BusinessMagazin

Tag: Interviu

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 21 ianuarie 2019

    COVER STORY: Divorţul

    Divorţul este un fenomen social tot mai prezent: nu îi ocoleşte nici pe corporatişti, nici pe antreprenori şi, după cum s-a văzut recent în presa internaţională, nici măcar pe cel mai bogat miliardar al globului.

    INTERVIU: Românul care vrea să schimbe imaginea Americii
     
     

    POLITICĂ: Tusk şi românii

     

    IT: Cea mai exotică prezenţă din lista investitorilor în UiPath
     
     

    INTERNAŢIONAL: Fantoma unei bijuterii globale
     
     

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • STUDIU: 2018 a fost un an greu pentru recrutare: 29 de interviuri pentru o angajare

    Studiul a fost efectuat pe 750 de companii şi 1.100 candidaţi din 5 ţări europene.

    Principalele provocări ale angajatorilor în 2018 au fost: să găsească candidaţi (38%), să îi convingă să accepte pachetele de beneficii (23%) şi să găsească persoane cu anumite tipuri de calificări (21%). Provocările sunt generate şi de candidaţii care nu mai ajung la interviuri (9%) sau de candidaţii care părăsesc companiile imediat după angajare.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Inregistrarea AUDIO a fost prezentată de jurnalistul Le Figaro. Primele 3 minute din INTERVIUL acordat de Ion Iliescu. Ce spune fostul lider despre Liviu Dragnea

    “Ion Iliescu: Ştiţi, eu acum nu mai sunt atât de activ în viaţa politică.
    Le Figaro: Dar încă sunteţi preşedintele de onoare al PSD?
    Ion Iliescu: Nu, nu!

    Le Figaro: Ah, bine? Eu credeam că încă sunteţi preşedinte de onoare.

    Gelu Voican-Voiculescu: S-a modificat statutul!
    Le Figaro: Dar acum câţiva ani eraţi preşedinte de onoare!
    Ion Iliescu: Sunt câţiva ani de când nu am mai intrat în nicio activitate a partidului.
    Le Figaro: De acord, dar credeam că aveaţi în continuare un titlu, întrucât sunteţi fondatorul partidului!
    Ion Iliescu: Sigur că da, dar nu am titlu. Este doar o legătură sentimentală cu cei care au lucrat cu mine. (…) De altfel, partidul traversează o perioadă destul de complicată, destul de dificilă, destul de confuză. Este o perioadă de slăbire şi situaţia este nefericită, deoarece, în acelaşi timp, acesta este principalul partid, cel mai puternic, este partidul care are legături destul de ample la nivelul populaţiei.
    Le Figaro: Este într-adevăr singurul partid! Celelalte nu sunt partide!
    Ion Iliescu: Este singurul partid puternic şi serios. Al doilea partid, Partidul Liberal, care este în opoziţie, acesta este slab în general. Din punctul de vedere al poziţiei, teoriei, practicii politice, dar şi al personajelor care fac parte din el… Deci, singurul partid serios este Partidul Social-Democrat. Dar, în acelaşi timp, şi acesta traversează o perioadă nu prea uşoară. Cred că, din acest motiv, chiar şi în relaţiile din cadrul partidului situaţia nu este simplă. Nici măcar pentru liderul partidului şi pentru alţii. Eu nu ştiu care va fi evoluţia ulterioară, dar este singurul partid serios din ţară. Care încă este creditat ca având o susţinere destul de largă.
    Le Figaro: Au câştigat alegerile locale şi naţionale.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Dora, robotul care ţine interviuri de angajare în locul oamenilor de HR. Cum funcţionează şi ce limbi vorbeşte

    Elementul de noutate:
    Dora este primul robot de recrutare de pe piaţa locală, care, prin intermediul inteligenţei artificiale, caută singur candidaţi în mediul online şi îi intervievează conform specificaţiilor angajatorilor.

    Descrierea inovaţiei:
    „Dora este o unealtă a unui recrutor, îl scapă de lucrurile din recrutare care mănâncă cel mai mult timp, de timpul de căutat candidaţi, de a-i verifica în prima etapă dacă s-ar potrivi cu jobul respectiv. În jur de 60% din timpul unui recrutor este scutit de Dora. Aceasta este disponibilă nonstop”, descrie Călin Ştefănescu,  cofondator al Happy Recruiter, modul în care robotul funcţionează. Potrivit lui, Dora transformă cerinţele unui angajator într-o discuţie cu un candidat. Totodată, robotul face CV-urile pentru candidaţii care nu le au. Dora cere date din CV-uri, însă extrage doar informaţiile esenţiale pentru angajator. Pe de altă parte însă, observă reprezentantul Happy Recruiter, CV-urile nu mai sunt folosite atât de mult, iar recrutorii se uită strict la datele care îi interesează – experienţă, studii, competenţe etc. Potrivit lui, robotul Dora a devenit între timp şi poliglot, vorbeşte fluent şi engleza şi olandeza şi deja sunt companii internaţionale care îl folosesc ca unealtă în activitatea de recrutare. Aceasta face şi follow-up discuţiilor cu un candidat – îi reaminteşte acestuia data, ora şi locul interviului. Dacă un candidat se retrage, Dora caută automat noi candidaţi, aceştia fiind paşi care economisesc timpul recrutorului. Happy Recruiter are şapte cofondatori, o parte dintre aceştia fiind persoane cu experienţă în recrutare, marketing, product development şi dezvoltare agilă. Toţi cei şapte cofondatori sunt din Târgu-Mureş şi au lucrat împreună la Tjobs, platformă de recrutare cu oferte de muncă pentru străinătate deţinută acum de un holding olandez. Cei şapte cofondatori ai Happy Recruiter sunt Mădălina Rigo (recruiter), Raluca Ştefănescu (recruitment manager), Liviu Livanu (sales manager), Dragoş Lup (project manager), George Cheteles (CTO), Andrei Cornea (data analyst) şi Călin Ştefănescu (business developer).
    Întrebat într-un interviu ZF de investiţiile făcute în platformă şi de sursa finanţării, Călin Ştefănescu a răspuns: „În cazul investiţiei am ales abordarea că banii nu sunt un impediment în a dezvolta ceva. Deşi am avut câteva oferte de finaţare iniţială, le-am refuzat şi am pornit Happy Recruiter cu absolut zero cash, am lucrat într-un apartament la subsolul unui bloc din Târgu-Mureş, puţin înghesuiţi, dar foarte motivaţi, cu un scop comun foarte bine definit”.

    Efectele inovaţiei:
    Lansată la 1 martie anul acesta, Dora a avut peste 200.000 de interviuri, iar peste 24.800 de candidaţi s-au angajat sau sunt în proces de angajare prin intermediul „ei”, potrivit informaţiilor de pe platforma Happy Recruiter.

  • BUSINESS PENTRU ROMÂNIA: Iulian Stanciu, eMAG – „Noi creăm aici şi mergem cu execuţia şi în afară, ceea ce e un lucru relativ nou”

    Şi aşa a şi fost: am ajuns la sediul eMAG cu intenţia de a realiza un interviu de o oră, suficient pentru a acoperi un material în revistă, dar am plecat după mai bine de două ore, la finalul unei discuţii relaxate. „Relaxat“ e şi unul dintre atributele care i se potrivesc cel mai bine CEO-ului eMAG: zâmbind, mi-a povestit de ce crede că admiraţia colegilor din business nu a fost îndreptată către el, ci către compania pe care o conduce.

