operaţionale şi a potenţialului de dezvoltare”, spune Monica Tamaş, general manager al Unilever România şi Moldova începând cu luna ianuarie a acestui an. Ea remarcă faptul că această consolidare nu este întâmplătoare, ci rezultatul unei adaptări constante la realităţile de consum, dar şi al unor decizii strategice pe termen lung. „Accentul pus pe optimizarea operaţiunilor şi pe consolidarea activităţilor a întărit poziţia ţării noastre într-un mod echilibrat şi sustenabil. Suntem conectaţi la ce se întâmplă în regiune, dar şi foarte ancoraţi în specificul pieţei locale.” Creşterea economică susţinută a României se reflectă şi în datele oficiale: conform Eurostat, în 2024, România a ajuns la 88% din media Uniunii Europene la indicatorul Consum Individual Real (CIR), depăşind 11 state membre – o evoluţie remarcabilă faţă de acum un deceniu, când acest indicator era la doar 56%. „Acest progres nu vorbeşte doar despre o economie în creştere, ci despre un potenţial real de consum. Iar când acest consum se intersectează cu branduri relevante, cu distribuţie solidă şi cu o strategie clară, potenţialul devine realitate.” În acest context favorabil, Unilever a intensificat investiţiile locale: în ultimii trei ani, compania a investit peste 48 de milioane de euro în extinderea fabricii din Ploieşti, mărind suprafaţa de la 6.000 la 17.000 de metri pătraţi şi transformând-o într-una dintre cele mai moderne unităţi de producţie alimentară din Europa. Doar în 2024, Unilever a direcţionat încă 3  milioane de euro pentru proiecte care vizează eficienţa operaţională şi reducerea impactului asupra mediului.

    Numirea Monicăi Tamaş în funcţia de general manager pentru România şi Moldova are şi o dimensiune personală, după un parcurs profesional de peste un deceniu în cadrul companiei. „Sunt la început de drum în acest rol şi sunt foarte motivată să duc mai departe povestea de succes din ultimii 30 de ani. Pentru mine, această poziţie este mai mult decât o etapă profesională. Este o întoarcere acasă, într-o echipă şi într-o cultură organizaţională în care cred foarte mult. (..) Am crescut în acest business şi simt o legătură profundă cu oamenii din spatele brandurilor. Este o responsabilitate importantă, dar şi o sursă de energie constantă. Mă motivează dinamismul pieţei, dar şi faptul că putem avea un impact real în viaţa oamenilor.” Ea descrie piaţa din România ca fiind una dintre cele mai competitive din regiune, unde „concurăm cu cei mai buni – competitori globali şi locali – şi acest lucru ne provoacă să fim mai buni, mai agili, mai conectaţi la realitate”. În viziunea Monicăi Tamaş, leadershipul în FMCG nu înseamnă doar atingerea obiectivelor comerciale, ci şi capacitatea de a genera schimbări pozitive prin cultura organizaţională şi prin rolul brandurilor în societate. „Produsele noastre ajung zilnic în milioane de case din România şi Moldova. Asta înseamnă nu doar succes comercial, ci şi o responsabilitate uriaşă. Avem şansa să construim valoare economică, dar şi socială – prin educaţie, prin obiceiuri mai sănătoase, prin susţinerea unor cauze care contează.” Ea pune accent pe un stil de leadership care favorizează curajul, colaborarea şi învăţarea continuă: „Cred că puterea unui business sustenabil vine din cultura care îl susţine. Îmi doresc să consolidez un mediu în care inovaţia, diversitatea, sustenabilitatea şi curajul de a încerca lucruri noi sunt practici naturale, prezente în deciziile de zi cu zi”. Pentru perioada următoare, Monica Tamaş îşi propune să dezvolte un business mai agil, care nu doar reacţionează la schimbări, ci le anticipează. Obiectivul ei este de a alinia şi mai bine organizaţia la realităţile pieţei şi ale consumatorilor, într-un mod adaptabil şi responsabil. „Aspir să construiesc o echipă şi mai puternică, un business mai bine ancorat în realitate, dar şi cu un pas înainte. Vreau ca Unilever România să rămână un reper de leadership în industrie, prin excelenţă operaţională şi responsabilitate.”    

