Tag: dezvoltare

Din 2014, când BUSINESS Magazin a dat startul conferinţei despre inovaţie în businessul românesc, pare că situaţia inovaţiei locale nu s-a schimbat prea mult. Cu toate acestea, noi – dar şi invitaţii noştri – rămânem optimişti şi ne propunem să săpăm dincolo de cifrele reci pentru a găsi cine sunt cei care dau culoare noilor idei de afaceri în România. De fiecare dată, am reuşit să îi identificăm, aşa cum s-a întâmplat recent la a zecea ediţie a conferinţei dedicate companiilor inovatoare.

Pro şi contra modelelor de inovaţie tehnologică

Panel I
(de la stânga la dreapta)

Dragoş Brudiu,
Partenerships Manager and Sales Lead @Bento, Intellectually Curious

Ionel Crăciun,
Business Development Manager CEE, Vantage Towers

Alexandra Cernian,
Profesor Asociat, Universitatea Politehnica Bucureşti, Expert, Comisia Europeana, Expert Digital

Cristian Munteanu,
fondator şi Managing Partner, Early Game Ventures

Alexandra Popescu-Zorica,
Change & Innovation Consultant for large enterprises, ICG

Antonio Éram,
founder & managing partner, Netopia

Foto eveniment: Eduard Vînătoru

Catalogul cele mai inovatoare companii din România 2023

BUSINESS Magazin va lansa în curând a zecea ediţie a catalogului „Cele mai inovatoare companii din România”, ce cuprinde proiecte inovatoare, concepute sau aplicate de companiile din România în varii domenii. În ediţia din acest an le-am aşezat aleatoriu în capitolele – inovaţii tehnice, de marketing, de produs, de management. Proiectul a fost lansat pornind de la premisele că inovaţia este, într-o lume tot mai mică, cheia dezvoltării viitoare.

Dragoş Brudiu, partenerships manager and sales lead, Bento, Intellectually Curious

Mă bucur să am astăzi ocazia să vă prezint un proiect de inovaţie în integrare software, un proiect care a fost cofinanţat din fonduri europene prin platforma de dezvoltare regională, programul operaţional de competitivitate 2014-2020, un proiect care se numeşte „Platforma pentru transformare digitală modulară în mediul enterprise şi sectorul public”. În cadrul acestei platforme, compania Bento a dezvoltat nouă module software care ajută companiile cu mulţi muncitori de teren ce fac servicii, instalări şi alte activităţi să fie digitalizaţi, să primească informaţii în timp real de la sediul central, dar şi să transmită informaţii înapoi către sediul central. În cadrul acestei platforme am dezvoltat şi module de contabilitate şi management financiar, management-ul resurselor umane, gestiunea relaţiilor cu clienţii, administrarea fluxurilor de achiziţii, gestiunea depozitelor şi managementul activităţilor de transport. Zona de inovaţie adusă de Bento în acest proiect se bazează pe trei piloni: expertiza operaţională, mecanismul de integrare şi coroborare de informaţii.

În ADN-ul Bento există această descriere: curiozitate. Noi credem despre noi că suntem curioşi şi avem această caracteristică, faptul că în toate proiectele pe care le desfăşurăm, împreună cu natura proiectelor noastre care încă de la începuturi a fost de automatizare şi optimizare a operaţiunilor, vrem să înţelegem modul de lucru al clienţilor şi, înţelegând din ce în ce mai bine modul de lucru al clienţilor, felul în care putem să digitalizăm, să optimizăm fluxurile lor de lucru, am dezvoltat această expertiză operaţională care ne-a pus în poziţia să înţelegem care sunt funcţionalităţile cele mai potrivite prin care clienţii noştri îşi pot optimiza şi digitaliza activitatea –  acesta ar fi primul pilon de inovaţie.