    „Cred că imaginea mea a contat foarte puţin pentru succesul eMAG, cred că lucrurile stau de fapt invers”, mărturiseşte Iulian Stanciu. E emoţionat atunci când spune că s-a întrebat de ce l-au votat oamenii pe el, „pentru că mulţi nici nu mă cunosc personal, poate au citit câteva articole, dar nu am ieşit foarte mult în zona asta, să interacţionez. Cred că oamenii apreciază rezultatul şi compania sau companiile pe care le conduc şi aici e vorba de o apreciere dată tuturor din companie care creează şi construiesc”.

    Acesta e un lucru pe care eMAG îl face diferit faţă de marile companii multinaţionale, „care creează în afară: noi creăm aici şi mergem cu execuţia şi în afară, ceea ce e un lucru relativ nou. Toată partea asta de dezvoltare şi creaţie, de procese noi, de lucruri noi este foarte interesantă şi foarte atractivă pentru cei care au un spirit antreprenorial. Şi avem foarte mulţi oameni care au avut companii sau care vin din zona antreprenorială, care au lăsat businessurile lor şi au venit în eMAG să construiască la o scară mult mai mare”.

    Cele nouă ediţii ale catalogului 100 cei mai admiraţi CEO din România sunt dovada că admiraţia nu este un dat. Pe primul loc în clasamentul celor mai admiraţi manageri s-au aflat în ultimii cinci ani antreprenori, după ce poziţia a fost ocupată în 2010 şi 2011 de Mariana Gheorghe, fost CEO al Petrom, şi apoi, în 2012 şi 2013, de Steven van Groningen, preşedinte şi CEO al Raiffeisen Bank (aflat în continuare în top 10). ​2014 i-a adus primul titlu de cel mai admirat CEO lui Iulian Stanciu, iar în 2015 primul loc i-a revenit lui Dragoş Pavăl, preşedinte al Dedeman, liderul pieţei locale de bricolaj. În 2016 şi 2017, mediul local de business l-a desemnat pe Florin Talpeş, cofondator şi CEO al Bitdefender drept cel mai admirat manager din România.

    Anul acesta, CEO-ul eMAG a primit din nou cele mai multe voturi din partea oamenilor de afaceri şi a celor implicaţi în economia românească.Anul acesta am avut parte de câteva salturi spectaculoase, aşa cum a fost cazul lui Daniel Dines, CEO şi cofondator al UiPath, sau intrarea antreprenorului Dan Isai, de la Salad Box, direct pe locul 10.

    Şi chiar dacă top 5 a rămas aproape neschimbat în ultimii ani, restul clasamentului a cunoscut schimbări semnificative. Prezenţa doamnelor a fost relativ scăzută, dovadă stând şi faptul că în top 10 se regăseşte doar Cristina Bâtlan, cea care a dus numele Musette în marile capitale ale modei.
    „Nu cred că e o zonă închisă, sper să apară mulţi, mulţi alţii şi să fie inspiraţi de ceea ce facem noi”, spune Iulian Stanciu, referindu-se la faptul că, alături de el, pe podiumul ultimilor trei ani s-au mai aflat Dragoş Pavăl şi Florin Talpeş.

    „Cred că zona de antreprenoriat a ieşit foarte mult în faţă în ultimii cinci ani. Dacă ne uităm în trecut, erau foarte mulţi manageri valoroşi veniţi din companiile multinaţionale mari, pentru că ei ştiau – au învăţat, au făcut foarte mult şi au dezvoltat companiile multinaţionale în România. Ei sunt specialişti. A venit apoi o zonă de antreprenoriat care a fost apreciată pentru că aduce foarte multă speranţă şi oamenii îşi pun în businessul ăsta şi în curajul antreprenorilor români foarte multă speranţă în construcţia societăţii şi a României SRL, care să se traducă într-o viaţă mai bună şi pentru ei. Iar toate lucrurile pe care noi le spuneam – «Uite, suntem şi noi, românii, în stare să construim ceva, mergem şi afară şi avem succes, suntem apreciaţi de clienţi din afară» – rezonează cu fiecare om în parte.”

    Mai mult, crede CEO-ul eMAG, cam toţi antreprenorii români din zona de top au început să se implice mai departe şi social, în comunitate.
    „Florin Talpeş şi cu mine ne ocupăm de zona de educaţie, sunt mulţi care se ocupă de proiectele de la RBL (Romanian Business Leaders – n.red.), iar lucrurile astea încep să se vadă, pentru că ceilalţi simt transferul de valoare pe care îl primesc de la aceşti antreprenori de top. E un fenomen foarte bun, care ar trebui continuat – să dai cât mai mult din ce ai, indiferent că e vorba de timp, bani sau cunoştinţe către ceilalţi pentru a alimenta zona de antreprenoriat, care până la urmă produce o mare valoare în societate, adică rezolvă nişte probleme sociale şi creează nişte bani, nişte locuri de muncă pe plan local.”

    În România există exemple suficient de puternice, dar nu suficient de multe, crede Iulian Stanciu. O primă soluţie pe care el o identifică este existenţa unei comunicări mult mai pozitive: „Prin avalanşa de ştiri negative pe care o citim în fiecare zi ne deprimăm, iar lucrurile nu stau chiar aşa în realitate. Eu, spre exemplu, am început să mă uit şi la zona macro, la indicatori, şi sunt foarte multe lucruri bune. Însă din cauza luptei între o multitudine de subiecte, nu mai ajung ştirile pozitive la suprafaţă”.

    Lecţii de CEO

    „La primele ieşiri în presă nu mă pricepeam, nu am făcut cursuri, ulterior am avut pe cineva care m-a învăţat să vorbesc în public¨, îşi aminteşte CEO-ul eMAG.

    Spune că a învăţat din experienţă şi din feedback-ul de la fiecare întâlnire. „Am spus şi multe lucruri poate mai dure la început, dar am rămas, ca abordare, destul de direct – spun ceea ce cred şi ceea ce e important şi valoros.”

    Şi aşa a mai învăţat un lucru: zona de media are nişte obiective de business, care au legătură cu traficul (numărul de cititori din online în cazul publicaţiilor prezente în acest mediu), iar traficul are legătură cu cât de interesantă este ştirea. „Dacă vorbesc eu de tot felul de concepte abstracte, o să fie total neinteresant; trebuie mai degrabă să dau eu din casă informaţii pozitive pe care omul să poată construi o ştire şi ceva trafic. Asta cred că a fost o lecţie pe care am învăţat-o destul de repede şi care m-a ajutat, iar astfel mi-am creat o relaţie bună cu presa, pentru că am fost destul de transparent.”

    Iulian Stanciu recunoaşte că a fost criticat de multe ori, fiind şi destui jurnalişti care au avut o altă opinie decât a lui.
    „Chiar recent, acum un an, a fost cineva care tot scria că pierd bani aiurea, că îi cheltui, că am făcut un business nesustenabil, dar învăţ din fiecare lucru de genul ăsta. Înţeleg ce ar trebui să explic mai bine, ce ar trebui să fac altfel.”

