BusinessMagazin

Tag: dezvoltare

  • Ascendis a înregistrat anul trecut venituri de 4,7 milioane de euro, în creştere cu 30% faţă de anul anterior

    Grupul Ascendis, liderul pieţei locale de training şi consultanţă în domeniul dezvoltării profesionale, a încheiat anul 2014 cu o cifră de afaceri cumulată de 4,7 milioane de euro, în creştere cu 30% faţă de anul anterior. Creşterea a venit pe fondul intensificării cererii de programe de training personalizate după nevoile companiilor- client, dar şi a câştigării de cotă de piaţă, potrivit unui comunicat transmis de companie.

    “Pe fondul contextului economic favorabil, angajatorii au reluat investiţiile în angajaţii-cheie. Indiferent daca vorbim despre programe integrate de training, centre de evaluare şi dezvoltare, optimizare de procese, cursuri de limbi straine, conferinte sau teambuilding-uri, un lucru este cert: nu se mai organizează programe de dezvoltare care să nu aibă în spate obiective clare de business”, a declarat Andrei Goşu, directorul general al Ascendis.

  • Românca pe care Daimler a recrutat-o la Stuttgart să conducă marketingul autoturismelor Mercedes-Benz: Şansa pe care am primit-o este una imensă

    „Pe termen lung, îmi doresc să ocup diferite funcţii în filialele Daimler din alte ţări, să acumulez experienţă şi în alte arii de activitate, ca să îmi pot împlini visul de a prelua conducerea companiei locale.“ Asta spunea, în 2013, Ioana Lemnaru, unul dintre pariurile câştigătoare ale revistei Business Magazin, prezentată încă de acum patru ani în catalogul „100 tineri man-ageri de top“, pe când conducea divizia de vanuri a Mercedes-Benz România, cea care comercializează utilitarele cu greutate mai mică de 3,5 tone. După doar un an, Ioana Lemnaru avea să obţină promovarea mult râvnită, preluând poziţia de senior manager al Mercedes-Benz Cars în cadrul grupului Daimler, în departamentul de market management pentru Europa Centrală şi de Est şi Asia Centrală. Ea coordonează acum, de la Stuttgart, vânzările mărcilor Mercedes-Benz şi smart în aceste regiuni şi monitorizează indicatorii de performanţă.

    „După 11 ani de activitate în cadrul companiei Mercedes-Benz România, unde în ultimii şapte ani am făcut parte din managementul companiei, acest pas a fost logic pentru continuarea carierei mele. Şansa pe care am primit-o, de a lucra într-un context internaţional, în special şi prin poziţia pe care o ocup în prezent este una imensă, care mă motivează în fiecare zi pentru noile provocări“, spune Ioana Lemnaru, cea care a început ca secretară în 2003 şi este astăzi una dintre cele mai puternice românce din industria auto la nivel european. Prin mutarea la centru, ea a schimbat divizia de vânzări, de la dubiţe la autoturisme, noii parteneri de discuţie fiind acum distribuitorii generali ai mărcii Mercedes-Benz şi smart.

    „Definirea politicilor de vânzare şi de preţ pentru atingerea obiectivelor de vânzare şi financiare sunt în continuare principalele mele responsabilităţi, dar de data aceasta într-un context internaţional.“ Ioana Lemnaru spune că procesul efectiv de recrutare pentru o astfel de poziţie de management începe cu mulţi ani înainte de numirea efectivă, după ce a fost recunoscut potenţialul candidatului respectiv şi compania a inves-tit în planuri de dezvoltare individuală şi în programe de promovare care să îl pregătească pentru anumite funcţii.

    Ea spunea încă din 2012, când făcea parte din proiectul „100 cele mai puternice femei din business“, că „femeile din mediul de afaceri nu trebuie să se sperie de nimic, nu este mai greu decât în altă lume; nu cred că am avut momente în care să mă lovesc de faptul că sunt femeie. Compania în care lucrez eu promovează femeile în funcţii de conducere şi în mediul în care lucrez am lucrat întotdeauna cu bărbaţi, lucrez zilnic cu bărbaţi, cu forţa de vânzări masculină“. 

    Ioana Lemnaru s-a angajat ca secretară în 2003, a lucrat apoi în departamentul de marketing al diviziei de autoutilitare cu greutate mai mică de 3,5 tone, iar din 2007 a preluat conducerea diviziei din cadrul Mercedes-Benz România.