Al doilea pilon de inovaţie se bazează pe un mecanism de integrare practic, soluţia tehnică aleasă de noi, un concept inventat de noi care presupune ca aplicaţia dezvoltată are mai multe module care pot să lucreze independent, dar să se şi integreze între ele sau cu alte soluţii terţe printr-o metodă foarte simplu de implementat. Fiecare funcţionalitate a platformei este de fapt o microaplicaţie în sine, care poate să comunice şi să facă schimb de date într-un mod foarte eficient cu celelalte module.

BM: De ce sunt românii inovatori modeşti?

Deşi noi, românii, avem o părere despre noi că suntem foarte isteţi – şi probabil că suntem în realitate – în comparaţie, cred, cu alte ţări sau cu alte zone unde există mai multe resurse investite în zona asta de business, există mai mulţi bani alocaţi cercetării, mai mulţi bani alocaţi să zicem lucrurilor care generează inovaţia – cred că avem încă de învăţat. Se întâmplă rar ca noi să inventăm lucruri noi, suntem foarte buni la a găsi metode noi de a folosi lucrurile inventate de alţii. Inventăm şi noi uneori lucruri noi, dar asta se întâmplă mai rar. Deşi avem o industrie foarte bună de IT, în mare parte parte în servicii, sunt puţin antreprenori sau companii care creează soluţii noi în România. Şi atunci de aici cred că vine zona aceasta de modestie.

BM: Cum poate fi schimbat acest lucru?

Inovaţia poate să apară şi acolo unde ai resurse şi ai bunăstare, poate să apară şi acolo unde ceva te presează, în situaţii în care ţi-e greu, eşti forţat să găseşti soluţii noi ca să te descurci. Poate că România e un mediu propice pentru inovare, pentru că noi totuşi trebuie să depăşim definitiv obstacole şi asta înseamnă că avem motivaţia sau obligaţia să inovăm. În realitate însă, mai degrabă acolo unde e prosperitate, unde să zicem că mediul privat sau companiile o duc suficient de bine încât au timp să aloce bani şi efort pentru inovaţie, inovaţia apare mai repede.

Ionel Crăciun, Business Development Manager CEE, Vantage Towers

BM: Ce a adus nouă anul 2023, atât în Vantage Towers, cât şi la nivel de industrie, în industria infrastructurii de telecomunicaţii?

În ultimii doi ani am militat foarte mult pentru rolul infrastructurii în comunicaţii şi implicit în inovaţie, pentru că infrastructura devine o punte relevantă către inovaţie, fiind importantă în zona de comunicaţii şi telecomunicaţii. Intrând în piaţă acum doi ani ca prima companie privată de infrastructură din România, evaluând traseul nostru, uitându-ne la ce s-a schimbat, care au fost investiţiile, am făcut progrese relevante. În Europa avem peste 80.000 de puncte de prezenţă, iar în România, 2.300 de puncte de prezenţă, sit-uri de telecomunicaţii pentru operatorii mobili şi nu numai. Planul nostru a fost să deschidem porţile către un orizont de infrastructură relevant, cu atribute relevante, cum ar fi conectivitatea, energia.

Suntem implicaţi în proiecte prin care vrem să adăugăm  atribute relevante şi noi infrastructurii – vorbim despre smart metering, e un hot topic, cum a fost de altfel şi în ultimii doi ani. Energia reprezintă o provocare pentru clienţii noştri şi un mecanism de măsurare a energiei bun, care te ajută să foloseşti nişte date, să le interpretezi, oferă perspectiva eficientizării businessurilor clienţilor noştri. În curând vom lansa şi o hartă a punctelor de prezenţă – până acum, infrastructura şi punctele de prezenţă au fost ca un secret. Fiecare operator le ţinea pentru el, cumva informaţia era secretă. Noi credem dimpotrivă – din punctul nostru de vedere nu este o informaţie secretă, este un beneficiu pe care industria îl merită.