    În Statele Unite, în zona de tehnologie sunt businessuri care stau 5-7 ani, chiar şi timp de 10 ani şi investesc foarte mult pentru a creşte şi pentru a ajunge la o dimensiune la care pot fi profitabile şi pot genera cash-flow, explică Stanciu. În România, lipsa de acces la capitalul de risc i-a împins pe antreprenori într-o altă direcţie. Astfel, spune el, companiile s-au construit cu paşi „foarte mici”.

    „Ce am reuşit eu să fac a fost să merg în nişte paşi mai mari, am găsit un investitor, i-am spus o poveste, am construit în spatele poveştii un business plan pe 10 ani cu nişte asumpţii destul de bine argumentate, iar el le-a crezut. Şi am început să merg pas cu pas pentru a demonstra că ceea ce am pus acolo se poate realiza. Am primit mulţi bani, adică 200 de milioane de dolari în cinci ani, iar cu banii ăştia am investit foarte mult. Şi am investit în tehnologie, în extindere internaţională, în oameni şi în creşterea oamenilor, în logistică.”

    Acesta a fost un model nou pentru antreprenoriatul din România – asocierea cu un investitor mare, care îţi oferă o sumă importantă de bani dar îţi permite să păstrezi controlul asupra businessului, urmând să plăteşti pentru banii respectivi cu nişte acţiuni din afacerea respectivă.
    În momentul de faţă, au trecut cei cinci ani de investiţii, iar compania se află într-o zonă de profitabilitate în România şi „uşor-uşor” va ajunge acolo şi în alte zone în care este prezentă.

    În timp, şi-a dat seama cât de important e să ai răbdare şi să asculţi un feedback real al oamenilor şi să îi încurajezi să îţi spună adevărul, „nu să te perie. De multe ori, tendinţa este să te sui într-un turn de fildeş şi să spui: «Mamă, ce-am făcut!».” Spune că a descurajat acest lucru în companie, încercând să implementeze o cultură a pragmatismului „şi să ne spunem lucrurile pe faţă chiar dacă trebuie să ne certăm, într-un mod constructiv, sigur”.

    Iulian Stanciu este de părere că obiectivul unei companii pleacă de la viziune şi de la misiune – „misiunea fiind că vrem să le salvăm oamenilor timp şi bani, iar viziunea, că vrem să fim cel mai mare retailer din Europa Centrală şi de Est. De aici ne-am setat nişte obiective care sunt în linie cu povestea, să spunem, pe care am vândut-o investitorilor şi cu dorinţele mele şi ale colegilor mei, de extindere internaţională, de extindere a gamei de produse, de întărire a ecosistemului prin servicii conexe”.

    S-au conturat, astfel, două direcţii: una de cultură şi a doua de strategie.
    „Cultura am construit-o în aşa fel încât să servească obiectivelor mari, misiunii şi viziunii noastre. Cultura nu are cum să fie altfel decât una în care eu mă încadrez, în care eu exemplific ceea ce spun acolo. În România mai merge să zici ca popa dar să nu faci ca popa, însă în business nu prea merge. Eu nu pot să stau doar în vacanţe şi pe urmă să le cer tuturor să fie foarte implicaţi în business.”

    Atunci când judecă oamenii, CEO-ul eMAG îi judecă mai ales după valori. „Au comportamentul pe care ni-l dorim? Lasă rezultatul, pentru că e posibil să fi făcut multe greşeli. De aici a apărut toleranţa greşelii – nu ai cum să creşti şi să inovezi fără să tolerezi greşeala. În momentul în care vorbeşti despre greşeală, ai nevoie din nou de nişte comportamente – să fii onest, să vii să spui «Am greşit» este un act de curaj şi onestitate.”
    A citit şi despre alte companii, cum ar fi Apple, Google sau Amazon – companii din zona de tehnologie.

    Avantajul domeniului în care activează e că veştile circulă repede „şi dacă iese ceva din America sau mai nou din China aflăm imediat. În plus, ne-am dus foarte des la evenimente în afară, la evenimente mari, unde am avut acces la un know-how pe care nu îl găseşti în reviste. Stând de vorbă cu oamenii de acolo îţi dai seama de multe lucruri, dar pe de altă parte e şi o lecţie de umilinţă pe care o luăm de fiecare dată, una foarte valoroasă pentru toţi liderii de business. Ne cam dăm seama că avem multe de făcut, iar turnul de fildeş pe care ni-l construim nu e chiar atât de puternic. Pentru a rezista în faţa competiţiei globale e nevoie să construieşti în continuare, e nevoie să te extinzi, oportunităţile sunt mari.”

    România, blocată între potenţial şi lipsuri

    Cât de departe sunt însă antreprenorii din România de cei din afară, mai ales de cei din Statele Unite? Care e diferenţa dintre mediul local şi cel de acolo? „Vorbim de mentalitate, de apetitul pentru risc, care este total diferit. În România greşeala e stigmatizată şi eşti pus la colţ când ai greşit, acolo dacă ai dat-o de două ori în bară nu e nicio problemă, mergi mai departe. Pe de altă parte, vorbim de pieţe foarte mari – una e piaţa din America sau din China, de unde pleacă marile companii pe drumul global, şi alta e să pleci dintr-o piaţă mică cum e România sau chiar Europa, care e foarte fragmentată în pieţe naţionale. De-asta, spre exemplu, în Europa nu există jucători mari de tehnologie, la nivel global.”

    CEO-ul eMAG crede că avem foarte multe lucruri bune şi un potenţial mare, mai ales dacă vorbim de zona de business şi de antreprenoriat. El spune că România e o putere regională, nu doar în tehnologie, dar şi în general – România are cele mai mari cheltuieli de apărare din zonă, cele mai importante resurse, nu doar cele de energie, dar şi de capital uman, mai ales pe zona de tehnologie. Prin urmare, argumentează Stanciu, România poate deveni şi o putere economică regională, iar Bucureştiul, un hub regional de business şi de tehnologie.

    „Lucrurile astea ar trebui spuse şi, la un moment dat, puse şi într-un plan. Nu e suficient să ai câţiva antreprenori care construiesc businessuri, trebuie să existe şi un cadru ceva mai mare, ideal un plan de ţară. Dar nu un plan de ţară care să fie subiect de bătălie între instituţii sau între partide. Susţinerea companiilor româneşti, a antreprenoriatului românesc este un subiect care ar trebui să unească pe toată lumea. Nu ai de ce să dezbaţi dacă e rău sau bine. Că dai mai mult la un judeţ sau mai mult la o industrie şi mai puţin la alta, astea se pot dezbate, e foarte bine.”

    Există însă şi o serie de aspecte ce trebuie îmbunătăţite la nivel naţional, cele mai importante fiind infrastructura de transport şi cea de utilităţi, care vor mai creşte în România cu 20-30% în câţiva ani, crede Stanciu.

