BusinessMagazin

Tag: clienti

  • Cum supravieţuiesc băncile mici în peisajul post-criză

    LA NOI, DEŞI EVOLUŢIA CRIZEI PREVESTEA MIŞCĂRI SPECTACULOASE DE CONSOLIDARE ÎNCĂ DIN 2009, ele nu s-au întâmplat: abia în 2012, Emporiki a fost cumpărată de Crédit Agricole, Piraeus a preluat ATE Bank, iar Intesa Sanpaolo Bank şi CR Firenze au fuzionat. La finele anului 2011, din 14 bănci cu cota de piaţă sub 2%, jumătate aveau pierderi, patru pierduseră din cota de piaţă, iar atmosfera era mai curând de expectativă odată cu scăderea surselor de finanţare şi cu incertitudinea privind mersul crizei. În acel an a fost însă un acţionar majoritar al unei bănci mici care a anunţat că nu face exit: fondul de investiţii Broadhurst, controlat de grupul american New Century Holdings, care a preluat atunci participaţia de 7% la Libra Bank vândută de Electroaparataj, majorându-şi astfel la 40,5% cota din capitalul băncii. Cu câteva luni în urmă, Libra îşi schimbase numele în Libra Internet Bank, cu intenţia de a marca orientarea spre internet banking, în paralel cu păstrarea nişei sale tradiţionale, cea a profesiunilor liberale şi a IMM-urilor.

    A avut dreptate NCH să nu vândă banca? Bilanţul IFRS neauditat pe primul trimestru din 2013, comunicat Business Magazin de preşedintele Libra Emil Bituleanu, arată active de 857 mil. lei, cu peste 25% mai mult decât la finele lui 2012, şi un profit de 1,64 mil. lei. Anul 2012 a fost al treilea an încheiat cu profit: după standardele IFRS, Libra Internet Bank a avut în 2010 un profit net de 10,08 mil. lei, 23,38 mil. lei în 2011 şi aproape 6 mil. lei în 2012, iar activele au evoluat de la 586 mil. lei în 2010 la 645,48 mil. lei în 2011 şi aproape 684 mil. lei în 2012. Emil Bituleanu explică această evoluţie prin controlul cheltuielilor şi al eficienţei investiţiilor, susţinut de o strategie de concentrare pe proiecte şi specializare pe segmente de clienţi cu anumite tipuri de afaceri. „A fi o bancă de nişă nu înseamnă să nu te dezvolţi, ci să ştii cum să o faci. Nu ne disipăm şi nu alocăm resurse în multe direcţii paralele. Începem proiecte noi, suntem receptivi, căutăm oportunităţi, dar facem lucrurile pe rând„, spune el. „După ce înţelegem un domeniu, aprofundăm trăsăturile lui şi ne concentrăm forţele, investind timp, atenţie şi bani în proiectul nou până la stadiul în care ia un start sigur. Apoi ne mutăm «armatele» în altă direcţie. Aşa am procedat în 2003-2004 cu medicii, apoi cu celelalte profesii liberale şi IMM.”

    DE LA ÎNCEPUTUL CRIZEI ŞI PÂNĂ ACUM, LIBRA INTERNET BANK A LANSAT TREI PROIECTE MARI: INTRAREA PE SEGMENTUL COMPANIILOR MEDII ŞI MARI, orientarea spre internet si mobile banking şi intrarea pe segmentul clienţilor din agricultură. „Noi nu am întrerupt niciun moment creditarea, cu atât mai puţin acum„, insistă Bituleanu, precizând că soldul net al creditelor a ajuns la 31 martie la 596,5 mil. lei, mai mare cu 28% decât în iunie 2012, iar cererea clienţilor eligibili a crescut. La aceeaşi dată, raportul credite/depozite era subunitar (0,86, sub media de 1,2 din sistem), iar solvabilitatea băncii era de 13,66%, faţă de media pieţei de 14,64%, dar peste nivelul de 8-10% cerut de normele europene şi de BNR. La sfârşitul anului trecut, rentabilitatea capitalului propriu a fost de 3,82% (media pieţei: -5,36%), iar cea a activelor de 0,88% (media pieţei: -0,58%).

