BusinessMagazin

Tag: restructurare

  • GM estimeaza ca va primi un ajutor de 1 mld. euro pentru Opel

    Opel are peste 25.000 de angajati, in patru uzine din Germania. In Marea Britanie, compania detine doua fabrici, unde se produc automobile sub brandul Vauxhall. Opel mai are facilitati de productie in Polonia, Belgia si Spania, scrie Wall Street Journal.

    Guvernul german a asigurat deja un imprumut de 1,5 miliarde de euro pentru mentinerea Opel pe linia de plutire si s-a oferit sa finanteze vanzarea participatiei majoritare a constructorului de automobile unui grup condus de producatorul canadian de piese auto Magna International.
     

  • Cine a restructurat Coca-Cola in Romania

    Ma asteptam sa fiu mustrata sau cel putin trimisa la colt. Sa recunosti, in cartierul general al Coca-Cola, ca tie nu-ti place Coca-Cola… cine se joaca cu asa ceva? Si totusi am facut-o. Am refuzat bautura care mi-a fost pusa in fata, motivand ca am renuntat de ceva vreme la consumul de cola. "Dar de ce? Cine recomanda asa ceva?", nu intarzie reactia precipitata si ingrijorata a lui Calin Dragan, seful Coca-Cola HBC in Romania, care pare hotarat sa-mi schimbe parerea despre produsul sau vedeta pana cand ii voi fi parasit biroul. "Am lucrat in marketing si in vanzari vreme indelungata", se scuza el apoi. "De aceea abilitatile de vanzator mai rabufnesc si cand nu trebuie, le folosesc asa cum respir si deodata ma trezesc ca vand, vand, vand, oricui… pana cand ajung sa oversell." (Sunt de acord. Pe parcursul interviului mi s-au mai oferit inca doua ocazii sa ma razgandesc in privinta bauturii.)
    "Pai daca vinzi in permanenta, asta inseamna ca trebuie sa fii foarte bogat", deturnez eu discutia din punctul de conflict si rasuflu usurata cand vad surpriza de pe chipul CEO-ului Coca-Cola HBC Romania. Furtuna pare sa fi fost ocolita cu succes. "Nu sunt bogat", se grabeste Dragan sa spuna. "Adica, hai sa retractez, fiindca undeva acolo sus cineva vede si judeca, asa ca nu pot sa pretind ca m-ar strange cureaua. Dar de aici si pana la a spune ca sunt foarte bogat e o diferenta foarte mare." Poate ca bogatia este relativa, dar nu si traiectoria abrupt ascendenta a carierei timisoreanului care a ajuns primul manager roman al operatiunilor Coca-Cola in Romania. Altfel spus, profet in tara sa.

    Dimensiunile dezastrului "Am facut parte din generatia care a trebuit sa se schimbe." Asa incepe povestea lui Dragan, pe o nota de fatalitate care nu are nimic de-a face cu restul carierei sale, foarte rational asumata. "Nu vreau sa zic generatia de sacrificiu, pentru ca fiecare generatie se considera, intr-un fel, de sacrificiu. Nu sunt singurul care a reusit si cred ca asta are ceva de a face cu faptul ca cei din generatia mea au experimentat schimbarea din linia intai, toti sunt oameni care pot vorbi despre schimbare traita. Nu, asa, din manuale. Acum se invata la scoala "change management" si suna atat de ofertant. Problema este insa ca atunci cand ajungi sa experimentezi asta pe pielea ta e groaznic." A absolvit facultatea in 1992 si, dupa cum spune chiar el, a facut jumatate din facultate sub comunisti, jumatate sub capitalisti, realitatile in care s-a trezit dupa absolvire fiindu-i cu totul si cu totul straine. "Nu erau prea multe optiuni pe atunci. In 1992-1993 se inchideau fabrici pe capete. Modelul care exista se farama sub ochii nostri. In asemenea momente, nu vezi oportunitatile, vezi doar dimensiunile dezastrului. Pe atunci primele companii mari incepeau sa intre pe piata, dar nu erau pentru toata lumea. Erau alegeri destul de dure de facut."
    Dragan a terminat Facultatea de Mecanica Fina la Timisoara, cu gandul la fabrica de optica din oras care exista acolo de cand se stia. Insa exact cand el isi termina studiile, fabrica isi inchidea portile. "M-am trezit deodata fara orizont. Trebuia sa gasesc repede altceva si am inceput sa caut prin ziare, numai ca nu prea erau multe de gasit. Erau doua ziare, unul de stanga, unul de dreapta. Incepeau sa apara primele anunturi de angajare si ma impacasem cu gandul ca imi voi gasi ceva temporar, pana voi reusi sa prind un post de inginer." Schimbarea a intervenit in scenariul inchipuit de Dragan odata cu ziarul adus de tatal sau in care statea, negru pe alb, anuntul de angajare pentru noul depozit deschis de Coca-Cola in Timisoara. Compania facea angajari pentru vreo 5 pozitii insa, fiindca privea aceasta angajare ca pe ceva temporar, a aplicat pentru pozitia de checker. "Era vorba despre cei care veneau dimineata si numarau stocurile din depozit. Cum eu ma gandeam la ceva temporar, mi-am zis ca e perfect, nici nu ma solicita foarte mult, nici nu il incurc foarte tare pe angajator atunci cand ma decid sa plec. Unde mai pui ca sa numar asa, pe verticala, pe orizontala ma descurc", rade el.