    Ioana Lemnaru este reprezentanta unor tinere de 30-40 de ani care i-au convins pe superiorii de la headquarter de cali-tăţile lor şi au devenit expatriate, ocupând acum poziţii de top management în Europa şi Asia. Din elita managementului feminin românesc fac parte şi Cornelia Coman, CEO al ING Asigurări de Viaţă şi Pensii Ungaria, Violeta Ciurel, CEO al Axa Asigurări Portugalia, Iulia Nartea, CEO al UPS Italia, Dana Cortina, CEO al Volkswagen Group Retail Spania, Monica Iavorschi, director de marketing al Arcelik, Ramona Pergel, director de planificare operaţională şi suport al E.ON Marea Britanie, Nadia Reischel, finance supervisor în departamentul de dezvoltare de produs al viitoarelor modele Ford în cadrul Ford Europe, Gabriela Rusu, director de marketing strategic Uniqa Internaţional, Andreea Stoica, senior sales manager brokers & MLM la Uniqa Internaţional, Denisa Mateescu, senior vicepresident pentru dezvoltarea pieţelor la MasterCard Europa, Liliana Solomon, director financiar al furnizorului de software şi servicii de comunicaţii Unify, companie mixtă a Siemens şi a fondului de investiţii The Gores Group, Mădălina Suceveanu, CTO al Vodafone Irlanda, Adina Pascu, direc-torul din Rusia al celei mai mari fabrici P&G din Europa, Ruxandra Stoian, partener al PwC Rusia, Angela Creţu, CEO al Avon Rusia, Avon Turcia şi vicepreşedinte Avon pentru Europa de Est, Africa şi Orientul Mijlociu sau Carmen Petcu, pro-ject manager la Michelin în India.

    Citiţi mai multe aici

  • Şefa Western Union gestionează de la Bucureşti 50 de milioane de transferuri de bani din şi către România

    Daniela Budurea este o prezenţă discretă în businessul local, deşi povestea ei de carieră o poziţionează printre artizanii de business de pe piaţa locală, dat fiind că la începutul anilor 2000 a făcut parte din echipa care a dezvoltat piaţa transferurilor de bani din România.

    Cariera Danielei Budurea a început în industria petrolieră, la Shell, când compania era condusă de Sorina Bălţatu, astăzi responsabilă cu dezvoltarea retailului Gazprom pe piaţa locală. După un an de raportări la Shell, s-a mutat într-o companie de leasing, domeniu aflat în vremea de pionierat. „Era un domeniu nou, iar eu, deşi cu puţină experienţă, făceam dosarul, mergeam la BNR, şi astfel am avut contact cu analiza businessurilor tip start-up.

    Proprietarul firmei era un american absolvent de Harvard, care m-a învăţat cum să fac business case-uri şi să le prezint. Am învăţat foarte mult în perioada aceea, dar am plecat în 2003, pentru că toate băncile intrau pe leasing şi cota noastră se micşora foarte mult. Atunci am intrat în transferul de bani, un alt domeniu aflat la început“, povesteşte Daniela Budurea, care s-a angajat pe o poziţie de director executiv al companiei care era agentul privat al Western Union în România. „La momentul istoric de atunci, transferurile se făceau doar prin bancă şi doar între rude de gradul 1, conform unui regulament dat de BNR care era foarte clar.

    Eram un player privat care ne obţinusem licenţa şi care făceam transferuri prin bancă folosind bran-dul Western Union. Am fost în companie de la începutul perioadei când mă luptam cu BNR pentru a ne autoriza. Era o piaţă nouă, în care noi munceam pentru creştere şi deschidere. Am fost în echipa care a luptat pentru deschidere, apoi reglementările au venit, iar noi eram în piaţă şi creşteam odată cu piaţa. Iniţial, încercam să facem transferuri de la case de schimb valutar. Acum avem tot felul de locaţii – hipermarketuri, mici magazine, benzinării, dăm posibilitatea clientului să îşi ridice tranzacţia cât mai aproape de casă.“

    În 2005, compania a fost achiziţionată de master agentul Western Union, Angelo Costa. A urmat o dezvoltare importantă a grupului, în care Daniela Budurea era responsabilă atât de dezvoltarea locală, cât şi de dezvoltarea businessului din Italia şi Spania, în plus fiind şi directorul ziarului Gazeta Românească, deoarece acesta făcea parte din grup. „Eu le făceam pe toate“, zâmbeşte acum Daniela Budurea, care a rămas în companie şi în 2011, când grupul Western Union a achiziţionat master agentul Angelo Costa şi ea a preluat conducerea România & Bulgaria.

    „Din toate aceste achiziţii, eu am rămas mereu omul care prezentam perspectiva şi strategia şi omul care a rămas mereu acolo, ca să demonstrez că strategia poate fi implementată cu succes. E o industrie frumoasă, unde nu poţi reprezenta exclusiv România sau o altă ţară, ci trebuie să gândeşti european“, povesteşte Daniela Budurea, care a rămas tot în cadrul grupului şi în 2012, când Western Union şi-a schimbat structura organizaţională, împărţind Europa în două. În noua structură, Daniela Budurea a primit o parte din conturi – cele guvernamentale şi reţeaua de agenţi poştali, printre ele aflându-se şi unul dintre cele mai mari conturi ale Western Union din Europa – Deutsche Post Bank. „Aşa am ajuns eu expat în Viena, pentru că altfel nu mai puteam să acopăr regiunea. A fost o experienţă excelentă, m-a pus în postura de migrant şi am putut să înţeleg şi să compar comportamen-tele consumatorilor din Germania, Elveţia, Italia şi până în România.“

    În condiţiile avansării pe o poziţie superioară în cadrul grupului, de ce a revenit în România? „Am văzut toate ţările care au fost sub influenţa URSS, iar atunci când eşti departe de ţară îţi dai seama de oportunitate. De la Viena aveam o panoramă bună şi mi-am dat seama că în România am mai multe oportunităţi“, explică Daniela Budurea principalul motiv pentru care a revenit la Bucureşti în iunie 2014. Acum, Daniela Budurea are ca principală responsabilitate continuarea extinderii reţelei de locaţii ale agenţilor din regiune, precum şi diversificarea mixului de canale prin care consumatorii au acces la serviciile Western Union, cu accent pe canalele electronice.