    Emil Bituleanu afirmă că un argument de bază pentru atragerea clienţilor este viteza de reacţie a băncii: „Când o IMM are o oportunitate, trebuie să o fructifice imediat, altfel intră în competiţie directă cu firmele mai mari, care au resursele pregătite. Viteza de răspuns a băncii este crucială„. Un factor în plus este accesul la platforma de internet banking, căreia i se adaugă periodic facilităţi pe baza consultărilor cu clienţii. „E un parteneriat în premieră în mediul bancar. Am lansat noua platformă optimizată în februarie, de atunci i-am adăugat circa 10 facilităţi noi şi mai avem în plan cel puţin tot atâtea în următoarele luni, toate pe baza feedback-ului de la clienţi.„ În privinţa companiilor medii şi mari, acestea „primesc foarte bine abordarea noastră antreprenorială, simplă şi la obiect, fără chestiuni complicate„, afirmă bancherul. Cererea din partea lor vizează în special liniile de credit de valoare medie pe termen de un an, cu garanţie pe stocurile de marfă şi/sau limite de credit într-un anumit procent din contracte comerciale cesionate, dar şi servicii de consultanţă şi creditare pentru cofinanţarea de proiecte cu fonduri UE. „Frecvent, am pornit într-o relaţie de afaceri ca banca secundară a unei astfel de companii şi, în timp, clientul ne solicita să preluăm finanţarea sa de la alte bănci.”

    CEL MAI RECENT SEGMENT VIZAT ESTE CEL AL FERMIERILOR, PENTRU CARE A FOST ÎNFIINŢATĂ O NOUĂ DIVIZIE, AGRIBUSINESS. În martie, potrivit lui Bituleanu, ponderile segmentelor după soldul creditelor erau: 52% IMM (inclusiv graţie participării la programul Kogălniceanu, cu dobândă subvenţionată de stat), 36% profesii liberale, 6% companii mari şi medii şi 6% persoane fizice. În ce priveşte segmentul tradiţional al profesiilor liberale (medici, notari, avocaţi), Emil Bituleanu arată că în fiecare sucursală există câte un angajat dedicat acestora, iar specializarea de aproape 10 ani a băncii face ca „aproape toate produsele din segment să fie egal căutate„ – credite fără garanţii imobiliare, în parteneriat cu furnizorii de echipamente, credite de investiţii sau start-up pentru cabinete medicale sau juridice, carduri Libra Business. „Am lansat şi produse noi la începutul acestui an, de la creditele şi depozitele pentru mediatori la scontarea de facturi pentru practicienii în insolvenţă, de la descoperitul de cont pe card Libra Business Medical pentru cabinete medicale la contul fiduciar pentru case de avocatură.„ De la 30 de sucursale în prezent, banca are în plan să ajungă la o reţea de 45-50 în următorii trei ani. „Nu ne dorim mai mult, am prelua mai multă durere de cap decât beneficii. Preferăm să transferăm asupra clienţilor avantajul supleţei costurilor cât mai reduse, iar dacă unele produse par scumpe, clientul să fie convins că standardele la care operăm îşi merită banii.”

    BITULEANU, 52 DE ANI, ESTE VICEPREŞEDINTE AL LIBRA DIN 2003 ŞI PREŞEDINTE DIN 2007, IAR ÎN TIMPUL LIBER FACE SPORT, FIIND ŞI FONDATORUL UNEI FIRME DE IMPORT AL BICICLETELOR HIGH END. „Particip la multe competiţii sportive, ciclism, alergare şi triatlon. Mă antrenez circa 12 ore pe săptămână, în week-end şi seara foarte târziu”, spune bancherul. A lansat şi un concurs de sport în natură pentru angajaţii şi clienţii băncii, Libra Energize, cu 7 echipe de angajaţi şi 3 de clienţi (medici) şi probe de karting, airsoft, alergare, caiac-canoe şi trasee pe munte. Iar pentru cine n-are chef de sport a lansat Libra Cultural: toamna trecută, angajaţii au avut un curs de pictură, iar săptămânile acestea au întâlniri cu istoricul Lucian Boia.

  • Wizz Air a inaugurat zborul Bucureşti-Geneva, rută pe care nu are competitor

    Locurile pe noile rute sunt disponibile la vânzare pe wizzair.com, cu preţuri pornind de la 142 lei pentru un singur zbor, cu toate taxele incluse.

