BusinessMagazin

Tag: dezvoltare

  • A început să câştige bani singur dinainte de a avea buletin. Anul trecut a fost unul dintre oamenii care au creat imaginea online a lui Klaus Iohannis

    Radu Negulescu a fondat Trencadis – firmă specializată în soluţii de dezvoltare software pentru mediul guvernamental şi de business, care are acum 50 de angajaţi, 3 birouri în România şi afaceri de peste 4  milioane de lei în 2014 – în urmă cu opt ani, în timpul facultăţii (Facultatea de Economie la Babeş-Bolyai, Cluj): „Prietena unui prieten m-a rugat să refac un site pentru o cunoştinţă de-a ei.

    Aşa am ajuns să fac site-ul primăriei Dragomireşti din Maramureş. I-am rugat să mă recomande dacă sunt mulţumiţi de munca mea şi ei m-au recomandat; aşa am ajuns să fac site după site până când am realizat că am făcut peste 500 de site-uri de primării, atunci m-am oprit şi am trecut pe licitaţiile de proiecte mai mari din zona guvernamentală“.

    Trencadis a fost inclusă în topul Deloitte Technology Fast 50 Central Europe 2014.

    Negulescu este şi cofondatorul Kubo Investments, un grup de companii cu afaceri în zona de proiectare, tipărituri, consultanţă şi arhitectură, dar este şi acţionar într-un proiect nou, People & People, fondat împreună cu Ioan Dan Niculescu şi cu Vlad Tăuşance, care se va concentra în zona de „engage community builders“. Cei trei au coordonat campania online a preşedintelui Klaus Iohannis şi ulterior au adus laolaltă afacerile pe care le-au fondat sau în care au lucrat anterior.

    „Filosofia mea este să nu lucrez cu planuri de business. Cu cât insişti mai mult să ai un plan de business, cu atât te îndepărtezi de realitate şi te ancorezi în nişte prezentări“. 

  • În timp ce ţara lor intră în default, patru greci pariază 14 milioane de euro pe un proiect imobiliar în România

    Aproape de primăria oraşului Otopeni, drumul coteşte la dreapta, iar indicatorul îţi arată direcţia către localitatea Tunari. Ţii drumul, ieşi din Otopeni şi intri „în judeţul Câmpulung“, cum numeam eu în copilărie zonele întinse de câmpie fără construcţii sau recolte. Nu apuci să te plictiseşti însă de câmpurile goale pentru că apar rapid primele case construite. Unele sunt finalizate. Pe altele, le-a mâncat criza.

    Drumul merge mai departe, iar pe partea dreapta poţi vedea un afiş care te anunţă că ai ajuns la Amber Garden, un complex rezidenţial verde şi de lux dezvoltat de compania Alesonor. Intri în complex şi în faţă vezi pădurea, iar în dreapta te aşteaptă piscina casei numărul 1, respectiv show-room-ul proiectului imobiliar de lux care ar urma să cuprindă 60 de vile. În prezent sunt finalizate şase, iar până în primăvara anului viitor sunt planificate alte 11.

    „Întregul proiect va fi gata peste circa trei ani“, spune Leonidas Anastasopoulos, unul dintre cei patru investitori greci care au investit în acest proiect prin intermediul dezvoltatorului imobiliar Alesonor. Antreprenorul are 37 de ani şi a venit în România în 2003, convins de unul dintre partenerii săi care avea deja un business aici. După o perioadă în care a făcut naveta între Grecia şi România, în urmă cu 11 ani s-a mutat la Bucureşti. „Am ales să vin în România pentru că am simţit ce va urma pentru Grecia“, spune Leonidas Anastasopoulos. În prezent, Grecia se luptă cu una dintre cele mai acute crize din istorie, fiind ameninţată atât de intrarea în incapacitate de plată, dar şi de „eliminarea“ din zona euro. Prin comparaţie, economia locală se află pe un trend ascendent, ba chiar şi piaţa imobiliară a început să se dezgheţe.

    Cei patru parteneri au investit împreună în mai multe proiecte rezidenţiale de lux amplasate în centrul Bucureştiului, mizând încă de la început pe segmentul de lux. Cei patru sunt implicaţi împreună însă în mai multe businessuri, în industrii precum telecom, echipamente sportive sau modă. Unul dintre partenerii lor este Sony Mordechai, antreprenorul grec cunoscut în piaţă atât pentru investiţiile sale imobiliare, cât şi pentru faptul că a adus în România brandul de lux Burberry la parterul hotelului de cinci stele Radisson Blu, dar şi brandul Nike la începutul anilor 2000. Fiecare dintre cei patru antreprenori se ocupă mai îndeaproape de unul dintre businessurile dezvoltate împreună în România, Leonidas Anastasopoulos concentrându-se pe dezvoltările imobiliare ale grupului.