    Postasul suna intotdeauna de doua ori… dar cand a adus telegrama care il invita la un interviu pe cel care astazi conduce operatiunile Coca-Cola HBC in Romania, nu a fost nevoie sa faca exces de zel. "Da, m-au chemat la interviu printr-o telegrama", se amuza Dragan acum. "Trebuie mentionat ca pe atunci dispuneam doar de telegrame si telefon fix, atat. M-am prezentat la Hotel Sport, acolo unde se tineau interviurile, iar discutia a fost destul de dinamica, cu traducere in limba engleza, pentru ca erau si irlandezi prezenti, iar eu nu vorbeam engleza la momentul respectiv."
    In timpul discutiei, unul dintre intervievatori – Decebal Turcut, cu care Dragan este prieten si astazi – isi facea de lucru cu o coala de hartie. "Eu ma straduisem sa fiu ordonat, sa dau o anumita structura CV-ului meu, pe care l-am compus in fata masinii de scris. Insa cand ma uit mai bine, vad ca intervievatorii isi faceau de lucru cu ciorna mea pe care scria mare in capul paginii ‘Nu uita’, sub care stateau insirate toate etapele vietii mele de pana atunci, aproape zero", nu-si poate abtine autoironia. "Am avut un ‘flashback’ si mi-am dat seama ca tocmai terminam de scris cand ai mei m-au chemat la masa si, in graba, nu mai stiu ce am bagat in plic, asa ca i-am dat drumul scrisorii cu ciorna in ea. Ceea ce n-a fost neaparat un lucru rau, daca stau sa ma gandesc, probabil ca asa au vazut viitorii mei angajatori ca ciorna corespunde cu CV-ul." Dupa interviu a plecat spre casa, dar la mai putin de o ora a primit un telefon prin care era rugat sa se intoarca la hotel. "Cand am ajuns acolo, m-au intrebat daca nu vreau sa fiu warehouse supervisor. Eu le-am spus ca habar n-am ce inseamna asta, dar ei au citit in CV ce am facut eu pana atunci si credeau ca o sa ma descurc. Bine, dar eu voiam checker. ‘Da, bine, dar noi vrem sef de depozit…’, mi-au spus ei atunci. ‘Vreti? Da. Bine. De cand? De maine. Aaaargh! Bine.’ Am semnat contractul pe loc, pentru o suma care m-a ucis. Era vorba de 92.000 de lei, asta in conditiile in care tatal meu castiga dupa 40 de ani de munca 44.000 de lei. Cand le-am povestit alor mei acasa, nu le-a venit sa creada, erau sa pice pe spate."
    Asa a inceput pentru Dragan epopeea Coca-Cola. Un an mai tarziu, si-a dat seama ca nu mai este vorba despre ceva temporar si ca lucrurile devin serioase. Banii au fost primii care l-au ademenit in larg, de unde a avut ocazia sa vada lucrurile in perspectiva. "Aveam in acel moment optiunea de a ma intoarce la un model clasic de cariera, ori in industrie, ori in invatamantul universitar. Insa salariile daca imi aduc aminte – si imi aduc bine aminte, fiindca a fost parte a deciziei mele – erau undeva in jurul valorii de 25.000 de lei. Asta in conditiile in care la un an dupa angajare eu deja castigam peste 100.000 de lei, deci de patru-cinci ori peste nivelul de confort. Dupa un an de zile de munca pe un asemenea salariu, am inceput sa simt ce inseamna sa ai bani si sa iti permiti tot felul de lucruri, un stil de viata, si asta nu m-a mai lasat sa ma intorc la altceva."

    Dumnezeu iti da, dar nu iti baga in traista Nici nu mai ramasese mare lucru la care sa se intoarca, oricum. In urmatorii 7 ani, posturile de inginer au devenit o specie amenintata de disparitie, iar industria era in vrie. Asta in timp ce Dragan a avut sansa de a se numara printre primii iluminati care au reusit sa inteleaga ce inseamna lumea capitalista sau sa faci cariera. "Intrasem intr-o alta lume cu ocazia asta. Am aflat pentru prima oara ce inseamna training, iar cand mi-au pus in mana si cinci bancnote din acelea movulii de 5.000 de lei si mi-au zis ‘Uite, astia sunt pentru Oradea!’, n-am mai inteles nimic. Acela era salariul pe o luna inainte. Am crezut ca trebuie sa platesc si hotelul din banii aceia, dar cand mi-au spus ca hotelul era deja platit, iar banii erau ‘de buzunar’, mi-am dat seama ca nici macar nu stiam sa cheltuiesc. Am reusit sa cheltuiesc intr-o saptamana doar o singura bancnota, iar pe celelalte le-am adus inapoi. Nu eram invatat sa consum."
    In timp a descoperit si ca ii place sa interactioneze cu oamenii, dar mai ales sa ii conduca. "Am avut ocazia sa primesc pe mana o echipa din prima zi de munca. Oamenii cu care am lucrat in depozit erau de diferite calitati si niveluri de educatie, de la motostivuitoristi la transportatori si furnizori. Interactiunea permanenta cu ei m-a ajutat. A fost tragedie la inceput, pentru ca invatam din mers si probabil ca au fost oameni care au plecat din compania asta din cauza mea, iar acesta este un lucru pe care mi-l asum. Au fost perioade in care invatam gresind, iar datoria mea este sa-mi asum responsabilitatea pentru ceea ce s-a intamplat pe parcursul acestor 15 ani."
    Il intreb cum e sa ai o ascensiune atat de accelerata. Nu se instaleaza ameteli sau alte simptome asemanatoare de la diferenta brusca de altitudine pe scara ierarhica? "15 ani?", protesteaza el retoric. "Nu e chiar o ascensiune atat de rapida. Eu cred cu tarie ca Dumnezeu iti da, dar nu iti baga in traista. Poti sa stai, sa tot astepti oportunitati, dar daca nu pui osul la treaba, n-o sa se intample nimic. Au fost mai multe decizii pe parcursul carierei mele care au facut diferenta, n-a fost nimic brusc. Prima a fost decizia de la inceput, de a ramane in Coca-Cola. A doua, a fost cea de a ma muta in departamentul comercial care era cel mai dinamic la momentul respectiv. Odata ajuns acolo, puteam sa aleg varianta comoda, sa stau acasa, in Timisoara, sa ma uit pe orizontala la alte companii, sa vad unde mai pot sa cresc sau sa aleg varianta unei ‘expatrieri’ in teritoriu. Am fost manager la Arad, la Cluj. N-a fost usor, fiindca niciodata nu mi-am inchipuit ca voi pleca din oras, dar am facut-o pentru ca erau oportunitati reale. Asa am ramas si in companie si am si urcat. O alta decizie majora a fost aceea de a ma muta in Bucuresti. A trebuit sa schimb din nou specificul activitatii, la unificarea imbuteliatorilor. Am fost director de vanzari, apoi am lucrat in marketing 2 ani, apoi cu aceasta ocazie am primit o pozitie regionala in Bucuresti. De aici lucrurile au curs logic pana la pozitia de director comercial in Romania."
    O alta decizie majora a fost expatrierea, cea reala, cei trei ani petrecuti in Italia. "Eram intr-o zona de confort. Eram proaspat director comercial, nu castigam prost deloc, compania crestea in permanenta in Romania, aveam vreun motiv sa plec? Prea putine. Deja la nivelul respectiv, la orizontul anului 2001 erau nenumarate oportunitati. Nu se punea problema, nu mai eram in situatia de a fi fortat sa aleg ceva. Acestea erau decizii personale."