     

    12 întrebări şi răspunsuri din interviul cu Monica Tamaş

     

    1. Cum definiţi leadershipul într-o companie globală precum Unilever, într-un context local aflat sub presiunea inflaţiei, schimbărilor fiscale şi aşteptărilor tot mai mari din partea consumatorilor?

    În Unilever leadershipul este despre pasiune, adaptabilitate şi viziune. Într-o perioadă marcată de provocări economice şi de incertitudinea resimţită de consumatori, îmi doresc să rămânem fideli valorilor noastre în timp ce inovăm şi ne adaptăm rapid la schimbările pieţei. Regula de bază pentru noi este să avem o înţelegere profundă a nevoilor şi preferinţelor consumatorilor. Doar aşa ne putem adapta cu produse şi soluţii care depăşesc aşteptările, şi să rămânem în topul preferinţelor. În acelaşi timp, e important să ne gestionăm mai eficient resursele pentru a atenua pe cât posibil impactul inflaţiei şi al schimbărilor fiscale asupra fluxurilor de producţie şi a costului final. Ne dorim să păstrăm raportul calitate-preţ echilibrat pentru produsele din portofoliul Unilever, în aşa fel încât să rămână accesibile pe scară largă. Un aspect la fel de important este dezvoltarea şi susţinerea echipei. Mă ghidez după convingerea că afacerile sunt construite de oameni, pentru oameni. Cred cu tărie că, investind în oameni şi în cultura organizaţională, vom genera idei inovatoare în faţa oricărei provocări şi vom construi relaţii durabile cu partenerii şi comunităţile în care activăm. 

    2. Care sunt direcţiile concrete prin care încercaţi să transformaţi provocările actuale în oportunităţi pentru companie şi echipă?

    La Unilever, abordăm provocările cu o atitudine pozitivă. Pieţele în care activăm au fost mereu dinamice şi competitive – exact acest dinamism este ceea ce îi atrage şi motivează pe mulţi dintre colegii noştri. Fiecare provocare prin care am trecut ne-a consolidat capacitatea de adaptare şi ne-a pregătit mai bine pentru viitor. Aş putea spune că suntem deja pregătiţi în această direcţie, mai ales dacă analizăm felul în care am traversat perioada pandemiei. Am încredere deplină în capacitatea echipei mele de a gestiona cu succes orice situaţie, indiferent de complexitatea acesteia. Un alt mare avantaj pentru noi îl reprezintă brandurile foarte puternice cu care activăm, cum ar fi Dove, Dero, Delikat, Domestos, Coccolino – ştim că, în momente de incertitudine, consumatorii se orientează spre mărci consacrate, care şi-au dovedit în timp calitatea, le oferă siguranţă şi pe care le asociază cu experienţe pozitive. Vom continua să susţinem brandurile noastre, pentru că experienţa ne-a arătat că investiţiile consecvente aduc rezultate solide pe pe termen mediu si lung. Suntem deja pe un trend pozitiv şi ne aşteptăm să culegem roadele eforturilor susţinute din ultimii ani. În acelaşi timp, portofoliul nostru extins, atât în zona de food, cât şi în cea de non-food ne oferă flexibilitatea de a ne adapta rapid şi eficient. Ne vom concentra asupra acelor categorii şi branduri care devin tot mai relevante pentru consumatori, din perspectiva beneficiilor oferite şi a poziţionării de preţ. Cu siguranţă vom continua să investim în inovatiile recent lansate, care au fost foarte bine primite – precum Dero Pro Express, Vaseline sau Domestos Power Foam – şi pregătim deja noi lansări care vor consolida şi mai mult oferta noastră. O altă direcţie importantă este digitalizarea. Utilizăm tehnologia pentru a eficientiza operaţiunile interne şi pentru a îmbunătăţi experienţa consumatorilor. Prin implementarea soluţiilor digitale, optimizăm lanţul de aprovizionare şi capacitatea de producţie, asigurând o mai mare eficienţă operaţională, dar şi o mai bună reacţie la cerinţele pieţei, asigurându-ne că produsele dorite de consumatori se află mereu la raft.

    3. Cum se reflectă know-how-ul personal în modul în care luaţi deciziile strategice la nivelul Unilever România? Ce aduceţi diferit faţă de modelele de leadership clasice?