    Povestea Amber Gardens a început în 2007, când cei patru antreprenori au cumpărat terenul de 5 hectare, pentru care au plătit atunci 5,5 milioane de euro. Au analizat atent ce pot face pe el şi au decis să dezvolte un proiect rezidenţial, urmând să profite de pădurea din apropiere. „Un alt avantaj al zonei este faptul că ai acces de pe centură aici, astfel că este uşor de ajuns din Bucureşti.“ Au ştiut de la început că vor să dezvolte un proiect rezidenţial în zona de nord a Bucureştiului, însă nu au vrut  să fie încă unul dintre investorii care au optat pentru Pipera. „Este o zonă care nu s-a dezvoltat organizat, pe când aici există un plan urbanistic ce trebuie urmărit. Spre exemplu, este obligatoriu ca străzile să fie albe în toată zona.“ Construcţia proiectului a început la şase ani de la achiziţia terenului, în 2013, când economia dădea semne că îşi revine din somnul lung în care căzuse în 2009. „Am realizat în criză că dezvoltarea de case în afara Bucureştiului a scăzut drastic.“ În 2013 cei patru antreprenori au făcut un studiu de piaţă şi au aflat că potenţialii lor clienţi vor să se mute din capitală, în căutarea de linişte şi de spaţiu.

  • Povestea clujeanului care şi-a dus afacerea pe trei continente

    Cătălin Ştef are 37 de ani şi a început aventura antreprenoriatului cu o firmă specializată în servicii de dezvoltare software la Cluj, care a trecut ulterior prin diverse stadii de asocieri şi vânzări pentru a se consolida, în anul 2009, în 3Pillar Global România. Ştef a rămas parte a conducerii companiei, care s-a transformat, în timp, într-o adevărată corporaţie; în prezent, antreprenorul clujean ocupă funcţia de manager general al 3Pillar Global România şi pe cea de vicepreşedintele al companiei la nivel global.

    Cătălin Ştef s-a mutat din Maramureş la Cluj pentru a-şi continua studiile şi a urmat cursurile facultăţii Babeş-Bolyai. „Nu am fost întotdeauna pasionat de IT“, îşi aminteşte antreprenorul, deşi terminase liceul de informatică: „La absolvirea liceului nu înţelegeam încă foarte bine ce înseamnă domeniul IT. Povestesc multor oameni chestiunea asta şi e ciudat cum atunci nu cunoşteam domeniul şi acum conduc o firmă de software cu 300 de oameni.“

    IT-ul a devenit însă un hobby în timpul facultăţii, astfel încât după absolvire a căutat un loc de muncă în domeniu. A primit răspunsuri pozitive atât de la companii locale, cât şi de la unele din Timişoara, dar a rămas să lucreze în Cluj, la diverse firme de soft. Clujul are, după capitală, cel mai mare număr de companii din ţară (peste 32.000 de firme în 2012), se află pe locul al treilea după câştigul salarial mediu net, iar, la capitolul „pofta de business“ a tinerilor antreprenori, Clujul se bate umăr la umăr cu Bucureştiul.

    „Ajunsesem să lucrez 8-9 ore pe zi la birou şi alte 2-3 acasă ca freelancer, era destul de mult şi nu mai aveam timp să ies cu prietenii, lucru destul de important la acea vârstă. Voiam să fiu independent, întotdeauna mi-am dorit să fac lucrurile cum vreau eu, iar în plus voiam să creez un mediu de lucru diferit faţă de cel în care lucrasem eu“, povesteşte Cătălin Ştef cum şi-a deschis propria firmă, gândindu-se că îi va fi mult mai uşor să-şi gestioneze timpul: „Ceea ce n-am ştiut atunci a fost că cele 12 ore pe zi s-au transformat în 24, 7 zile din 7, iar atunci când am început compania a trebuit să mă împart între programare, pentru că la bază sunt un om tehnic, găsirea de resurse, căutarea clienţilor şi multe altele“.

    Compania Dacomy a început activitatea în anul 2003 şi a venit practic dintr-o experienţă neplăcută, aceea de a fi angajat într-o firmă în care relaţia este strict de subordonare. Nu exista o relaţie de parteneriat în cadrul firmei, povesteşte Ştef: „Ca să vorbesc cu managerul companiei trebuia să dau mailuri peste mailuri şi telefoane peste telefoane. Succesul unei companii depinde foarte mult de oamenii pe care îi ai, de ceea ce faci pentru ei, de felul cum îi creşti şi de mentalitatea pe care o aduci în companie“. În primă fază, Dacomy a lucrat pentru clienţi locali, concentrându-se pe dezvoltarea de soluţii software. „La început am crescut încet, fiind axaţi pe clienţii din România şi din Europa.

