BusinessMagazin

Tag: dezvoltare

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (VI)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Nu a fost pregătită să le satisfacă nevoile, care se diversificaseră şi se modificaseră. De aceea, contractele nu s-au reînnoit; au fost preferaţi concurenţi, cu un portofoliu mai larg de produse şi de servicii. Şocul a dus la analize, asumări şi decizii. S-a lărgit gama de produse şi servicii, s-au înnoit cele existente, fie prin iniţiative interne, fie prin parteneriate. Acum sunt regândite procesele în vederea creşterii eficienţei, se modifică sistemul de evaluare a performanţei. În tot acest timp, se caută şi se negociază contracte cu clienţi noi. Schimbarea este în curs, mai sunt multe de făcut, dar compania şi-a reluat deja creşterea.

    Sună cunoscut, nu-i aşa? Doar cine nu a fost niciodată în business poate crede că toate companiile au o creştere lină. Nici vorbă de aşa ceva: creşterea este volatilă, cu urcuşuri şi coborâşuri. Pe parcursul dezvoltării apar permanent crize, uneori foarte serioase, legate de produse şi servicii, de clienţi, de parteneri, de reacţia la anumite schimbări din mediu, sau altele. Prin urmare, în acest context, criză nu înseamnă recesiunea care a caracterizat economia în ultimii ani, ci provocările majore cu care se confruntă antreprenorii în anumite perioade, în afacerile lor. Gestionarea corectă a crizelor face diferenţa între moartea subită şi supravieţuirea pe termen lung a companiilor.

    Reintrarea pe trendul ascendent presupune ca antreprenorii să fie decişi, să nu obosească în a fi perseverenţi, să aibă reale abilităţi de business şi să-şi schimbe comportamentul. Foarte important este să-şi recunoască repede greşelile şi să ia măsuri decise şi corecte de a le îndrepta, în loc să se plângă de ce ghinion au avut şi să dea vina pe factori externi – şpagă, fa-voritisme, norocul altora etc. Sigur, există şi astfel de factori, dar ei nu pot fi controlaţi, de aceea nu merită să se irosească energie şi timp cu analizarea lor. E important ca focusul să se îndrepte spre ceea ce poate fi gestionat şi schimbat. Dacă antreprenorii înţeleg că îşi joacă ultima şansă şi dacă fac mutările corecte, cartea va fi câştigătoare. Nu numai că firmele îşi reiau creşterea, dar, învăţând din greşeli, ele devin de cele mai multe ori chiar şi mai performante ca înainte de intrarea în criză.

    De la preocuparea de a convinge la disponibilitatea de a asculta. Pentru a-şi putea dezvolta afacerile, antreprenorii folosesc toate metodele de persuasiune faţă de clienţi, investitori, parteneri, angajaţi. Tot vorbind şi explicând, unii din-tre ei se dezobişnuiesc să-i asculte pe cei din jur şi astfel nu pot afla ce greşeli fac. Mai grav este că, uneori, succesul le sădeşte în minte ideea că au întotdeauna dreptate şi că tot ceea ce fac este perfect. Sunt antreprenori care, ajunşi în dificultate, îşi consumă energia dând vina pe mediul extern pentru situaţia gravă a firmei, nu ascultă sfaturi şi critici, ba uneori se izolează de toţi cei de la care acestea pot veni. În loc să procedeze astfel, ar fi bine să se înconjoare de oameni de încredere care ştiu şi au curajul să le spună sincer ce au de schimbat, să-i asculte cu foarte multă atenţie până la capăt, pe toţi, apoi să tragă cu obiectivitate concluzii, să ia decizii şi să se apuce de schimbările necesare.

    Antreprenorul din povestea de la începutul articolului a depăşit rapid tentaţia de a cădea în păcatul autovictimizării (care nu l-a ocolit), a avut noroc de sfătuitori buni, dar şi meritul că a ştiut să-i asculte. Şi-a dat seama, cu ajutorul lor, ce greşeli făcuse şi a iniţiat acţiunile care au readus compania pe creştere.

    De la rolul de erou principal la cel de facilitator. Foarte multe crize apar pentru că, la un moment dat, când activi-tatea devine foarte complexă, antreprenorii nu mai pot face faţă singuri tuturor lucrurilor pe care le au de făcut şi înţeleg că nu au pe cine să se bazeze. În primele etape după înfiinţarea companiei, se obişnuiesc să ţină sub con-trol tot ce se întâmplă. Studiază piaţa, află noutăţile şi tendinţele, vorbesc cu clienţii, se ocupă de tot ce e important în operaţiuni. Le place că toate rezultatele pozitive li se datorează şi de aceea nu simt suprasolicitările şi oboseala. În timpul acesta, oamenii din firmă se simt subutilizaţi şi nebăgaţi în seamă.

  • Asigurările de sănătate aşteaptă reformă

    “Estimăm că piaţa asigurărilor private de sănătate va continua să crească cel puţin în acelaşi ritm şi anul acesta, motivul principal fiind faptul ca beneficiile de tip medical se află în topul celor mai apreciate de către angajaţi. În acelaşi timp, asigurările de sănătate câştigă tot mai mult teren în faţa abonamentelor medicale“, explică Daniela Bărbieru, sales leader Mercer Marsh Benefits pentru Austria/CEE, motivele pentru care piaţa asigurărilor de sănătate va înregistra creşteri de două cifre şi anul acesta.