    Engleza de depozit vs. engleza de restaurant Daca despre angajatii McDonald?s, celalalt brand global, se spune ca trebuie sa le curga ketchup prin vene pentru a face cariera, printr-un silogism elementar se poate afla ce substanta se afla in cea mai mare cantitate in organismul lui Dragan. "Coca-Cola am inceput sa beau de inainte de angajare", recunoaste el. Asta, avand in vedere ca, in Timisoara, Coca-Cola nu aparuse decat cu jumatate de an inainte de angajarea lui Dragan, este o performanta. Insa acest lucru nu a fost suficient pentru a fi promovat, ci poate doar pentru a-i asigura combustibilul necesar pentru a invata limba engleza, care ii era complet straina.
    "La inceput beneficiam de circumstante atenuante. Nu era foarte multa lume care vorbea limba engleza la momentul respectiv, asa ca pe atunci eu nu eram decat unul dintre ei." Unde a invatat? "In depozit. Asa imi place mie sa spun, ca engleza pe care am invatat-o eu e engleza de depozit. Am participat la niste sesiuni de training, aveam cursuri de limba engleza la fiecare doua zile si am inceput usor-usor sa vorbesc. Managementul era strain pe atunci si, daca la anumite nivele puteai sa te descurci gesticuland si mormaind ceva, dupa o anumita limita nu mai mergea. Cand am intrat in vanzari, a fost si mai grav, fiindca vanzarile au un scurtcircuit cu general managementul, care era un irlandez la vremea respectiva, si n-aveam cum sa ma exprim decat in engleza. Asa ca am invatat foarte rapid engleza de business. Asta m-a ajutat foarte mult pana la ora 8-10 seara, dar dupa aceea nu prea ma mai ajuta pentru simplul motiv ca in momentul in care ieseam la restaurant engleza de depozit nu intervenea prea des in discutie. Asa ca a trebuit incet-incet sa ma pun la curent si cu engleza de restaurant."
    Sunt multe lucruri pe care poti sa le inveti din mers si atata vreme cat o companie iti ofera oportunitatea de a te dezvolta astfel in interiorul ei, n-are rost sa pleci. Aceasta e lectia pe care a invatat-o in Coca-Cola timisoreanul. "Mi se pare nesanatos sa pleci doar de dragul de a a pleca, de a marca o etapa doar pentru ca da bine sa schimbi compania. E drept ca eu am avut norocul de a avea libertate de miscare. Cand am vrut sa invat financiar, de exemplu, am facut o intelegere cu seful departamentului respectiv si o zi pe saptamana vreme de doi ani de zile mergeam sa muncesc acolo. Si acum ma saluta fetele de la financiar cand ma duc pe la ele, toate ma stiu pentru ca am clapacit cu ele pe computer si ma invatau sa introduc tot felul de facturi in sistem, unde mai pui ca eram la curent cu toate barfele din departament."

    La dolce management Inainte de a merge mai departe, un lucru trebuie stabilit foarte clar de la inceput. Calin Dragan s-a nascut si a trait mai bine de jumatate din viata in Timisoara. Informatie esentiala a carei importanta o vom intelege dupa o scurta introducere in cultura regionala. "Noi suntem o comunitate mica si sclifosita acolo in Banat", explica Dragan. "Nu suntem mai multi de un milion, dar traim dupa cateva reguli de baza. Familiile sunt mici, cu putine neamuri si putini copii ca sa nu se imparta averea. Si, in general, nu prea plecam de acasa. Acestea sunt regulile de baza. Cu acest tabu am crescut si la un moment dat, in ascensiunea profesionala, m-am vazut nevoit sa il depasesc. Nu a fost usor, fiindca educatia primita de mic nu este usor de depasit la maturitate." Insa la momentul acela Dragan deja pusese ochii pe o pozitie de general management si singurul obstacol din calea sa era acest tabu.
    "Nu fusesem niciodata expatriat, iar la un ‘assessment’ la headquarters-ul din Atena a reiesit ca pentru a ma putea inscrie pe o traiectorie de general management mai aveam de muncit la acest capitol. Nu este vorba doar sa bifezi un ‘box’ acolo, ci sa obtii rezultate intr-un mediu care nu iti este familiar. Asa ca aceasta experienta era ca un soi de examen, un alt fel de examen." A fost o decizie majora, fiindca a trebuit sa iasa in mod deliberat din zona de confort. "Conduceam un BMW seria 3 in Romania la momentul respectiv, era una dintre masinile cele mai tari din Bucuresti, eram perfect asezat nu aveam de ce sa risc echilibrul acesta. Cu toate acestea, am plecat in Italia pe o pozitie inferioara celeia pe care o ocupam aici, pe o functie de director regional." Ulterior a fost promovat director comercial pe baza rezultatelor obtinute acolo. Isi spune ca daca a fost ceva ce i-a satisfacut cu adevarat ego-ul in cariera, aceasta a fost promovarea din Italia.
    "Inainte sa plec, seful meu de la momentul respectiv care era irlandez si avusese un model de cariera oarecum similar cu al meu, m-a avertizat: ‘Uite Calin, un lucru pe care trebuie sa il stii este ca trebuie sa te gandesti bine de la inceput, pentru ca orice expatriere implica un soc cultural. Stiu asta pentru ca prin asta am trecut cand am venit in Romania, asa ca trebuie sa te pregatesti’. M-am dus in Italia si asteptam sa vina valul cu socul cultural peste mine. Si tot am asteptat, si tot am asteptat, trei ani cat am stat in Italia l-am asteptat sa vina, dar pesemne ca n-a mai ajuns.
    Totii italienii sunt la fel de lenesi ca si noi, la fel de puturosi ca si noi, la fel… Nu e o mare diferenta. Problema este realitatea unei expatrieri. Toata lumea este zambitoare, interactioneaza, in schimb, cand se face seara toata lumea se retrage la viata sa, iar tu trebuie sa te retragi in camera de hotel. Pentru un expat nu este neaparat o chestiune de soc cultural, ci una de integrare. Problema sunt weekendurile si serile, care fac viata unui expat destul de dificila. Iar asta iti afecteaza sau nu munca, depinde de stomacul fiecaruia. Eu veneam acasa foarte des. Multumita Carpatair care in perioada aceea introdusese primele curse cu hub la Timisoara, eram aproape saptamanal in cursa Roma-Timisoara."

    Intotdeauna Coca-Cola? In august 2004, Alexis Sacre, seful Coca-Cola HBC Romania din 2002, a fost numit director regional pentru Europa de Est, iar o luna mai tarziu Dragan primea un telefon de la acesta. "Calin, noi ne-am gandit ca tu esti the man." "Ma asteptam, sincer sa fiu, dupa o pozitie de succes in Italia, unde am reusit sa arat ca pot sa fac o diferenta, sa primesc o pozitie de director general, dar intr-o tara ceva mai mica", recunoaste el. "Romania era in liga celor mari, nu ma asteptam sa ma intorc acasa prea repede. Cand mi s-a propus sa ma intorc director general, nu mi-a mai pasat de pachetul salarial, beneficii si alte fite din astea, eram in al noualea cer. Le-am zis: ‘Ma intorc acasa, e suficient! Hai ca discutam restul cand vin’." Al doilea gand al sau a fost ceva mai… terestru.
    "Mi-a fost teama ca nu o sa ma descurc, fiindca Romania era un business mare. Unul pe care il cunosteam foarte bine, dar totusi un business foarte mare. In plus, realitatile de aici se schimbasera foarte repede si am ramas foarte surprins de cat de multe s-au schimbat in doar trei ani. Am inceput sa ma gandesc unde nu m-as descurca si atunci am invatat un lucru foarte important de la Alexis. Mi-a spus atunci ca in business nu ajungi niciodata sa cunosti totul, e o ineptie sa incerci sa culegi toate informatiile si sa devii un fel de enciclopedie. Tentatia de a face pe desteptul este mereu foarte mare, insa de fiecare data cand esti intr-o zona care nu-ti este familiara, fa trei pasi in spate si aplica regula bunului-simt.
    Acum, la 3 ani de la momentul numirii, poate spune ca cea mai mare reusita a sa este cea financiara. "In acesti ani am dublat volumul si profitul companiei si cred ca asta spune totul. Avem acum cea mai mare cota de piata din istoria companiei in Romania, poate exceptand inceputurile in care piata era guvernata de doar doi jucatori si se imparteau altfel cotele. Am beneficiat cu siguranta de un boom economic pe care eu niciodata nu il voi contesta sau minimiza. Ceea ce ma bucura insa este ca pe toate segmentele nu crestem in linie cu piata, ci inaintea ei. Deci cu siguranta ca facem ceva bun pe langa cresterea economica." Asa ca urmatorul pas logic e o investitie intr-un mega-depozit in Ploiesti, iar Dragan spera ca anul viitor, cand va fi gata, fabrica de acolo sa fie una dintre cele mai mari din lume, daca nu chiar cea mai mare. In guvernarea afacerii Coca-Cola se ghideaza dupa filosofia lui Ram Charan, unul dintre cei mai bine platiti consultanti din lume. "Cartea ‘Execution’ a fost pentru mine o revelatie. Studiile facute de Charan arata ca 80 la suta dintre strategii esueaza lamentabil nu pentru ca sunt proaste, ci pentru ca sunt executate prost. A fost un soc pentru mine, fiindca eram convins ca succesul unui business sta in superstrategii, intr-o gandire revolutionara. Sa ma ierte sfantu? – acum nu mai cred asta si vad exemple care-mi confirma aceasta teorie in fiecre zi. Asta am incercat eu sa construiesc pe unde am trecut: responsabilizarea oamenilor fata de munca si sarcinile lor. Cred ca aceasta este sarcina mea acum: sa investesc in cultura organizatiei si nu neaparat sa ma ocup de detalii si de fiecare aspect in parte. Cu toate ca asta nu ma impiedica sa cer ca aceste detalii sa fie executate cu atentie."
    Exista insa viata dincolo de Coca-Cola? "Exista, fara discutie. Probabil ca in conditiile in care CC va hotari sa ma concedieze", zice el cu un zambet, "sau daca voi decide eu sa plec din companie, probabil ca va fi o alta companie sau poate ca voi lua in considerare la momentul respectiv antreprenoriatul. Dar cred ca este in continuare foarte multa munca in Coca-Cola, foarte mult de livrat si eu cred ca oportunitatile din partea asta a Europei nu sunt de neglijat si e un moment bun sa fii aici." Si, desi segmentul bauturilor necarbonatate a prins foarte bine in Romania, avand o pondere de peste 40% din volumul de vanzari – cu 10% mai mare decat in restul grupului -, Dragan este convins ca, asemenea diamantelor, Coca-Cola este vesnic. "E un produs care traieste prin mult prea multe dimensiuni, nu doar prin sticla, apa, zahar, concentrat si eticheta." Poate ca de aceea nici nu vrea sa se indeparteze prea tare de ea.
    Nota bene: pana la urma intreaga redactie a cedat si s-a straduit sa consume intreg decorul sedintei foto. Coca-Cola are la activ inca o victorie.

    Fara bule?

    La inceputuri, prin 1800, Coca-Cola a fost vanduta ca un produs sanatos. Astazi insa, mai mult ca niciodata, consumatorii traditionali ai bauturii au inceput sa caute asiduu o altenativa mai naturala a batranei Cola. A fost ignorarea bauturilor necarbonatate o greseala din partea companiei-cult?
    "La nivel global, cred ca la un moment dat, au fost niste ezitari", spune Dragan despre strategia Coca-Cola. "Dar aceasta este doar parerea mea, imi este foarte greu sa emit judecati la nivel global. Eu zic ca nu a fost neaparat o greseala, dovada ca suntem prezenti si pe pietele conexe cu o pondere foarte importanta. De fapt nu am intrat doar pe segmentul bauturilor necarbonatate, ci si pe apa, cafea sau energy drinks, ceea ce demonstreaza ca au fost cateva lucruri pe care le-am invatat din mers. Intr-un fel toate sunt business-uri separate. Nu toate bauturile sunt Coca-Cola si nu toate se vand ca si Coca-Cola. Fiecare bautura se produce altfel, se stocheaza si se vinde altfel, in plus fiecare are o alta frecventa de vanzare. Mai mult decat atat, noi avem pe fiecare segment pe care activam alt competitor principal, ceea ce face lupta destul de interesanta.

    Reorganizare in Romania

    Chiar inainte de inchiderea revistei, Coca-Cola si-a facut publice planurile de a renunta la unitatea de productie din Oradea, ca urmare a procesului de reorganizare a sistemului de distributie, compania urmand sa-si consolideze capacitatea de productie in fabricile din Iasi, Timisoara, Ploiesti si Vatra Dornei. Cei 102 angajati de la aceasta fabrica vor avea de ales intre alte pozitii disponibile in interiorul companiei si pachetul compensatoriu de 7 pana la 10 salarii, conform contractului colectiv de munca in vigoare.
    "Tehnologia evolueaza", spunea Calin Dragan in timpul interviului ce avea loc cu o luna inainte de acest anunt. "Daca la un moment dat produceam 50 de milioane de navete in 9 fabrici, acum producem de 4 ori mai mult in doar 4 fabrici, ceea ce spune mult despre evolutia tehnologiei in ultimii ani." Coca-Cola a renuntat anul trecut si la unitatea din Bucuresti, transferand liniile de imbuteliere din capitala la fabrica din Ploiesti, insa aproximativ 110 din cei 125 de angajati ai fabricii au refuzat relocarea, fiind disponibilizati.

    CV

    iunie- septembrie 1993: warehouse supervisor la depozitul din Timisoara al Coca-Cola
    octombrie 1993 – mai 1994: Sales Supervisor (responsabil pentru bugetul de vanzari, relatia cu retailerii)
    mai 1994 – aprilie 1996: Sales Manager pentru Timisoara, Arad si Cluj
    aprilie 1996 – ianuarie 1998: General Sales Manager pentru fabrica Coca-Cola din Timis
    ianuarie 1998 – noiembrie 1999: Key Accounts & Channels Manager, pentru Romania si Republica Moldova
    noiembrie 1999 – aprilie 2000: Romanian Integration Team
    aprilie 2000 – decembrie 2000: Region Sales Manager pentru zona Bucuresti
    ianuarie 2001 – octombrie 2001: Commercial Manager pentru estul Romaniei
    noiembrie 2001 – februarie 2003: Country Commercial Manager Romania
    februarie 2003 – martie 2004: Region Sales Director, Coca-Cola Bevande Italy
    martie 2004 – decembrie 2004: Field Commercial Director, Coca-Cola Bevande, Italy
    ianuarie 2005 – prezent: Country General Manager al Coca-Cola HBC Romania

     

  • Cum se taie costurile in Romania

    Aproape fiecare companie din Romania isi pune astazi problema eficientizarii costurilor. Unii decid sa taie in carne vie, altii doar sa renegocieze contractele cu furnizorii si sa devina mai eficienti, dar nu exista nicio mare companie care sa nu ia masuri de eficientizarea costurilor in 2009.

    Potrivit unui studiu al filialei locale a companiei de consultanta Deloitte, costurile operationale si cele de personal sunt principalele vizate in urmatoarea perioada. La studiul Deloitte au participat peste 300 de executivi din Romania.

    Cititi mai multe despre graficul zilei aici.

  • Cat de adanca este criza Ultra Pro

    Afacerea sotilor Alina si Cristian Fughina, K Tech Electronics, care opereaza lantul de retail IT Ultra Pro Computers, pare sa traverseze una dintre cele mai dificile perioade din istoria sa. Mai multe voci din piata spun ca, in fata problemelor interne puse intr-un context economic unde toate magazinele IT au de suferit, K Tech nu mai poate decat sa restructureze cat mai mult din operatiunile de distributie si retail si sa aleaga o strategie cat mai conservatoare pentru urmatoarea perioada pentru a putea iesi din impas. La baza acestor afirmatii stau in primul rand dificultatile financiare in care pare sa se afle compania, daca e sa luam in calcul faptul ca, timp de cateva zile din saptamana trecuta, depozitul central a fost pus sub sechestru pentru o datorie de 7 milioane de euro a K Tech la UniCredit. Pe de alta parte, inclusiv faptul ca Asbis Romania si Star Print, doi dintre furnizorii companiei, alaturi de Scop, Elko, LG Romania, Asus, Gigabyte sau Kingston, au deschis o procedura de insolventa impotriva companiei, potrivit mai multor surse din piata, indica probleme cu lichiditatile, K Tech fiind astfel in incapacitate de a plati datoriile fata de distribuitori.

    “Deocamdata nu pot face niciun fel de comentariu pe marginea acestor informatii”, a fost singura declaratie a lui Adrian Dogaru, directorul executiv al companiei de distributie si retail, in timp ce nici Alina Fughina, care conduce K Tech Electronics, si nici Cristian Fughina, ce s-a orientat de mai multa vreme spre afacerile imobiliare ale familiei, nu au fost de gasit.

    Compania a umblat la structura retelei inca din 2007, cand compania avea peste 70 de spatii comerciale, comparativ cu numarul maxim de 84 de magazine atins inaintea inceperii procesului de restructurare. Din luna decembrie a anului trecut au fost inchise insa alte 13 dintre magazinele Ultra Pro Computers, printre care cele din Cluj, Satu Mare sau Iasi, conform informatiilor disponibile pe site-ul companiei, cel mai recent fiind unul dintre spatiile comerciale satradale din Bucuresti. Reteaua a ajuns astfel la 42 de unitati, la care se adauga doua service-uri, personalul s-a redus si el, iar acum K Tech ar avea in plan sa reduca si numarul angajatilor din sediul central, intentie exprimata in cadrul unei sedinte interne convocate in urma cu aproape doua saptamani, conform unei surse din interiorul companiei; ar exista deja departamente formate doar dintr-un singur angajat. “Da, de astazi (27 martie – n.red.) service-ul se restrange la doar 6 oameni, iar la sediu se statea la coada pentru semnarea fisei de lichidare”, comenta pe blogul www.zoso.ro un utilizator pe nume ioni220, care sustinea ca pana in acea zi fusese la randul sau angajat al K Tech.

    La o trecere in revista a declaratiilor facute recent de oficialii companiei, reducerea cu aproximativ 20% a retelei de magazine nu apare ca un plan imediat de actiune, in contextul in care in luna noiembrie a anului trecut, K Tech anunta planuri de deschidere a doua unitati, iar la inceputul acestui an avansa posibilitatea inchiderii a numai trei magazine pe parcursul primului trimestru, decizie ce depindea insa de renegocierea contractelor de inchiriere. “In conditiile actuale de piata, daca cei care inchiriaza nu isi revizuiesc politica de preturi in conformitate cu piata, este normal sa renuntam la anumite spatii si sa cautam solutii alternative de relocare”, spunea atunci Catalin Butolo, directorul de marketing al companiei, fara sa dea vreun indiciu ca numarul magazinelor inchise ar putea fi atat de mare.

    De remarcat este faptul ca firma a renuntat de-a lungul timpului la aproape toate magazinele stradale din Bucuresti, preferand galeriile comerciale de genul Carrefour. Din cele sase magazine pe care le mai are K Tech in Capitala, fara a lua in calcul service-ul aflat in cadrul sediului central din zona APACA si magazinul din zona Chibrit din Capitala, cinci sunt pozitionate in centre comerciale (Carrefour, Auchan si City Mall).

    Cu toate ca nici planurile viitoare pentru spatiile comerciale respective nu au fost anuntate, proprietarii mai multor centre comerciale, printre care si George Teleman, managing partner la fondul britanic de investitii Equest Balkan Properties, in portofoliul caruia se afla proiectul Vitantis Shopping Center din Capitala, infirma acum posibilitatea incheierii contractului cu K Tech. “Sunt si raman in continuare in Vitantis”, a spus Teleman.

    Totusi, scaderea consumului si implicit a vitezei de rotatie a stocurilor, concomitent cu diminuarea retelei, ar putea sa-si spuna cuvantul asupra afacerilor K Tech. Pentru anul trecut, compania nu a anuntat inca cifra de afaceri, care provine in proportii aproape egale din activitatile de retail si distributie, dar estimarile ce vizau depasirea nivelului de 80 de milioane de euro, dupa ce in primele noua luni afacerile K Tech s-au cifrat la 51,3 de milioane de euro, nu mai par la fel de plauzibile.

    Felix Enescu, Gartner: "Putinele lanturi de magazine din Romania care au ramas concentrate pe comertul IT nu vor mai rezista foarte multa vreme in formatul actual"
     

  • Export si un pic de whisky

    Anul trecut, in octombrie, George Christoforidis a acceptat bucuros promovarea din pozitia de director de marketing in cea de director general, cand actionarul majoritar al companiei, omul de afaceri sirian Nawaf Salameh, a decis sa se retraga de la conducerea companiei. La nici jumatate de an de la numire, Christoforidis admite ca are o misiune mult mai dificila decat isi imaginase atunci. In momentul numirii lui Christoforidis in fruntea Alexandrion, decizia a fost luata cu scopul de a transforma afacerea de familie intr-o companie condusa de angajati si controlata de consiliul director al actionarilor. Cel mai important proiect al noii structuri de conducere este sarcina de a pregati din punct de vedere administrativ procesul de tranzitie de la statutul de SRL la cel de SA pana la sfarsitul lunii aprilie.

    Trecerea la noul statut nu se va rezuma insa la niste hartii, ci presupune si realizarea procesului de fuziune interna intre compania Alexandrion, SAB Radauti si alte trei companii din Romania si Cipru, unde Alexandrion este actionar majoritar. Masurile de ordin administrativ si de organizare pe linii de business independente trebuie facute insa fara a se recurge la restructurari sau inchideri de fabrici. A doua tinta a lui Christoforidis la conducerea Alexandrion este sa gaseasca solutii pentru a mentine pozitia pe piata a companiei si chiar de a creste vanzarile cu 15%, in conditii de piata destul de instabile, atat la nivel economic, cat si in ceea ce priveste comportamentele de consum.

    Anul trecut, vanzarile brute ale diviziei de bauturi alcoolice a grupului au crescut, spune Christoforidis, cu 25% (de la 68 la 85 de milioane de euro): “Pentru 2009, estimam o crestere pana la o cifra de afaceri bruta de 98 de milioane de euro”. Managerul admite ca aceasta e varianta optimista si ca varianta pesimista nu exclude posibilitatea scaderii vanzarilor cu cateva procente. Alexandrion concureaza pe piata bauturilor spirtoase cu Scandic Distilleries (controlata de oamenii de afaceri Ioan si Viorel Micula), Euroavipo (producatorul brandurilor Unirea si Sankt Petersburg) si Prodal ’94 (Stalinskaya, Wembley), dar vrea sa intre in competitie serioasa cu acestia, dar si cu altii, si la alte categorii de bauturi, gin, vodca si tequila. Si brandul de whisky Red Bowler lansat anul trecut ar trebui sa isi faca mai bine simtita prezenta, spune Christoforidis. De fapt, in competitie directa cu importatorii Pernod Ricard (Ballentine’s), Sollers (Johnnie Walker) sau Cristalex (Teacher’s), Alexandrion are planurile cele mai mari si anume de a creste cota de piata a Red Bowler de la 3%, cat are in prezent, la 50%, pe termen lung.

    Pentru aceasta crestere, Chistoforidis mizeaza pe pretul scazut al brandului de whisky, produs pentru companie in sistem de private lavel de catre compania scotiana Grant’s. Incertitudinea legata de evolutia economica i-a determinat insa pe cei de la Alexandrion sa fie mai precauti in ceea ce priveste investitiile pe care le anuntau drept sigure la sfarsitul anului trecut. “Putem vorbi de o strategie viabila doar atunci cand se aplica intr-o piata stabila. Cu siguranta, exista un buget si o viziune asupra a ceea ce vrem sa facem, dar nu intotdeauna lucrurile se intampla cum vrem noi”, spune directorul Alexandrion, referindu-se la noua fabrica a companiei, care ar fi trebuit sa fie gata la sfarsitul lui martie.

    Aceasta unitate de productie, situata in Prahova, la Bucov, urma sa o inlocuiasca pe cea veche, care, la randul ei, devenea depozit. Investitia, de peste 10 milioane de euro (dintre care 50% au fost obtinuti prin leasing, restul venind din banii actionarilor), a fost amanata pana in toamna, cand viziunea asupra evolutiei companiei in 2009 va prinde mai mult contur. Intre timp, cresterea la care inca spera Christoforidis ar trebui sa vina in primul rand din pietele externe. Acum, producatorul exporta bauturi alcoolice in Germania, Ucraina, China si Grecia, urmand a fi dezvoltate pietele din Italia si Spania, deoarece aici locuiesc aproape doua milioane de romani, familizarizati deja cu brandurile Alexandrion. Deocamdata vanzarile catre export sunt undeva la 6% din cifra de afaceri, iar pentru 2009 Christoforidis estimeaza ca vor ajunge in jurul a 8%.

    “In urmatorii doi-trei ani ne propunem sa ajungem la 15%, iar principala crestere o astept din partea Germaniei, o piata mare in special pentru rachiu si vodca”, explica el, recunoscand totusi ca acolo cumparatorii sunt orientati cel mai mult asupra pretului. “Pentru a reusi trebuie sa venim cu preturi scazute, ceea ce inseamna ca avem mult de luptat pe plan intern in ceea ce priveste costurile de productie”, spune Christoforidis. Tot pe plan extern, o alta tinta importanta a companiei ramane China, unde actionarii se gandesc chiar sa deschida o noua fabrica peste cativa ani, insa doar in cazul in care cererea va creste peste capacitatile de productie existente deja. Modalitatea de a atinge toate aceste tinte depinde insa de reducerea costurilor pe unitate de produs.

    Christoforidis spune ca reducerea se va face prin investitii in liniile de productie, iar, daca totul merge conform planului, preturile vor scadea cu pana la 25%. In plus, un alt avantaj al celor de la Alexandrion il reprezinta faptul ca productia este locala, ceea ce inseamna o sensibilitate mai redusa in fata fluctuatiilor valutare, spre deosebire de importatori. Deocamdata, grupul detine doua unitati de imbuteliere la Bucov si Radauti si mai multe linii de productie in tara. Nawaf Salameh, actionarul majoritar al Alexandrion, mai are in Romania si alte afaceri in domeniile auto (Alexandros Motors, importatorul automobilelor Great Wall din China), materiale de constructii (fabrica de cuart Robstone din Constanta), retail de fashion (magazinele Migato), imobiliare (achizitii de terenuri agricole si pentru constructii), dar si in cel al energiei eoliene (avand in plan un parc eolian in zona Dobrogei).

    Un alt punct al strategiei Alexandrion pentru 2009 este aducerea in atentie a unor sortimente noi, cum ar fi whiskyul invechit, burbonul sau vodca neagra. Christoforidis crede ca romanii nu vor bea mai putin, dar se vor orienta mai mult spre produse mai ieftine, de aceea pozitioneaza Cava d’Oro in topul vanzarilor din 2009, fata de liderul Alexandrion anul trecut. Christoforidis se incapataneaza insa sa priveasca si dincolo de criza: “Peste cinci ani vreau sa fim o companie cu o prezenta puternica in vestul Europei, sa ne crestem volumele cu 50-60% si sa avem cel putin alte doua branduri puternice”.

  • Vosganian: CNH trebuia restructurata inainte ca Romania sa intre in UE

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ce-i de facut intr-o lume nebuna

    De la 1.500 de kilometri de Bucuresti, din inima turistica a Vienei, unde isi are biroul seful Erste Bank, etapele prin care trece piata bancara romaneasca par evidente si previzibile. Aproape fara exceptie, fiecare raspuns pe care il da Andreas Treichl la intrebarile BUSINESS Magazin face referire la experientele traite de-a lungul ultimilor ani intr-una sau alta dintre celelalte piete central si est-europene unde Erste este prezenta.

    Cat de agresiva poate fi concurenta fata de o banca ce trece printr-o restructurare si ce efecte poate sa aiba aceasta concurenta? In 2001, cand Erste Bank a intrat pe piata din Cehia cumparand Ceska Sporitelna, a pierdut in sase luni 9% din cota de piata in zona creditelor ipotecare, pentru ca restul bancilor au fost mult mai agresive, isi aminteste Treichl. “Le-am lasat o vreme, apoi am venit pe piata cu ceva intru totul nou si bum!, s-au dus”, adauga el, precizand ca in prezent banca detine 33% din piata creditelor ipotecare. Dar se mai poate recastiga cota de piata pierduta, intr-un sistem bancar in care toti jucatorii inventeaza aproape zi de zi ceva nou? “Lucruri nebunesti se pot face usor ca sa castigi procente, am facut-o si noi in Ungaria, pentru a ajunge de la 2% la 5% cota de piata”, muta Treichl argumentatia mai aproape de Romania. Faptul ca se foloseste de asemenea comparatii atunci cand vorbeste despre piata romaneasca (pe care o studiaza, dupa propriile spuse, de mai bine de opt ani) este explicabil, in conditiile in care cea mai mare parte din businessul grupului se desfasoara in afara Austriei. In 2007, de exemplu, 74% din profitul net al grupului a provenit din Europa Centrala si de Est.

    Predictibilitatea isi are totusi limitele ei, asa cum piata romaneasca si BCR isi au specificul lor. Chiar daca liniile generale ii sunt clare (“curand terminam restructurarea, si apoi ne concentram exclusiv pe crestere”), exista inca nuante pe care Treichl asteapta sa le vada. Daca “innebuneste competitia”, atunci BCR va continua sa piarda cota de piata, spune austriacul, dar e o pierdere asumata in schimbul unei strategii sanatoase, care sa ii permita o crestere pe termen lung. Pe parcursul unui proces de restructurare ce a vizat fiecare departament al bancii si fiece linie de business, intr-un sistem bancar cu peste 40 de banci cu strategii de crestere agresiva, cota de piata a BCR s-a diminuat constant, de la 26% in urma cu doi ani, sub 24% in prezent. Cei care castiga acum sunt mai ales “cei mici”, spune Treichl, nominalizand printre castigatori bancile grecesti si pe conationalii de la Volksbank. Alpha Bank, Bancpost si Piraeus Bank sunt toate banci extrem de active in ultimul an, fiecare reusind sa isi majoreze semnificativ bilanturile. Filiala grupului elen EFG Eurobank (Bancpost), de exemplu, a anuntat in martie o crestere a activelor cu aproape 70% fata de aceeasi perioada a anului precedent si o majorare a volumului de credite cu 79%, pana la 3,41 miliarde de euro. Piraeus Bank Romania a reusit in 2007 o crestere a activelor de aproape 200% fata de anul precedent, pana la 2,9 miliarde de euro, iar la sfarsitul primului trimestru din 2008 a trecut pragul de trei miliarde de euro. Volumul de credite administrate de banca elena a crescut cu 237% in decembrie 2007 fata de decembrie 2006, depasind 2,3 miliarde de euro. “Grecii vor acum sa castige cota de piata si pentru asta fac lucruri nebunesti”, spune Treichl, adaugand ca, atunci cand si-au dorit cresterea cu orice pret (pe piata ungara, de exemplu, pe care au intrat inca din 1997 si detin in prezent circa 9% din segmentul de retail), au adoptat pentru o vreme o strategie similara.

    Seful Erste Bank comenteaza si strategia austriecilor de la Volksbank, banca ce a inregistrat in ultimii ani si cea mai rapida evolutie. Pe seama cresterii volumului de credite acordate persoanelor fizice, Volksbank a reusit sa depaseasca la active Banca Transilvania (jucatorul numarul patru in top la finele lui 2007), cu un total de peste 4 miliarde de euro. “Volksbank este un instrument periculos, iar Banca Transilvania este intr-o pozitie foarte dificila acum, pentru ca nu are fonduri in moneda straina”, isi analizeaza Treichl competitorii. Volksbank International, actionarul bancii din Romania, este detinut majoritar de mai multe banci cooperatiste austriece, lucru ce il face pe Treichl sa sustina ca “ei nu au actionari, asa ca daca fac bani sau nu e irelevant”. De unde vine insa pericolul? “Strategia cresterii agresive presupune crearea de bani artificiali pentru clientii de retail, dar nimeni nu le explica si riscul care vine odata cu acesti bani.” De exemplu, un credit in yeni japonezi cu dobanda de 10% poate fi mai apoi convertit in lei si plasat in depozite cu 12-14%, explica austriacul, “dar principiul gresit aici este ca nu ar trebui ca banca sa vanda produse pe care clientul nu le intelege 100%”.

    In ultima vreme, tot mai multe banci romanesti au inceput sa ofere credite in franci elvetieni si yeni, asa-numitele monede exotice, tocmai pentru ca dobanda afisata este mai mica decat la imprumuturile in euro sau lei. In prezent, din totalul imprumuturilor acordate gospodariilor, circa 11% (echivalentul a 2,38 miliarde de euro) este in valute exotice si 44% in lei, respectiv in euro, potrivit statisticilor BNR.

    “In Romania poti vinde orice care costa 2,99, dar daca il vinzi cu 3,01, pierzi garantat”, puncteaza Treichl ironic, adaugand ca BCR nu se va implica sub nici o forma intr-o astfel de lupta, preferand sa piarda cota de piata. Cu atat mai mult cu cat, estimeaza el, la finele acestui an 16% din totalul creditului in Romania va fi in monede exotice, “asa ca orice cota de piata am avea noi, nu va pleca de la o baza de 100%, ci doar de la 84%”. Acelasi lucru se intampla si la BRD, continua austriacul, in timp ce conationalii de la Raiffeisen “sar” abia acum in acest tren, cu credite in yeni. “Am vorbit cu domnul Stepic (presedintele Raiffeisen International – n.red.) de curand si l-am intrebat daca a innebunit cu totul.”

  • Noua luni bune

    Desi aflata in mijlocul unui intens proces de restructurare, cea mai mare banca romaneasca, BCR, pune pe masa actionarilor de la Erste Bank rezultate (macar) pe masura celor pe care le pune orice alta banca din grupul austriac. In primele noua luni din 2007, profitul net al BCR a crescut cu mai bine de 21% fata de aceeasi perioada a anului trecut, ajungand la aproape 220 de milioane de euro.

    E o situatie „satisfacatoare“ si cu perspective de a se mai imbunatati „putin“ in ultimul trimestru al anului, aprecia Andreas Treichl, CEO al Erste Bank, la prezentarea rezultatelor grupului in fata analistilor la Viena. Spre comparatie, in aceeasi perioada, banca pe care o detin austriecii in Cehia, Ceska sporitelna, anunta un profit net (dupa deducerea participatiilor minoritare) de 260 de milioane de euro, in crestere cu 12,4% fata de aceeasi perioada a anului precedent. In Slovacia, Slovenska sporitelna afisa in septembrie o crestere a profitului de la an la an de 22% (pana la 90,6 milioane de euro). Si, in pofida restructurarii care „va continua sa afecteze si rezultatele din 2008“, dupa cum aprecia recent Ioan Cuzman, presedintele SIF Banat-Crisana (actionar minoritar al bancii), austriecii reconfirma ca de la Romania asteapta mult: obiectivul de crestere a profitului net pentru BCR pentru 2007 ramane batut in cuie la 40% (inaintea deducerii costurilor cu restructurarea).

    Schimbarile interne si investitiile masive in retelele de sucursale sunt, de fapt, firul rosu care leaga primele zece banci din Romania, dupa ce sase dintre ele si-au anuntat rezultatele de la finele lunii septembrie. Desi lipsesc informatii despre BRD, Raiffeisen, Unicredit Tiriac si ING – care nu au publicat sau nu obisnuiesc sa-si prezinte deloc bilantul la noua luni – schimbarile de pozitie sunt evidente.

    Banca Transilvania, unul dintre cei mai agresivi jucatori in ultimii ani, pierde cota de piata in fata grecilor de la Alpha Bank, inviorati parca de atentia mai mare data zonei de retail sub conducerea lui Sergiu Oprescu si a celor de la Bancpost, scapati de acum de un proces de restructurare ce i-a tinut in loc in ultimii ani. „O restructurare profunda iti scade drastic capacitatea de a fi activ pe piata“, apreciaza presedintele Bancpost, Mihai Bogza, care poate insa de acum sa se bucure de rezultatele acestei transformari. Dupa primele noua luni din 2007, banca pe care o conduce – in echipa cu fostul vicepresedinte responsabil cu retailul de la HVB, Manuela Plapcianu, ce a preluat din acest an pozitia de director general al bancii elene – a obtinut un profit net de 14,5 milioane de euro, de peste cinci ori mai mare decat in aceeasi perioada din 2006. Mai mult, culegand acum roadele schimbarilor din ultimii doi ani, dupa cum spune tot Bogza, Bancpost se lupta acum pentru locul cinci cu ceilalti eleni din top zece, Alpha Bank. Greu de spus cine castiga, in conditiile in care diferenta dintre volumul activelor pentru cele doua banci este de 300 milioane de euro, iar cele patru miliarde de euro ale Bancpost (potrivit datelor actionarului majoritar, Eurobank) includ si finantarile externalizate.

    Indiferent de locul unde s-ar plasa in final, evolutia Alpha Bank in primele trei trimestre este notabila, in conditiile in care banca a reusit sa-si majoreze activele de trei ori mai repede decat piata, potrivit propriilor aprecieri, ajungand la o cota de piata estimata la 5,8%. Expansiunea retelei de sucursale cu 31 de noi puncte de lucru de la inceputul anului, pana la peste 100 in prezent, a ajutat-o sa ajunga la active de 3,7 miliarde de euro. Totusi, cresterea agresiva din ultimul an are costurile ei – o diminuare a profitului brut din primele trei trimestre cu aproape 17% fata de aceeasi perioada din 2006.

    Devansata de Alpha Bank (si probabil de Bancpost) din punctul de vedere al cotei de piata, Banca Transilvania incheie primele trei trimestre cu un profit net de 40 de milioane de euro si active de 3,4 miliarde de euro. Rezultate care, potrivit directorului general al bancii, Robert Rekkers, „inseamna aproape atingerea obiectivelor anuale cu trei luni inainte de sfarsitul acestuia“. Un motiv pentru ca directorul general al bancii romanesti sa afirme ca „tintele de profit pentru anul in curs vor fi depasite substantial“.

    Asteptari la fel de optimiste emite si austriacul Gerald Schreiner, sub bagheta caruia Volksbank a cunoscut in ultimul an o adevarata frenezie in activitatea de retail si a ajuns, la inceputul acestui an, intre primii zece jucatori. Doar in ultimul an, pariul cu retailul i-a ajutat pe austrieci aproape sa-si tripleze volumul de credite acordate (pana la 1,79 miliarde de euro la finele lunii trecute) si sa castige accelerat cota de piata. La sfarsitul lui septembrie, activele bancii ajunsesera la 2,7 miliarde de euro, in crestere cu 166% fata de aceeasi perioada a anului precedent – rezultat ce-l face pe presedintele bancii sa spere ca tinta (active de trei miliarde de euro), stabilita la inceputul anului, sa fie depasita. Schreiner, care spera sa vada banca cel putin pe pozitia a cincea pana in 2011, estimeaza ca in septembrie cota de piata a Volksbank a urcat la 4%, fata de de 2,3% la inceputul anului.

    In lipsa informatiilor despre rezultatele olandezilor de la ING Bank, care nu au anuntat situatia actuala, este destul de greu de estimat cat de mult au reusit austriecii sa urce in top si daca se plaseaza acum pe locul noua sau chiar si mai sus, pe opt. In schimb, caderea CEC pe ultimul loc din top zece in functie de active este aproape o certitudine. Doar o situatie greu de crezut, in care olandezii nu ar fi crescut aproape deloc, ar mai putea plasa singura banca comerciala ramasa in proprietatea statului pe un alt loc, atata vreme cat CEC a terminat primele trei semestre cu active de 2,64 miliarde de euro.

    Caderea CEC in clasamentul dupa active nu este o surpriza, in conditiile in care banca a intrat pe acest fagas de mai multa vreme, iar restructurarea a mers cu pasi mici in asteptarea unei privatizari ce n-a mai venit. Si totusi, eficientizarea – misiune pornita de fostul sau presedinte Eugen Radulescu si preluata in mai din mers de Radu Ghetea, fostul vicepresedinte al Alpha Bank – da roade, chiar daca nu la toate capitolele. CEC a anuntat la finele lunii septembrie rezultate care au surprins: un profit net de peste 21 de milioane de euro, mai mult decat dublu fata de anul precedent. Rezultate care, spune Radu Ghetea, „ne dau posibilitatea in perioada urmatoare sa ne concentram in principal pe modernizarea si eficientizarea bancii“.

    Din partea bancilor ce nu si-au anuntat inca rezultatele dupa primele trei trimestre, surprize prea mari nu ar avea de unde sa vina. Greu de crezut ca, dupa cum a evoluat in ultimele 12 luni, BRD ar putea fi urnita de cineva de pe locul secund al clasamentului si nici la capitolul profit analistii nu asteapta surprize neplacute. Rezultatele BRD vor fi date publicitatii pe 12 noiembrie, iar dupa inca o zi le vor publica si italienii de la UniCredit. Plasata pe locul patru, dupa Raiffeisen, UniCredit a trecut printr-un amplu proces de fuziune cu HVB Tiriac, incheiat in iunie. Noua banca, UniCredit Tiriac Bank, avea la data fuziunii active totale nete de 3,7 miliarde de euro (calculate pe baza bilanturilor celor doua institutii dupa primul trimestru). ING, pe de alta parte, nu isi prezinta rezultatele trimestriale pe piata locala, insa la nivel de grup ele vor fi facute publice in aceasta saptamana.

    Dupa noua luni ale lui 2007, schimbarile din top 10 al bancilor romanesti nu arata decat ca finalul anului s-ar putea dovedi si mai agitat. Cert este ca profiturile obtinute de bancheri aproape pe linie – chiar daca nu cu ritmuri de crestere la fel de spectaculoase ca in anii precedenti, dar oricum in urcare – par a-i da dreptate sefului de la Millennium bcp, una dintre „mezinele“ sistemului bancar romanesc. In pofida concurentei puternice, Filipe Pinhal, presedintele grupului portughez, spunea de curand ca se asteapta ca Romania, unde au intrat recent cu o investitie de la zero, va fi pentru grup piata cu cel mai mare potential. De la varful si, respectiv, din coada clasamentului bancar (in functie de active), portughezul Pinhal si austriacul Treichl – care se luptau acum doi ani umar la umar pentru BCR – au ceva in comun: pretentii ridicate de castig de la piata romaneasca.