     

  • Soluţia ca planeta Marte să de vină locuibilă. Tehnologia pe care vor să o dezvolte americanii

    Cercetătorii americani de la DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency), o agenţie a Departamentului Apărării al Statelor Unite, susţin că au găsit o metodă să “terraformeze” planeta Marte.

    Terraformarea (termen obţinut prin contopirea cuvintelor “Terra” şi “formare”) este un concept lansat iniţial de scriitorii de literatură ştiinţifico-fantastică, îmbrăţişat ulterior de adepţii ingineriei planetare şi ai celei  galactice, care presupune modelarea geografică, atmosferică şi ecologică a unor planete asemănătoare Pământului în scopul colonizării şi locuirii acestora de către oameni.

    CARE ESTE SOLUŢIA PROPUSĂ DE CERCETĂTORII AMERICANI PENTRU CA PLANETA MARTE SĂ POATĂ FI LOCUIBILĂ

  • Cel mai puternic manager român din lume are pe mână 4 miliarde de euro

    Călin Drăgan, tânărul manager prezentat în prima ediţie a proiectului 100 Tineri Manageri de Top, din 2006, când ocupa funcţia de director general al CCHBC România. Drăgan a fost numit în urmă cu aproape trei ani representative director, president şi CEO al Coca-Cola East Japan (CCEJ), o companie formată după unirea a patru îmbuteliatori din partea de est a Japoniei, Coca-Cola Central Japan, Mikuni Coca-Cola Bottling, Tokyo Coca-Cola Bottling şi Tone Coca-Cola Bottling. Compania este în acest moment cel mai mare îmbuteliator din ţară şi al cincilea la nivel mondial, în funcţie de venituri.

    Previziunile pentru anul trecut se referă la o cifră de afaceri de aproape 4 miliarde de euro; spre comparaţie, piaţa băuturilor răcoritoare din România este evaluată la un miliard de euro. Drăgan este, astfel, cel mai puternic manager român din întreaga lume. În opinia lui, leadershipul, respectiv capacitatea de a conduce, este educabil, cu toate că literatura de specialitate abundă în teorii conform cărora leadershipul este o calitate înnăscută. Activitatea unui lider sau manager acoperă o largă arie de responsabilităţi, însă în principal se ocupă de procese, tehnologie şi oameni. „Cred că este relativ uşor să dobândim reale calităţi în zona coordonării proceselor şi respectiv a tehnologiei.

    Din experienţa mea, capitolul la care foarte mulţi manageri eşuează este coordonarea şi dezvoltarea resurselor umane, spunea anterior Călin Drăgan pentru Business Magazin. Aşa-zisa ”inteligenţă emoţională” este cea care ajută un lider să înţeleagă ceea ce se întâmplă în jurul său, îi permite să se adapteze în diferite medii şi culturi şi implicit să livreze rezultate în afacere. Pe de altă parte, Călin Drăgan nu crede că managerii români sunt foarte diferiţi de cei de alte naţionalităţi. „Suntem tot atât de buni pe cât de mult decidem să investim în propria dezvoltare şi nu sunt puţini cei care fac asta.

    O dovadă, subliniază el, este faptul că există mulţi români în poziţii importante peste tot în lume. „Am observat însă că persoanele care provin din ţări în curs de dezvoltare (de exemplu Europa Centrală şi de Est, sud-estul Asiei) sunt mult mai determinate în orice întreprind. Probabil din cauza faptului că oportunităţile de creştere sunt mult mai mari comparativ cu cele din ţările dezvoltate şi implicit disponibilitatea pentru efort este semnificativ crescută. Or, piaţa forţei de muncă a sesizat această tendinţă şi „cu siguranţă, dacă veţi călători în marile centre financiare şi de afaceri din lume (New York, Londra, Hong Kong, Singapore sau Tokio), veţi fi impresionaţi de numărul relativ mare de manageri provenind din aceste zone”.

    De fapt, Călin Drăgan s-a considerat întotdeauna „ambasador sau „reprezentant al ţării oriunde a muncit sau a călătorit. „Însă vreau să fiu foarte explicit şi să spun că nu am făcut şi nu o să fac asta prin prisma poziţiei în ierarhia de business, ci pur şi simplu prin comportament. Cred cu fermitate că «cei şapte ani de acasă» aplicaţi de fiecare dintre noi atunci când călătorim în străinătate sunt cea mai bună dovadă de patriotism şi cel mai elegant lobby pe care îl putem face pentru ţara noastră.

  • Europa va fi supusă unui test: mutarea focusului şi pe pieţele de capital pentru diversificarea surselor de finanţare

    Europa şi SUA au acum structuri de finanţare diferite. În Europa, băncile comerciale sunt cel mai mare finanţator al economiei, în timp ce în SUA pieţele de capital finanţează în proporţia cea mai mare economia. Gradul mai ridicat de dependenţă de creditarea bancară vulnerabilizează economia europeană, în special IMM-urile, atunci când împrumuturile bancare se contractă, aşa cum s-a întâmplat în timpul crizei financiare.