    Marsh România a intermediat anul trecut contracte de asigurări de sănătate pentru cei aproximativ 20.000 de angajaţi ai Petrom, ce au contribuit la creşterea cu 40% a pieţei asigurărilor medicale, până la aproximativ 28 de milioane de euro, potrivit ZF. Asigurările de sănătate (clasa B2) au generat un volum de prime brute subscrise în valoare de 38,77 milioane lei la finalul trimestrului III din 2014, în creştere cu 45% faţă de sfârşitul anului, potrivit datelor centralizate de ASF. Totuşi, piaţa asigurărilor de sănătate ocupă o pondere mică în piaţa serviciilor medi-cale private care însumează aproximativ 600 milioane de euro.

    Scenariile de evoluţie demografică, cererea din ce în ce mai mare de servicii medicale sau incidenţa anumitor categorii de boli accentuează presiunile asupra sistemului public şi scot la iveală nevoia redefinirii domeniului sănătăţii în ansamblul său, observă Marius Popescu, director general al NN Asigurări de Viaţă, ce a anunţat extinderea pe acest segment de anul acesta, printr-un produs de asigurare de sănătate individual care să răspundă atât nevoilor pacienţilor, cât şi contextului de piaţa.

    Extinderea pe o astfel de piaţă este opor-tună pentru NN, compania lider pe segmentul asigurărilor de viaţă, care are o cotă de piaţă de 37% (cu prime de aproape 614 milioane de lei în 2014) şi care a acumulat experienţă în zona sănătăţii prin asigurările suplimentare de sănătate oferite clienţilor de asigurări de viaţă. „Deja subfinanţat şi fără perspective de creştere a finanţării din cauza rigorilor politicii fiscale, sistemul public de sănătate din România îşi poate găsi ca principal aliat industria de asigurări private de sănătate“, explică Marius Popescu.

    Cheltuielile cu sănătatea în România sunt mult sub cele înregistrate în alte ţări – 5,11% din PIB, comparativ cu 6,7% din PIB în Polonia, 9,11% din PIB în Grecia, 11,16% din PIB în Franţa – cifre la nivelul anului 2012. Pe termen scurt, dezvoltarea mai accelerată a asigurărilor private de sănătate, determinată de acordarea unui anumit nivel al deductibili-tăţilor fiscale, s-ar traduce prin direc-ţionarea pacienţilor din sistemul de stat către cel privat, reducându-se astfel cheltuielile din sistemul public de sănătate. Directorul general al NN a observat că românii au început să înţeleagă necesitatea unui comportament individual de economisire pentru a beneficia de protecţie financiară pentru probleme viitoare de sănătate, piaţa înregistrând în ultimii cinci ani o rată medie anuală de creştere de 22%, potrivit unei estimări făcute de Popescu pe baza datelor Autorităţii de Supraveghere Financiară (ASF). Pentru anul acesta, Popescu previzionează o creştere de 15%.

    Creşterea segmentului de abonamente medicale este explicabilă, după aproape două decenii de dezvoltare a sistemu-lui privat de sănătate şi de educare a pacienţilor şi a viitorilor pacienţi care au testat diverse servicii private şi au văzut pe pielea lor diferenţele faţă de sistemul public. „În mod firesc, disponibilitatea a fost mai ridicată pentru produsele cele mai simple, care oferă servicii de bază, acoperă nevoi imediate şi evidente“. Astfel, în timp ce aproximativ 93% din populaţie este asigurată în sistemul public, doar 2% dintre români au abonament la o clinică privată plătit integral sau parţial de anga-jator şi tot 2% deţin o asigurare privată de sănătate, potrivit unui studiu realizat de GfK România. Reticenţa românilor în ce priveşte planificarea financiară pe termen lung se simte în toată piaţa asigurărilor şi are legătură cu obişnuinţa românilor de a nu privi dincolo de momentul imediat, dar şi de amprenta culturală ce ne face să considerăm că „altcineva trebuie să aibă grijă de noi în situaţia în care ni se va întâmpla ceva“, spune Popescu.

    În plus, regimul fiscal de care beneficiază asigurările de sănătate a influenţat evoluţia acestora, în prezent doar asigurările facultative de sănătate încheiate de angajatori pentru salariaţi beneficiind de deductibilitate, într-o limită de 250 de euro pe an pentru un angajat. „Mă aştept ca, treptat, aceste lucruri să se schimbe, pe măsură ce factorii limitativi vor dispărea, iar asigurările de sănătate să devină un instrument fi-nanciar uzual pentru tot mai mulţi români, ca mijloc de a avea acces la acoperiri mai variate şi complexe decât cele pe care le oferă abonamentele medicale“, spune Popescu. Schimbările despre care vorbeşte ar fi o extindere a nivelului de deductibilităţi fiscale pentru primele subscrise la asigurările private de sănătate, dar şi mărirea limitei de deductibilitate de la 650 de euro, limită la care se află în noul cod fiscal, la 800 de euro, atât pentru angajat, cât şi pentru angajator, dat fiind faptul că un produs de asigurare de sănătate relevant pentru clienţi costă în jur de 400-450 de euro anual, dar se pot dubla sau chiar tripla pentru asigurări de sănătate cu beneficii şi servicii complexe.