Cred că inovaţie fără conectivitate şi conectivitate fără infrastructură nu se poate. România s-a poziţionat bine şi foarte bine de-a lungul timpului din punctul acesta de vedere, atât din punctul de vedere al calităţii, cât şi din punctul de vedere al acoperirii în ţară. Semnalul în România, comparativ cu alte pieţe relevante din vest, este la modul superlativ. România are o acoperire bună, o conectivitate foarte bună, are o reţea de fibră optică foarte bună şi în acelaşi timp, dincolo de amprenta foarte bine definită, dincolo de calitatea foarte bună, aduce şi preţuri foarte competitive. Cumva, din perspectiva consumatorului de rând, pare un lucru ideal. Dar multă lume nu înţelege că, de fapt, acest context care e bun pentru consumator de fapt pune o presiune fantastică pe industrie în sine, pentru că atunci când vinzi mai ieftin şi trebuie să livrezi servicii foarte bune, la un moment dat nu mai e sustenabil. Şi în punctul ăsta, modelul Vantage Towers vine ca o soluţie în zona de eficientizare pentru dezvoltatorii de reţele, pentru că reţeaua noastră e sharable, oricine poate să vină şi atunci avem o singură singură infrastructură, o singură investiţie, un singur cost operaţional, care se traduce ulterior într-un preţ mai bun pentru clienţii noştri, care caută soluţii în zona de eficientizare, că vorbim de energie, de infrastructură şi alte lucruri asociate.

Alexandra Cernian, Profesor Asociat, Universitatea Politehnica Bucureşti, Expert, Comisia Europeană, Expert Digital

BM: Cum stă România în rândul ţărilor din Uniunea Europeană la capitolul inovaţie?

Din păcate, nu stă bine. Ne-am obişnuit deja ca în clasamentele europene să fim în general acolo, la coadă şi în statisticile legate de inovaţie. Din păcate, suntem în aceeaşi notă aici, iar explicaţiile stau şi în slaba finanţare a inovaţiei şi a cercetării. E greu să avem un ecosistem cu adevărat inovator fără să avem un sistem performant de cercetare. Şi, cât timp cât îl finanţăm cum este finanţat acum, nu prea ne putem aştepta să ducă la o performanţă notabilă. În al doilea rând, nu avem o cultură educaţională în ceea ce priveşte inovarea în general. Sistemul nostru de educaţie s-a bazat mult pe a învăţa şi a reproduce, nu a încurajat, aşa cum ar fi trebuit să o facă, o gândire liberă şi o gândire critică în adevăratul sens al cuvântului, care să ducă la idei revoluţionare. Până la urmă, sperăm că se mai schimbă lucrurile în următorii ani. Generaţiile care vin acum din urmă sunt de multe ori mai deschise pentru că văd ce se întâmplă în ecosistemul global de inovaţie, în special în tehnologie, şi unii dintre ei sunt interesaţi sau sunt tentaţi de lumea asta antreprenorială, a start-up-urilor din tehnologie, care să rezolve probleme ale societăţii, ale omenirii în general. Dar deocamdată facem paşi mici. Chiar dacă ecosistemul, inclusiv cel de investiţii în zona de start-up-uri în tehnologie, a crescut semnificativ în ultimii ani, suntem încă în urmă faţă de ce se întâmplă şi la nivel european şi la nivel global, în general.

BM: Vorbeaţi de educaţie şi de studenţi. Cum privesc ei inovaţia?