    În Europa, finanţarea pe baza pieţei de capital este relativ subdezvoltată comparativ cu alte regiuni, cum ar fi SUA, iar pieţele de capital sunt în continuare fragmentate şi sunt organizate după criterii naţionale. Gradul de integrare a pieţelor financiare la nivelul întregii UE a scăzut de la declanşarea crizei, băncile şi investitorii retrăgându‑se pe pieţele naţionale, după cum au constatat experţii de la Comisia Europeană. Acum, Europa doreşte ca pieţele de capital să joace un rol mai important în canalizarea finanţării către economie, ceea ce presupune identificarea şi înlăturarea barierelor în calea liberei circulaţii a capitalurilor între investitori şi cei care au nevoie de finanţare, după cum scrie în „Cartea Verde” privind crearea unei uniuni a pieţelor de capital.

    Libera circulaţie a capitalurilor a fost unul dintre principiile fundamentale care au stat la temelia Uniunii Europene, însă, la peste cincizeci de ani de la Tratatul de la Roma, această viziune nu a devenit pe deplin realitate. Planul de acţiune privind înfiinţarea uniunii pieţelor de capital (CMU) va fi publicat de Comisia Europeană în luna septembrie, iar cel mai mult ar putea să beneficieze în urma implementării acestui proiect companiile şi investitorii din ţările care nu au pieţe de capital dezvoltate, după cum a afirmat recent, la Bruxelles, Jonathan Hill, comisarul european responsabil pentru stabilitatea financiară, serviciile financiare şi uniunea pieţelor de capital. Astfel, piaţa unică va crea condiţiile pentru libera circulaţie a capitalului către antreprenorii care au potenţial de creştere, indiferent unde sunt aceştia localizaţi.

    Pieţele de capital s-au extins în UE în ultimele decenii, capitalizarea totală a pieţei de valori din UE fiind de aproximativ 8,4 miliarde de euro (în jur de 65 % din PIB) comparativ cu 1,3 miliarde de euro în 1992 (22% din PIB). Valoarea totală a titlurilor de creanţă în curs depăşeşte 20 miliarde de euro (171% din PIB), în comparaţie cu 4,7 miliarde de euro (74% din PIB) în 1992. Cu toate acestea, faţă de alte ţări, pieţele sunt în continuare slab dezvoltate. Pieţele bursiere din SUA sunt de două ori mai mari decât cele din UE (ca procent din PIB), iar cele din Elveţia sunt de trei ori şi jumătate mai mari decât în UE.

    În prezent, companiile europene depind foarte mult de bănci şi se bazează puţin pe pieţele de capital. Europenii deţin circa 20% din active în instrumente financiare non-bancare (fonduri de investiţii, acţiuni, obligaţiuni), în timp ce americanii deţin astfel 65% din active. Potrivit unei estimări a Comisiei Europene, dacă pieţele de capital de risc din UE ar fi fost la fel de dezvoltate ca cele din SUA, între 2008 şi 2013 companiile ar fi beneficiat de fonduri suplimentare în valoare de 90 miliarde de euro.

    Odată cu izbucnirea crizei financiare mondiale băncile centrale au fost în prima linie şi au aplicat măsuri excepţionale, neconvenţionale şi nerecomandate de manual, dntre care unele nici nu au existat înainte, fiind inventate pe parcursul crizei. Băncile centrale au relaxat rapid şi semnificativ politica monetară reducând dobânzile‑cheie, extinzând gama de garanţii eligibile şi a maturităţii ofertei de lichiditate. Având în vedere structurile financiare diferite, Europa s-a concentrat în criză pe băncile comerciale şi pe capacitatea lor de a finanţa economiile, în timp ce SUA s-a concentrat pe lichiditatea şi pe funcţionarea pieţelor. În pofida dobânzilor reduse, băncile comerciale au restricţionat creditarea şi nu au finanţat economiile.

  • Tineri manageri de top: Rareş Marinescu, Grupul BRD Cluj

    A absolvit Facultatea de Ştiinţe Economice a Universităţii Babeş-Bolyai şi tot aici s-a specializat în „Strategii financiare în afaceri“ cu disertaţia „Eficienţa sectorului bancar românesc“.

    În ianuarie 2002 a ocupat funcţia de administrator de produse şi servicii bancare la BRD Târgu-Mureş, unde a realizat mai multe programe informatice ce au uşurat munca colegilor.

    Pe rând, a fost consilier IMM, perioadă în care a crescut portofoliul de clienţi cu 40%, şi consilier corporate la sucursala Târgu-Mureş. În decembrie 2005 este numit director comercial adjunct al BRD Grup Mureş, iar în 2010 devine director comercial, funcţie pe care o ocupă timp de patru ani.