    Western Union nu raportează separat datele financiare pe ţări, ci pe regiuni, iar Daniela Budurea explică sistemul ca fiind logic deoarece compania „tranzacţionează în 120 de monede şi e foarte greu să aduni mere cu pere şi să dai cifre finale. România înseamnă pentru noi 200 de coridoare (adică ţări). E un business calculat per tranzacţii, ele se văd în mai multe locuri şi nu trebuie să le dublăm“. În 2014, compania a făcut publice o serie de date la aniversarea a 18 ani de prezenţă în România, care arătau un total de 50 de milioane de transferuri de bani din şi către România.

    Compania nu vorbeşte nici despre cotă de piaţă sau despre alte cifre care ar putea poziţiona West-ern Union într-o piaţă evaluată cu câţiva ani în urmă la 4 miliarde de dolari. Daniela Budurea spune doar că brand awarenessul companiei a crescut, până la 94%, şi că acum compania se aşază şi mai bine pe piaţă deoarece concurenţii s-au mai retras pe fondul regulamentelor destul de pretenţioase: „Anii trecuţi erau mai multe companii de transfer de bani. De câţiva ani încoace, Western Union a început să implementeze nişte politici de conformitate, la cererea regulatorilor de pe piaţă. A fost vorba de 80 de milioane de dolari investiţie gloablă în urmă cu doi ani. Anul trecut au mai băgat încă pe atâta, în 2015 scria în prezentarea noastră internă că se accelerează investiţiile“.

    Daniela Budurea spune că lucrează într-un domeniu aflat în continuă schimbare: „Transferurile de bani în cash to cash sau card to cash rămân în trend, pentru că şi migraţia creşte. 3,3 milioane de români lucrează acum în afara ţării. Remiterile au fost de 6 miliarde în 2014, iar pentru anul acesta aşteptăm o creştere single digit“. Migraţia nu mai creşte ca altădată, iar comunităţile de români din străinătate s-au maturizat, sunt deja la a doua generaţie şi nu mai trimit atât de mult bani în ţară: „Noi nu simţim în business maturizarea comunităţilor de români din Italia sau din alte părţi, pentru că mereu există migraţie nouă. Coridoarele din alte continente nu cresc rapid, noi rămânem în Europa“.

    90% din businessul Western Union din România reprezintă primiri de bani. „Trebuie întotdeauna să ne uităm la economia ţării despre care discutăm. Făceam o analiză chiar săptămâna trecută şi am ob-servat că economiile României şi Germaniei au crescut cu 1,5% anul trecut. Dacă ar fi crescut în valoare şi România cu cât a crescut Germania, ar fi însemnat o creştere de PIB de 25%, iar pentru Bul-garia dublarea PIB. De asta nu suntem noi ţară de trimis bani, pentru că avem un PIB mic şi nu avem locuri de muncă“, explică Daniela Budurea.

    De fapt, coridoarele remiterilor de bani merg cumva în sensul opus migraţiei. Conform datelor West-ern Union, topul ţărilor care trimit bani în România sunt Italia, Spania, Germania, UK, Franţa – „exact economiile care funcţionează şi către care se îndreaptă românii“, iar remiterile din România merg către Republica Moldova, Grecia şi Turcia. Suma medie care trece pe la ghişeele Western Union în România este de 318 dolari, faţă de 320 de dolari suma medie la nivel de grup.

    Migraţie a fost întotdeauna, sintetizează Daniela Budurea, dar sistemul de a trimite bani acasă tre-buie să rămână viu şi ancorat în realitate: „Compania asta are deja 160 de ani. A fost la origini o com-panie de telegraf, acum facem transfer de bani şi ne mutăm mult către partea de digital. În 30 ianuarie am lansat la New York prima plată prin Apple Pay. Strategia noastră este să îi oferim clientului cât mai multe canale, pentru că întotdeauna întrebarea este unde mergem mai departe, către ce ne îndreptăm, deoarece noi trebuie să creştem“.

    “În momentul de faţă vorbim de o Europă agitată din punct de vedere economic şi asta se reflectă în businessul nostru. E greu să fii migrant, mai ales în zilele acestea. În urmă cu 20 de ani, erai privit ok în orice altă ţară, dar acum multă lume te priveşte ca şi cum vii să le iei locul de muncă. Asta nu în-seamnă că oamenii nu vor mai pleca să îşi caute alte oportunităţi. Banii vor circula în continuare.“

    Daniela Budurea,country manager Western Union România & Bulgaria
     

  • A renunţat la jobul de director de strategie al Petrom pentru un business propriu şi un loc în consiliul de administraţie al Romgaz

    Plecarea Soranei Baciu din funcţia de director de strategie al OMV Petrom a fost una dintre surprizele anului trecut. O altă surpriză a fost vestea că pleacă înspre antreprenoriat, dar şi că a preluat o poziţie în cadrul Consiliului de Administraţie al Romgaz.