Amestecaţi? Ca în orice şi ca întotdeauna. Categoric o parte dintre ei sunt deschişi şi sunt curioşi în privinţa asta. O parte dintre ei nu prea ştiu cu ce se mănâncă povestea asta de inovaţie pentru că nu li se spune suficient, nu li se arată suficient, în aşa fel încât să li se deschidă un apetit mai mare în privinţa asta. În al doilea rând, ei cumva privesc cercetarea ca pe o zonă foarte prost plătită şi încă rigidă. Nu au neapărat acea deschidere că cercetarea înseamnă de fapt să cauţi soluţii la nişte probleme reale şi să priveşti lucrurile din multe unghiuri şi multe perspective până când găseşti o idee care schimbă ceva. Şi cred că, din păcate, în universităţile din România sau în mediul de cercetare din ţară încă lucrurile se mişcă relativ încet faţă de cum ar trebui, pentru ca ei să fie mai atraşi şi mai curioşi în privinţa domeniului de cercetare. Poate sunt prea puţine proiecte care se finanţează sau sunt prea puţine proiecte în care ei să fie atraşi şi implicaţi. Şi cel puţin legat de zona de tehnologie, cred că în continuare este o problemă în partea de finanţare, inclusiv în privinţa proiectelor de cercetare, pentru că dacă noi, de exemplu, în facultate, am vrea să atragem studenţi în proiecte de cercetare, la ei întotdeauna s-ar pune problema legată de ce salariu ar avea în cercetare versus ce salariu ar avea într-o multinaţională. Şi atunci, cel puţin la momentul acela, la vârsta aceea, pentru ei este simplu să aleagă multinaţională.

BM: Cum credeţi că îşi găsesc start-up-urile curajul şi inspiraţia de a inova?

Din entuziasm personal, mai mult decât din încurajări pe care să le primească dintr-un sistem. În România cred că cele mai multe pornesc la drum cu o motivaţie personală sau motivaţie de echipă. În general, motivaţia este mai mult legată de o dorinţă de a rezolva probleme pe care fiecare start-up le vede în lumea înconjurătoare. Şi cred că aici lucrurile vor evolua, pentru că văd că inclusiv în România apar, cel puţin în zona de tehnologie, din ce în ce mai multe start-up-uri, apar fonduri de investiţii care sunt preocupate de acest subiect.

Nu ştiu, ca statistică, câte dintre startup-urile care apar în România supravieţuiesc sau reuşesc să ajungă efectiv pe piaţă. Cred că este o problemă şi, din păcate, revenim şi la partea de finanţare, mai aproape de zona de cercetare, unde mai poţi găsi finanţare de tip grant, din diverse forme. Dar este şi etapa aceasta una intermediară, în care trebuie să faci transferul dintre ei, partea de cercetare, de laborator, şi să te îndrepţi către piaţă. Şi bucata aceea este extrem de greu de finanţat. În România, proiecte naţionale sunt foarte puţine, se mai anunţă că vor mai apărea, dar tot întârzie apariţia lor şi e o întreagă discuţie legată de rata de finanţare în proiectele naţionale. Iar investitorii nu cred încă la momentul acela. Pentru ei este în general prea devreme ca să investească. Şi cred că aceea este o etapă în care multe startup-uri sau multe idei cu potenţial dispar.

BM: Ce face mediul academic, ce fac profesorii pentru a se educa în sfera aceasta şi pentru a educa la rândul lor noile generaţii?

Cred că nu suficient. Nu există o educaţie a sistemului de educaţie care să împingă lucrurile în direcţia aceasta. Din păcate, este mai mult cât înţelege fiecare şi cât îşi doreşte să schimbe lucrurile. Nu aş putea să spun că există o strategie. Cred că aş putea să spun că, de exemplu, la noi în Universitatea Politehnica Bucureşti se simte un vânticel de schimbare, s-au întinerit lucrurile, există o dorinţă de a moderniza şi de a actualiza ce se întâmplă acolo, să fie mai încurajaţi studenţii, să fie proactivi, să identifice probleme, să caute soluţii, dar este doar un mic pas înainte. Ca să recuperăm handicapul pe care îl avem la modul general e nevoie de paşi mai semnificativi.

Cristian Munteanu, fondator şi Managing Partner, Early Game Ventures

BM: Cum a evoluat zona aceasta de investiţii, atât în ceea ce priveşte numărul de start-upuri finanţate, cât şi valoarea investiţiilor acordate?