    „Apoi trebuie să facem câteva chestii ceva mai inteligente, să pariem pe anumite domenii care ne pot aduce nişte paşi mari în faţă. Iar aici vorbim din nou de infrastructură digitală şi de educaţie, de punerea în valoare a capitalului uman, unde din păcate stăm prost. Primul pas în construcţia unui lucru este înţelegerea şi acceptarea realităţii. În ceea ce priveşte potenţialul uman, suntem pe ultimul loc în Europa, iar asta ţine de sistemul educaţional.”

    Problema, în opinia sa, pleacă de la subfinanţarea mare a sistemului şi de la salariile mici ale profesorilor, care fac educaţia neatractivă pentru mulţi oameni talentaţi. Există câţiva care sunt vocaţionali, care au o pasiune pentru asta, dar calitatea profesorilor în general este din ce în ce mai slabă, observă Stanciu.

    „Important este ce vrei să serveşti cu sistemul de învăţământ, unde vrei să fie ţara; noi avem un sistem bazat pe învăţare mecanică, pe memorarea informaţiei, în condiţiile în care lucrurile s-au schimbat destul de mult. Informaţia a început să fie pusă pe un suport extern, pe cărţi, după care a fost pusă în cloud. Asta face informaţia accesibilă şi chiar abundentă, astfel încât oamenii de business sau cei care vor forma societatea în viitor au nevoie să deprindă nişte abilităţi noi. Acestea sunt cele de curăţare a informaţiei, să vezi care e informaţia utilă, care este informaţia adevărată, şi apoi să ai capacitatea să interpretezi respectiva informaţie. Pentru asta nu ar trebui omorât spiritul inovativ şi nici autenticitatea copiilor, ei ar trebui învăţaţi să se exprime.”

    CEO-ul eMAG vorbeşte de sistemul britanic şi de cel american, observând că acestea s-au schimbat: se vorbeşte foarte mult de selecţia informaţiei, există foarte multă practică, se fac corelaţii statistice încă de la 8-9 ani. Ei pornesc mult mai uşor, după care accelerează începând cu clasa a IX-a sau a X-a pentru a specializa copiii pe zona de care sunt ei pasionaţi. „La cunoştinţe de matematică în clasa a V-a îi batem de îi rupem, dar la cunoştinţe despre viaţă la 20 de ani ne bat ei de ne rup. Aici e diferenţa fundamentală, şi ea vine de la întrebarea «Pentru ce pregătim noi copiii?»”.

    Pentru a exemplifica lipsurile datorate infrastructurii, el aminteşte că salariile din vestul ţării sunt duble faţă de cele din est. „Acolo ai acces la infrastructură şi au venit tot felul de investiţii mari, care folosesc deocamdată doar forţa de muncă. Păi nu s-ar duce mai departe, şi în Moldova? Ba da, dar nu pot să treacă munţii. E foarte greu să îţi duci înapoi produsele către piaţa europeană. La fel e şi la noi, în business: avem foarte multe idei, punem pe masă foarte multe lucruri care ar trebui făcute, dar din toate astea trebuie să alegem câteva. Şi asta înseamnă de fapt să ai o strategie, să alegi multe pe care nu le faci şi să manageriezi toată nervozitatea venită de aici.”

    Iulian Stanciu oferă ca exemplu pozitiv India, o ţară foarte mare, cu populaţie de 1,3 miliarde de oameni, bogată la nivel de PIB total, dar foarte săracă la PIB per capita. „Săracă şi cu inegalităţi sociale foarte mari, adică sistemul lor vechi de caste, chiar dacă nu e recunoscut de statul modern, a rămas. Dar ei au pus baza unei dezvoltări tehnologice viitoare plecând de la o viziune de data rich country (ţară bogată în date – n.red.) şi au dus proprietatea datelor la nivel de individ.” El explică cum autorităţile din India au creat un sistem prin construcţia unui ID digital (care înseamnă amprentă, retină şi faţă) pentru toţi cetăţenii din India; în momentul de faţă au ajuns la peste 1,2 miliarde şi scanează 1,5 milioane de persoane zilnic.

    Pe baza sistemului, oamenii se pot loga oriunde la serviciile publice, prin diverse device-uri; asta a dus la dispariţia registrelor, banii au început să se transfere instantaneu pentru pensii sau ajutoare sociale, documentele au început să fie stocate electronic. Plăţile au început să se facă prin SMS, WhatsApp sau alte aplicaţii similare, fără niciun cost. Ulterior, au permis companiilor să acceseze baza de date, iar acum lucrează la construcţia unui agregator de conturi. Mai exact, la nivel de individ vei putea deţine toate datele pe care companiile le-au adunat despre tine, fiind astfel în posesia lor. Iar acele date pot fi folosite în tranzacţii ulterioare, inclusiv la interviurile de angajare. Pe lângă eficienţa venită din integrarea tuturor sistemelor statului, ai şi putere dusă la individ, pentru că el este stăpânul datelor lui.
    „Interesant este costul, de doar un dolar pe om. Este un nou model de internet, un nou model de infrastructură digitală. Internetul 1.0 a fost cel în care companiile produceau conţinut şi tot ele beneficiau de el; internetul 2.0 este cel în care oamenii produc conţinut şi companiile beneficiază de rezultatul monetizării, iar acest nou sistem, internetul 3.0, este cel în care oamenii produc conţinut, companiile îi ajută să îl monetizeze, iar banii ajung tot la oameni.”

    Strategia eMAG şi planurile de viitor

    eMAG, cel mai mare magazin online de pe piaţa locală, a ajuns la un număr de 7,5 milioane de clienţi, dintre care cel mai mare număr se află în România.

    Dante Internaţional, compania care administrează eMAG, a înregistrat anul trecut afaceri de 3,309 miliarde lei, în creştere cu 33,9% faţă de anul anterior, conform datelor disponibile pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice. Evoluţia reflectă şi integrarea, de la 1 iulie 2017, a retailerului online de modă Fashion Days, care a avut în 2016 afaceri de 228 milioane lei. Grupul eMAG a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri totală, prin toate companiile pe care le deţine pe toate pieţele pe care este prezent, de 4,06 miliarde lei, în creştere cu 30% faţă de anul anterior, potrivit ZF. “În România afacerile au crescut cu 28%, la 2,58 miliarde de lei. Anul trecut am trecut pe profit strict în România, este unul marginal, dar am trecut de la pierdere la profit“, declara Iulian Stanciu în cadrul unei conferinţe de presă, subliniind faptul că datele raportate de compania Dante Internaţional, de 3,31 miliarde lei, reflectă afacerile companiei de pe mai multe pieţe, respectiv din România, Bulgaria şi Ungaria.

    În 2016 compania raportase pierderi nete de 85,3 mil. lei (19 mil. euro), în scădere cu aproape 30% faţă de 2015. Datoriile totale ale eMAG se ridicau la 1,097 mld. lei (240,3 mil. euro) la finele anului 2017, în creştere cu 40,4% faţă de anul anterior. Numărul mediu de angajaţi al companiei a urcat cu 655 de persoane, la 1.990.

    „Am ales unele proiecte în detrimentul altora sau am schimbat ordinea priorităţilor, am scos foarte tare în faţă ideea cu o gamă extinsă de produse, fiindcă ne-am uitat cum creştem”, spune CEO-ul celui mai mare retailer online din România, referindu-se la schimbările de strategie din ultimii ani.