    Experienţa acumulată de-a lungul anilor, atât în România cât şi pe pieţe internaţionale, m-a învăţat că deciziile strategice solide pornesc întotdeauna de la o înţelegere a consumatorului, a dinamicii pieţei locale precum si a capabilităţilor organizaţiei. Cei mai mulţi ani din carieră i-am petrecut în Unilever şi aş putea spune că aici m-am format ca profesionist. Am avut onoarea să lucrez alături de lideri valoroşi, de care îmi amintesc în fiecare zi atunci când am de luat o decizie. Cine sunt eu astăzi este rezultatul tuturor interacţiunilor pe care le-am avut cu aceşti oameni. Fiecare experienţă, fiecare conversaţie a contribuit la felul în care gândesc şi acţionez. Ca stil de lucru, mă concentrez pe a aduce claritate şi direcţie în situaţiile complexe luând decizii care au în vedere efectele pe termen lung. Văd complexitatea ca pe un puzzle: provocator, dar plin de semnificaţie odată ce piesele se aşază la locul lor. Caut să menţin un echilibru între rigoarea unui lucru bine făcut şi necesitatea de a mă adapta rapid la schimbări. Sunt mereu în căutarea unor căi neexplorate, convinsă fiind că inovaţia se naşte acolo unde nu există încă o hartă. Cred foarte mult în colaborare şi în forţa echipei şi sunt convinsă că cele mai bune idei apar atunci când aducem împreună perspective diferite – de aceea, înainte de a lua o decizie, ascult cu atenţie opiniile colegii lor mei. Cred că un lider adevărat creează contextul în care echipa poate construi şi performa împreună.

    4. Ce tip de inovaţii credeţi că vor marca industria FMCG în următorii 3-5 ani? Cât loc mai e pentru experiment într-un business atât de bine structurat?

    Există loc pentru inovaţie, pentru că nevoile consumatorilor evoluează în permanenţă, iar tehnologia este un factor de accelerare pentru inovare în toate formele, de la oferte pentru consumatori până la modul în care se desfăşoară operaţiunile de business. O tendinţă tot mai evidentă în comportamentul consumatorilor este orientarea către eficienţă şi rapiditate. În special consumatorii activi, mereu în mişcare, caută soluţii care să le simplifice rutina zilnică, fără compromisuri în ceea ce priveşte calitatea. Aceştia preferă produse care se integrează perfect în stilul lor de viaţă dinamic – soluţii rapide, intuitive şi cu rezultate vizibile. Simultan, inovaţia în sectorul FMCG este din ce în ce mai orientată către sustenabilitate, inclusiv în ceea ce priveşte ambalajele. Consumatorii sunt în căutare de soluţii care să fie atât eficiente, cât şi responsabile, iar Unilever încorporează aceste cerinţe în fiecare etapă a dezvoltării produselor sale. De asemenea, digitalizarea şi AI devin instrumente cheie, care ne permit să anticipăm tendinţele, să testăm rapid idei şi să oferim soluţii mai bine adaptate realităţii de consum – în timp real.

    5. Ce rol va juca AI în transformarea FMCG, de la supply chain la anticiparea comportamentului consumatorului? Cum vă pregătiţi intern pentru această schimbare?

    La nivel global utilizăm AI de mai bine de zece ani, iar asta a dus la rezultate remarcabile în accelerarea inovaţiei şi optimizarea proceselor, de la cele financiare şi de planificare, la cele operaţionale, de producţie, lanţ de aprovizionare, marketing şi relaţii cu consumatorii. În cercetare şi dezvoltare (R&D), AI facilitează lansarea rapidă şi sigură a produselor noi. Un exemplu este software-ul care analizează microbiomul uman, generând soluţii inovatoare pentru branduri precum Dove şi Vaseline. Unilever susţine transformarea digitală prin educaţie şi formare continuă: accesul la instrumente GenAI, cum ar fi Microsoft Copilot, oferă angajaţilor o experienţă practică ce stimulează inovaţia şi eficienţa operaţională. În plus, Unilever se angajează să utilizeze AI într-un mod sustenabil şi etic, asigurând conformitatea cu reglementările legale şi respectarea principiilor Unilever pentru utilizarea AI responsabilă.

    6. Ce presupun cele 3 milioane de euro pe care le-aţi anunţat ca investiţie la Ploieşti până la final de an? În ce zone vor fi direcţionaţi banii şi care sunt obiectivele concrete?