    Plecarea Soranei Baciu din zona corporatistă şi faptul că acum îşi împarte timpul între Acgenio, firma sa de consultanţă, CA al Romgaz, asociaţia de femei din business pe care o conduce (Professional Women Network Romania) sau ONG-ul European Foundation for Engaged Youth care coordonează proiecte pentru tineri are legătură atât cu “maturizarea profesională“ despre care vorbeşte, cât şi cu fap-tul că fiul său a crescut şi a plecat la facultate, dar şi cu faptul că a simţit nevoia de a face mai mult şi de a încerca să aplice cât mai mult din ceea ce a învăţat în cei 23 de ani de experienţă acumulaţi. „Aş putea spune că până acum cariera mea a urmat o traiectorie previzibilă. Absolventă de ASE (Comerţ, Relaţii Economice Internaţionale) şi ulterior McGill University (Master of Economic Policy), mi-am dez-voltat cariera în domeniul bancar (în cadrul ING – n.r.), trecând prin diferite domenii (capital markets, debt markets, comercial banking) şi ocupând diferite funcţii, până la cea de vicepreşedinte al unei bănci de nişă, la a cărei înfiinţare am contribuit (Porsche Bank – n.r.).

    Apoi, dând curs unei oportunităţi profesionale poate unice în carieră, am trecut în energie, pentru a par-ticipa la transformarea unei companii recent privatizate (OMV Petrom – n.r.)“, sintetizează Sorana Ba-ciu, rezumând succint şi planurile de viitor: „Vreau să îmi folosesc expertiza şi experienţa acumulată în companii multinaţionale pentru a ajuta companiile locale să îşi dezvolte afacerile în mod sustenabil“, dar şi singurul principiu de la care nu vrea să se abată lucrând simultan în mai multe proiecte: „Principiul de bază pentru a mă împărţi între funcţiile în CA şi creşterea propriei firme de consultanţă este acela al lip-sei oricărui conflict de interese“.

    Cariera Soranei Baciu a început la stat. În anii ’90 a lucrat pentru Consiliul Economic de Reformă, ca expert guvernamental responsabil pentru politici sectoriale (industrie, piaţa de capital). „Am avut o şansă unică să pot participa la reconstrucţia economică a României. Dar pentru că am considerat că studiile pe care le făcusem în perioada 1987-1992 în România nu erau suficiente pentru provocările acelei perioade, am hotărât să le continuu la o universitate internaţională cu tradiţie în studii economice.

    Studiile la McGill (1995-1997) au fost o perioadă minunată din viaţa mea şi, deşi aveam un copil mic, am reuşit să absolv cu note bune şi am făcut şi un internship la Merrill Lynch la New York“, povesteşte Sorana Baciu. Întoarsă de la studii, s-a orientat către o carieră de bancher: „Studiile la McGill University mi-au oferit ocazia să intru într-un domeniu nou pentru România, cel de investment banking. După internshipul la Merrill Lynch, am decis să mă întorc în ţară, pentru că în 1997 existau mari speranţe de transformare şi de creştere economică a României. Cum nu am mai avut posibilitatea să mă întorc la Departamentul pentru Reformă, m-am orientat spre investment banking, care în România era un domeniu la început de drum.

    Am avut de ales între diferite instituţii financiare şi am ales ING Bank. Aş putea spune că nu am sim-ţit nicio diferenţă între mediul de lucru din România şi cel din New York sau Londra“, dar provocările au fost mai mari aici: la ING Sorana Baciu a pus bazele departamentului de equity research în 1997, iar, după criza din Rusia din 1998, a organizat la Londra primul roadshow de atragere a investitorilor înapoi în România. „Un alt proiect interesant la care am participat în ING a fost cel de dezvoltare a activităţii de retail banking, prin implementarea unui concept unic chiar în cadrul grupului ING, bazat pe un sistem de franciză şi tehnologie bancară avansată.

    Acum este un sistem care s-a dovedit a fi de succes şi pe care îl întâlniţi încă în office-urile ING“. Ul-terior, Sorana Baciu a participat la înfiinţarea Porsche Bank, implicându-se chiar de la „momentul zero, acela al pregătirii studiului de fezabilitate şi al obţinerii autorizării de funcţionare de la BNR, care nu a fost un proces facil, datorită noutăţii modelului de business“.