    „Aveam iniţial o temere că oamenii ne percep ca pe un specialist în zona noastră de IT şi am început timid să adăugăm noi categorii de produse; am văzut că oamenii cumpără, că de fapt ne asociază cu o experienţă pe care au avut-o. Am mai dat-o în bară, ne-am asumat greşeala, am reparat-o, ne-am cerut scuze şi oamenii au căpătat încredere. Aşa că am decis să ne extindem şi mai mult, să vindem orice categorie de produse şi să avem şi în interiorul categoriei o profunzime foarte mare de produse, de la cele mai ieftine până la unele de lux.”
    Iulian Stanciu spune că va paria în continuare pe marketplace, cu posibilităţi mari de extindere – în acest moment există aproximativ 3,5 milioane de produse, dar obiectivul e să se ajungă la anul, pe vremea asta, la 5 milioane de produse.

    „Dacă ne uităm 20 de ani în urmă, un om dintr-un orăşel mic avea acces, pe o rază de 2-3 kilometri, poate la câteva mii de produse la preţuri destul de mari. Domeniul acesta al comerţului era unul foarte închis. Internetul a venit cu un fel de democratizare a informaţiei despre produs şi despre shopping, iar asta a prins foarte bine. În momentul în care te duci în orice colţ, în orice sat sau orăşel cu 3 milioane de produse, toate la un clic distanţă şi cu preţ transparent, e ceva ce oamenii apreciază.”

    În urmă cu doi ani s-a luat decizia de a investi mult mai mult în zona de servicii, fiind vorba de „un lanţ destul de lung”. eMAG a intrat iniţial pe zona de logistică, prin investiţii în tehnologia din depozite, software şi hardware, după care a trecut la construirea propriului depozit.
    Investiţia în depozitul de 120.000 mp, care va fi construit în judeţul Giurgiu şi va avea o capacitate de 3 milioane de produse, s-a ridicat la 300 de milioane de lei. Pe lângă spaţiul de depozitare, o bună parte din investiţie a fost alocată pentru tehnologia de sortare automatizată şi predare. Astfel, depozitul va fi dotat cu rafturi de stocare a produselor, un sistem automatizat de benzi conveioare şi sortere automatizare. În vârful de activitate, 200 de camioane cu marfă vor putea fi încărcate zilnic la depozit. Depozitul este construit într-o zonă cu acces la autostradă, la ieşirea din Bucureşti, în judeţul Giurgiu, în apropierea depozitului eMAG actual, ceea ce va permite o îmbunătăţire a proceselor logistice. Pentru deschiderea noului depozit, eMAG va angaja peste 750 de specialişti şi operatori de logistică în prima etapă de dezvoltare, urmând ca numărul acestora să crească în următorii ani. eMAG a achiziţionat o suprafaţă de 600.000 mp pentru dezvoltarea proiectului.

    „E un depozit construit pentru produse medii şi mari, iar el a fost gândit pentru o perioadă de aproximativ 10 ani. Sigur, probabil că la finalul anului viitor sau peste doi ani o să ne apucăm de un al doilea, pentru că terenul achiziţionat permite asta. În ambele depozite vom avea vreo 4.000 de oameni care o să lucreze şi o să ţină un business de peste 1 miliard de euro. Când vom mai adăuga un miliard peste, va mai fi nevoie de alte două depozite”, spune el râzând.

    Pentru a se construi servicii premium, prima problemă întâlnită a fost legată de capacitatea existentă în piaţă, la nivelul companiilor de curierat plus Poşta Română, de a livra anumite tipuri de produse. „Noi voiam foarte multe servicii premium – livrare în două ore, livrare într-un anumit interval orar; aşa a venit nevoie noastră de a investi într-o companie de curierat, respectiv Sameday”, explică CEO-ul eMAG.
    Din perspectiva clientului, e-commerce-ul este un canal alternativ celui din offline prin care poate cumpăra produsele, spune Iulian Stanciu. „Dacă noi nu avem produsul bine documentat, dacă nu îl livrăm repede, e mult mai simplu pentru el să se ducă în offline. Dacă noi facem lucrurile mai simple şi predictibile, va rămâne la noi. Viteza cu care aduci produsul şi predictibilitatea cu care faci livrarea sunt două elemente importante, după care vin şi celelalte, cum ar fi returul – cât de repede îi dai banii.”

    În ceea ce priveşte implicarea socială, abordarea eMAG a fost să facă lucruri de jos în sus, privind proiectele chiar ca pe un business. „Asta înseamnă că încercăm să măsurăm lucrurile şi să punem bani pentru ce contează cu adevărat. În zona de CSR e o capcană foarte mare, poţi să te duci la un cămin de copii de Crăciun sau de Paşte, să dai nişte portocale şi să spui că eşti cu sufletul împăcat pentru că ai dat înapoi comunităţii. Sau faci un film lacrimogen, îl distribui şi iei 1.000 de like-uri şi asta a fost. Noi am dezvoltat două proiecte mai mari în zona de educaţie, unul este «Hai la OIimpiadă», care costă în jur de 500.000 de euro pe an, şi celălalt – «Nouă ne pasă» – este unul în zona de bază a piramidei, la ţară, unde încercăm să combatem abandonul şcolar.¨

    Între noroc şi leadership

    Ce calităţi trebuie să aibă un lider pentru a conduce o companie de dimensiunile eMAG? „Nu m-aş luat pe mine ca exemplu¨, spune Iulian Stanciu râzând. „Am avut şi o doză mare de noroc, când vine cineva şi îţi dă 200 de milioane de dolari ieşi în faţă. Pe partea de leadership, cred că este important să îi asculţi pe oameni, să îi înţelegi şi apoi să îi motivezi pozitiv, nu neapărat prin constrângeri, şi să îi inspiri prin felul ăsta. Să le dai perspectivă – şi la nivelul companiei, dar şi la nivel individual, să le arăţi că pot creşte. Oamenii vor asta, vor să aibă o viaţă ca şi cei de afară – şi dacă îi arăţi că în interiorul companiei el poate învăţa, poate evolua astfel încât să aibă o viaţă mai bună, este important.” Aspectul financiar nu e unul decisiv, pentru că banii se leagă de activitatea persoanei în cauză.

    „Dacă el are 20 de ani şi răspunde la call center, cam ăştia sunt banii care se dau pentru call center. Dacă vrea să fie tester pentru IT, poate merge acolo, dacă vrea să fie programator junior, e alegerea lui. Asta e perspectiva pe care i-o poate da compania şi ţine de leadership, pentru că liderul trebuie să vorbească despre asta. El trebuie să dea şi un sens, iar acesta pleacă de la misiunea companiei – de ce facem acestea? Întrebarea «Cum facem asta?» ţine mai mult de management, e partea de strategie şi de structură.”

    Revenind la admiraţie şi la recunoaşterea primită din partea mediului local de business, Iulian Stanciu spune că aceasta reflectă, în general, rezultatele pe care le are compania şi efectele produse în societate, în mediul antreprenorial. „Nu cred că are neapărat legătură cu mine personal, eu sunt un fel de purtător de cuvânt al companiei şi sunt omul care iese în faţă, nu sunt nici cel mai inteligent, nici cel mai simpatic, nici cel mai muncitor din companie; sunt purtătorul de cuvânt. Şi mai cred că oamenii au speranţă când văd că o companie românească reuşeşte să atragă capital, să construiască ceva în România şi să meargă mai departe şi în ţările din jur.”