    Până atunci, piaţa asigurărilor de sănătate este dirijată de achiziţiile făcute de companii din sectoarele în care piaţa muncii este foarte competitivă (IT, telecom, oil & gas/energetic) şi unde permanent este nevoie de îmbunătăţiri şi de ex-tinderi ale pachetelor de beneficii pentru angajaţi, potrivit Danielei Bărbieru: „Companiile cu foarte mulţi angajaţi, dar care sunt în acelaşi timp vizibile în piaţă datorită obiectului de activitate şi numelui, deschid «apetitul» şi pentru alte companii din industria lor, cum s-a întâmplat şi în cazul Dacia şi Petrom anul trecut. În ce priveşte dezvoltarea serviciilor medicale actuale, acestea sunt apreciate de angajaţi şi semnalează accesarea unor domenii noi precum consilierea psi-hologică, alimentaţia sănătoasă, îngrijirea stomatologică, tratamentul privat al unor afecţiuni medicale grave. De aseme-nea, pentru asigurările private de sănătate mai există loc de noi jucători în piaţă, care să vină cu produse competitive, cu facilităţi, şi care să investească la rândul lor în dezvoltarea sistemului privat de sănătate“.

  • Singurul lucru pe care Bill Gates l-a înţeles imediat, iar lui Steve Jobs i-au trebuit 20 de ani pentru a-l conştientiza

    Chiar dacă a întârziat cu intrarea pe piaţa globală de smartphone-uri, Bill Gates a înţeles mai repede decât alţii necesitatea platformelor şi a ecosistemelor online.

    Cartea “Reguli de strategie”, semnată de profesorii de afaceri David Yoffie şi Michael Cusumano, vorbeşte despre abilitatea lui Bill Gates de a înţelege valoarea unei industrii care “bazată mai degrabă pe platforme decât pe produse”, acesta fiind principalul factor din spatele succesului înregistrat de produsele Microsoft. Gates a înţeles acest lucru încă din anii ’70, în vreme ce lui Steve Jobs i-au trebuit 20 de ani pentru a ajunge la aceeaşi concluzie.

    Fondatorul Microsoft a avut această problemă în minte când a construit Windows, permiţând unor terţe părţi să dezvolte programe compatibile. În acest fel, Windows s-a transformat într-un ecosistem care a dominat zeci de ani piaţa soluţiilor software.

    Jobs, în schimb, era preocupat cu dezvoltarea unor produse cu un design deosebit care nu aveau susţinerea mai multor parteneri, aşa cum era cazul Microsoft. De-abia în 2003, Steve Jobs a conştientizat acest lucru şi a lansat platforma iTunes. Primul iPhone nu ar fi trebuit să suporte aplicaţii externe, dar directorii Apple l-au convins pe Jobs că acest lucru ar fi benefic pentru clienţi.

  • Carrefour România deschide mâine al 10-lea hipermarket din Bucureşti şi al 28-lea din ţară

    Hipermarketul Carrefour Mega Mall este situat în Bulevardul Pierre de Coubertin nr. 3-5, are circa 50.000 de produse în gamă, a creat 336 de locuri de muncă şi laboratoare de măcelărie, gastronomie, brutărie şi cofertărie. Magazinul are o suprafaţă de 8.000 metri pătraţi şi dispune de 3000 de locuri de parcare.

    Carrefour Mega Mall beneficiază de aparatură ce reduce consumul de energie electrică şi a emisiilor de dioxid de carbon: iluminarea prin LED-uri reduce consumul de energie electrică cu 35%, sistemele de refrigerare reduc emisiile de dioxid de carbon cu peste 900 tone pe an, iar căldura generată de sistemul de refrigerare este redirecţionată către spaţiile de depozitare anexe magazinului, eliminând nevoia folosirii unor alte surse de energie.

    Grupul Carrefour deţine în România 176 de magazine dintre care 28 hipermarketuri ‘Carrefour’, 94 supermarketuri ‘Market’, 44 magazine de proximitate ‘Express’, 9 magazine de proximitate ‘Contact’ şi un magazin de comerţ online.

     

  • Povestea lui David Filo, cofondator al Yahoo şi unul dintre pionierii motoarelor de căutare

    David Filo s-a născut în 1966 în Wisconsin, Statele Unite. La vârsta de 6 ani s-a mutat într-o suburbie de lângă Louisiana, unde a urmat cursurile liceului Sam Houston şi apoi cele ale Universităţii Tulane, unde a obţinut o diplomă în informatică.

    David Filo şi Jerry Yang, colegi la Universitatea Stanford în cadrul programului doctoral, îşi petreceau o mare parte a timpului pe internet, descoperind o serie de probleme ale sistemului. Deşi existau numeroase site-uri utile, acestea nu erau organizate în niciun fel. Astfel, atunci când cineva voia să reviziteze un site, era extrem de greu să îl mai găsească. Împreună, ei au dezvoltat un sistem de tip hartă pentru utilizatorii de internet şi au creat un motor de căutare care să permită găsirea unui site prin introducerea unor cuvinte-cheie.

    În februarie 1994, ”Ghidul lui Jerry şi David pentru World Wide Web„ a devenit operaţional, iar în luna noiembrie avea deja peste 170.000 de utilizatori pe zi. Mai multe nume importante precum AOL, Microsoft sau Prodigy au încercat să cumpere site-ul, redenumit între timp Yahoo!, dar Filo şi Yang au refuzat toate ofertele.