    “Suntem foarte încântaţi să fim cei care leagă direct Bucureştiul de una dintre cele mai importante destinaţii de business din Europa, Geneva. Şi cei care sunt în căutarea unei destinaţii de vacanţă vor fi mulţumiţi de noua destinaţie de pe harta Wizz Air, întrucât Geneva are foarte multe de oferit celor care caută un oraş verde şi prietenos cu mediul înconjurător”, a declarat într-un comunicat Daniel de Carvalho, corporate communications manager la Wizz Air.

    Singura companie care operează zboruri spre Elveţia este Swiss – cursele către Zurich fiind gestionate de subsidiara Helvetic Airways.

    Recent, Wizz Air a anunţat că operează zboruri către Tel-Aviv (Israel), Dubai (Emiratele Arabe), Perugia (Italia) şi Girona (Spania) de pe aeroportul „Henri Coandă” Bucureşti.

    Wizz Air a transportat anul trecut 2,76 milioane de pasageri, potrivit oficialilor companiei aeriene low-cost, trafic în creştere 2,2% faţă de 2011 şi sub estimările de 3 milioane de euro anunţate în octombrie. Pentru anul acesta este estimat un trafic de peste 3 milioane de pasageri pe piaţa locală. La nivel internaţional, Wizz Air a anunţat peste 12 milioane de pasageri, reprezentând o creştere cu 12% faţă de anul anterior. Anul trecut Wizz Air şi-a dezvoltat reţeaua de transport de la 203 la 250 de rute extinzându-şi operaţiunile în 29 de ţări prin operarea de zboruri şi către Georgia, Israel, Slovenia şi Elveţia.

  • SAP România lansează un soft specializat pentru retaileri

    Soluţia de business pentru retaileri analizează obiceiurile de cumpărare prin utilizarea datelor de la casele de marcat la nivel de produs individual, cu ajutorul tehnologiei in-memory computing, asigurată de platforma analitică SAP HANA.

    “Până acum, retailerii nu aveau nici tehnologia şi nici resursele necesare pentru analizarea obiceiului de cumpărare la nivel individual, toate aceste statistici fiind realizate la nivel agregat.”, a declarat Valentin Tomşa, directorul general al SAP România, despre Affinity Insight, realizat în premieră internaţională de consultanţii din cadrul departamentului Performance & Insight Optimization al SAP România.

    Practic, soluţia Affinity Insight este un instrument de analiză ce permite comercianţilor să prelucreze în timp foarte scurt datele de vânzări la nivelul coşului de cumpărături al fiecărui client în parte, scopul fiind identificarea corelaţiilor cantitative dintre anumite produse sau grupuri de produse. Pe baza acestor informaţii, retailerii urmăresc în principal: eficientizarea promoţiilor, maximizarea profitabilităţii pe coşul mediu de cumpărături, optimizarea spaţiului la raft şi a plasărilor secundare.

    Până la apariţia platformei tehnologice inovatoare SAP HANA, analiza acestor date, la nivel de regiune, magazin, grupă de produse, grupe de clienţi, interval orar, era anevoioasă, durând zile întregi. Acum viteza de până la de 10.000 de ori mai mare cu care HANA procesează datele, faţă de bazele de date tradiţionale, permite optimizarea ambelor etape: pregătirea promoţiilor prin analiza datelor şi răspunsuri rapide la întrebări de business succesive, dar şi urmărirea efectului promoţiilor în timp util.

    “Identificarea afinităţilor între anumite produse este posibilă prin crearea unor algoritmi de calcul inovatori şi unici în lume, toată această metodologie fiind pusă la punct de către consultanţii SAP din România”, a adăugat Tomşa.

    Departamentul Performance & Insight Optimization (PIO) din România s-a înfiinţat în 2010, fiind într-o continuă creştere, şi este format din specialişti care au cunoştinţe avansate de matematică şi informatică. Echipe similare mai există doar în Statele Unite şi Germania.

    “Scopul nostru este de a concepe soluţii pentru probleme non standard privind optimizarea proceselor specifice de business. Affinity Insight este o primă soluţie standard realizată de către echipa PIO locală. Ne mândrim că această soluţie a fost concepută în Romania, fiind prima aplicaţie autohtonă care intră în portofoliul de aplicaţii SAP la nivel mondial. Soluţia a fost finalizată în decembrie 2012, iar primul contract de livrare a fost semnat în ianuarie 2013, ceea ce reprezintă încă o dovadă a succesului aplicaţiei”, a explicat Viorel Marcu, manager Performance & Insight Optimization, SAP România.