    CEI MAI
    ADMIRAŢI EXPAŢI

    1. Ömer Tetik, Banca Transilvania
    2. Steven van Groningen, Raiffeisen Bank
    3. Fady Chreih, Regina Maria
    4. Luca MilitelLo, Grupul Monza România
    5. Michael Szczurek, ING
    6. Jean Valvis, Valvis Group
    7. FranÇois Coste, Groupama
    8. Anna Grzelonska, NN Asigurări
    9. Dominic Bruynseels, Piraeus Bank România
    10. Christina Verchere, OMV Petrom

    CEI MAI ADMIRAŢI
    FINANŢIŞTI

    1. Ömer  Tetik, Banca Transilvania
    2. Steven van Groningen, Raiffeisen Bank
    3. Sergiu Manea, BCR
    4. Michal Szczurek, ING Bank România
    5. Anna Grzelonska, NN Asigurări de Viaţă
    6. Adrian Marin, Generali România
    7. Cătălin Creţu, Visa Europe
    8. Răsvan Radu, Unicredit Bank
    9. Virgil Şoncutean, Allianz-Ţiriac Asigurări
    10. Cosmin Vladimirescu, Mastercard Europa

    CEI MAI ADMIRAŢI MANAGERI DIN INDUSTRIE ŞI ENERGIE

    1. Cristina Bâtlan, Musette
    2. Antoine Doucerain, Dacia şi Grup Renault România
    3. Doina Cepalis, Te-Rox Prod
    4. Christina Verchere, OMV Petrom
    5. Dragoş Damian, Terapia a Sun Pharma Company
    6. Frank Hajdinjak, E.On Energy România
    7. Raul Doicescu, Bog’ Art
    8. Aurel KÖber, KÖber
    9. Gheorghe Dobra, Alro Slatina
    10. Valer Blidar, Astra Vagoane

    CELE MAI ADMIRATE
    Femei din business

    1. Cristina Bâtlan, Musette
    2. Elisabeta Moraru, Google
    3. Sonia Năstase, Nespresso
    4. Doina Cepalis, Te-Rox
    5. Rucsandra Hurezeanu, Ivatherm
    6. Anna Grzelonska, NN Asigurări
    7. Christina Verchere, OMV Petrom
    8. Camelia Ene, MOL România
    9. Cristina Săvuică, Lugera – The People Republic
    10. Aurelia Vişinescu, Domeniile Săhăteni

    CEI MAI ADMIRAŢI
    DIN IT&C

    1. Florin Talpeş, Bitdefender
    2. Daniel DineS, UiPath
    3. Ela Moraru, Google
    4. Sergiu Biriş, Zonga
    5. Andrei Pitiş, Fitbit
    6. Sorin Mîndruţescu, Oracle
    7. Radu Georgescu, Gecad Ventures
    8. Marian Alecsiu, F64
    9. Marius Costin, PayU
    10. CĂlin Fusu, Bestjobs Recrutare

    Top 10 manageri
    nou-intraţi

    1. Dan Isai, Salad Box
    2. Gheorghe Răcaru, Blue Air
    3. Daniel Mischie, City Grill
    4. Sonia Năstase, Nespresso
    5. Luca Militello, Grupul Monza România
    6. Călin Fusu, BestJobs Recrutare
    7. Daniel Boaje, McDonald’s România
    8. Alexandru Reff, Deloitte România şi Moldova
    9. Dominic Bruynseels, Piraeus Bank România
    10. Christina Verchere, OMV Petrom

    CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN COMERŢ ŞI TRANSPORTURI

    1. Iulian Stanciu, eMAG
    2. Dragoş Pavăl, Dedeman
    3. Dan Şucu, Mobexpert
    4. Dragoş Anastasiu, Eurolines
    5. Vassilis Stavrou, Mega Image
    6. Gheorghe Răcaru, Blue Air
    7. Michael Schmidt, Automobile Bavaria
    8. Paul Cuza, Inditex
    9. Frank Wagner, LIDL
    10. Stefan Vanoverbeke, IKEA

    CEI MAI ADMIRAŢI
    DIN FMCG

    1. Radu Timiş, Cris-Tim
    2. Rucsandra Hurezeanu, Ivatherm
    3. Ioan Popa, Transavia
    4. Jean Valvis, Valvis Holding
    5. Constantin Boromiz, Grupul Boromir
    6. Dana Petcu, Dior
    7. Mircea Turdean, Farmec
    8. Tudor Furir, Pernod Ricard România
    9. Marius Meleşteu, Strauss
    10. Aurelia Vişinescu, Domeniile Săhăteni


    CEI MAI ADMIRAŢI
    MANAGERI DIN SERVICII

    1. Adrian Mihai, Fan Courier
    2. Mihai Marcu, Medlife
    3. Fady Chreih, Regina Maria
    4. Bogdan Ion, EY
    5. Alexandru Reff, Deloitte
    6. Dan Isai, Salad Box
    7. Daniel Truică, vola.ro
    8. Javier Garcia del Valle, Happy Tour
    9. Bogdan Enoiu, McCann Erickson
    10. Cristina Săvuică, Lugera & Makler

  • Oana Nuţă,director de marketing şi imagine corporativă la EximBank, fost editor la ZF bănci (1998–2004)


    „Eram două echipe, una cu experienţă şi una de tineri. Ţin minte că făceam un master la ASE în statistică şi economie şi am văzut un anunţ pe holurile facultăţii. Era ceva de genul că dacă ştiu engleză şi sunt curioasă, să vin la un interviu. Şi m-am dus. A fost primul meu job. Am lucrat cam 7-8 luni la perete, adică umpleam paginile, scriam tot, dar ce făceam era de test. Era ceva extraordinar. Apoi a ieşit prima ediţie a ZF pe piaţă, iar eu am rămas mai departe încă şase ani. Aici s-a format o parte din mine. Cred că am învăţat atunci nişte valori de care mă ţin şi acum şi anume respectul faţă de oameni, loialitatea, spiritul de echipă. Şi acum suntem o echipă.

    ZF de la început şi-a dorit să fie altceva, iar în această dorinţă resursa umană a fost cea mai importantă. Ne doream să fim primii, ne-am dezvoltat ca nişte pantere. Totdeauna voiam să avem informaţiile corecte. Şi acum când vorbesc cu unii oameni mă ştiu drept redactorul de la ZF, nu ca pe omul de comunicare.

    ZF se va dezvolta pe termen lung, dar cred că dacă nu ar mai exista printul, atunci nu am mai vorbi de ZF. Sunt convinsă că indiferent de cum citesc oamenii de afaceri ziarul, hârtia este acolo, pe un colţ al biroului lor.