    Succesul site-ului a adus şi o serie de probleme: reţeaua celor de la Stanford cădea în mod regulat din cauza celor care foloseau Yahoo!, astfel că Filo şi Yang au fost obligaţi să plece din campus. Acela a fost momentul în care cei doi au decis să pună bazele companiei Yahoo! Inc.

    Deşi a început ca un portal ce oferea diverse servicii şi produse destinate activităţilor online, Yahoo! a devenit astăzi una dintre cele mai mari companii din lume şi unul dintre cele mai folosite motoare de căutare la nivel global. Compania a avut în 2014 venituri de 4,6 miliarde dolari şi un profit de aproape 600 de milioane dolari. Yahoo! Inc. are 11.400 de angajaţi şi este condusă de Marissa Mayer.

    Din 1996, Filo ocupă postul de ”şef al Yahoo!”, conducând operaţiunile tehnice ale portalului la sediul din Sunny-vale, California. El este cel mai mare acţionar individual al companiei, cu un pachet de 7% din acţiuni.
    Filo a pus bazele K12 Start Fund, o organizaţie care are rolul de a obţine finanţări pentru companiile din domeniul educaţiei. În 2005, el a donat 30 de milioane dolari Universităţii Tulane pentru a moderniza laboratorul de inginerie. Averea omului de afaceri, care este căsătorit cu Angela Buenning, este estimată la 3,8 miliarde dolari.

  • SOCAR îşi propune să investească 10 milioane de euro în deschiderea de noi benzinării

    Bugetul de dezvoltare coordonat de Hamza Karimov pe piaţa locală a încetinit în 2015, după trei ani de creştere rapidă a reţelei SOCAR în România. Grupul azer a intrat pe piaţa românească a distribuţiei de carburanţi în 2011, prin achiziţia, cu 2,5 milioane de euro, a reţelei de 15 staţii a Romtranspetrol din Botoşani, deţinută de soţii Iulian şi Doina Berescu. Bugetul de investiţii din ultimii trei ani a totalizat peste 50 de milioane de euro şi a fost folosit pentru a deschide 32 de benzinării.

    Reprezentanţa de la Bucureşti a companiei petroliere de stat din Azerbaidjan, SOCAR, a fost însă deschisă din 2007. Intenţiile companiei pe piaţa locală de la acea vreme se refereau la posibilitatea de a rafina ţiţei în rafinăriile româneşti, la o reţea proprie de benzinării, la livrarea unor cantităţi mari de petrol în România, dar mai ales la reprezentarea intere-selor şi a proiectelor regionale ale companiei azere pe piaţa locală şi regională. Hamza Karimov a devenit CEO al SO-CAR în România încă de la intrarea companiei pe piaţă, la un an de când absolvise cursurile Academiei de Ştiinţe Economice. Karimov este născut în Azerbaidjan, dar povesteşte că a studiat în România pentru că, de la el de-acasă, Bucureştiul este văzut ca un loc cu mult potenţial, unde „poţi creşte şi te poţi dezvolta profesional“. În anul de la ab-solvire şi până a preluat conducerea SOCAR (în paralel cu doctoratul început tot la ASE), Karimov a lucrat ca economist în cadrul Petrom şi admite că preluarea poziţiei de CEO presupune că a reuşit să parcurgă paşi importanţi în carieră într-o perioadă foarte scurtă de timp.

    „Anul acesta ne propunem să investim peste 
10 milioane de euro în deschiderea de noi benzinării. Inaugurarea al-tor staţii şi, implicit, valoarea investiţiilor sunt condiţionate şi de perioada de timp în care obţinem avize şi autorizaţii“, spune Hamza Karimov, care a terminat un 2014 alert, în care reţeaua a crescut cu 10 staţii şi în care compania a avut o cifră de afaceri de 222 milioane de dolari şi un profit brut de 7 milioane de dolari. Cei 430 de angajaţi ai companiei sunt distribuiţi aproape în mod egal în ţară între oraşele din Botoşani, Suceava, Neamţ, Iaşi, Bihor, Bistriţa, Buzău, Bacău, Vrancea, Timiş, Ilfov, Cluj, Vâlcea, Arad şi Sibiu, acolo unde sunt deschise deja staţiile SOCAR.

    Discursul lui Karimov arată însă că, deşi benzinăriile sunt focusul momentan al companiei în România, planurile pe termen lung presupun un portofoliu mai complex: 
„Ne-am propus să extindem reţeaua de benzinării şi vom anunţa noile deschideri la momentul oportun. Pe termen lung, pregătim câteva proiecte comune de livrare a gazelor naturale din zona Mării Caspice în România şi în alte ţări din Uniunea Europeană. Prin proiectele AGRI, TANAP şi TAP avem aceste posibilităţi“. De altfel, Karimov a creionat modul cum compania pe care o conduce va avea un cuvânt de spus în proiec-tele prin care Azerbaidjanul vrea să lege Estul de Vest: „Iau lucrurile pas cu pas. Îmi doresc să cresc businessul SOCAR astfel încât să devenim un nume de referinţă pentru piaţa locală. Proiectul meu pentru următorii 10 ani este să construi-esc o infrastructură pentru SOCAR în România astfel încât aceasta să devină o ţară care să funcţioneze ca un hub en-ergetic pentru toate proiectele companiei din Europa de Est şi de Sud-Est“, menţionând că, în acelaşi timp, SOCAR are pregătite studii de fezabilitate „pentru diferite domenii de dezvoltare a infrastructurii energetice a României“.