  • Cine ia credite imobiliare în Bucureşti: bărbat, până în 40 de ani, cu studii superioare

    La nivel naţional, în anul 2012, aproape 45% dintre creditele acordate de BCR pentru achiziţionarea unei locuinţe au fost folosite pentru cumpărarea apartamentelor cu 2 camere, 26% pentru cele cu 3 camere, iar 11% pentru garsoniere. 14% din credite au fost folosite pentru achiziţionarea unei case, iar 4% pentru apartamente cu 4 sau mai multe camere. În Bucureşti s-au acordat cele mai multe credite pentru apartamentele cu 2 camere – 48%.

    “În 2012, aproximativ 10% din clienţi deţineau deja o proprietate la momentul accesării creditului pentru noua locuinţă. Se remarcă astfel, alături de profilul clientului aflat la prima achiziţie, nou profil – acela al clientului care deţine o locuinţă şi doreşte îmbunătăţirea condiţiilor spaţiului locativ prin trecere la o locuinţă cu mai multe camere de exemplu sau la o casă”, a declarat Teodor Mincu, şeful biroului Intermediari, BCR.

    În ceea ce priveşte profilul clienţilor beneficiari ai creditelor acordate de BCR pentru achiziţia unei locuinţe, aceştia sunt majoritar bărbaţi (25-40 ani), căsătoriţi, cu studii superioare.

    BCR precizează că oferă soluţii de finanţare pentru cumpărarea unei locuinţe cu o dobândă începand de la 6,28% dobândă variabilă, pe toată perioada de creditare (DAE 6,54%) pentru creditele pentru casă acordate în lei. Creditele ipotecare în monedă naţională sunt aproape similare din punct de vedere costuri cu creditele ipotecare în euro. De asemenea, clienţii au posibilitatea de a accesa credite cu dobândă fixă pe o perioadă de 5 ani. Banca le oferă gratuit gratuit clienţilor poliţa de asigurare facultativă a imobilului pe toată perioada de creditare, la Omniasig VIG, a adaugat Teodor Mincu.

    Creditul ipotecar/imobiliar Casa Mea BCR oferă posibilitatea clienţilor de a cumpăra sau construi o locuinţă, de a refinanţa un credit contractat anterior sau de a moderniza locuinţa. BCR finanţează până la 85% din valoarea garanţiilor aduse.
     
    Pentru acordarea creditului, BCR acceptă o gamă largă de venituri (salarii, pensii, chirii, dividende, venituri din străinătate, din activităţi independente), precum si până la 3 coplătitori. Clientul poate alege mai multe modalităţi de rambursare, fără a fi necesară deplasarea la bancă (ATM BCR sau Serviciul de efectuare operaţiuni prin canale alternative BCR). Banca oferă, contra cost, o asigurare de şomaj care oferă protecţie solicitantului în cazul pierderii locului de muncă.
     
    BCR prezintă şi un exemplu de calcul pentru un credit în valoare totală de 180.000 lei, pe 30 de ani, valabil în luna mai pentru clienţii care încasează salariul la BCR pentru creditele noi solicitate ce reprezintă cel mult 65% din valoarea garan]iei:
    DAE: 6,54%
    dobândă variabilă: 6,28%/an (ROBOR 6 luni Ă 1,3 %)
    rată lunară: 1.112 lei
    comision de analiză: 990 lei
    cost evaluare apartament: 300 lei
    valoare totală plătibilă: 401.540 lei
    cost total credit: 221.540 lei.

  • Pedeapsă cu moartea pentru un Caritas chinezesc

    Banii au fost investiţi în acţiuni şi titluri de valoare, care au înregistrat pierderi importante; pe de altă parte femeia a susţinut că face profit, în ideea de a atrage şi mai mulţi bani. Schema a început în 2007 şi s-a prăbuşit în octombrie 2011.

    Acesta nu este singurul caz nefericit din businessul din Wenzhou, care s-a mai confruntat în anii trecuţi cu o criză a datoriilor care a împins antreprenorii în faliment, uneori şi spre sinucidere.