    Investiţia de 3 milioane de euro programată anul acesta pentru fabrica din Ploieşti este destinată consolidării şi dezvoltării prin iniţiative de sustenabilitate şi tehnologizare. Pentru că, aşa cum spuneam, utilizarea noilor tehnologii este una dintre priorităţile noastre, fondurile sunt direcţionate către implementarea unor soluţii avansate, precum instalarea a cinci sisteme AGV (vehicule ghidate automat), care vor funcţiona autonom în cadrul fabricii utilizând un sistem GPS. Acestea vor deveni operaţionale din trimestrul al patrulea, având ca obiectiv principal eficientizarea proceselor logistice interne. În plus, o parte din această investiţie este destinată îmbunătăţirii sustenabilităţii prin instalarea de panouri fotovoltaice deasupra parcării angajaţilor. Aceste noi panouri se vor adăuga celor deja existente pe acoperişul fabricii şi vor contribui la acoperirea până la 15% din necesarul de energie electrică al unităţii de producţie, accentuând angajamentul nostru faţă de reducerea impactului asupra mediului. Aceste sume se adaugă celor anunţate şi alocate deja anii trecuţi pentru fabrica de la Ploieşti, totalul depăşind deja 50 de milioane de euro.

    7. Cum reuşiţi să păstraţi echilibrul între sustenabilitate, preţ şi performanţă?

    Într-o piaţă în care consumatorii sunt tot mai atenţi la impactul produselor asupra mediului şi sănătăţii, companiile trebuie să răspundă unei triple provocări: să fie sustenabile, accesibile şi performante. La Unilever, tratăm acest echilibru ca pe un obiectiv strategic, pe care îl atingem prin inovaţie constantă, parteneriate inteligente şi design responsabil. Venim în întâmpinarea aşteptărilor consumatorilor cu soluţii concrete: ambalaje realizate din materiale reciclate şi reciclabile, formule mai eficiente dar şi mai prietenoase cu mediul, precum şi campanii de educare şi conştientizare, dezvoltate alături de partenerii noştri. La nivel local, am introdus formule concentrate pentru detergenţi, care oferă aceeaşi eficienţă cu mai puţin produs şi ambalaje mai mici – un pas important atât pentru mediu, cât şi pentru consumatori. Ştim că eficienţa economică este esenţială pentru a păstra preţuri accesibile şi de aceea lucrăm la nivel global cu furnizori pentru dezvoltarea de ambalaje sustenabile, investim în infrastructuri de reciclare, reducând astfel costurile şi permiţând scalarea sustenabilităţii fără a afecta accesibilitatea produselor.

    8. Cum arată viitorul ambalajelor în viziunea Unilever şi ce rol vor juca noile reglementări europene în accelerarea inovaţiei?

    Ambalajele viitorului nu vor fi doar mai „verzi”, ci şi mai inteligente, mai adaptate nevoilor consumatorilor şi mai bine aliniate cu reglementările europene. Pentru Unilever, această tranziţie este în curs de desfăşurare. Prin noul angajament pe tema sustenabilităţii, compania şi-a asumat ca toate ambalajele sale rigide să fie 100% reutilizabile, reciclabile sau compostabile până în 2030, iar cele flexibile până în 2035. Aceste obiective sunt susţinute de investiţii în ambalaje inovatoare – precum pungi din hârtie cu bio-coating sau soluţii concentrate care reduc volumul ambalajelor. Branduri de top precum Dove sau Hellmann’s oferă produse ambalate în plastic 100% reciclat. În plus, la nivel global, Unilever experimentează ambalajele din materiale compostabile, testând în acelaşi timp sistemele refill (atât cele automatizate, cât şi cele door-to-door). Noile reglementări europene privind ambalajele şi reciclarea, inclusiv restricţiile asupra plasticului de unică folosinţă reprezintă o provocare reală, dar în acelaşi timp pot constitui o oportunitate. Standardizarea la nivel european poate accelera adoptarea unor soluţii sustenabile la scară largă. Compania se pregăteşte să răspundă acestor cerinţe nu doar prin inovaţie, ci şi prin infrastructură şi expertiză – transformând ambalajul dintr-o problemă într-o parte a soluţiei.

    9. Cum se adaptează Unilever la trendurile emergente din retail – quick commerce, livrare directă, formate de proximitate?