    La sfârşitul lui 2008, a preluat poziţia de director de strategie în cadrul OMV Petrom. „În afară de co-ordonarea procesului de elaborare a strategiei Petrom pentru 2009-2015 şi ulterior 2012-2021 şi dez-voltarea unei echipe de relaţii cu investitorii la standarde internaţionale, am fost şi managerul proiectului de dezvoltare şi implementare a unei culturi bazate pe performanţ̦ă. Scopul acestui proiect l-a constituit dezvoltarea bazei manageriale din companie şi crearea unei culturi organizaţionale unitare.“

    La mijlocul anului 2014, Sorana Baciu a anunţat că se retrage din funcţia executivă de la Petrom şi intră în consultanţă, la conducerea firmei sale, Acgenio. Nu dă încă multe detalii despre activitatea fir-mei, dar precizează că ţinteşte cu serviciile sale „companiile care au ajuns la un blocaj în dezvoltarea lor, fie din cauza posibilităţilor limitate de dezvoltare percepute, fie a lipsei de finanţare“.

    În ianuarie 2015, un comunicat trimis Bursei de Valori anunţa că Sorana Baciu va fi noul membru din CA al Romgaz, înlocuindu-l pe David Harris Klingensmith. Sorana Baciu povesteşte că a fost re-crutată pentru Romgaz de către Comitetul de Nominalizare şi Remunerare al Romgaz, la recoman-darea BERD şi cu susţinerea Fondului Proprietatea: „BERD căuta la acel moment o persoană capabilă care să-l înlocuiască pe David Klingensmith, care a fost 1 an membru CA şi a condus Comitetul de Audit.

    Profilul se potrivea foarte bine CV-ului meu: 1) experienţă în domeniul petrol şi gaze (7 ani la Petrom), 2) experienţă în crearea şi dezvoltarea departamentului de audit şi control intern (Porsche Bank), 3) experienţă pe partea de investors’ relations din diverse roluri şi, nu în ultimul rând, 4) motiva-ţia de a implementa bunele practici de guvernanţă corporativă pe care Romgaz şi le-a asumat prin prospect la listarea din 2013. În perioada cât am lucrat la Petrom, am colaborat foarte bine atât cu BERD, cât şi cu FP din poziţia de investitori şi mă cunoşteau ca promotor al îmbunătăţirii practicilor de guvernanţă corporativă în companiile din România“. Planurile Soranei Baciu în CA al Romgaz vizează predominant departamentul de audit, dezvoltarea strategică şi o mai bună comunicare cu investitorii instituţionali.

    Sorana Baciu nu vrea să se oprească la Romgaz în ceea ce priveşte poziţiile în consilii de adminis-traţie, ci are în plan să ocupe mai multe astfel de roluri, atât în România, cât şi în alte ţări. „Sunt într-o bază de date, Global Board Ready Women, dar şi în discuţii cu câteva firme internaţionale de executive search pentru poziţii în consilii de administraţie.“

    După 20 de ani de carieră în domeniul privat, Sorana Baciu spune că nostalgia sa referitoare la domeniul public încă o îndeamnă să se uite cu multă atenţie către companiile de stat, în ale căror performanţe crede: „Cred în schimbarea şi în îmbunătăţirea performanţelor companiilor de stat, s-au făcut deja câteva eforturi în acest sens, deşi nu suficiente. Din acest motiv, potenţialul acestor com-panii este încă foarte mare.

    Sunt ferm convinsă că prin implementarea, în mod real şi nu doar pe hârtie, a unor standarde de guvernanţă corporativă adecvate, performanţa companiilor de stat poate creşte exponenţial, ducând la o creştere economică sustenabilă în România. Echipe de manageri profesionişti cu roluri bine definite, dar şi clarificarea rolului şi atribuţiilor diferitelor instituţii ale statului sunt elemente critice în deblocarea potenţialului companiilor de stat. Dacă aceste condiţii ar fi întrunite, aş accepta o funcţie de conducere într-o companie de stat pe termen limitat, cu obiective clare de creştere a performan-ţei“.

    Tot de schimbarea cadrului ţine şi perspectiva de a intra în politică, o chestiune asupra căreia încă reflectează: „Nu pot spune că exclud acest lucru, pentru că doresc să contribui la dezvoltarea Romaniei, dar modul în care s-a făcut politică până acum în România m-a ţinut departe de acest domeniu“.


    “Cred în schimbarea şi în îmbunătăţirea performanţelor companiilor de stat. S-au făcut deja câteva eforturi în acest sens, deşi nu suficiente. Din acest motiv, potenţialul acestor companii este încă foarte mare. Sunt ferm convinsă că prin implementarea, în mod real şi nu doar pe hârtie, a unor standarde de guvernanţă corporativă adecvate, performanţa companiilor de stat poate creşte exponenţial, ducând la o creştere economică sustenabilă în România.“

    Sorana Baciu, CEO Acgenio, membru CA Romgaz
     

  • LG a lansat a doua generaţie de smartphone-uri G Flex

    Bogdan Angheluţă, WMC Barcelona

    La fel ca prima generaţie G Flex, şi această nouă versiune are ecranul curbat, folosind un display de 5,5 inchi de tip Curved P-OLED receptiv, ce produce 16 milioane de culori. Rezoluţia  display-ului este de 1080 pe 1920 pixeli, respectiv 403 pixeli pe inch. Ecranul folosit este de tip Corning Gorilla Glass 3.