    Pe de altă parte, guvernul chinez a anunţat că a condamnat 4.170 de persoane pentru strângere ilegală de fonduri, din 2011. Dintre aceştia, 1.449 au primit sentinţe ce încep cu câte cinci ani de închisoare şi merg până la condamnări la moarte.

    În 2009 o altă femeie de afaceri, Wu Ying, socotită drept una dintre cele mai bogate femei din China, la moarte, pentru înşelăciune; senţinţa a fost casată de Curtea Supremă de justiţie.
     

  • 200 de milioane de euro din afacerea relaţii cu clienţii

    Zece apeluri pe oră, 7 ore şi jumătate de lucru într-o zi, 21 de zile lucrătoare pe lună. Totalul de 1.575 de convorbiri telefonice, o cifră aparent seacă, descrie viaţa de zi cu zi a unui singur angajat din orice departament sau centru de relaţii cu clienţii din România, cu zarva şi toate celelalte implicaţii pe care le are o astfel de profesie. Cam 25.000 de oameni răspund zilnic la telefon cu „Bună ziua. Aţi sunat la relaţii cu clienţii„, preluând, în ansamblu, câteva sute de milioane spre jumătate de miliard de apeluri telefonice pe parcursul unui an întreg. Dus chiar mai departe, calculul indică o afacere a serviciilor de relaţii cu clienţii de 200 de milioane de euro în România în 2012, în creştere cu 10-15% de la un an la altul.

    Matematica îi aparţine lui Vladimir Sterescu, şeful biroului local al companiei americane Computer Generated Solutions (CGS), pe vremuri angajat în call-center la Connex şi apoi antreprenor în domeniu, până la vânzarea din 2006 a afacerii sale către actualul acţionar. La şapte ani de la tranzacţia care a propulsat compania de la o cifră de afaceri de ordinul milioanelor de euro la una de câteva zeci de milioane de euro, omul de afaceri încă vorbeşte despre corporaţia pe care o conduce ca şi cum ar fi o companie antreprenorială, chiar dacă structura organizaţională, birocraţia şi procedurile care trebuie urmate îl contrazic.

    Sub umbrela CGS România sunt 2.500 de angajaţi în trei centre din ţară, la Bucureşti, Braşov şi Sibiu. La fiecare 15 agenţi care răspund la telefon există un şef de echipă, la patru şefi de echipă e nevoie de un manager, la patru manageri există un operations manager. Apoi, la fiecare 50 de angajaţi din companie există un trainer, la 100 de de oameni trebuie un om de IT şi unul în zona de resurse umane. „Dacă respecţi aceste raţii pe care noi le-am învăţat mai degrabă de la clienţii noştri, lucrurile merg ca pe roate şi n-ai cum să dai greş la nivel organizaţional„, spune Sterescu.

    IN BUCUREŞTI, ÎNTR-O CLĂDIRE DE BIROURI CU CINCI ETAJE DINTR-UN CENTRU DE AFACERI, lucrează pentru CGS aproximativ 900 de oameni. Sediul de la Braşov, inaugurat în 2008, pe vremea când nu se vorbea de nicio criză, şi gândit în prima fază pentru cel mult 800 de oameni, numără acum 1.300 dintre angajaţii companiei. Creşterea s-a datorat însă tocmai crizei. „Nimeni nu mai vorbea atunci de calitate, ci doar de reducere de costuri. De asta am vândut atunci aproape în totalitate numai soluţia din Braşov, în mod evident mai puţin costisitoare decât cea din Bucureşti„, explică şeful CGS România despre perioada 2009-2010.

    Costurile mai mici de acolo veneau, dincolo de cheltuielile operaţionale în sine, din salarii, diferenţa de remuneraţie faţă de Capitală fiind încă sesizabilă, iar pe de altă parte inclusiv accesul mai facil la vorbitori de limbă germană presupunea într-o oarecare măsură o reducere de costuri. „Angajaţii sunt foarte sensibili la componenta salarială şi rareori se uită dincolo de partea fixă, luând în calcul şi remuneraţia variabilă„, spune executivul.