    În zona de e-commerce, ne concentrăm pe consolidarea portofoliului de clienţi şi a mixului de produse adaptate, dar şi pe introducerea de tehnologii care îmbunătăţesc experienţa consumatorilor – cum ar fi punerea la dispoziţia consumatorilor a unor informaţii relevante despre produse sau personalizarea ofertelor. Parteneriatele cu jucători-cheie din zona de quick commerce şi marketplace-uri ne permit să testăm modele rapide de livrare şi să oferim brandurile noastre acolo unde consumatorii le caută: pe platformele digitale, cu accent pe uşurinţă, viteză şi accesibilitate. În paralel, rămânem conectaţi la nevoile consumatorilor din canalele tradiţionale şi din zonele cu penetrare digitală mai scăzută, unde formatul fizic rămâne dominant. De aceea, susţinerea partenerilor locali şi investiţia în formate de proximitate fac parte din strategia noastră omnichannel. România este o piaţă tânără, dar extrem de dinamică, unde vedem creşteri rapide în rândul generaţiilor tinere, dar şi o deschidere din ce în ce mai mare la nivel general pentru digital şi livrare rapidă. Credem că viitorul retailului este integrat, personalizat şi ghidat de date – iar Unilever investeşte activ în această direcţie.

    10.  Dacă aţi putea rescrie regulile industriei FMCG pentru următorul deceniu, care ar fi cele mai importante trei lucruri pe care le-aţi schimba?

    Regulile de bază ale industriei FMCG – inovaţie, eficienţă, disponibilitate – rămân valabile, ele fiind, în esenţă, solide – important este cum le interpretăm şi cum le adaptăm la realităţile actuale. La Unilever, noi credem că următorul deceniu va fi despre a face lucrurile mai bine, nu doar mai repede sau mai mult. E nevoie de o industrie deschisă, responsabilă şi conectată la nevoile societăţii. Tocmai de aceea punem în centru nu doar produsul, ci şi impactul pe care îl are produsul şi valoarea pe care acesta o aduce în viaţa consumatorului. Fie că vorbim despre Dove, Domestos sau Dero, fiecare brand spune o poveste care contează pentru oameni, de la încrederea în sine, la siguranţa casei sau sustenabilitatea ambalajelor.  Un alt aspect pe care l-aş menţiona aici este legat de transparenţa totală privind ingredientele şi siguranţa produselor. Într-un context în care circulă foarte multă dezinformare, cred că industria FMCG are responsabilitatea să comunice clar, accesibil şi ştiinţific validat. Vedem că există o nevoie din ce în ce mai mare a consumatorilor de a înţelege nu doar ce conţine un produs, ci şi de ce este sigur pentru ei şi pentru planetă. Transparenţa nu mai este doar un diferenţiator – devine o condiţie fundamentală pentru a construi încredere şi loialitate reală.

    11. Ce sfat aţi da unei echipe de leadership aflate la început de drum, într-o companie care vrea să devină „următorul Unilever”?

    Ca prim sfat, le-aş recomanda să îşi definească propria identitate si propriul ţel pe care să îl comunice cu claritate şi cu consevenţă în organizaţie , în loc să aspire să devină “următorul Unilever”. Autenticitatea, coerenţa şi cultura organizaţională sunt pilonii de bază pentru a construi un business relevant şi durabil. Pentru un general manager aflat la început de drum, alegerea echipei este esenţială – e important să se înconjoare de oameni compatibili, conştienţi de impactul lor ca lideri în organizaţia extinsă. În fazele de expasiune şi creştere, trecerea de la expertiza funcţională la leadership de organizaţie e un salt major şi trebuie făcut cu grijă şi asumare. Şi, pe măsură ce vor trece prin provocările inerente, cel mai important este să îşi amintească scopul comun pentru care sunt acolo ca echipă şi ce îşi doresc să construiască împreună. Necesită angajament personal şi un spaţiu de siguranţă în care să poată avea discuţii dificile, dar necesare pentru binele şi obiectivul comun. Le-aş mai spune că de la ei pleacă totul, ei dau tonul în organizaţie şi sunt responsabili pentru ceea ce merge bine sau mai puţin bine. Aşa ca este important să fie oneşti cu ei înşişi, să înţeleagă rapid ce stă în puterea lor să facă mai bine.

