BusinessMagazin

Tag: organizatii

  • Cum a reuşit o fetiţă de 11 ani să facă 11 milioane de dolari: ideea i-a venit la vârsta de 4 ani, când a fost înţepată de o albină

    O fetiţă de 11 ani din Texas, Statele Unite, a încheiat un contract în valoare de 11 milioane de dolari cu lanţul Whole Foods, care prevede că 55 de magazine îi vor pune la vânzare brandul său de limonadă.

    BeeSweet, limonada produsă de Mikaila Ulmer, a fost dezvoltată cu cei 60.000 de dolari pe care fetiţa i-a primit în urma apariţiei la emisiunea americană “Shark Tank”.

    După apariţia în emisiune, ea a servit limonadă mai multor personalităţi printre care şi preşedintele american Barack Obama; ea a fost invitată şi să facă parte din proiectul celor de la Google Dare to be digital.

    Ideea i-a venit tinerei la vârsta de 4 ani, când a fost înţepată de o albină. A început apoi să le studieze şi a decis să folosească reţeta de limonadă a bunicii pentru a strânge bani. Destinaţia banilor? Organizaţii ce ajută albinele.

    Citeşte şi povestea lui Povestea lui Mark Cuban, creatorul emisiunii “Shark Tank”, care are o avere de peste 3 miliarde de dolari

  • Companiile care influenţează din umbră cele mai importante decizii luate în România cheltuie anual între 60 şi 80 de milioane de euro

    Comunicarea instituţională sau lobby‑ul s-a schimbat în ultimii 10 ani foarte mult nu doar în România, ci peste tot în lume. Viteza informaţiei şi tehnologia au adus cetăţeanul şi consumatorul în centrul atenţiei tuturor şi i-au dat o putere pe care cu greu o putea cineva previziona acum 20 de ani“, descrie Laura Florea, managing partner al companiei de public affairs Point şi preşedinte al Asociaţiei Registrului Român de Lobby, importanţa unui concept destul de des utilizat în limbajul academic şi politic/instituţional, care nu are încă un conţinut clar şi general acceptat.

    România nu face excepţie de la tendinţele internaţionale şi, chiar şi în lipsa unei reglementări, domeniile regăsite sub denumirile de advocacy, public affairs, reputation management şi altele sub care se regăseşte deseori activitatea de lobby pe piaţa locală, este din ce în ce mai efevescent. Una dintre puţinele cercetări în domeniu (Lobby în România, realizată de firma de cercetare GfK) arată că, dintre reprezentanţii grupurilor care au declarat că sunt implicaţi în activitatea de lobby, cei mai mulţi reprezintă ONG‑urile (din domeniile educaţie, ecologie, libertăţi fundamentale, tineret, drepturile consumatorului, minorităţi etnice, sănătate etc.) – 38%, companiile multinaţionale (din domeniile telecomunicaţii şi tehnologia informaţiilor, produse farmaceutice, bunuri de larg consum, servicii financiare şi bancare, energie, retail, băuturi alcoolice, tutun, agricultură etc.) – 29%; companiile româneşti 12%, firmele de avocatură 9%, iar firmele specializate de lobby (care în principal reprezintă interesele companiilor) constituie 4%. Astfel, nu doar firmele specializate în activitatea de lobby fac lobby, aceasta fiind nu doar o meserie, ci o activitate specifică grupurilor care vor să influenţeze politica publică, o decizie politică sau o lege, după cum sesizează autorii studiului „Lobby în România vs. Lobby în UE“, publicat anul trecut.

    „România nu este cu nimic diferită faţă de Bruxelles în privinţa grupurilor de interese care influenţează politicile publice. Cele mai puternice şi mai ascultate grupuri sunt asociaţiile de afaceri, fie că sunt sectoriale sau transsectoriale. Ele sunt din ce în ce mai puternice şi mai profesionalizate, dar din spate vin din ce în ce mai puternice ONG-urile şi thinktank-urile. Companiile, sindicatele, patronatele, organizaţiile profesionale şi chiar biserica sunt şi ele foarte active în influenţarea politicilor publice“, mai spune Laura Florea, preşedintele Asociaţiei Registrului Român de Lobby (ARRL). Florea observă că pe fondul unui interes în creştere pentru implicarea în formularea politicilor publice a grupurilor de interese, piaţa de servicii de consultanţă în lobby şi public affairs creşte. Florea apreciază că în prezent aproximativ 250 – 300 de organizaţii fac lobby în România, indiferent că este vorba despre companii, asociaţii de business, ONG-uri şi thinktank‑uri, sindicate şi patronate, firme de avocatură şi consultanţi fiscali sau firme de consultanţă în lobby. „Domeniile vizate sunt preponderent cele hiperreglementate: sănătate, farmaceutic, energie, telecomunicaţii, infrastructură, alimentaţie, financiar-bancar, jocuri de noroc, comerţ, tehnologie şi altele asemenea.“ Potrivit preşedintelui ARRL, 70 de organizaţii care fac lobby sunt înscrise în Registrul de Transparenţă în Activităţi de Lobby şi Advocacy, o iniţiativă de autoreglementare a industriei de lobby. În ce priveşte firmele de consultanţă specializate în public affairs şi comunicare, astăzi activează  în jur de 12-15 firme pe piaţa locală, la care se adaugă un număr şi mai mare de firme de avocatură sau consultanţă fiscală care sunt extrem de implicate în activităţi de lobby pentru clienţii lor. Preşedintele ARRP apreciază că între 60 şi 80 de milioane de euro se cheltuiesc anual de către grupurile de interese pentru activităţi de lobby direct şi activităţi conexe de comunicare, iar o parte din aceste cheltuieli sunt pentru angajarea de consultanţi de specialitate. Florea observă şi că industria emergentă de public affairs şi lobby se ridică undeva la 8-10 milioane de euro în România, potrivit datelor de la Ministerul Finanţelor Publice.

    În ce priveşte tentativele de reglementare a activităţii de lobby în România, acestea au apărut în contextul luptei împotriva corupţiei, potrivit studiului „Lobby în România vs. Lobby în UE“. Astfel, strategiile de luptă împotriva corupţiei adoptate în 2001 şi 2004 menţionau printre obiective elaborarea unui proiect de lege privind activitatea de lobby, precum şi asigurarea transparenţei în activitatea decizională. Ulterior, după aderarea României la UE, valurile legislative din 2008 şi 2011 au pus accentul mai ales pe transparenţă în activitatea decizională a autorităţilor publice, reglementarea activităţilor de lobby nemaifigurând ca obiectiv distinct sau menţionat expres. Tranziţia de la economia de comandă la cea de piaţă a dus la apariţia unei pieţe „în care interesele economice şi politice s-au intersectat, au coexistat şi, de multe ori, s-au protejat unele pe altele, în speranţa menţinerii unor privilegii individuale şi/sau de grup, contrare, de cele mai multe ori interesului public“, potrivit autorilor studiului citat.

    „Toate iniţiativele de legiferare de până acum, dintre care cea mai recentă datează din 2010, nu au ţinut cont nici de realităţile sociale din România, nici de recomandările instituţiilor internaţionale şi europene şi nici de modelele de succes din unele ţări sau de motivele de eşec legislativ din alte ţări. Cu alte cuvinte, ele au fost legi scrise prost, care au fost aspru criticate atât de societatea civilă, cât şi de mediul de afaceri.“, observă Laura Florea. Ea menţionează existenţa unei intenţii la nivelul Ministerului pentru Consultare Publică şi Dialog Civic de a promova un registru voluntar de transparenţă la nivelul administraţiei centrale, inspirat din Registrul de Transparenţă de la Bruxelles, unde entităţile care desfăşoară activităţi de influenţare a politicilor publice vor fi invitate să îşi declare interesele. Efectele unei reglementări juste şi în linie cu recomandările internaţionale vor aduce mai multă transparenţă şi etică în desfăşurarea activităţilor de lobby, dar şi reciprocitate în sensul în care funcţionarii şi demnitarii vor avea obligaţii şi rigori etice, sesizează Florea, care observă şi cum o reglementare proastă va duce în subteran şi mai mult această activitate, aşa cum s-a întâmplat în Polonia sau în Ungaria. Pe de altă parte, Radu Nicosevici, om de afaceri din Timişoara şi membru al Academiei de Advocacy, a declarat anterior pentru BUSINESS Magazin că o lege a lobby-ului nu ar aduce nimic nou în legislaţia românească, nefăcând decât să suprareglementeze nişte relaţii contractuale de prestări servicii deja reglementate prin Codul civil. Cât despre aspectul penal, „traficul de influenţă nu se poate face transparent, pe baza unui contract de prestări servicii de lobby, iar interesele servite prin trafic de influenţă nu se vor înregistra niciodată în vreo declaraţie de interese, indiferent cât de «dură» ar fi legea lobby-ului“, explica Nicosevici.

  • Cum a reuşit o fetiţă de 11 ani să facă 11 milioane de dolari: ideea i-a venit la vârsta de 4 ani, când a fost înţepată de o albină

    O fetiţă de 11 ani din Texas, Statele Unite, a încheiat un contract în valoare de 11 milioane de dolari cu lanţul Whole Foods, care prevede că 55 de magazine îi vor pune la vânzare brandul său de limonadă.

    BeeSweet, limonada produsă de Mikaila Ulmer, a fost dezvoltată cu cei 60.000 de dolari pe care fetiţa i-a primit în urma apariţiei la emisiunea americană “Shark Tank”.

    După apariţia în emisiune, ea a servit limonadă mai multor personalităţi printre care şi preşedintele american Barack Obama; ea a fost invitată şi să facă parte din proiectul celor de la Google Dare to be digital.

    Ideea i-a venit tinerei la vârsta de 4 ani, când a fost înţepată de o albină. A început apoi să le studieze şi a decis să folosească reţeta de limonadă a bunicii pentru a strânge bani. Destinaţia banilor? Organizaţii ce ajută albinele.

    Citeşte şi povestea lui Povestea lui Mark Cuban, creatorul emisiunii “Shark Tank”, care are o avere de peste 3 miliarde de dolari

  • Coşmarul angajatului eficient: şedinţa

    În orice organizaţie sunt oameni care aşa consideră că muncesc, stând în şedinţe“, spune, resemnat, Marius P., director într-o multinaţională din sectorul serviciilor IT, despre situaţiile în care este nevoit să stea până la final în şedinţele în care discuţiile participanţilor se duc în cu totul alte direcţii, fără legătură cu tema întâlnirii de business.

    Cazul lui Marius nu este singular, sunt multe situaţii în care managerii din companiile locale sunt nevoiţi să ia parte la şedinţe inutile, care nu fac decât să îi oblige să stea peste program, ca să recupereze pierderea de vreme din „meetinguri“.

    „Am văzut, destul de frecvent, cazuri de şedinţe ineficiente şi am observat că acestea au repercusiuni în felul în care se conduce o organizaţie. Dacă nu există un obiectiv comun şi dacă nu se ia o decizie în urma unei şedinţe, atunci aceasta poate fi considerată timp pierdut“, admite Anca Georgescu Aladgem, membru în boardul Telekom şi fondator al companiei de consultanţă ChangeWorks – Center for Personal and Organisational Development. Din punctul său de vedere, pentru ca o şedinţă să fie utilă, participanţii trebuie să plece cu o serie de lucruri de făcut de acolo.

    Pregătirea şedinţei, o agendă clară a discuţiilor, stabilirea participanţilor şi a rolului lor în şedinţă şi identificarea concluziilor aşteptate în urma întâlnirilor sunt caracteristicile unei şedinţe eficiente, spun specialiştii. Cu cât este mai bine planificată, organizată şi condusă, cu atât şansele pentru o încheiere cu succes a unei şedinţe care să nu fie considerată inutilă sunt mai mari. „Durata unei şedinţe depinde de scopul întâlnirii. Astfel, dacă avem o întâlnire de planificare strategică, această va dura mai mult, dacă este vorba de o întâlnire de planificare operaţională, timpul se reduce etc. Personal cred în întâlnirile scurte, bine pregătite, bine comunicate, cu un scop clar şi cu audienţa potrivită. Când mă refer la o întâlnire scurtă am în vedere 30 – 45 de minute, adică timpul maxim de concentrare al unui adult“, explică Dan Burlacu, consultant în cadrul companiei de training şi consultanţă în domeniul dezvoltării profesionale Ascendis. Unele şedinţe, cum sunt cele de aliniere, sunt necesare, pentru că de multe ori apar probleme la limita dintre două departamente care trebuie clarificate, explică Anca Georgescu Aladgem. „Pentru o şedinţă eficientă este foarte importantă agenda discuţiilor şi materialele discutate, care să fie precirculate. Dacă sunt prezentări PowerPoint cu 70 de slide-uri şi sunt 15 astfel de prezentări într-o şedinţă, aceasta se poate transforma rapid într-o o pierdere de vreme“, explică ea. Într-o şedinţă este, de asemenea, foarte important să fie la masă persoanele care trebuie. „Dacă lipseşte persoana considerată «guru» pe subiectul discutat, atunci şedinţa nu are rost“, mai spune Anca Georgescu.

     În ceea ce priveşte frecvenţa şedinţelor, consultantul de la Ascendis spune că aceasta depinde de diverşi factori, cum ar fi tipul activităţii organizaţiei (dacă este, de exemplu, de retail, producţie, ori cercetare şi dezvoltare) sau de modelul de business (pentru că există organizaţii care lucrează foarte mult cu echipe interdepartamentale pe proiecte specifice, caz în care o întâlnire săptămânală pentru verificarea statusului este recomandată).

    „Nivelul de dezvoltare al organizaţiei este un alt cadru ce poate dicta frecvenţă întâlnirilor. O organizaţie matură va avea o altă dinamică a întâlnirilor versus o organizaţie care se află la început de drum ori se reorientează în piaţă“, adaugă Dan Burlacu de la Ascendis.

    Pentru Daniela L., 33 de ani, schimbarea tipului de organizaţie pentru care lucrează a condus şi la o schimbare a practicii în materie de şedinţe. Când lucra la o companie cu acţionariat românesc, spune ea, întâlnirile erau de tip „face to face“ şi îi ocupau cam 30-40% din timpul petrecut la muncă.

    „După ce m-am angajat la o multinaţională lucrurile s-au schimbat radical. Modul de lucru este foarte diferit, într-o zi normală ajung şi la 70-80% din timp petrecut în săli de conferinţe unde am vestitele «call-uri» cu echipa din Europa. E foarte mult timp pierdut şi multe momente în care discuţiile degenerează sau când colegii din Europa lucrează de acasă şi astfel ajungi să auzi un copil pe fundal sau un câine care latră şi nu se mai opreşte“, spune Daniela, care lucrează în departamentul de marketing al unui centru de servicii de externalizare care deserveşte de la Bucureşti clienţi din întreaga Europă. Pentru ea, cel mai dificil este să constate că, după ce a stat toată ziua în astfel de şedinţe, nu mai are timp să pună în aplicare ce are de făcut efectiv la serviciu şi este nevoită să lucreze peste program.

    La rândul său, Marius P. încearcă să evite şedinţele atât cât este cu putinţă, iar atunci când le organizează el face tot posibilul să fie cât mai scurte şi eficiente. Iar atunci când este invitat la şedinţe se scuză dacă se poate, după ce şi-a prezentat opinia sau informaţiile solicitate, şi dacă el consideră că prezenţa sa nu mai aduce valoare adăugată în acel moment. „În compania noastră, o colegă a avut o iniţiativă foarte bună, care s-a implementat: stand-up meetings. În ideea de a avea şedinţe cât mai scurte şi eficiente, s-au cumpărat nişte mese mai înalte, din acelea de cocktail de la evenimente, iar participanţii stăteau în picioare, ideea fiind de a avea şedinţe de 15- 30 de minute. Asta până când unii au început să vină la şedinţe cu scaunele după ei, iar ulterior sala de şedinţe a fost desfiinţată şi mesele împărţite pe la diverşi şefi de departamente. Nicio faptă bună nu rămâne nepedepsită“, îşi aminteşte Marius.

    Ideal ar fi ca o şedinţă să dureze maximum una sau două ore, spun specialiştii. În cazuri mai rare, când se discută despre strategia companiei şi şedinţa are loc o dată pe an, aceasta poate avea o durată ce ajunge chiar şi la 1,5 zile. „Dar aici nu mai este vorba de o şedinţă, ci de un workshop care este gestionat de un facilitator“, adaugă Anca Georgescu Aladgem.

    Dincolo de tipul de şedinţe şi de practicile din organizaţii în legătură cu acest subiect, mai există studii care arată că există diferenţe între femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte modul de abordare a şedinţelor. „De foarte multe ori bărbaţii iau decizia înainte de şedinţă, la bere, şi folosesc şedinţa ca să formalizeze deciziile luate anterior. În schimb, femeile consideră şedinţele forumul în care se dezbat ideile şi în urma cărora se iau decizii şi se stabilesc planuri de acţiune“, mai spune Anca Georgescu.

    În ceea ce priveşte pierderile pe care le pot aduce companiilor şedinţele inutile, acestea se traduc şi în scăderi în materie de: focus, claritate, motivare, devotament profesional al angajaţilor şi productivitate. „Nu în ultimul rând, o companie pierde timp şi bani din pricina întâlnirilor ineficiente. Din câte ştiu, un angajat petrece în medie 6 ore / săptămână în cadrul şedinţelor, iar aproximativ 35% din timp este ineficient folosit. Dacă ne uităm la dimensiunea companiei, la numărul angajaţilor, la salariul mediu şi la 52 de săptămâni, vom ajunge imediat şi la cifre“, conchide Dan Burlacu de la Ascendis.

  • Revoluţia în servicii

    Colecţie de artă, bazine cu peşti exotici, o grădină cu sute de specii de fluturi vii, o piscină în aer liber, un tobogan cu patru niveluri, dormitoare, cinematografe, săli pentru jocuri video – sunt câteva dintre dotările care fac din aeroportul Changi al statului Singapore cel mai premiat aeroport din lume la capitolul servicii. Aeroportul se află de asemenea în topul aeroporturilor cu cel mai mare trafic la nivel mondial, fiind vizitat de peste 55 de milioane de călători anual, adică de peste zece ori mai mult decât populaţia oraşului Singapore, şi este un exemplu reprezentativ pentru serviciile din întreaga lume.

    Păstrând analogia şi gândindu-ne la propriile aeroporturi, am putea spune că acestea sunt relevante pentru calitatea serviciilor, per total, de pe piaţa locală. Potrivit unei cercetări realizate de EY în parteneriat cu compania de consultanţă Customer Focus la finalul anului 2014, 10% dintre locuitorii Capitalei spuneau că au avut parte de un serviciu excepţional în ultimele şase luni şi chiar mai puţini, doar 7%, în Iaşi. Stau mai bine la capitolul servicii locuitorii Timişului (27%) şi ai Braşovului (23%), însă niciun judeţ nu depăşeşte pragul de 30%. În ceea ce priveşte industriile care stau cel mai prost la capitolul servicii, printre acestea se află industria telecom (105 din cei 567 de respondenţi), turismul (93 de respondenţi) şi comerţul (48 de respondenţi). Ce caracterizează un serviciu excepţional? Potrivit respondenţilor studiului, rapiditatea, politeţea, beneficii adiţionale serviciului principal, adaptarea la nevoile clienţilor, calitatea.

    Elena Călin, consultant şi fondator al companiei Customer Focus, axată pe îmbunătăţirea calităţii serviciilor din companii, lucrează de circa 15 ani în direcţia atingerii acestor deziderate în firmele din România. „De când eram elevă mi-am dorit să fiu profesoară şi pentru că viaţa m-a dus în direcţia lucrului cu clienţii, am ales mai târziu să devin trainer. Când am fondat firma, am ştiut doar trei lucruri: că vreau să fac training, că vreau să contribui la îmbunătăţirea serviciilor companiilor din România şi că vreau să fiu recomandată de clienţi“, îşi aminteşte Elena Călin ideile ce au ghidat-o la înfiinţarea firmei de consultanţă axată pe îmbunătăţirea serviciilor, în 2002.

    Povesteşte cum a făcut atunci un plan de afaceri, pe care îl avea şi ca temă la finalizarea studiilor masterale, şi că a intrat în antreprenoriat fără foarte multe cunoştinţe în administrarea unei afaceri. Prima experienţă în domeniul în care avea mai târziu să îşi construiască o carieră a avut-o însă în 1988, înainte de începerea facultăţii. „Prima mea experienţă în relaţiile cu clienţii nu a fost într-o mare corporaţie, ci când aveam 18 ani, în 1988, şi a trebuit să mă angajez vânzătoare la Alimentară pentru că nu am avut norocul să ocup un loc din prima încercare la facultate.“ Acolo a pus în aplicare primele lecţii de customer service pe care le ştia de la profesorul de merceologie din liceul economic: „Atunci când ai clientul în faţă, nu contează nimic altceva, trebuie să fii acolo doar pentru el. Nu interesează pe nimeni că ai avut o zi proastă sau că te doare ceva. Eşti acolo doar pentru el şi trebuie să zâmbeşti.“ Acesta nu era un sfat uşor de urmat, în condiţiile în care clientul din acea vreme nu era deloc prietenos şi binevoitor; mai mult decât atât, pentru că nu găsea niciodată ce căuta, era suspicios şi agresiv. A rezistat totuşi doi ani în această slujbă, apoi şi-a continut studiile la Facultatea de Ştiinţe Economice. A început să lucreze încă din facultate, în marketing, exporturi, vânzări, relaţiile cu clienţii şi trainingul, iar majoritatea experienţelor de carieră au condus-o spre serviciile pentru clienţi şi educaţie. Fire autodidactă, Elena Călin a urmat cursuri de formare şi certificare de lungă durată în consultanţă, leadership, project management, cultura serviciilor, coaching systemic, inovarea serviciilor, resurse umane, iar prima formare ca antreprenor a realizat-o prin intermediul unui master în consultanţă organizat de ASE şi Washington University. A calculat că investiţia totală în pregătirea de consultant orientat pe servicii a ajuns, în cei 15 ani de formare, la aproximativ 200.000 de euro.

    A fondat firma Customer Focus în mai 2002, în baza unei investiţii iniţiale de 3.000 de euro, bani obţinuţi printr-un microcredit şi necesari pentru achiziţionarea unui retroproiector şi a unui computer. De atunci, Călin a evoluat trecând prin toate stadiile unei afaceri: freelancer (2002-2004), firmă de training şi consultanţă (2005-2009), freelancer din nou (2009-2011), firmă de consultanţă (începând cu 2011). Primul său client, în 2002, a fost IMC Consulting, o firmă de consultanţă din Marea Britanie care lucra la vremea respectivă la un proiect de eficientizare pentru Ministerul Industriilor. „Acesta a reprezentat şi o oportunitate foarte mare de învăţare pentru că am lucrat în echipă cu consultanţi internaţionali, care m-au recomandat şi în alte proiecte similare.“

    În consecinţă, doi ani mai târziu a lucrat cu o companie din Irlanda, într-un proiect care pregătea mai multe ţări pentru aderarea la Uniunea Europeană, printre care se afla la vremea respectivă şi România. Proiectul a durat 11 luni, iar activitatea principală a Elenei Călin consta în intervievarea a 60 de angajaţi ai Ministerului Integrării Europene şi elaborarea unui plan de dezvoltare care să îi pregătească pentru schimbările ce vor urma. Chiar dacă şi-a propus de la început să lucreze cu clienţi din mediul privat care aveau nevoie de îmbunătăţirea serviciilor, abia în 2005 a avut un astfel de client – hotelul de cinci stele Howard Johnson, care tocmai se deschisese şi care avea nevoie de pregătirea întregii companii. În acelaşi an a început primele proiecte de transformare şi a fost primul consultant acreditat de Human Synergistics în România care a reuşit o transformare cu rezultate pentru o companie privată, într-un proiect ce s-a derulat pe parcursul a 18 luni.

  • Organizaţia teroristă care omoară mai mulţi oameni decât Statul Islamic

    Conform Global Terrorism Index 2015, publicat de Institute for Economics & Peace, organizaţia jihadistă Boko Haram din Nigeria este responsabilă pentru 6.644 de decese în 2014, în timp ce ISIS răspunde de 6.073 de decese. Boko Haram a fost fondată în 2002 şi este o mişcare islamistă, iniţial împotriva educaţiei occidentale, care s-a transformat într-o mişcare insurgentă, în 2009. Organizaţia controlează teritorii din Nigeria, şi a înfiinţat acolo un califat.

    Datele din Global Terrorism Index arată că Nigeria are a doua cea mai mare rată de decese cauzate de terorism din lume, după Irak. Boko Haram este responsabilă pentru un număr mai mic de incidente, în comparaţie cu ISIS – 453, faţă de 1.071.

    Din 2000 şi până în prezent au avut loc peste 61.000 de atacuri teroriste, care s-au soldat cu peste 140.000 de decese. În prezent au muirt de nouă ori mai mulţi oameni în atacuri teroriste decât în 2000.

  • OPINIE Antoneta Galeş: Oamenii au nevoie să vadă care este contribuţia lor pe lumea aceasta

    Cu toate acestea, ne dăm cu toţii seama că diferenţa o fac acele companii care realizează că prestează sau produc pentru oameni, cu ajutorul oamenilor din organizaţie. Am trecut prin timpuri în care oamenii care munceau au fost, pe rând: obiecte sau sclavi, mijloace sau unelte, ajungând o resursă sau un capital important. Cred că am ajuns la momentul la care ne dăm seama că lucrăm, pur şi simplu, cu oameni şi ne asumăm acest lucru.

    Indiferent de cetăţenie sau naţionalitate, individul este astfel construit încât să fie interesat de rezultatul muncii sale. Şi medicul este bucuros după ce a salvat un pacient, la fel ca şi asistenta sau infirmiera care i-a dus bolnavului un pahar cu apă. Contribuţia fiecăruia dintre noi este o mică parte dintr-un rezultat pentru care muncim. Oamenii sunt programaţi să fie interesaţi de rezultatele la care contribuie şi de modul în care se conectează cu cei împreună cu care lucrează. Dacă ţinem cont de aceste două aspecte, vom reuşi să avem organizaţii mai productive şi în care oamenii să fie mai angajaţi. Raportul Deloitte pe 2015 situează pe primul loc ca importanţă angajamentul şi cultura, urmate de leadership, în rândul subiectelor esenţiale în cadrul organizaţiilor.

    Sunt studii care dezvăluie diferenţe culturale între popoare. Chiar dacă ele există, e de preferat să ne orientăm mai degrabă pe ceea ce ne este comun nouă, oamenilor, şi nu pe ceea ce ne diferenţiază pe noi, românii. Se vorbeşte foarte mult despre faptul că cei 50 de ani de comunism au distrus cultura muncii. Personal, cred că e mai grav de atât. Toate glumele ”populare” despre cum ar trebui evitată muncă nu au fost create doar din 1945 încoace. Pe de altă parte, şi noi, românii, ştim să muncim, putem munci şi vrem să muncim. Vom reuşi doar dacă vom şti să facem diferenţa între cei care vor şi cei care nu şi îi vom răsplăti corect pe cei dintâi. 

    Modul în care realizăm noi înşine cât suntem de valoroşi şi ni se confirmă – care sunt lucrurile bune pe care le facem şi ce mai avem de corectat – ne poate face să investim încredere în compania în care lucrăm. Capitolul încredere încă este ”în lucru” în România. Avem tendinţa de a avea încredere doar după ce l-am pus la încercare pe cel dinaintea noastră şi a demonstrat că merită şi nu invers. Ne este teamă să avem încredere până la proba contrarie. Cel din faţa noastră e un potenţial delincvent până când reuşeşte să ne demonstreze altceva. Dacă e să vorbim despre diferenţe culturale, poate că aceasta e una dintre cele mai mari provocări: să pornim cu încredere, pentru că altfel este contraproductiv, pentru că relaţiile de muncă sunt relaţii de colaborare (a lucra împreună).  Faptul că cei care pleacă din ţară fac treabă bună acolo unde se duc ar putea avea legătură şi cu încrederea: intră în sisteme unde ea este acordată a priori, drept pentru care oamenii se simt mai bine trataţi şi se apropie mai uşor unii de alţii.  Plus că sistemul de reguli este mai clar şi consecinţele abaterii de la acesta nu sunt atât de ”negociabile” ca la noi.

    O altă mare provocare este respectul. Suntem tentaţi să avem foarte puţin respect faţă de noi înşine sau faţă de compatrioţii noştri, dar stăm foarte bine la pretenţii. Mai întâi să facă ceilalţi şi abia apoi noi înşine. Ar fi mult mai simplu şi mai eficient dacă am porni de la principiul foarte simplu: ”tratează-i pe ceilalţi aşa cum vrei tu să fii tratat”.

    În ceea ce priveşte remuneraţia, este esenţial ca angajaţii să se considere plătiţi echitabil. Ideea de echitate continuă principiul de respect. Comparaţia se face cu slujbe similare din piaţă sau cu unele asemănătoare din sectorul de activitate. Reprezintă baza construirii unei relaţii de încredere. În cazul în care un angajat percepe o nedreptate, e cam greu ca acela să poată ajunge să se simtă cu adevărat angajat în activitatea pe care o desfăşoară, el nefiind nici măcar satisfăcut.  Organizaţiile sindicale au avut parte – atât pe drept cât şi pe nedrept – de multă reclamă negativă. O piaţă a muncii ajunsă la maturitate înţelege atât rolul cât şi contribuţia pe care o pot avea sindicatele la relaţii productive de muncă.  Atât angajatorii, cât şi sindicatele au aceleaşi obiective pe termen lung: oameni care se simt bine, care muncesc bine şi care sunt corect răsplătiţi în organizaţie. Avem un procent de sindicalizare de 64% în companie şi ne mândrim cu discuţii aprinse şi productive.

    Oamenii au nevoie să vadă care este contribuţia lor pe lumea aceasta. Sunt convinsă că sunt extrem de puţini cei care nu ar face absolut nimic şi cărora nu le-ar păsa de absolut nimic, dacă ar avea bani încât nu ar trebui să mai muncească nicio zi.

  • Cum fac cartelurile mexicane miliarde de dolari din vânzarea drogurilor

     Procesul este în general simplu: organizaţiile cumpără cocaină procesată din America de Sud şi o introduc în mod ilegal în Statele Unite pentru a o vinde la sume mult mai mari, scrie Business Insider.

    Aşa cum recunoştea, însă, Hillary Clinton în urmă cu câţiva ani, „pofta insăţiabilă a americanilor pentru droguri ilegale” reprezintă cea mai clară explicaţie pentru succesul acestui business. Totodată, nici faptul că cel mai mare furnizor de narcotice din lume este vecin cu cel mai mare consumator de narcotice de la nivel global, nu poate fi ceva întâmplător, scriu într-un material The New York Times.

    Cât de profitabilă este această afacere pentru o astfel de organizaţie?

    Cartelul Sinaloa, cel mai mare şi cel mai cunoscut din Mexic, poate cumpăra un kilogram de cocaină din zonele deluroase ale Columbiei şi Peru cu doar 2000 de dolari. Odată ajuns pe piaţă, preţul aceluiaşi kilogram creşte spectaculos. În Mexic, o „cărămidă” de cocaină ajunge până la 10.000 de dolari. Doar trecând graniţa, aceeaşi cantitate ajunge să valoreze în Statele Unite aproximativ 30.000 de dolari.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Vă este frică să zburaţi cu avionul? O aplicaţie îţi spune probabilitatea ca avionul să se prăbuşească

    Aplicaţia pentru smartphone-uri Am I Going Down? calculează şansele ca un avion să se prăbuşească. Astfel cei cu frică de zbor pot sta mai liniştiţi în scaunele lor.

    Aplicaţia utilizează statistici pentru a analiza şansele ca un avion să se prăbuşească. Dacă zbori cu un Boeing 777 Cathay Pacific de la Hong Kong la Los Angeles şansa ca avionul să se prăbuşească este de 1 la 4 milioane. Daca un alt pasager pleacă de pe aeroportul Heathrow din Londra cu destinaţia J.F.K din New York, într-un avion A330 al companiei Virgin Atlantic Airways, riscul de prăbuşire este de 1 la 5,4 milioane. În plus, dacă zbori în fiecare zi timp de 11.146 de ani există o şansă foarte mică să fii implicat într-un accident de avion, potrivit aplicaţiei. 

    “Ideea acestei aplicaţii vine de la nevasta mea. Nu-i place să călătorească cu avionul şi voiam să fac o aplicaţie care să o liniştească, să-i arate că sunt şanse infime ca un avion să se prăbuşească”, a declarat Nic Johns, dezvoltatorul aplicaţiei.

    Peste 10 milioane de rute au fost evaluate până acum, pe baza datelor de la mai multe organizaţii precum: Consiliul de Securitate al Transporturilor al SUA. Desi cifrele sunt destul de liniştitoare, “există în mod incontestabil anumite falii într-o abordare atât de simplistă”, previne publicaţia The Economist.

    În momentul de faţă aplicaţia este disponibilă doar pentru iOS. O versiune pentru Android ar putea fi lansată în viitor.

  • Cum să donezi 1 miliard de dolari

    În prezent pe glob se află 1826 de miliardari în dolari, iar mulţi dintre ei şi-au întors privirea înspre filantropie, dar se pare că este mai dificil să donezi o parte din avere decât ar părea la prima vedere, scrie Financial Times.