    În septembrie 2014 preia conducerea executivă a BRD Grup Cluj. Este pasionat de tenisul de câmp şi de drumeţiile montane.

  • Tehnologie da,outsourcing ba

    Au trecut deja zece ani de când Gabriel Mardarasevici intra în liga pe care Business Magazin a numit-o ITlionarii. În 2005, a vândut Radix, compania pe care a dezvoltat-o timp de zece ani, către Ness Technologies, companie de tehnologie venită să facă achiziţii în România pe filiera Microsoft. A rămas la conducerea Ness Technologies doi ani, după care a avut o perioadă sabatică, în care i-au trecut prin minte şi prin faţă mai multe idei de business. Râde acum când îşi aminteşte că i se părea la fel de fezabil atunci să investească în imobiliare, în clinici medicale sau în lanuri de lavandă, dar că nu a înaintat prea mult cu niciunul dintre aceste proiecte şi că, după aproape un an de linişte, a realizat că trebuie să facă din nou ceea ce se pricepe.

    Acesta este motivul pentru care a analizat cu multă atenţie un proiect pe care i l-au propus doi foşti colegi din Radix şi pe care l-au demarat în 2008, în pragul unei crize economice pe care, aşa cum nu au prevăzut-o, nici nu au prea simţit-o.
    Gabriel Mardarasevici şi-a anunţat decizia de plecare de la conducerea Ness Technologies Romania (fosta Radix Technologies) în decembrie 2007, plecarea efectivă având loc la mijlocul lui 2008 – în acest interval a avut loc un transfer de responsabilităţi către Mircea Neagu, desemnat de organizaţie să preia poziţia de country manager. Decizia de a-şi lua un an sabatic a venit imediat, ca o recompensă pentru cei 14 ani în care a dezvoltat Radix. „Motivul pentru care m-am retras şi care încă îmi vine în cap şi acum (după opt ani de la retragere) este o uşoară uzură. După 13-14 ani de implicare foarte mare în afacere, într-o perioadă solicitantă din punctul de vedere al timpului alocat şi al emoţiilor generate, al sacrificiilor în viaţa privată şi poate şi o uşoară pierdere a fiorului în a face afaceri, parcă vine momentul să faci un pas în lateral şi să priveşti la ceea ce ai făcut sau urmează să faci, din afara vâltorii.“

    Nu prea a stat nici în anul sabatic şi a început să analizeze oportunităţi de investiţii. Prima încercare a fost, evident, în imobiliare: „Nu pot spune că a fost nici rău, nici bine. Pot califica unele dintre proiecte ca eşecuri certe, altele încă au perspectivă, iar câteva au fost OK. Evident, nu mă pricep la treaba asta“. Apoi, a demarat primul proiect oficial de business angels de pe piaţa din România, alături de prietenul său Bogdan Piţigoi (fondatorul şi directorul general al reţelei de dealeri Tester Casa Auto): „Am avut de învăţat destul din încercarea noastră (atât eu, cât şi Bogdan). Proiecte multe depuse, însă idei relativ puţine.

    Acum, după 5-6 ani, ne este limpede motivaţia: toată lumea gândea atunci în termeni de a cumpăra ceva (eventual un teren) şi de a vinde mai scump. Ăsta era momentul în economia românească. Am ales să investim într-un proiect din zona serviciilor de publicitate, panotaj cu ecrane de dimensiune mare, o relativă noutate pentru acele vremuri. Nu a mers, începuse criza, iar unele dintre primele bugete tăiate au fost cele de publicitate“. Au mai fost şi altele, zâmbeşte acum Gabriel Mardarasevici, dar existenţa lor a subliniat de fapt cât de importantă a fost lecţia pe care aceste încercări i-au dat-o: „Despre clinica medicală, agricultură bio şi diverse francize ca idei de business aproape ca am uitat. Au venit şi au plecat. Lecţia învăţată (nu prea scump, spre norocul meu) din toate aceste idei a fost: fă ceea ce ştii bine şi intră în afacerile unde te poţi pronunţa cu oarece competenţă“.