    ZF a scris pentru prima dată de privatizarea Petromidia, de exemplu. Ţin minte că am sunat pe un fix al casei de avocatură care se ocupa de această tranzacţie, dar că nu am dat de nimeni, decât de o voce care mă anunţa că lumea era ocupată. La cinci minute am fost sunată de un avocat care mi-a explicat multe. Oamenii ştiau că ZF păstrează confidenţialitatea, dar pe de altă parte era foarte multă deschidere din partea mediului de business de a ne învăţa pe noi, de a face acest transfer de know how. Mereu am avut deschiderea interlocutorilor venind din partea ZF pentru că şi ei ştiu că dacă vrei să exişti în mediul de business trebuie să fii în paginile ZF.
    Cred că profesional am învăţat de la ZF că este foarte important să nu arzi etape, să faci şi să înţelegi tot ce fac oamenii din echipa ta. Mâine, dacă aş putea, m-aş întoarce să scriu din nou.”

  • Alex Ciutacu,redactor la ZF

    „Cristian Hostiuc (director editorial) m-a atras vânzându-mi ideea că voi cunoaşte cei mai bogaţi şi mai influenţi oameni din ţară, că voi cunoaşte premieri, preşedinţi şi directori de companii.
    Ziarul Financiar era, bineînţeles, încă şi atunci un nume în urechile mele şi un exemplu la îndemână pentru profesorii din facultate, fiind considerat de mult timp reperul cercurilor financiare din România, pentru că a fost construit ca un produs premium, singurul produs media de business din România.
    Îi întrebasem pe unii colegi mai mari de facultate, stabiliţi deja prin mai multe redacţii din peisajul mediatic românesc, cum este viaţa în presă, departe de teoriile din cărţile de comunicare. Am înţeles că oamenii nu se ajută atât de mult în redacţii şi am înţeles că presa este privită drept «paria» de o parte din oamenii pe care îi contactează.
    Însă ZF-ul s-a dovedit să aibă şi o redacţie «premium». Fiecare editor sau redactor a pierdut zeci de minute sau chiar ore explicându-mi noţiuni şi tehnici, învăţându-mă să devin jurnalist. Fiecare antreprenor, manager, director, profesor şi politician mi-a răspuns la telefon şi mi-a comentat subiectul.
    După primele luni la ZF mi s-a dat încrederea de a pleca în Estonia pentru a lua interviu unui comisar european. Contextul a fost copleşitor, iar încrederea oamenilor din redacţie, surprinzătoare. Prin urmare, am cunoscut o parte dintre cei mai bogaţi şi mai influenţi oameni din ţară. «Cel mai bun început de carieră pe care îl puteai avea, şi nu numai» – asta mi-au spus toţi profesorii facultăţii de jurnalism atunci când le spuneam că sunt la Ziarul Financiar.
    După un an şi jumătate de când ZF-ul «m-a luat de mână», după zeci de discuţii despre mediul fiscal, finanţe personale, pieţe de capital, piaţa bancară, companii, antreprenoriat, ultimele tehnologii şi analiza a zeci de businessuri, ştiu că domnul Hostiuc a avut dreptate la interviul de angajare: «Jurnalismul este cea mai frumoasă profesie din lume».”

  • Roxana Petrescu, senior editor ZF: „Când peste tot eşti învăţat să taci, aici, Chief, trebuie să ai cea mai bună întrebare“

    Aveam 21 de ani, eram la Finanţe-Bănci la ASE şi habar nu aveam de nimic, dar ştiam din generală că eu vreau să scriu. Asta îmi plăcea mie. Am văzut anunţul, am sunat în redacţie, era pe atunci în spatele Teatrului Naţional, şi am venit la interviu, fără CV. Nu era necesar. Niciodată nu a fost necesar la ZF în redacţie.