    În urmă cu câteva săptămâni Mark Zuckerberg, fondatorul Facebook, a devenit pentru prima oară tătic şi a împărtăşit acest moment pe reţeua socială. În plus, el a anunţat că-şi va dona 99% din averea sa către diferite cauze. Acest lucru a stărnit opinii şi dezbateri, în special în SUA, unde  filantropia a devenit o tradiţie a celor bogaţi. În prezent, societăţile încearcă să găsească echilibrul perfect între încurajarea filantropiei şi impozitarea averilor de către stat, pentru redistribuire.

    Însă pentru un filantrop în devenire apar următoarele probeleme: către ce organizaţii să doneze banii, către ce cauze, cât de rapid şi în ce fel să-şi doneze banii, la ce structuri legale ar trebui să apeleze. Până la urmă nu este chiar uşor să donezi 1 miliard de dolari.

    Chuck Feeney, fondatorul Duty Free Shoppers, este unul dintre cei mai cunoscuţi filantropi din lumea modernă. În 1984 şi-a transferat dreptul de proprietate al companiei către o fundaţie şi a impus ca toată averea sa să fie donată până în 2020. Astfel Feeney face parte dintre oamenii care preferă să doneze cât timp sunt în viaţă şi nu după moarte. Un astfel de model este opus celui tradiţional prin care miliardari pun bazele unor fundaţii prin care donează o parte din veniturile companiei de-a lungul anilor. Fundaţiile stabilite de oameni de afaceri precum Rockefeller, Henry Ford sau Andrew Mellon încă sunt printre cele mai mari fundaţii filantropice din lume, deşi fondatorii acestora au murit de mult timp. Feeney a înfiinţat The Atlantic Philanthropies în 1982, una dintre cele mai mari fundaţii private din lume, cu care sprijină diferite cauze, de la educaţie, ştiinţă şi sănătate până la respectarea drepturilor civile de-a lungul a mai multor ţări, precum Statele Unite, Australia, Vietman sau Irlanda. În ultimii 30 de ani, prin intermediul organizaţiei Feeney a donat 6,2 miliarde de dolari către diferite cauze.

    Pe lângă faptul că acest model de a face donaţii este mai “fun” potrivit lui Feeney, acest model îi oferă o satisfacţie celui care donează banii deoarece acesta poate vedea efectele donaţiei.
    În plus, unele probleme necesită finanţare imediată – problemele din mediu înconjurător pentru care trebuie găsită o soluţie cât mai rapid până nu este prea tărziu.

    Rămâne problema „unde îmi trimit banii?” Averea poate fi redirecţionată către cauze generale precum Mark Zuckerber care vrea „să avanseze potenţialul uman şi să promoveze egalitatea în rândul tuturor copiilor” sau către un scop precis. Dustin Moskovitz, co-fondator Facebook, a finanţat GiveWell, organizaţie condusă de foşti analişti, astfel încât să poată cuantifica cele mai eficiente tipuri de filantropie. Un alt investor Facebook şi-a redirecţionat atenţia către bătălia împotriva cancerului, investind în imunoterapie.

    Alţi filantropi s-au orientat către politică. Paul Singer, fondatorul Elliot Management, a declarat pentru Financial Times că un filantropist trebuie să se folosească de toate instrumentele care-i stau la îndemână pentru a realiza schimbarea dorită, chiar şi intrarea în politică, cum a făcut şi Singer când a miliatat pentru drepturile homosexualilor. John Paulson, managerul unui fond de hedging, a decis să doneze 400 de milioane de dolari către universitatea unde a studiat. Un mod mai puţin controversat de a dona.

    Schimbarea la nivel de sistem este un obiectiv al multor filantropi de azi – este mai la modă decât construirea de spitale sau de finanţarea  unor muzee – dar acestă schimbare este dificilă de realizat. Iar de multe ori este nevoie de implicarea în politică. Pentru a realiza ceva, de multe ori, este necesară atragerea atenţei publicului, dar şi a politicienilor asupra problemei în cauză.
    Bill Gates  nu este doar unul dintre cei mai bogaţi oameni de pe planetă, ci şi unul dintre cei care sunt dispuşi să-şi doneze averea către îmbunătăţirea umanităţii. Chiar şi Warren Buffet a fost impresionat de fundaţia lui Gates prin care a decis să doneze.

    Pierre Omidyar, fondatorul eBay, a refuzat modelul tradiţional de filantropie şi a renunţat la fundaţiile de caritate. El a decis să înfiinţeze Omiday Network, o societate cu răspundere limitată, fără privilegii fiscale, dar şi fără restricţii. Mai mulţi oameni i-au urmat exemplul printre care Laurene Powell Jobs şi, mai recent, Mark Zuckerberg. Pe scurt, Omidyar Network este o companie care investeşte în organizaţii non-profit, dar şi companii  pro-profit care prin produsele sau serviciile oferite îmbunătăţesc lumea.

    Rămâne de văzut care dintre metodele de filantropie sunt mai eficiente şi ce o să facă tinerii miliardari cu averile lor.