    Nivelul salarial depinde însă, în mod evident, de limba străină vorbită. În centrul de relaţii cu clienţii CGS se vorbesc 17 limbi străine pe lângă română. Obligatorii pentru orice companie din domeniu sunt cel puţin cinci, anume engleză, franceză, germană, spaniolă şi italiană. Apoi vin limbile aşa-numite exotice, deşi nu este nimic exotic la limba maghiară, de pildă, printre care se numără portugheza, turca, olandeza, croata, sârba, poloneza, rusa sau o parte din limbile nordice. La CGS, 1.600 din cei 2.500 de angajaţi vorbesc cele cinci limbi străine obligatorii alături de maghiară (cu 200 de vorbitori), alţi 200 cunosc limbile exotice, iar restul sunt angajaţi pentru serviciile oferite în limba română.

  • Wizz Air a inaugurat trei rute din Cluj-Napoca, spre Bari, Eindhoven şi Bruxelles. De la ce preţ pornesc zborurile

     Cu cele trei noi rute, Wizz Air operează în prezent zboruri spre 15 destinaţii din Cluj-Napoca, crescând astfel capacitatea de transport din oraş cu peste 700.000 de locuri anual.

    Locurile pe noile rute sunt disponibile la vânzare pe wizzair.com, cu preţuri pornind de la 109 lei pentru un singur zbor, cu toate taxele incluse.

    “Sosirea celei de-a treia aeronave va stimula creşterea locurilor de muncă, cu benificii asupra clienţilor şi ale economiei, învestiţia Wizz Air în flota alocată Cluj Napoca fiind la peste 240 milioane dolari (pe baza preţului de listă Airbus, n.r)”, a declarat într-un comunicat Daniel de Carvalho, corporate communications manager la Wizz Air.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cum să ajungi milionar în euro când în magazin îţi intră doar zece clienţi pe zi

    “PREŢUL PE CARE ÎL ARE O ŢINUTĂ COMPLETĂ A UNEI PERSOANE ÎMBRĂCATE «BINE» ESTE CUPRINS ÎNTRE 4.000 ŞI 5.000 DE LEI”, observă Andrei Alecu, unul dintre proprietarii Future Fashion International, companie proprietară a francizelor Hugo Boss de pe piaţa autohtonă. În experienţa de trei ani pe care o are în conducerea celor două magazine – din Constanţa şi de pe Calea Victoriei –  a observat că românii se află cu mult în urma mediei europene în ce priveşte cheltuielile pentru haine, mai ales în ce îi priveşte pe bărbaţi. Astfel, el apreciază că „domnii de la noi preferă îmbrăcămintea confortabilă, spre deosebire de doamne, dispuse să facă un efort financiar pentru a cumpăra ce le place„. La acest aspect se adaugă şi faptul că „lumea nici nu mai are bani ca acum patru-cinci ani de zile„. Aceste argumente ar putea justifica scăderea cu 10% a cifrei de afaceri a companiei, la 1,5 milioane de euro în 2012 faţă de 1,7 milioane de euro anul anterior.

    Alecu spune că imaginea unui bărbat, mai ales a unuia care are tangenţe cu mediul de afaceri, este importantă în cele mai mici detalii. „Dacă eşti o persoană cu capul pe umeri, nu faci erori vestimentare„. Se consideră norocos pentru că a observat că 90% din oamenii din mediul de afaceri autohton ţin la felul cum sunt îmbrăcaţi şi urmăresc tendinţele internaţionale. „Mulţi au preluat din trucurile vestimentare de la Londra şi poartă cu un costum închis la culoare ciorapi coloraţi sau îşi fac hainele la comandă la indicaţiile unui consilier.”

    ANDREI ALECU CONDUCE AFACEREA HUGO BOSS ALĂTURI DE ASOCIATUL SĂU, Adrian Matei, din 2009. „Când am deschis primul magazin eram optimişti şi ne imaginam că această criză va dura un an-doi, dar se pare că s-a extins şi va rămâne aşa.„ Cei doi au prezentat planul de afaceri germanilor în contextul în care Hugo Boss exista deja pe principala arteră a luxului din Capitală, Calea Victoriei. Ambii au avut modelele părinţilor lor: Marian Alecu, cel care timp de 16 ani a condus lanţul McDonald’s România, şi Ion Matei, proprietarul Lerida International, unul dintre primii cinci jucători de pe piaţa importului de băuturi alcoolice.