    În acest context, a venit ca o mănuşă ideea unor foşti colaboratori de la Radix/Ness de a demara împreună un demers antreprenorial în zona tehnologiilor. „Primele implementări le-am avut pentru Iulius Grup, apoi am avut comenzi pentru dezvoltări de tip BMS (building management system). Între timp, echipa a crescut şi cu specialişti în IT şi au apărut şi comenzi din această categorie. Îmi aduc aminte că unul dintre cele mai provocatoare proiecte a fost un roll out pentru 20.000 de sisteme cu tehnologie Microsoft, lucrând chiar pentru Microsoft România“, povesteşte Gabriel Mardarasevici, care pornise în 2008 cu firme separate pentru IT şi BMS, acum cea mai mare parte a activităţii fiind centralizată în Focality (pe partea de dezvoltare software grupul mai controlează două firme, Agilent şi MG&G, cu cifre de afaceri sub 0,5 milioane de euro fiecare, care sunt încă separate de Focality „pentru o mai bună monitorizare a costurilor“). Anul trecut, Focality a avut afaceri de aproximativ 10 milioane de euro, cu 10% marjă de profit. Compania lucrează acum cu 45 de angajaţi permanenţi şi aproximativ 20 de colaboratori externi, în funcţie de proiecte. Pentru acest an, Gabriel Mardarasevici se declară mai conservator şi estimează o creştere de maxim 10%, dat fiind şi saltul cifrei de afaceri de anul trecut.

    Sunt câteva motive pentru care Focality are la şase ani de la înfiinţare un business mai mare decât avea Ness Technologies România (fosta Radix) la momentul vânzării. Este vorba de dimensiunea pieţei, dar şi de experienţa fondatorului, îmbogăţită de timpul petrecut în corporaţie, care „te recalibrează şi balansează entuziasmul antreprenorului cu norme şi cu evaluarea atentă a paşilor pe care urmează să îi facă.
    „Practic, am încercat să combinăm experienţa anterioară, atât antreprenorială, cât şi corporatistă. Am procedurat mai mult activitatea, am cooptat în management şi în acţionariat oameni cu minimum zece ani de experienţă în IT şi management, am delegat foarte multe atribuţii (aşa încât rolul meu în firmă este mai mult de «advisor»), am încurajat angajarea de experţi înalt calificaţi (pe principiul că la Lună ajungi cu racheta şi nu cu un milion de biciclete). În acest fel s-au putut aborda proiecte cu complexitate ridicată la clienţi corporate“, explică Gabriel Mardarasevici modul cum a construit strategia Focality. Printre primii clienţi ai noii companii a fost Iulius Grup (compania fondată şi condusă de omul de afaceri Iulian Dascălu), pentru care „am avut cereri complexe şi termene foarte ambiţioase.

    Cea mai importantă lucrare a Focality pentru Iulius Grup a fost cea din cadrul proiectului Palas (proiect imobiliar dezvoltat de Iulius Grup la sfârşitul anilor 2000, pe o suprafaţă de 320.000 mp din centrul oraşului Iaşi şi cu o investiţie de peste 260 milioane de euro): „Serviciile de consultanţă, proiectare, implementare şi mentenanţă în domeniul instalaţiilor electrice de curenţi slabi, al tehnologiilor IT hardware şi software din cadrul proiectului Palas au fost realizate de Focality, iar modul cum echipa a dus la bun sfârşit acest proiect a propulsat Focality în rândul partenerilor în dezvoltarea marilor proiecte de acest gen din România“.

    „Ne mândrim cu parteneriatul cu Iulius, chiar dacă volumele nu sunt foarte mari“, spune Gabriel Mardarasevici, explicând că, prin prisma clienţilor cu care lucrează, Focality şi-a construit o expertiză în verticala Utilities: „Un alt client de acelaşi profil şi cu care colaborăm tradiţional este Tester Grup. Microsoft Romania, CEZ România, Enel România, Lasting Systems, E.oN sau Electrica sunt alţi clienţi importanţi pentru noi“.
    Compania a luat şi proiecte în afara ţării, Gabriel Mardarasevici explicând că strategia externă a Focality a luat în calcul un partener: „Fiind mici, pentru proiecte majore am abordat piaţa externă împreună cu companii de renume, iar acum avem o bună colaborare cu Indra Sistema Spania. În alte situaţii, am clusterizat ofertele cu alte firme româneşti pentru a acoperi un spectru mai larg de ofertare. Am abordat pieţele din Albania,

    Turcia, Tanzania, Turkmenistan sau Republica Moldova“.
    Compania nu a luat însă şi nici nu doreşte să ia proiecte de outsourcing, după cum spune fondatorul acesteia: „Personal prefer lucrul direct cu end-userul în proiect, ceea ce ridică nivelul de expertiză“. Mardarasevici crede, la fel ca cei mai mulţi oameni din industrie, că proiectele de outsourcing nu pot creşte expertiza şi nici nu pot duce piaţa la maturitate: „Outsourcingul oferă un bun mod de a fixa oamenii buni în ţară, dar cred că va trebui să existe o strategie de creştere a plus valorii create. Outsourcingul este şi va mai fi util dezvoltării industriei de IT din România, însă, aşa cum arată el astăzi, este mai mult vorba de cantitate şi nu de calitate. Cei mai mulţi mari angajatori care localizează astăzi operaţiuni de IT în România se uită după expertiza medie, pe care o plătesc cu salarii de ordinul sutelor de euro/dolari, faţă de miile de euro/dolari cu care sunt plătiţi IT-iştii care creează plusvaloare, în mod normal“. 