    12.  Cum va arăta, în opinia dumneavoastră, industria FMCG în 2030? Ce companii vor rămâne relevante şi de ce?

    Până în 2030, industria FMCG trece cu siguranţă printr-o serie de transformări generate nu doar de tehnologie sau de dinamica pieţei, ci mai ales de schimbările care se conturează deja în privinţa valorilor şi a aşteptărilor consumatorilor. Vedem deja o repoziţionare clară a brandurilor în jurul nevoii de personalizare, transparenţă şi implicare în comunitate. Sustenabilitatea şi digitalizarea au trecut de mult de stadiul de opţiuni şi sunt acum aşteptări esenţiale. În următorii ani, acestea vor evolua în standarde indispensabile pentru orice brand. Consumatorii vor căuta din ce în ce mai mult branduri care rezonează cu valorile lor, care oferă experienţe autentice şi care demonstrează, prin fapte şi nu doar prin comunicare, un angajament real faţă de mediu, societate şi bunăstarea individuală. Astfel, succesul va aparţine companiilor care vor şti să inoveze constant în mod coerent şi responsabil – şi care vor construi relaţii bazate pe încredere şi transparenţă. Cred că viitorul aparţine organizaţiilor care reuşesc să îmbine agilitatea, curajul şi viteza de execuţie specifice unei „start-up culture” cu rigoarea, flexibilitatea operaţională şi stabilitatea unui business matur. Cele care pun omul în centrul deciziilor – fie că este vorba despre angajaţi, consumatori sau comunităţi – şi care văd în colaborare şi parteneriate durabile un avantaj strategic real. Cred că Unilever, prin brandurile puternice, alături de angajamentele asumate în zona sustenabilităţii şi a echităţii sociale este poziţionat ideal să conducă această transformare şi să fie un model de leadership responsabil în industria FMCG.  

    Carte de vizită Monica Tamaş, general manager Unilever România & Moldova:

    ►Œ A fost numită general manager al Unilever România şi Moldova începând cu ianuarie 2025;

    ► Coordonează strategia locală şi planul de investiţii pentru segmentele Home Care, Beauty & Personal Care şi Nutrition în cele două ţări;

    ►Ž Are o experienţă de peste 10 ani în Unilever, companie în care a intrat în 2013;

    ► A lucrat anterior în companii internaţionale de top din FMCG, precum Reckitt Benckiser şi Heineken; 

    ► A ocupat roluri regionale în cadrul Unilever South Central Europe, inclusiv East Europe category lead – home care şi chief marketing officer pentru East Europe & DACH;

    ► În cel mai recent rol, a condus operaţiunile Home Care pentru Germania, Austria şi Elveţia;

    ► Crede în potenţialul pieţelor din România şi Moldova, în forţa brandurilor Unilever şi în echipa locală „foarte pregătită, dornică de succes”;

    ► Susţine o viziune orientată spre colaborare cu partenerii locali, apropierea de consumatori şi consolidarea categoriilor strategice din portofoliu;

    ► Unilever este unul dintre cei mai mari jucători globali în bunuri de larg consum, prezent în peste 190 de ţări şi cu branduri folosite zilnic de 3,4 miliarde de oameni.

  • Fondurile de pensii private, la investiţii de 7 mld. euro în acţiuni la Bursa de Valori Bucureşti, dublu faţă de acum câţiva ani. Dar valoarea mare ascunde şi o vulnerabilitate: bursa îşi pierde din adâncime, lichiditatea nu impresionează, iar fondurile vor fi forţate să meargă spre extern

    Fondurile de pensii private (Pilon II), acolo unde sunt 8,2 milioane de participanţi, dintre care 4,3 milioane sunt contributori activi, sunt cei mai mari investitori ai Bursei de Valori Bucureşti, acumulând participaţii consistente în ultimii ani în cele mai importante companii listate.

    Cele mai recente date – la 28 februarie 2025, arată că valoarea deţinerilor acestora în acţiuni listate pe piaţa reglementată era de 6,9 miliarde de euro, adică 94,2% din totalul expunerii lor pe acţiuni. Această concentrare masivă a investiţiilor în piaţa locală ridică o serie de semnale de alarmă legate de lichiditate şi adâncimea bursei, în contextul în care free-float-ul real devine tot mai restrâns, spun analiştii.

    „Free-float-ul oficial al bursei din Bucureşti nu este oricum unul prea ridicat. La sfârşitul lunii februarie 2025, valoarea free-float-ului oficial al companiilor listate pe piaţa reglementată reprezenta circa 38% din capitalizarea bursieră”, explică Mihai Caruntu, vicepreşedinte al AAFBR.