    Dimensiunile aparatului, în milimetri, sunt de 149 x 75 x 9,4.

    Sistemul de operare folosit de Flex 2 este Android Lollipop, adică versiunea 5.0.1 a sistemului dezvoltat de Google.

    Procesorul folosit este un Quad Core Snapdragon 810 de 2 gigahertzi, iar spaţiul de stocare intern este de 16 GB. Telefonul suportă carduri microSD, astfel că memoria poate fi extinsă până la 128 GB.

    Camera principală are 13 megapixeli şi beneficiază de un sistem optic de stabilizare a imaginii, în vreme ce camera frontală are 2,1 megapixeli. LG G Flex 2 este dotat cu accelerometru şi senzori de proximitate.

    Telefonul va fi disponibil în primăvara acestui an, la preţuri pornind de la 600 de euro.

    World Mobile Congress, cel mai mare eveniment dedicat tehnologiei mobile, a început luni la Barcelona. La World Mobile Congress participă 2.000 de expozanţi şi alţi aproape 10.000 de participanţi.

    Printre momentele de interes se numără lansările Samsung S6, Nokia Lumia sau HTC One M9. Ca în fiecare an, numeroase personalităţi vor ţine discursuri şi vor participa la conferinţe, cel mai important nume de anul acesta fiind Mark Zuckerberg, fondator şi CEO al Facebook.

    Congresul de la Barcelona este cel mai mare eveniment de profil, fiind organizat de GSMA în parteneriat cu producători recunoscuţi pe plan internaţional.

  • Antreprenoriatul – între visuri 
îndrăzneţe şi obiective SMART (III). Obiectivele – Visuri în haine de lucru

    Primul motiv este că se încadrează în logica tematicii pe care o abordez, stabilirea obiectivelor fiind ultima etapă a procesului pe care-l parcurge antreprenorul după ce sesizează oportunitatea care-l atrage şi pentru care se simte pregătit şi înainte de a se apuca efectiv de treabă.

    Al doilea motiv este credinţa mea că niciodată nu este ”prea mult„ şi nici ”prea des„, atunci când lucrurile sunt importante. Dacă vi se pare că ştiţi totul despre obiectivele SMART, consideraţi aceste rânduri ca pe un memento, sau ca pe o invitaţie de a reflecta în ce măsură puneţi cu adevărat în practică aceste cunoştinţe, fie de unii singuri sau cu familia, legat de viaţa personală, fie împreună cu angajaţii din companie.

    Al treilea motiv pentru care am decis să scriu despre obiective este că mai întâlnesc încă persoane care nu ştiu aproape nimic nici despre importanţa lor, nici despre modul cum se stabilesc. Şi este păcat, pentru am văzut de multe ori cum s-au îmbunătăţit performanţele unei companii, atunci când antreprenorul, după un training sau după o discuţie în care a înţeles aceste lucruri, le-a pus în practică, stabilind ţinte clare pentru el şi echipa lui.

    Obiectivele sunt mult mai concrete decât visurile, decât viziunea şi chiar decât misiunea companiei. Stabilesc în detaliu ţintele pe care şi  le propun antreprenorii şi angajaţii lor cheie, din punct de vedere strategic şi financiar şi reprezintă sursa energiei necesare antreprenorului şi întregii sale echipe pentru a trece de la aspiraţii, analize şi planuri, la acţiune. |i ajută deci să se apuce efectiv de lucru, cu hotărâre şi precizie. Activitatea care are la bază obi-ective clare este eficientă şi eficace, compania se dezvoltă, iar angajaţii sunt mândri că aparţin unei organizaţii de succes. Implicarea şi devotamentul lor cresc, fluctuaţia talentelor scade. Brandul de angajator devine puternic şi atractiv pe piaţa muncii, pentru candidaţii cei mai valoroşi.

    Obiectivele corect stabilite sunt mai mult decât clare, sunt SMART – specifice, măsurabile, ambiţioase, realiste şi cu timp precis de realizare.

    Obiectivele corect stabilite sunt specifice şi măsurabile. Discutând cu antreprenori şi întrebând ce îşi propun în mod concret pentru afacerea lor, mi s-a întâmplat să aud: ”|mi doresc să construiesc o companie de succes, importantă şi profitabilă„. Nu mi s-a părut concludent, de aceea am pus alte întrebări: ”Ce înţelegi, mai con-cret, prin succesul companiei şi cât de mare ţi-l doreşti? Cum vei evalua importanţa companiei.„ Unii mi-au răspuns: ”Cât de mare posibil„, sau ”Nu ştiu exact, cât se va putea„. Acestea sunt visuri, nu obiective. Alţii în schimb au precizat imediat cota de piaţă, cifra de afaceri, numărul de clienţi, rata de retenţie a acestora, ponderea produselor noi în total produse. Stabiliseră rata profitabilităţii, termenul de recuperare a datoriilor şi de plată a furnizorilor. E foarte bine aşa: vor şti ce au de făcut şi, mai mult, vor folosi obiectivele specifice şi măsurabile pentru evaluarea obiectivă a situaţiei şi identificarea eventualelor modificări necesare pe parcurs. Aceste informaţii sunt utile, dar nu suficiente.