    TINERII AU DESCHIS MAGAZINUL DIN PROVINCIE, IAR CONSTANŢA A FOST ORAŞUL ALES DATORITĂ POTENŢIALULUI TURISTIC ŞI APROPIERII DE GRANIŢA CU BULGARIA. După  expirarea contractului celorlalţi proprietari ai francizei, tinerii au amenajat, la sfârşitul aceluiaşi an, noul magazin de pe Calea Victoriei. Investiţia iniţială pentru cele două spaţii a fost de 1,2 milioane de euro. „Nimic nu a fost făcut după iniţiativa proprie, iar magazinele arată la fel ca la Londra sau la Milano„. Printre standardele impuse se numără amenajarea vitrinelor, a luminilor, aranjamentul cravatelor din magazin sau chiar şi alegerea muzicii, aceeaşi cu cea ascultată de clienţii Hugo Boss din Londra, Paris sau Miami. Cumpărători sunt „români occidentalizaţi„ cu vârste cuprinse între 35 şi 55 de ani, cu venituri peste medie, care „cunosc brandul, ştiu ce le place şi ce li se potriveşte„. Alecu vorbeşte despre un număr de 2.000 de clienţi constanţi pe an, majoritatea oameni de afaceri. Ei trec pragul magazinelor ce sunt
    împărţite într-un mod atipic pentru piaţa autohtonă, dar specific numelui Hugo Boss: 60% dintre produse sunt destinate bărbaţilor, iar diferenţa femeilor.

  • Povestea milionarului din satul lui Ilie Moromete: “În primul an de muncă am spiralat 16.000 de calendare”

    “SUNT DIN SILIŞTEA GUMEŞTI, DE LA MARIN PREDA. Am şi un site, silişteagumeşti.ro, pe care l-am gândit ca o resursă pentru copiii care locuiesc acolo şi vor să studieze în alt oraş. Să sune să zică sunt Costică a lui cutare şi vreau să mă ajuţi să înţeleg cum e domeniul ăla.” Povestea lui Valentin Văcăruş începe din primul an de facultate când şi-a găsit prima slujbă în cadrul agenţiei Speed Promotion. După spiralatul de calendare din primul an, pe care şi astăzi şi-l aminteşte bine – „am avut o comandă de 6.000 de bucăţi de la Radio Total” – a devenit curier şi vânzător de cărţi de vizită – „într-un an de zile am livrat cu tramvaiul şi apoi cu un Tico pentru cel puţin 6.000 de clienţi”.

    ULTERIOR, A AJUNS ACCOUNT EXECUTIVE, cu alte cuvinte a devenit responsabil de producţia publicitară din companie, însemnând ore bune petrecute în tipografie şi ateliere de serigrafie. Privind retrospectiv, spune că experienţa l-a ajutat să ştie ce poate să vândă, ce poate să facă pentru client şi ce nu, iar asta transmitea clientului mesajul că „ştiu cu adevărat despre ce vorbesc„. În 2006, an în care şi-a terminat studiile, primea prima poziţie managerială, ajungând client service director.

    Văcăruş a absolvit facultatea şi un masterat în marketing şi comunicare în cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi avea să termine în 2012 şi programul de MBA la Universitarea Româno-Canadiană. 2007 era anul în care compania făcea primul milion de euro cifră de afaceri. „Abia în 2008 mi-am dat seama că vreau să fac publicitate la un alt nivel, noi eram focusaţi foarte mult pe producţie publicitară şi campanii punctuale„, spune tânărul manager. Iar schimbarea de strategie a dat roade – astăzi două treimi dintre clienţii agenţiei sunt mai vechi de patru ani.

    Era anul în care Văcăruş refuza două oferte primite de la concurenţă şi prelua conducerea Godmother, odată cu rebrandingul vechii Speed Promotion. Astăzi, Văcăruş este şi acţionar şi deţine 30% din business, iar compania a raportat, cu cei 24 de angajaţi, afaceri de două milioane de euro în 2012 şi ţinteşte trei milioane pentru anul în curs. După cum spune chiar el, rebrandingul a fost necesar pentru că „nu se puteau face campanii strategice naţionale pentru clienţi mari cu o companie care avea renume pentru producţia publicitară„. Viaţa i s-a schimbat complet: clienţii sunt diferiţi – doar 74 faţă de peste 200 anterior – însă valoarea contractelor a crescut, iar complexitatea serviciilor la fel.