    „Ponderea deţinerilor fondurilor de pensii pilon II în free-float-ul pieţei reglementate a BVB reprezintă la rândul lor tot circa 38%. Astfel, un calcul simplu ne dezvăluie că, dacă facem abstracţie de participaţiile deţinute de fondurile de pensii pilon II, atunci free-float-ul real al BVB ar fi, la data calculului, în jur de 24% din capitalizarea bursieră totală a pieţei reglementate”.

    Cât de lichidtă mai este bursa atunci? Caruntu avertizează că, în principiu, participaţiile fondurilor de pensii nu se mai întorc în piaţă decât într-o măsură relativ mică, ceea ce duce la o „canibalizare” a lichidităţii. Cu alte cuvinte, pe măsură ce fondurile de pensii devin acţionari majori în tot mai multe companii listate, acţiunile respective se tranzacţionează mai rar, iar lichiditatea scade.

    Datele susţin acest fenomen. În cazul celor mai lichide şi importante companii listate la BVB, fondurile Pilon II deţin participaţii cumulate care depăşesc adesea 40% din free-float. La MedLife, de exemplu, fondurile au ajuns la 40,6% din acţiuni, ceea ce reprezintă peste 65% din free-floatul real. La OMV Petrom deţin 13,9% din companie, ceea ce înseamnă jumătate din acţiunile disponibile în piaţă. Hidroelectrica, Romgaz, Nuclearelectrica, Transgaz, Electrica, Aquila, Digi, Sphera, Teraplast sau TTS sunt toate în aceeaşi categorie: companii mari, dar cu free-float tot mai îngust şi dominat de deţinerile fondurilor Pilon II. În multe cazuri, acestea controlează peste jumătate din acţiunile disponibile public.

    Tendinţa de acumulare a continuat şi după listarea Hidroelectrica din 2023. De atunci şi până în februarie 2025, fondurile Pilon II şi-au mărit semnificativ participaţiile la Aquila (+6,9 puncte procentuale), Sphera (+5,6 pp), MedLife (+3,9 pp), TTS (+3,8 pp), Electrica (+3,7 pp), Hidroelectrica (+2,2 pp), Romgaz (+2,1 pp), Digi (+2,1 pp), OMV Petrom (+0,5 pp). Tot în această perioadă, au intrat în portofoliile fondurilor şi companii noi: Antibiotice Iaşi, Arobs şi Premier Energy.

    Problema este că, în lipsa unui aport constant de noi emitenţi, acest model riscă să ajungă într-un punct de blocaj. Pe de o parte, contribuţiile la Pilon II cresc constant, ceea ce generează noi fluxuri de capital care trebuie investite. Pe de altă parte, numărul companiilor listate eligibile pentru astfel de investiţii este limitat. Căruntu consideră că BVB ar trebui să genereze anual cel puţin 300-500 milioane euro în oferte publice noi pentru a putea absorbi capitalurile provenite din Pilon II. Deocamdată, singura ofertă majoră post-Hidroelectrica a fost cea a Premier Energy, în valoare de aproximativ 113 milioane euro.

    În lipsa unei adânciri semnificative a pieţei, investiţiile fondurilor Pilon II vor fi forţate să se îndrepte către bursele externe. O estimare a Asociaţiei pentru Pensiile Administrate Privat din România (APAPR), citată de Căruntu, arată că în următorii cinci ani activele fondurilor Pilon II ar putea creşte cu 25-30 miliarde de euro. Practic, în doar cinci ani, fondurile şi-ar putea dubla dimensiunea actuală.

    „Devine astfel evident că, în următorii ani, în lipsa unor IPO-uri majore la BVB, fondurile de pensii pilon II nu vor avea încotro şi vor investi tot mai semnificativ pe bursele de acţiuni dezvoltate din Europa pentru a plasa capitalurile de la viitorii pensionari în condiţii de lichiditate adecvată”, punctează Căruntu.

    Unele fonduri au început deja acest proces: FPAP Aripi are deja 23% din expunerea pe acţiuni plasată pe pieţele externe. Însă altele, precum FPAP NN şi Metropolitan Life, sunt încă 100% expuse pe piaţa locală, ceea ce subliniază urgenţa diversificării ofertei de acţiuni listate.