    Am dat de Cristian Hostiuc (Fini), care m-a întrebat o formulă cu rata inflaţiei (ulterior am aflat că nici el nu o ştia, dar testa el ceva). Nu am minţit. Am zis că nu o ştiu. Slab, Chief, a decretat Fini, mijindu-şi ochii pe sub ochelari. (Toţi în redacţie suntem Chief, indiferent de ce scrie pe cartea de vizită.) Am făcut nişte traduceri şi după câteva săptămâni de probă m-am angajat la ZF. Primul job. Nu aveam nici 400 de lei pe lună, dar pentru mine erau o comoară. Adio bani de la părinţi. Îmi luam în fiecare zi o sută de grame de Fornetti cu telemea de la Universitate şi jur că pateurile alea aveau gust de libertate. Nu exista mândrie mai mare (nici masă mai bună).
    Mă uitam cu jind la cei care scriau despre afaceri de la zero la ZF în timp ce eu făceam traduceri, alergând după un calculator liber. Asta îmi doream şi eu, dar nu a fost să fie.
    Într-o zi, Adrian Mîrşanu, pe atunci editor al secţiunii de companii, poate cel mai bun jurnalist pe piaţa de fuziuni şi achiziţii, specializat în zona de energie, m-a întrebat dacă nu vreau să încep să scriu pe acest domeniu. Adi e un tip foarte isteţ (acum are platforma mirsanu.ro), aşa că mi-a vândut frumos companiile energetice. Chief, sunt cele mai mari, cei mai mulţi bani, putere. Sigur, am acceptat provocarea.
    Fără să ştiu, m-am trezit într-un microbuz în drum spre Oltchim la un eveniment prezentat de Mihaela Rădulescu. Eu eram şocată de faptul că Mihaela Rădulescu era mai mică de înălţime decât mă aşteptam, nu de Oltchim în sine. Am pus o întrebare la conferinţă (ne făceam liste întregi, ne făceam background, tot), am scris un material oribil pe care l-am transmis din autocar şi pe care Adi mi l-a refăcut cap-coadă, dar care a doua zi a mişcat acţiunile combinatului.
    După bucuria de moment generată de importanţa mea subită, a urmat calvarul. Nu pricepeam nimic din energie. Nu ştiam diferenţa dintre distribuţie şi furnizare, tarife, reglementări, privatizări, interese. Băi, Chief, dar tu chiar nu pricepi nimic! Verdictele sunt foarte clare la ZF, la fel şi lipsa mănuşilor în transmiterea lor. Unde naiba erau afacerile de la zero la care visam eu când toate erau făcute deja în energie? 
    Am început să fac teren. Am început cu conferinţele. În 2006, ţin minte că l-am văzut pentru prima dată pe Dinu Patriciu, proprietarul Rompetrol. Era o conferinţă, într-o sală mică din sediul grupului, plină cu ziarişti. Patriciu era un munte de om. Conferinţa a fost făcută imediat după ce s-a pus un sechestru pe 26% din acţiunile Rompetrol.
    «Noaptea vaca rumegă. Câinele, deranjat de vacă, latră. Ciobanul nu poate să doarmă din cauza lătratului câinelui. Ce face ciobanul? Împuşca vaca», a spus Patriciu.Ciobanul era Băsescu, iar vaca era rafinăria lui. Abia începusem să fac primii paşi în presă şi mă izbeam de un om care nu se încurca în declaraţii corporatiste, expresive ca nişte bucăţi de cherestea. Nici nu aveţi idee cât ne lipsesc aceşti oameni.
    Nu mai ţin minte dacă atunci i-am pus vreo întrebare, dar mi-am format treptat curajul, pentru că veneam în redacţie şi automat eram luată în vizor: Chief, ce ai întrebat? Dar cine a pus întrebarea aia? A, păi vezi? Aia era o întrebare bună, nu a ta. Tu de ce nu ai întrebat? Degeaba te duci, Chief, la conferinţe dacă nu întrebi!
    Cu fiecare conferinţă la care mergeam, curajul mi se clădea şi chiar şi acum, dacă merg undeva şi nu pun o întrebare, am senzaţia că am pierdut timpul. Trebuie mereu să găseşti ceva, rotiţele trebuie să se învârtă.
    Dar erau tot mai multe întrebări.
    Am făcut tot mai mult teren. M-am dus să văd baraje hidroenegetice. Am vorbit cu oameni care se temeau de focurile de artificii pentru că le aminteau de dinamita cu care se răscoleau munţii pentru a se face astfel de lucrări. Trebuie să înţelegi duritatea domeniului despre care scrii sau măcar să te chinui. Trebuie să înţelegi nivelul de complexitate sau măcar să te chinui înainte de a-ţi da cu părerea. Mereu să te chinui.
    Am mers la termocentrale. Ştiţi ce căldură emană cărbunele când arde în acele cuptoare? Guri de iad. Alungă orice ierni. Când toţi s-au transformat peste noapte în apostolii energiei verzi, este important să-ţi aminteşti de căldura aia când se opresc eolienele. Aia este căldura care înveleşte o ţară când vântul stă.
    M-am băgat în pântecele Porţilor de Fier, lângă turbine. Nu-ţi auzi gândurile de forţa apelor. Trebuie să ştii asta ca să îţi dai seama că în astfel de companii, cum este Hidroelectrica, nu este vorba doar despre cifre, ci despre securitatea unei ţări.
    Am fost în reactoare nucleare, am coborât în mine, am inhalat praf de cărbuni, am ieşit cu faţa murdară. Eu am avut noroc bun, dar am scris despre alţii care nu au mai ieşit la suprafaţă. Am zburat cu elicopterul pe platforme marine, am simţit mirosul dintr-o rafinărie, m-am urcat pe o turbină eoliană la 100 de metri înălţime. Am intrat în dispeceratul energetic, cel mai bine păzit secret din energie, pentru a vedea cum o mână de oameni ţin becurile aprinse pentru milioane. Am fost în fabrici de combustibil nuclear. Era un câine gras în faţa sediului, când eu mă aşteptam la SF-uri.
    De fiecare dată m-am întors în redacţie şi am scris, am cărat mii de cititori cu mine ca să vadă complexitatea unui sistem pe care îl iau ca dat. Am făcut legături. Cifrele seci nu înseamnă nimic. Contextualizează mereu, Chief, dar ca să contextualizezi trebuie să ştii, să citeşti, să întrebi.
    De-a lungul anilor, am ratat ştiri, am interpretat greşit, dar niciodată cu intenţie, poate am fost manipulată, dar mereu am încercat să am opinia mea, chiar dacă uneori s-a dovedit că nu era cea corectă. Dar ce bucurie era când aveam dreptate!
    Din 2005 eu tot pun întrebări, vin în redacţie şi când mă ia Sorin (Pâslaru – redactor-şef) la întrebări, îmi dau seama că mai am de întrebat sau, mai rău, că nu am priceput nimic. În continuare, temerea cea mai mare este că nu pun cea mai bună întrebare.
    În fiecare zi, ziarul este gol. În fiecare seară ridicăm catedrala, iar a doua zi o luăm de la capăt. Ziarul trebuie mereu să plece, plin, proaspăt, la timp, de 20 de ani. Şi aşa este. Jurnalismul este antreprenoriat pursânge. Zilnic.
    Când anul trecut am decis să fac o schimbare, Fini mi-a zis: Chief, du-te, dar să ştii că niciodată cineva din afară nu va înţelege ce este aici. Avea dreptate. Niciun alt loc de muncă nu te trimite în locurile pe care le-am văzut eu, nu te conectează la oamenii pe care i-am cunoscut eu, nu te forţează zilnic să vii cu ceva nou.
    Când peste tot eşti învăţat să taci, aici, Chief, trebuie să ai cea mai bună întrebare. De aia eu nici nu zic că mă duc la muncă/job/corporaţie, nici măcar după atâţia ani.
    Eu nu merg la muncă, merg în redacţie sau unde mă poartă ea.”

  • Cum să construieşti în doar trei ani cea mai valoroasă companie de tehnologie din România

    Carte de vizită

    În 2005, la un interviu, când voia să recruteze angajaţi, Daniel Dines l-a cunoscut pe Marius Tîrcă, la acea vreme student la Politehnică

    A pornit de la o echipă de 10 oameni, într-un apartament pe Delea Veche

    Îi place să se plimbe, să cunoască oameni inteligenţi din toată lumea; spune că nu stă mai mult de două ore într-un loc

    Recent, UiPath a primit o nouă finanţare de 225 milioane dolari (în urma unei runde conduse de Sequoia Capital şi Capital G), care a evaluat compania la peste 3 miliarde de dolari, cea mai mare evaluare înregistrată vreodată de o companie de IT lansată din România 

    Cum au reuşit doi tineri să construiască în doar trei ani cea mai valoroasă companie de tehnologie din România

  • 9 întrebări pe care să le pui mereu la un interviu de angajare pentru a obţine jobul dorit

    Când ţi-ai propus să părăseşti actualul loc de muncă şi să găseşti unul nou, poate fi uşor să uiţi că interviurile de angajare sunt de fapt ”o stradă cu două sensuri”. În timp ce angajatorul îţi pune o serie de întrebări, ar trebui să ai în minte că este important şi ca tu să afli ce poate să îţi ofere noul angajator în aceste momente.

    Dacă eşti pe punctul de a face o schimbare în carieră, iată nouă întrebări pe care ar trebui să ţi le pui mereu înainte să accepţi un nou loc de muncă, potrivit experţilor în recrutare citaţi de bustle.com.

    1. ”În cât timp trebuie să accept oferta?”
    Când vine vorba de o schimbare atât de importantă, nu ar trebui să grăbeşti luarea unei decizii – cere întotdeauna câteva zile în care să reflectezi asupra acesteia.

    2. ”Care sunt orele de program?”
    Nu toate locurile de muncă funcţionează în baza unui program de la 9 la 5, astfel că este important să întrebi care sunt aşteptările legate de program la un viitor post.S-ar putea să descoperi că există o politică de lucru de acasă în zilele de vineri, de pildă.

    3. ”Ce beneficii extra-salariale include pachetul de angajare?”
    Dacă stai în cumpănă referitor la acceptarea unui nou loc de muncă – perioadele de vacanţe, concediul plătit, asigurarea medicală etc. – pot fi câteva criterii care să te ajute să alegi.

    4. ”Salariul este negociabil?”
    Chiar dacă poate fi stresant să îţi negociezi salariul, este important să fii confortabil cu acesta – astfel că se impune o negociere dacă oferta angajatorului nu este ceea ce îţi doreşti.

    5. ”Cum pot avea un impact din acest rol?”
    Dacă noul loc de muncă este cu adevărat potrivit pentru tine, nu îl vei vedea doar ca pe o modalitate de a-ţi plăti facturile, astfel că este important să întrebi cum poţi genera cel mai bun impact prin acesta.

    Continuarea in pagina urmatoare >>>>>>>>