    Din totalul businessului, producţia publicitară a coborât de la 90% la 20%, fiind treptat înlocuită cu diferite campanii integrate şi creaţie. „Provocarea mea cea mai mare a fost să schimb modul de gândire: de la producţie la soluţii de business.„ Perioada 2008-2009 o descrie ca fiind una în care a lucrat mai mult pentru antreprenori şi spune că în negocierile cu potenţialii clienţi faptul că este şi el antreprenor şi nu angajat şi deci poate discuta de la egal la egal cu cel care urmează să-i dea banii este de multe ori un avantaj decisiv – „fiind în aceeaşi lume cu ei, ne înţelegem mai bine nevoile„.

    TÂNĂRUL ÎMPARTE PIAŢA DE PUBLICITARE ÎN TREI SEGMENTE: cel al agenţiilor de reţea, care primesc o parte din conturi de la sediul central din afara ţării, – „extrem de avantajos în actuala perioadă„-, cele locale, cu până la 40 de angajaţi, şi cele de apartament, menite să lucreze la un câte un proiect ocazional. Cât priveşte clienţii din publicitate, spune franc că banii sunt la multinaţionale, în timp ce antreprenorii, deşi au bugete mai mici, preferă să rişte mai mult. Cel mai vizibil client din România este Google, pentru care organizează evenimente şi concep campanii publicitare realizate prin serviciul adwords al motorului de căutare. „Sentimentul meu e că în România oamenii din industrie nu ştiu să pună publicitatea în interesul businessului. Fac artă pentru artă şi rar se întâmplă să măsoare cât de eficientă e cu adevărat campania„, mai spune Văcăruş.

    CREDE CĂ 2013 VA FI CEL MAI GREU AN PENTRU BUSINESS ŞI DE ACEEA A DECIS SĂ ÎNCERCE PIEŢE NOI: o divizie care se ocupă cu organizări de team-building-uri inovative şi evenimente pentru angajaţii din corporaţii, o parte responsabilă de organizări de nunţi, o firmă de plasare de personal în Marea Britanie şi Emiratele Arabe Unite cu principal obiect de activitate recrutarea de chelneri şi bone şi un magazin online cu produse de slăbit. Este mereu pregătit să sesizeze oportunităţi de afaceri şi spune că se vede o viaţă în acest ritm. „Trăirile şi arderile unui antreprenori sunt de trei ori mai puternice decât cele ale unui angajat„, spune Văcăruş.

    Planurile sale de viitor sunt clare: „La 55 de ani o să candidez la Primăria din Siliştea Gumeşti pentru primar, acolo am rădăcinile şi pentru că sunt dator să întorc comunităţii în care am crescut ceea ce am învăţat. În plus, mama şi bunicul au fost primari şi simt că e tradiţie de familie„.

  • Antreprenoriatul, o experienţă extremă?

    Cercetarea, realizată pe 26.000 de persoane din conducerea superioară şi proprietari din peste 90 de ţări, confirmă că antreprenorii români consideră birocraţia (87%) ca cel mai mare inhibitor pentru pornirea unei afaceri în prezent. Lipsa susţinerii guvernamentale (85%), dificultăţile de accesare a creditelor (76%) şi starea economiei (67%) le urmează. Peste jumătate dintre antreprenorii români au citat ca un obstacol important, de asemenea, dominarea pieţei de către marile corporaţii. IMM-urile sunt „motoare de dezvoltare” numărând până la 99 la sută din companii şi 40 – 50 la sută din PIB. La nivel global, 50 la sută din toate locurile de muncă sunt generate de IMM-uri, dar, în ciuda acestui fapt, acestea atrag doar un mic procent din investiţia generală din G20. Regus este cel mai mare furnizor de soluţii pentru spaţii de lucru flexibile, clienţi precum Google, GlaxoSmithKline şi Nokia se alătură sutelor de mii de companii mici şi mijlocii care beneficiază de pe urma externalizării nevoii de birou şi spaţiu de lucru către Regus. Peste 1,3 milioane de clienţi pe zi beneficiază de centrele Regus distribuite la nivel global, în peste 1.500 locaţii din 600 de oraşe şi 99 de ţări, care permit persoanelor fizice şi companiilor să lucreze de oriunde, oricum şi oricând doresc. Regus a fost înfiinţată în Bruxelles, Belgia, în 1989, are sediul în Luxemburg şi este listată la Bursa din Londra.