    Căruntu subliniază că relevanţa unei burse nu este dată de capitalizare sau de numărul de companii listate, ci de valoarea efectivă a tranzacţiilor. „Pentru o piaţă de instrumente financiare nimic nu contează mai mult decât lichiditatea. Orice alt obiectiv al unei burse de valori este secundar şi se substituie obiectivului de lichiditate.”

    Prin urmare, deşi fondurile de pensii sunt o poveste de succes pentru BVB, ele pun în acelaşi timp presiune pe sistemul de piaţă să se dezvolte mai rapid. Fără o ofertă constantă de noi emitenţi, fondurile riscă să depăşească capacitatea de absorbţie a bursei româneşti şi să îşi mute treptat banii în afara ţării. Iar asta ar fi o oportunitate pierdută nu doar pentru piaţa de capital, ci şi pentru economia românească în ansamblu.

     ​


     

     

  • Ţara noastră nu mai este „ruda săracă”, ci a ajuns, pe hărţile unor multinaţionale, un veritabil reper. Cum a reuşit ţara noastră aşa ceva?

    „Ce părere aveţi voi?”, „Cum faceţi voi?”, „Care sunt soluţiile pe care le vedeţi?” sunt întrebări standard care intervin în discuţii în care angajaţi ai companiilor din diverse pieţe dezbat subiecte de pe agenda de lucru.

    Ţara noastră nu mai este de mult „ruda săracă”, ci a ajuns, pe hărţile unor multinaţionale, un veritabil reper, ocupând poziţii fruntaşe la diverse capitole. Profitul, vânzările, inovaţiile, modelele de lucru sau centrele de excelenţă, nivelul de pregătire şi ambiţia angajaţilor din România sunt puncte forte pentru unele dintre filialele locale ale multinaţionalelor. Cum a ajuns ţara noastră benchmark, care sunt atuurile şi ce avem de câştigat?

    Sunt frigiderele sau rafturile încărcate „ochi”? Promoţiile de derulează conform planului? Este vreun eveniment care ar putea aglomera traficul pe traseul de vizită? Acestea sunt doar câteva dintre întrebările pe care şi le pun cei care se ocupă de organizarea traseelor de vizită pentru delegaţii internaţionale. Şi nu vorbim de demnitari, ci de multinaţionale. Pentru că deşi România nu a inventat roata, are un cuvânt tot mai greu de spus în… „stilizarea spiţelor”. Iar unele dintre filialele locale ale multinaţionalelor sunt exemple pentru surorile din alte pieţe.

    Deşi pentru dezvoltarea capitalismului în ţara noastră am tras cu ochiul la ce fac alţii, uneori conceptele şi practicile au fost rafinate, iar acum românii sunt cei care oferă exemple altora. Privită ca un El Dorado în urmă cu câteva decenii, multinaţionalele au descoperit că pot face business şi profit pe plan local. Cu cât şi-au făcut curaj mai devreme, cu atât mai mult au avut de câştigat – profit, cotă de piaţă, angajaţi „flămânzi”, superambiţioţi, care au crescut afacerile.

    Pe de altă parte, şi România a avut de câştigat la multe capitole. Banii investiţi pe plan local au pus în mişcare economia; sistemele de lucru, modelele, regulile şi mentalităţile pe care le-au adus şi pus în practică pe plan local au adus multe plusuri. În 2023, soldul investiţiilor străine directe din PIB era de 36,4%, conform datelor BNR, iar 48,5% din profiturile multinaţionalelor au fost reinvestite pe plan local. Mai mult, şi angajaţii acestora sunt mai productivi.

    Cristian Popa, CFA, membru al Consiliului de Administraţie al BNR, puncta într-o opinie publicată în ZF că „un angajat dintr-o companie susţinută de investiţii străine a produs aproximativ cât doi angajaţi dintr-o firmă fără capital străin. O parte din explicaţie constă în faptul că firmele ISD valorifică economiile de scară, beneficiază de acces superior la capital, tehnologii avansate, practici de management mai eficiente şi pieţe externe, toate acestea traducându-se într-un final într-o productivitate mai mare. Nu întâmplător, companiile ISD plătesc salarii notabil mai mari, în medie, cu 80% (costuri salariale medii brute lunare de 9.500 lei faţă de 5.200 lei la non-ISD)”.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL