Istoria nu e complicată. Primii expaţi au apărut în România în jurul lui 1995, odată cu sosirea primilor investitori străini. Manolescu îşi aminteşte că foarte mulţi dintre managerii care au venit la acea vreme în ţară aveau mult potenţial, dar nu aveau experienţă şi deci riscau să fie pierduţi de companiile-mamă dacă nu primeau oportunităţi. Apoi, mai erau cei de care organizaţiile voiau să scape sau se aflau pe finalul carierei. Fireşte, reperele lipseau, iar după zeci de ani în care cultura managementului a stat departe de România, primii veniţi au fost luaţi de buni. “Pentru mulţi dintre noi, ei au devenit modele de leadership, care nu mai au nicio legătură cu ceea ce se cere astăzi, dar din obişnuinţă unii au rămas cu acel model în minte până acum”, crede Manolescu. Piaţa punea atunci accent pe competenţe, pe experienţa în companii cu reputaţie, iar, dacă omul reuşea să se vândă foarte bine, cei care se ocupau de recrutare erau păcăliţi. “Nu prea puteai să faci atunci distincţia între bun şi rău, doar în cazul în care era foarte rău.” Cu alte cuvinte, se mergea mult pe ideea că dacă un manager a lucrat atâţia ani în acea companie şi are referinţe merită postul. “Contau mai puţin valorile morale şi partea de inteligenţă emoţională.” Se miza deci pe un IQ ridicat, pe rezultate, contând mai puţin modalitatea de obţinere a lor, pe referinţe de la companii puternice – “dacă lucrai la o companie foarte importantă, era un semn puternic că s-a investit în tine”.
Primele schimbări au început să apară abia în 2007. Manolescu defineşte managementul eficient prin “ce” şi “cum” – ce ai făcut să ajungi acolo şi cum ai ajuns la acele rezultate? Or, partea de “cum” nu era luată prea mult în calcul în anii trecuţi, deoarece creşterea economică “a susţinut imperfecţiuni mari la nivel de management şi a încurajat angajări pe bandă care nu au pus accent pe valori morale”. Lăcomia, de exemplu, şi-a pus amprenta şi asupra stilului de management, dat fiind că managerii ajung să ia decizii gândindu-se la ratele şi datoriile personale pe care le iau, deci la binele propriu. Or, asta nu ar trebui să afecteze deciziile de business.
Una peste alta, Manolescu observă că, odată cu recesiunea, “a ieşit mult gunoi de sub preş”. Astăzi trăim o lume diferită, inteligenţa emoţională a ieşit în ultimii ani la suprafaţă din raţiuni evidente: aceleaşi reflexe din trecut care ne-au adus succesul ne pot aduce insuccese; avem acces la tehnologie şi o cantitate de informaţii care este exponenţial mai mare acum şi asta are un efect important asupra întregului comportament: “Un IQ (inteligenţă cognitivă) mai ridicat te poate face să ai un EQ (inteligenţă emoţională) mai scăzut: să ai tendinţa să nu asculţi alte păreri, să fii arogant. Modelele de leadership care la un moment dat au avut succes ar putea să nu mai funcţioneze acum”.
Iar noua direcţie ar părea să fie cea a inteligenţei emoţionale şi mai puţin a celei cognitive: “Dacă eşti competent, cu un EQ foarte ridicat şi valori morale înalte, IQ-ul e mai puţin relevant pe lângă acestea în rolurile executive”.