    Obiectivele sunt corect setate doar dacă se stabileşte şi intervalul de timp în care trebuie aduse la îndeplinire. |mi vine în minte o situaţie reală, foarte concludentă. Printr-un e-mail, un antreprenor le-a comunicat angajaţilor, în luna februarie 2013: ”|mi propun o cifră de afaceri de zece milioane de euro şi o rată a profitului de 20%; ponderea produselor noi să fie de 10%„. Vă puteţi imagina confuzia pe care au simţit-o cei care au primit e-mailul? Compania avusese la sfârşitul anului anterior o cifră de afaceri de 3 milioane şi avea o rată a profitului de 5%.

  • Sfaturi pentru mine tânăr: Mircea Turdean, Farmec

    Mi-aş dori să pot împleti tot ceea am învăţat până acum cu expertiza, cu profesionalismul şi cu înţelepciunea marilor seniori ai afacerilor, pe care mi-ar plăcea să îi am mereu aproape, sfătuitori şi îndrumători în momentele fundamentale ale construcţiei şi dezvoltării businessului. Iar la fiecare pas pe care îl fac să dau dovadă de mai multa toleranţă, diplomaţie şi răbdare, însuşiri pe care le valorizezi mult mai târziu în viaţă 
şi nicidecum la 
20 de ani.

  • Cel mai celebru makeup artist din lume, care s-a ocupat de toate vedetele, a împlinit 25 de ani

    Mai sunt apoi produsele care au schimbat lumea dar au fost foarte repede înlocuite de altele mai noi, mai bune şi mai performante: calculatoarele produse de Apple, sistemul de operare Windows produs de Microsoft, browserul Netscape Navigator şi multe altele.

    Produsele care aduc schimbări majore dar reuşesc să se reinventeze pentru a rămâne în pas cu lumea sunt cu adevărat rarităţi. Unul dintre aceste produse, Photoshop, aniversează săptămâna aceasta 25 de ani de viaţă. Photoshop, un program de editare a imaginilor, a fost dezvoltat încă de pe vremea în care oamenii foloseau încă aparate cu film şi le developau pentru albumele foto. Nu a doar supravieţuit, ci a fost perfecţionat încontinuu, devenind astăzi cel mai cunoscut make-up artist al vedetelor din lumea întreagă.

    Photoshop şi-a câştigat, alături de nume precum Google sau Xerox, dreptul de a fi folosit ca un verb. A fost folosit de-a lungul timpului pentru nenumărate lucruri, precum “aranjarea” unor poze din vacanţă sau transformarea femeilor în imagini perfecte pentru primele pagini ale revistelor.

    În ultimii ani, Photoshop pare să fie, pentru prima oară, lăsat în urmă. Dacă până la începutul revoluţiei social media foloseam programul pentru orice modificări ale unei poze, astăzi lumea foloseşte mai mult Instagram sau Snapchat.

    “Atunci când am preluat conducerea, în 2010, am înţeles că dezvoltarea companiei noastre nu este în ton cu ceea ce se întâmplă în jurul nostru”, povesteşte David Wadhwani, directorul diviziei de software din cadrul Adobe. “Expresivitatea vizuală câştiga teren. Afacerea noastră era una solidă, dar nu creştea în ritmul necesar.”

    Compania a decis astfel să îşi asume riscuri şi să reinventeze Photoshop, dezvoltând variante simplu de utilizat şi prietenoase cu mediul mobil. Dacă va avea succes, acţiunea celor de la Adobe ar putea inspira şi alte companii, una dintre acestea fiind chiar Microsoft. Modelul Adobe ar putea servi ca un ghid către mediul mobil pentru programele care s-au dezvoltat de-a lungul timpului pentru platforme de PC.

    Photoshop a început să se reinventeze încă din 2011, atunci când a început să ofere accesul lunar la aplicaţie pentru 10 dolari. În mod uzual, o licenţă de Photoshop pentru uz personal ajungea până la 700 de dolari. Astfel, cei de la Adobe par să fi găsit cheia succesului: există deja peste 3,5 milioane de abonaţi, iar veniturile anuale se apropie de 3 miliarde de dolari, ameninţând recordul de 3,4 miliarde stabilit în 2010. “Scopul nostru este ca sute de milioane de oameni să beneficieze de tot ceea ce Photoshop are de oferit”, a declarat David Wadhwani.