    Mardarasevici estimează că nu mai mult de 30% dintre IT-iştii români lucrează pe proiecte creative, iar cei mai mulţi specialişti din domeniu fac suport IT, testare sau documentare: „Şansa este să existe şi antreprenori români care să aibă produse/servicii IT pentru export. Există câteva companii care sunt pe zona de structural engineer, dar cred că suntem sub potenţial“.

  • ​A închis un restaurant cu tradiţie pe piaţa locală şi a lansat un nou concept care, în doi ani, va concura McDonald’s

    Cea mai dificilă decizie pe care am luat-o până acum pe plan profesional a fost închiderea Osho Fish”, spune Georgios Malideros, tânărul grec în vârstă de 28 de ani care conduce afacerile steak house-ului Osho şi lanţul de restaurante Oro Toro by Osho, ce au înregistrat venituri de 2,5 milioane de euro în 2014. L-am întâlnit pe Malideros în primăvara anului trecut, cu ocazia relansării restaurantului cu specific mediteraneean Osho Fish sub numele Retsina şi când ideea dezvoltării Oro Toro nu se concretizase încă. Discutam atunci despre restaurantul cu specific pescăresc-mediteranean al cărui nume era inspirat de un vin alb grecesc şi care a fost obiectul unei investiţii de aproximativ 180.000 de euro. „Am considerat că afacerile Osho Steak le umbreau pe cele ale Osho Fish, astfel că am decis să creăm un restaurant care să îşi construiască propria reputaţie”, spunea atunci antreprenorul.

    Familia Malideros, care a construit în ultimele două decenii mai multe businessuri în România (printre care lanţul de supermarketuri Mega Image vândut către belgienii de la Delhaize şi producătorul de lactate Brenac, aflat în faliment), a achiziţionat la sfârşitul anului 2013 afacerile Osho, construite de antreprenorul Florin Rădulescu, iar Georgios Malideros a devenit responsabil de dezvoltarea acestora. El s-a mutat în 2013 în România pentru a se ocupa împreună cu tatăl său de afacerile imobiliare ale Dolphin Invest, după ce, anterior, a fost auditor în Grecia şi a lucrat în construcţii, tot într-o companie a familiei. Tânărul a studiat la Atena administrarea afacerilor şi a obţinut şi un MBA în finanţe şi contabilitate la Londra.

    Dacă la vremea primului interviu acordat Business Magazin Malideros considera că va reuşi să  construiască de la zero brandul de restaurant mediteranean, pe seama preocupării din ce în ce mai mari a consumatorilor locali pentru mâncarea sănătoasă, familia Malideros a decis schimbarea strategiei după mai puţin de jumătate de an de activitate. Unul dintre motivele subdezvoltării pieţei restaurantelor mediteraneene era, din punctul de vedere al lui Malideros, dificultatea de a obţine peşte proaspăt tot timpul: „Este posibil, dar este foarte scump”, spunea atunci tănârul. În doar un an, a decis schimbarea completă a strategiei de dezvoltare.

    Cea mai bună decizie s-a dovedit a fi consolidarea poziţiei Osho Steak pe piaţa românească de profil, un argument în acest sens fiind şi faptul că restaurantul, prezent pe piaţă de circa patru ani,  şi-a câştigat renumele de primul steak house dotat cu o măcelărie proprie şi cu o clientelă fidelă. Timp de un an şi jumătate, Osho a fost singurul restaurant care a funcţionat astfel, iar ulterior pe piaţă au apărut şi restaurante precum steak house-ul hotelului J.W. Marriott, Vacamuu sau Red Angus. În martie 2014, familia Malideros anunţa deschiderea Retsina, iar în august 2014 proprietarii au închis restaurantul şi au folosit spaţiul acestuia în extinderea capacităţii localului Osho Steak cu până la 247 de locuri, dintre care 120 pe terasă. Extinderea a fost obiectul unei investiţii de circa 100.000 de euro, iar rezultatele s-au reflectat în numărul de clienţi zilnici, de circa 300 de persoane. „Aproximativ 60% dintre clienţii Osho sunt străini, venind din segmentul business, sectorul corporate, dat fiind faptul că sunt foarte multe clădiri de birouri aici. În mod normal, au peste 35 de ani, veniturile sunt peste medie şi au capacitatea de a cheltui 150-200 de lei sau pentru un prânz”, descrie Malideros clientul ţintă al Osho.