    De la in-trarea pe piaţă a SOCAR au existat presupuneri legate de preluarea Arpechim sau a Oltchim de către SOCAR. „Urmă-rim cu interes politica de dezvoltare  iniţiată la nivelul autorităţilor şi vom lua decizii în funcţie de evoluţia situaţiei la nivel local, în acord cu politica de dezvoltare a SOCAR, implementată la Baku“, explică Karimov. Tot de modul cum va evolua situaţia geopolitică la nivel regional depind şi proiectele care ar putea face din Româmia hubul energetic vizat de SO-CAR: statul azer ar dori să exporte şi în România o parte din gazele care vor fi aduse în Europa prin viitoarea conductă TAP, însă pentru acest lucru este nevoie de infrastructură suplimentară care să lege Grecia de Bulgaria şi România, ex-plică Hamza Karimov.

    Deocamdată, Karimov se concentrează pe deschiderea de noi benzinării (a deschis în ianuarie staţia cu numărul 32 la Sibiu) şi caută în continuare moduri de a extinde reţeaua care a atins abia 10% din planul anunţat de compania azeră la in-trarea pe piaţă.

  • Cel mai mare jucător local din segmentul echipamentelor aftermarket va deveni furnizor Renault

    Piaţa de sisteme de securitate auto a încetinit în ultimii ani pe măsură ce clienţii fie au renunţat la decizia de a achiziţiona un astfel de echipament, fie au optat pentru cele montate din fabrică. Momentul a fost propice pentru ca Dan Cuţui, directorul şi fondatorul Falcon Electronics, cel mai mare jucător din segmentul echipamentelor aftermarket de pe piaţa locală, să îşi extindă departamentul de cercetare şi dezvoltare, iar acum va deveni şi furnizor pentru Renault. „În urmă cu zece ani am început colaborarea cu Dacia pentru furnizarea sistemelor pentru senzori de parcare aftermarket ce erau montaţi în cadrul dealerilor oficiali. La început am livrat pentru piaţa românească, dar ulterior ne-am extins şi la nivel european“, a spus Dan Cuţui.

    Acum, după un deceniu în care a livrat senzori de parcare, Falcon a ajuns să deţină 80% din livrările de senzori pentru toate modelele Dacia. Echipamentele de prim montaj se împart în două categorii – unele care se livrează direct pe linia de producţie şi altele care reprezintă echipările speciale.

    „Începând cu anul acesta vom livra sistemele originale de alarmă pentru modelele Espace şi Kadjar. Sistemele de alarmă ce vor fi echipate din fabrică sunt proiectate de noi în România, în colaborare cu Tehnocentre (centrul de inginerie al Renault din Paris – n.red.) şi sunt produse în China după specificaţiile noastre şi standardele de calitate ale Renault“, explică directo-rul Falcon.

    După instalarea sistemului de securitate pe Espace, modelul de top al Renault şi primul prezentat sub brandul premium al mărcii, „Initiale Paris“, alarma din fabrică va fi instalată şi pe crossoverul compact Kadjar. Astfel, pe lângă faptul că noul model de teren al Renault a pornit de la un proiect desenat în România, de către designerul român Victor Sfiazof, acesta va dispune şi de un sistem de siguranţă conceput tot pe plan local.

    „Participăm acum la licitaţii şi pentru alte modele Renault pentru sisteme de siguranţă. Un astfel de proiect durează cam doi ani şi jumătate din faza de cercetare şi dezvoltare şi avem concurenţă puternică din partea grupurilor mari precum Mag-neti Marelli din Italia. Este o piaţă foarte competitivă“, spune Dan Cuţui.

    Tot pentru Dacia, în acest caz pentru Duster, Falcon a proiectat o nouă cameră pentru mersul cu spatele ce este ampla-sată pe hayon, în zona numărului de înmatriculare, iar imaginile vor putea fi afişate pe sistemul multimedia al SUV-ului. Ast-fel, pe lângă echipamente precum sistem de navigaţie, scaune încălzite şi mai nou senzori de presiune în pneuri, Duster va dispune şi de cameră pentru marşarier, cum se întâmplă deja de ani buni în cazul modelelor Renault şi Nissan.

    „Camera video va fi un accesoriu disponibil pentru Duster la nivel european, iar aceasta va fi montată de către dealer. Sunt discuţii de a livra acest sistem şi către fabrică pentru perioade de timp limitate său către anumite alte pieţe“, explică antreprenorul. Astfel, există şansa ca sistemul să fie disponibil nu numai pe Duster, ci pe întreaga gamă Dacia, pornind de la Logan şi Sandero şi până la Lodgy şi Logan MCV, în funcţie de decizia constructorului şi cererea de pe piaţă. Într-o primă fază, pe sistemul multimedia vor fi afişate benzi statice de ghidaj pentru cel de la volan, iar ulterior este posibil să se dezvolte inclusiv cu benzi dinamice de îndrumare a şoferului, întocmai precum la noile sisteme.

    „Datorită câştigării contractului cu Dacia am putut participa şi la licitaţii pentru Renault, iar acum suntem în discuţii cu Nis-san şi încercăm o colaborare cu Toyota la nivel de constructor. Dacă vom reuşi, la următoarele licitaţii vom dezvolta o divizie doar pentru OEM (echipamente livrate către uzine auto – n.red.), dar decizia aceasta o vom lua în luna iulie. Şansa noastră, ca producător din România, a fost faptul că Dacia are aici centrul de cercetare de la Titu. În urmă cu cinci ani nici nu ne puteam imagina că noi am putea participa la o licitaţie pentru a livra către Renault“, explică Dan Cuţui modul cum s-a dezvol-tat piaţa odată cu Renault.

    Proiectele pentru accesorii originale sunt iniţiate de către departamentul de marketing, după care proiectul este dezvoltat de către personalul tehnic de la uzină, care realizează un caiet de sarcini, iar furnizorii agreaţi aplică pentru acest proiect. Ulterior, soluţiile sunt analizate de către centrul de inginerie şi aprobate de către uzină, după care se revine în departamentul comercial, care stabileşte preţul.

  • România produce cele mai ieftine maşini comparativ cu ţările vecine. De ce are Dacia avantajul că produce un brand care se confundă cu ţara de origine

    Miza industriei auto creşte constant la nivel mondial, în contextul în care o uzină auto poate atrage zeci de alte investiţii ale producătorilor de componente, salarii peste medie şi o contribuţie importantă la PIB-ul şi la exporturile unei ţări. Auto-mobile Dacia a reuşit în 2013 o cifră de afaceri record de 4,16 miliarde de euro, care i-a asigurat prima poziţie în topul companiilor româneşti după cifra de afaceri, situaţie care cel mai probabil se va repeta şi pentru rezultatele din 2014, în condiţiile în care businessul companiei a urcat cu 2% în primele şase luni ale anului trecut.

    Întrebarea recurentă a industriei rămâne însă: de ce România a atras până acum numai asamblarea unor automobile cu preţuri de cel mult 20.000 de euro, cele mai scumpe fiind Dacia Duster şi Ford B-Max la Craiova? În regiune, atât în Ungaria, cât şi în Cehia sau Slovacia, deja se produc maşini ce depăşesc 100.000 de euro şi sunt sau vor fi asamblate parţial automobile care ajung la 200.000 de euro (precum Porsche Cayenne şi viitorul Bentley Bentayga în Slovacia sau automobile Audi şi Mercedes-Benz în Ungaria).

    „Ceea ce contează cu adevărat pentru viabilitatea industriei auto nu este «sonoritatea» mărcilor şi preţul ridicat al pro-duselor, ci competitivitatea acestora reflectată de marja operaţională realizată, bazată la rândul ei pe raportul calitate/preţ şi pe adaptabilitatea gamelor de produse la cerinţele în evoluţie ale pieţei globale. În acest context trebuie să remarc fap-tul că marca Dacia a fost mult mai puţin afectată de criza economică pe care am traversat-o în comparaţie cu mărcile din clase superioare pe care le-aţi enunţat“, este de părere Constantin Stroe, preşedintele Asociaţiei Constructorilor de Auto-mobile din România şi membru în consiliul de administraţie al Automobile Dacia, dar totodată şi cel mai longeviv executiv român din industria auto.

    În opinia lui Constantin Stroe, României „nu i-ar fi lipsit nimic să producă, în loc de Dacia Duster, Touareg, dacă Volks-wagen ar fi decis să investească în România în acest scop. Eu mă bucur că fabricăm Duster la Mioveni şi apreciez sincer acest autoturism, care da multă satisfacţie. Suntem mândri că am reconstruit şi am impus atenţiei pe pieţele din vest marca noastră, Dacia, cu nimic mai prejos decât ungurii care montează Audi şi Mercedes, sau de slovacii care montează Touareg sau Bentley“.

    În 2014, cifra de afaceri în întreg sectorul de componente şi accesorii auto naţional a fost de 12,56 miliarde de euro, ceea ce înseamnă o creştere de 8% faţă de 2013. Trebuie făcută precizarea că, pentru a evalua evoluţia economică a sectorului de componente, în accepţiunea lui extinsă (cea folosită şi de ACEA – Asociaţia Constructorilor Europeni de Automobile), ACAROM cumulează datele statistice disponibile pentru grupa CAEN „componente şi accesorii auto“, cu datele extrase din bilanţurile publicate de Ministerul Finanţelor Publice referitoare la componente care intră în structura automobilelor, dar sunt încadrate statistic în alte grupe CAEN: anvelope, cablaje, baterii, piese din mase plastice şi cau-ciuc. Creşterea de anul trecut s-a bazat pe componente auto mai complexe şi cu valoare adăugată mai mare decât în anii precedenţi. „În acest context, o contribuţie la creşterea înregistrată o are Star Transmission Sebeş-Cugir, filială românea-scă a concernului Daimler, unde în 2014 a fost pusă în funcţiune linia de ansamblare a cutiilor de viteze 7-DC şi a început construcţia halelor industriale din noul proiect NAG 3 care va avea ca rezultat în 2016, în materie de produs, cutia de viteze automată 9G-Tronic cu nouă viteze, probabil cea mai modernă cutie de viteze din lume“, a spus Constantin Stroe.

    n 2014, s-au investit deja la Star Transmission 69 milioane de euro din cele 300 de milioane de euro, cât valorează nouă investiţie făcută de Daimler. Cifra de afaceri a companiei a crescut de la 37,5 milioane de euro în 2013 la 57,2 milioane de euro în 2014, după datele companiei, iar numărul de salariaţi a ajuns la 1.500 în cele două uzine.
    „În creşterile cifrei de afaceri pentru componentele auto se face simţit şi efectul altor investiţii noi, cum sunt cele ale lui Continental, Bosch, Lisa Dräxlmaier etc. Alte investiţii noi sau extinderi de capacităţi, aflate acum în derulare, vor influenţa pozitiv cifrele din 2015 şi 2016“, explică preşedintele ACAROM.

    El a subliniat că „este un lucru bine cunoscut că investiţiile străine directe sunt de mai bine de 15 ani vectorul principal de dezvoltare a sectorului de componente auto din România. Trebuie remarcat că sectorul de componente auto reprezintă aproape 70% din producţia auto naţională şi cam acelaşi procent din exportul realizat de industria auto în 2014. Chiar în componenţa lui statistică limitată, prezentată mai sus, exportul auto are o pondere de peste 23% în exportul total al României“.

  • România produce cele mai ieftine maşini comparativ cu ţările vecine. De ce are Dacia avantajul că produce un brand care se confundă cu ţara de origine

    Miza industriei auto creşte constant la nivel mondial, în contextul în care o uzină auto poate atrage zeci de alte investiţii ale producătorilor de componente, salarii peste medie şi o contribuţie importantă la PIB-ul şi la exporturile unei ţări. Auto-mobile Dacia a reuşit în 2013 o cifră de afaceri record de 4,16 miliarde de euro, care i-a asigurat prima poziţie în topul companiilor româneşti după cifra de afaceri, situaţie care cel mai probabil se va repeta şi pentru rezultatele din 2014, în condiţiile în care businessul companiei a urcat cu 2% în primele şase luni ale anului trecut.

    Întrebarea recurentă a industriei rămâne însă: de ce România a atras până acum numai asamblarea unor automobile cu preţuri de cel mult 20.000 de euro, cele mai scumpe fiind Dacia Duster şi Ford B-Max la Craiova? În regiune, atât în Ungaria, cât şi în Cehia sau Slovacia, deja se produc maşini ce depăşesc 100.000 de euro şi sunt sau vor fi asamblate parţial automobile care ajung la 200.000 de euro (precum Porsche Cayenne şi viitorul Bentley Bentayga în Slovacia sau automobile Audi şi Mercedes-Benz în Ungaria).

    „Ceea ce contează cu adevărat pentru viabilitatea industriei auto nu este «sonoritatea» mărcilor şi preţul ridicat al pro-duselor, ci competitivitatea acestora reflectată de marja operaţională realizată, bazată la rândul ei pe raportul calitate/preţ şi pe adaptabilitatea gamelor de produse la cerinţele în evoluţie ale pieţei globale. În acest context trebuie să remarc fap-tul că marca Dacia a fost mult mai puţin afectată de criza economică pe care am traversat-o în comparaţie cu mărcile din clase superioare pe care le-aţi enunţat“, este de părere Constantin Stroe, preşedintele Asociaţiei Constructorilor de Auto-mobile din România şi membru în consiliul de administraţie al Automobile Dacia, dar totodată şi cel mai longeviv executiv român din industria auto.

    În opinia lui Constantin Stroe, României „nu i-ar fi lipsit nimic să producă, în loc de Dacia Duster, Touareg, dacă Volks-wagen ar fi decis să investească în România în acest scop. Eu mă bucur că fabricăm Duster la Mioveni şi apreciez sincer acest autoturism, care da multă satisfacţie. Suntem mândri că am reconstruit şi am impus atenţiei pe pieţele din vest marca noastră, Dacia, cu nimic mai prejos decât ungurii care montează Audi şi Mercedes, sau de slovacii care montează Touareg sau Bentley“.

    În 2014, cifra de afaceri în întreg sectorul de componente şi accesorii auto naţional a fost de 12,56 miliarde de euro, ceea ce înseamnă o creştere de 8% faţă de 2013. Trebuie făcută precizarea că, pentru a evalua evoluţia economică a sectorului de componente, în accepţiunea lui extinsă (cea folosită şi de ACEA – Asociaţia Constructorilor Europeni de Automobile), ACAROM cumulează datele statistice disponibile pentru grupa CAEN „componente şi accesorii auto“, cu datele extrase din bilanţurile publicate de Ministerul Finanţelor Publice referitoare la componente care intră în structura automobilelor, dar sunt încadrate statistic în alte grupe CAEN: anvelope, cablaje, baterii, piese din mase plastice şi cau-ciuc. Creşterea de anul trecut s-a bazat pe componente auto mai complexe şi cu valoare adăugată mai mare decât în anii precedenţi. „În acest context, o contribuţie la creşterea înregistrată o are Star Transmission Sebeş-Cugir, filială românea-scă a concernului Daimler, unde în 2014 a fost pusă în funcţiune linia de ansamblare a cutiilor de viteze 7-DC şi a început construcţia halelor industriale din noul proiect NAG 3 care va avea ca rezultat în 2016, în materie de produs, cutia de viteze automată 9G-Tronic cu nouă viteze, probabil cea mai modernă cutie de viteze din lume“, a spus Constantin Stroe.

    n 2014, s-au investit deja la Star Transmission 69 milioane de euro din cele 300 de milioane de euro, cât valorează nouă investiţie făcută de Daimler. Cifra de afaceri a companiei a crescut de la 37,5 milioane de euro în 2013 la 57,2 milioane de euro în 2014, după datele companiei, iar numărul de salariaţi a ajuns la 1.500 în cele două uzine.
    „În creşterile cifrei de afaceri pentru componentele auto se face simţit şi efectul altor investiţii noi, cum sunt cele ale lui Continental, Bosch, Lisa Dräxlmaier etc. Alte investiţii noi sau extinderi de capacităţi, aflate acum în derulare, vor influenţa pozitiv cifrele din 2015 şi 2016“, explică preşedintele ACAROM.

    El a subliniat că „este un lucru bine cunoscut că investiţiile străine directe sunt de mai bine de 15 ani vectorul principal de dezvoltare a sectorului de componente auto din România. Trebuie remarcat că sectorul de componente auto reprezintă aproape 70% din producţia auto naţională şi cam acelaşi procent din exportul realizat de industria auto în 2014. Chiar în componenţa lui statistică limitată, prezentată mai sus, exportul auto are o pondere de peste 23% în exportul total al României“.

  • A lăsat în urmă o carieră în retailul de carburanţi şi a intrat în businessul arhivării de documente. Acum administrează o afacere de 25 de milioane de dolari

    Arhiva a reprezentat mult timp locul acela din instituţii sau firme unde funcţionarii erau trimişi să se rateze. Tehnologia a transformat camera arhivelor într-un loc high-tech, unde tehnicieni şi jurişti transformă miile de metri cubi de hârtii îngăl-benite în documente digitale. Cristian Bilan ştia, cel puţin teoretic, că există o viaţă digitală pentru arhive, dar cam la asta se rezuma ceea ce ştia despre acest domeniu în 2006, când a intrat în echipa Iron Mountain România.

    Cristian Bilan se descrie ca un om care nu stă locului nicio secundă. Vorbeşte cu entuziasm despre cele trei motoci-clete ale sale (din care a renunţat la două recent, odată cu renunţarea la competiţii), despre urcatul pe munte şi despre plimbările cu bicicleta alături de copiii săi. Tocmai de aceea povesteşte amuzat că primul său job din Shell, la mijlocul anilor ’90, nu i s-a potrivit chiar ca o mănuşă: „În studenţie, îmi căutam un job şi m-am angajat, printr-o companie de leasing de personal, contabil la Shell. A fost un paradox pentru mine, un om care nu pot sta locului nicio secundă, să ajung într-un colectiv de doamne făcând contabilitate. Am vrut să plec după câteva luni, dar un olandez, care era CFO, mi-a propus să intru în zona de retail, care începuse să se dezvolte accelerat“.

    Tocmai îşi întemeiase o familie şi termi-nase de amenajat prima lor casă, în Bucureşti, iar oferta Shell presupunea mutarea la Cluj. A plecat la Cluj, unde a a găsit un greenfield şi posibilitatea de a dezvolta ceva de la zero: „Toate staţiile Shell din Transilvania au fost deschise de mine. Am stat în Cluj doi ani şi am deschis peste 20 de staţii, într-o perioadă când nu prea exista competiţie“, povesteşte Bilan, care din 1999 a revenit în Bucureşti şi a preluat, pe lângă Transilvania, şi dezvoltarea reţelei din zona de sud a ţării.

    Între timp, Shell l-a inclus în programul lor de global de management, numit GO – Global Opportunity –, prin care i s-a propus să plece în Argentina. „Bariera lingvistică nu a fost singurul impediment când am ajuns în Argentina; totul era diferit acolo, şi din punctul de vedere al businessului, şi la nivel personal. Mă ocupam de reţeaua DoDo (dealer owned, dealer operated, care însemna 27 de dealeri din provincia Buenos Aires) şi am învăţat spaniola în trei luni, plus slangul local, ca să pot să discut cu nişte oameni care poate nu aveau neapărat aceeaşi pregătire profesională, dar aveau şi alte scopuri în viaţă“. Dincolo de piaţa complet diferită, a prins în Argentina şi crahul financiar din 1998-2002, care a contrac-tat economia Argentinei cu aproape 30% şi care a avut un impact profund asupra populaţiei în special din cauza de-precierii pesoului: „Paritatea monedei locale cu dolarul era de 1:1 şi nimeni nu ţinea banii în valute străine, iar devalori-zarea de 300% a distrus toate economiile şi toate afacerile. Băncile s-au închis, banca centrală a inventat o monedă paralelă, mii de oameni ieşeau la ore fixe la protestele pacerolazo (băteau cu polonice în tigăi pe stradă), erau atacate instituţii şi în special bănci, era un sentiment de invazie ameţitor. Când m-am întors de acolo în România, mi s-a părut cel mai sigur loc de pe Pământ“, povesteşte Bilan, care a revenit în ţară în 2003, pregătit să preia o funcţie mai impor-tantă în cadrul Shell, dar a nimerit în mijlocul vânzării reţelei Shell din România către Mol.