  • Un inginer român şi-a vândut afacerea nemţilor şi rulează 10 milioane de euro pe an administrând clădiri de birouri

    “Am pornit chiar în apartamentul de vizavi, cu doi oameni“, îmi arată prin fereastră Lucian Anghel, managing partner al companiei de property şi facility management Business Support Services (BSS), locul în care s-a lansat în acest domeniu, în urmă cu mai bine de 11 ani. Ne aflăm în clădirea Europe House din Piaţa Victoriei, una dintre cele mai cunoscute clădiri de birouri din Bucureşti, construită de GTC România în 2002; în afară de faptul că aceasta reprezintă sediul central al firmei sale, cât şi al unor companii precum Orange România şi CBRE, Europe House este şi una dintre primele clădiri cu care BSS şi-a început la propriu afacerea. După mai bine de un deceniu de activitate în domeniul serviciilor integrate de administrare, întreţinere şi operare a clădirilor, Europe House este parte dintr-un portofoliu de peste 200 de clădiri de birouri comerciale, industriale, parcuri logistice şi reţele de sedii în Bucureşti şi în întreaga ţară, totalizând o suprafaţă de peste 3 milioane de metri pătraţi. Printre clienţii BSS se numără Europe Park, Europolis Park Bucharest, Petrom City, River Place, AFI Palace Cotroceni, CEZ, Hornbach sau Washington Residence. BSS a avut anul trecut venituri de circa 47 milioane de lei (10,5 milioane de euro) şi o profitabilitate de 6%, triplă faţă de nivelul anului 2013.

    Lucian Anghel a intrat în domeniul de facility management în 1994, la scurt timp după ce a absolvit Facultatea de Inginerie în Managementul Sistemelor de Producţie din cadrul Universităţii Politehnice din Bucureşti. A încercat să vândă un software german specific industriei de facility management companiei MobiFon (ulterior Connex, respectiv Vodafone), cât şi Consiliului Judeţean Brăila. S-a familiarizat cu domeniul pentru a-l explica clienţilor şi l-a înţeles atât de bine, încât a început o afacere în apartamentul din Piaţa Victoriei în 2003, cu un partener şi cu o secretară. Au evoluat treptat de la servicii de property management punctuale şi întreţinere tehnică, către servicii integrate, care cuprind tot ce ţine de administrare şi întreţinere pentru proprietăţi imobiliare, îndeosebi din segmentul nonrezidenţial. Fiind de profesie inginer, Anghel asigura iniţial el însuşi expertiza tehnică, dar, odată cu dezvoltarea afacerii şi cu creşterea companiei, s-a axat pe zona de management.

    Trei ani mai târziu, când compania a ajuns la o cifră de afaceri de 4,7 milioane de euro, cei doi parteneri au vândut o parte din acţiunile BSS către două companii – germane şi austriece –, iar Anghel a rămas acţionar minoritar şi singurul implicat în administrarea afacerii. De atunci, firma a continuat să îşi dubleze veniturile în fiecare an, maximul fiind atins în 2012. „În 2012, am depăşit pentru prima data cifra de afaceri de 45 de milioane de lei şi am înregistrat un profit de 2,5 milioane de lei, pe seama unor contracte avantajoase şi a unor investiţii“, spune antreprenorul.

    Compania asigură servicii integrate – care includ, printre altele,  amenajarea spaţiilor exterioare, management de facilităţi asistat de calculator, eficientizare termică, supravegherea şi verificarea tehnică a instalaţiilor, revizii, service sau întreţinere.

  • Hellvig, despre priorităţile SRI: Combaterea corupţiei şi întărirea statului de drept

    “Sunt onorat de încrederea pe care mi-a acordat-o preşedintele României, domnul Klaus Iohannis, prin nominalizarea pentru funcţia de director al Serviciului Român de Informaţii. Sper ca, la rândul lor, membrii Parlamentului mă vor considera potrivit pentru a îndeplini această responsabilitate”, a scris, joi, Eduard Hellvig, pe Facebook.

    “Interesul naţional înseamnă, în actuala etapă a democraţiei româneşti şi conform voinţei cetăţenilor, consolidarea statului de drept. De aceea, cred că prioritatea SRI în perioada următoare trebuie să fie consolidarea performanţei – în cadrul eforturilor interne pentru întărirea statului de drept, dar şi al unui context regional tensionat. Drept urmare, consider esenţiale două coordonate de acţiune: combaterea corupţiei şi dezvoltarea capacităţilor de apărare a siguranţei naţionale”, a mai scris el.

    Actualul europarlamentar apreciază că “o democraţie funcţională are resorturile necesare pentru ca statul şi propriii cetăţeni să se afle întotodeauna de aceeaşi parte a baricadei”. “Cu o condiţie: ca toate instituţiile să acţioneze conform regulilor democraţiei şi ale societăţii deschise”, a subliniat Hellvig.

    Preşedintele Klaus Iohannis l-a nominalizat, joi, pe europarlamentarul PNL Eduard Hellvig pentru funcţia de director al Serviciului Român de Informaţii.

    El a spus că în cursul zilei a avut întâlniri cu liderii partidelor politice, cărora le-a adus la cunoştinţă intenţia sa de nominalizare a lui Eduard Hellvig pentru funcţia de director al Serviciului Român de Informaţii.

    Iohannis a precizat că a vorbit, de asemenea, şi cu preşedinţii Camerei Deputaţilor şi Senatului.

    Preşedintele a mai spus că, probabil, în cursul săptămânii vitoare Parlamentul va lua în dezbatere propunerea sa pentru şefia SRI.