    O parte din succesul restaurantului se datorează, potrivit reprezentanţilor companiei, şi constanţei echipei. În cadrul măcelăriei proprii lucrează trei fraţi măcelari, iar preparatele sunt ale chef-ului Iosif Ştefănescu, prezent la Osho încă din perioada managementului anterior. La acestea se adaugă şi un motor de marketing în care, spre exemplu, clienţii companii primesc oferte speciale pentru evenimentele organizate de firmă. În ce priveşte materia primă, principalul furnizor este din Polonia, dat fiind faptul că grecii nu au găsit încă furnizorii de pe piaţa locală care să asigure constant volumul de care are nevoie funcţionarea restaurantelor din portofoliu, care s-a triplat în ultimul an şi va continua să crească.

    Cu un bon mediu de 180 de lei, restaurantul Osho este recunoscut de clientela exclusivistă a Capitalei, iar, la ideea chef-ului restaurantului, grecii au luat decizia de a mări clientela ţintă printr-un nou tip de restaurant. Au decis astfel extinderea în zona mass market cu Oro Toro. Gândit în baza unui concept diferit, cu un meniu în care se regăsesc atât fripturi în stil steak house, cât şi burgeri, cu un bon mediu de 25 de lei, Oro Toro este obiectul unui plan de extindere agresiv, ce a început în noiembrie 2014. Oro Toro by Osho este prezent în Centrul Vechi, în AFI Palace Cotroceni, în Promenada Mall, dar şi cu două unităţi recent inaugurate în Mega Mall şi Băneasa Shopping City.

    Investiţia în restaurantul Oro Toro din Centrul Vechi se ridică la 300.000 de euro, acesta având un specific diferit faţă de celelalte locaţii, fiind dotat şi cu o scenă, destinată spectacolelor de muzică live. Unităţile Oro Toro Fast Food din centrele comerciale sunt construite în baza conceptului food court, iar investiţia în fiecare dintre acestea se ridică la 150.000 de euro. În prezent, Oro Toro are circa 2.500 de clienţi/zi, cele patru unităţi din malluri generează venituri cumulate de 1 milion de lei, iar ţinta de vânzare pentru următorii doi ani este de 250.000 lei/zi/unitate. Planul de extindere vizează ca, până la sfârşitul anului, brandul să fie prezent cu alte două noi unităţi, ce vor necesita investiţii de aproximativ 150.000-200.000 de euro per unitate. Dacă în primă fază toate restaurantele vor activa sub operarea directă a familiei Malideros, iar extinderea reţelei va ţinti, după Bucureşti, şi următoarele oraşe principale din ţară, în 2016 familia ia în considerare şi dezvoltarea în regim de franciză. Primele oraşe vizate sunt Cluj-Napoca, Iaşi, Constanţa şi, potrivit reprezentanţilor companiei, în următorii doi ani principalul competitor al lanţului de restaurante va fi McDonald’s, din punctul de vedere al volumelor de vânzare.

    CONTEXT.
    Piaţa restaurantelor pescăreşti de lux este slab dezvoltată în România, unul dintre motive fiind dificultatea de obţinere a ingredientelor la un preţ competitiv. Pe de altă parte, restaurantele cu specific de steak house, popular în ţările vestice, au prins amploare pe piaţa Capitalei, pe aceasta activând mai mulţi jucători.

     

    DECIZII.
    Renunţarea, la după doar câteva luni de funcţionare, la restaurantul cu specific mediteranean Osho Fish; Osho Fish a fost rebranduit în Retsina, care ulterior a fost închis;  extinderea steak house-ului Osho în spaţiul unde se afla Osho Fish; intrarea în zona de mass market cu lanţul de restaurante Oro Toro.

     

    CONSECINŢE.
    Afacerile din zona restaurantelor ale familiei Malideros au crescut cu 20% în primul an de funcţionare, crescând de la o cifră de afaceri de 2,3 milioane de euro, la venituri de 2,5 milioane de euro. Compania şi-a consolidat baza de clienţi a Osho Steak, a deschis cinci restaurante Oro Toro şi continuă planul agresiv de extindere pe acest segment, estimând afaceri de 5 milioane de euro până la finalul anului pentru cele două branduri.

     

  • Lucrează de 16 ani în aceeaşi companie: „Când m-am angajat eu, eram cinci angajaţi, iar acum am ajuns la peste 100“

    „Când m-am angajat eu, eram cinci angajaţi, iar acum am ajuns la peste 100“, spune Dolete referindu-se la dezvoltarea carierei odată cu creşterea companiei.

    La scurt timp după absolvirea Facultăţii de Business Internaţional şi Economie în cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti (1993-1997), s-a angajat la Marsh în funcţia de assistant manager, de unde a evoluat spre funcţia de manager al departamentului de corporate client practice, în 2005.

    Acesta este responsabil de mai multe linii de asigurare, precum cele de proprietare, răspunderi civile, construcţii sau aviaţie, precum şi de activitatea de reasigurare, atât pentru România, cât şi pentru Republica Moldova.

    Din 2009, Dolete a preluat şi rolul de Placement Leader, care presupune managementul relaţiei cu asigurătorii parteneri.