S-a pronunţat de multe ori că finanţarea este deficitară. Ştiţi câte fonduri de investiţii sunt în Bulgaria, o ţară cu 7 milioane de locuitori? Sunt
25 de fonduri de venture capital. În Polonia sunt peste 80 de fonduri de venture capital. În România suntem două sau trei – aşadar, da, există o diferenţă uriaşă la nivelul banilor disponibili. Venture capitalul s-a inventat în România acum 5 ani, în Bulgaria, acum 12 ani. Deja fondurile bulgare sunt la a treia generaţie. România recuperează însă repede. Suntem a doua cea mai mare ţară din Europa Centrală şi de Est – avem talent tehnic, bani sunt, dar alte lucruri nu sunt.

Cred că inovaţia este astăzi cel mai abuzat cuvânt din România. Nu suntem buni la inovaţie şi fiindcă nu ştim ce este. Senzaţia că dacă înlocuim nişte calculatoare vechi cu unele noi sau un tractor vechi de 20 de ani cu un tractor de ultimă generaţie, este inovaţie – este greşit. Să-ţi updatezi instrumentele este ceva ce ţine de igiena de business – noi numim inovaţie absolut tot ce se întâmplă – e ca şi când astăzi facem un web site şi ne lăudăm că e în HTML.

BM: Unde ar trebui să facem delimitarea între noutate şi inovaţie?

Imaginaţi-vă două axe: o axă este axa pieţei, iar cealaltă este axa tehnologiei. Şi pe axa pieţei avem o piaţă existentă şi care este deja servisată. O piaţă existentă, dar care este de-abia la început şi este servisată, dar nu suficient, precum şi o piaţă inexistentă. La fel pe axa tehnologiei, o tehnologie existentă şi care e folosită de toată lumea; o tehnologie care există de abia la început şi o tehnologie care încă nu există. Tragem nişte linii şi avem piaţă existentă şi servisată, cu tehnologie existentă şi folosită – aici se află primul orizont de inovaţii. Aici sunt aceste companii care vin şi fac lucrurile cu 10% mai bine, cu 10% mai ieftin, cu 10% mai uşor – fac nişte îmbunătăţiri.

Al doilea orizont de inovaţie este cel care leagă o piaţă existentă, dar aflată la început, cu o tehnologie existentă, dar aflată la început, cum este AI-ul astăzi – acesta este al doilea orizont de inovaţie – sunt acele companii care pot să aibă un succes de piaţă deschizând chiar sectoare noi de piaţă într-un orizont de timp de undeva de până la 10 ani. Majoritatea fondurilor de investiţii se axează pe acestea din cauză că acest ciclu se suprapune bine cu ciclul de viaţă al unui fond care există de 10 ani.

Al treilea orizont de inovaţie este o piaţă inexistentă, goală. Nu e nimeni acolo, cu o tehnologie care încă nu există. Acestea sunt start-up-urile – cei care într-un orizont de timp de 15 ani reuşesc să creeze ceva ce nu există. Probabil unii dintre ei se află în această sală, eu îi am, probabil, pe unii dintre ei în agenda mea de telefon, dar nimeni nu-i bagă în seamă. E Daniel Dines de acum 15 ani, până să devină cunoscutul UiPath. El era acolo, unicornul la compania aia, start-up-ul ăla era acolo, dar nu-i dădea nimeni banii. Avem tendinţa aceasta, să nu luăm în seamă lucrurile şi, în schimb, să ne concentrăm pe ceva care nu valorează absolut nimic şi pe care noi îl numim inovaţie. O inovaţie reală are legătură cu piaţa. O inovaţie reală niciodată nu se va finanţa din granturi europene. Ştiţi ce face un grant? Îi taie start-up-ului legătura cu piaţa. Ştiţi câte echipe bune trăiesc doar din granturi şi niciodată nu ies în piaţă să dea nas în nas cu clientul? Granturile omoară inovaţia în România; sunt două lucruri majore care omoară inovaţia în România – granturile şi creditul imobiliar.

BM: Dar cum se pot avânta în zona aceea necunoscută start-up-urile? Cum pot găsi acele idei care să-i diferenţieze atât de mult?

Realitatea este că problema este mult mai importantă decât soluţia. Şi, din păcate, antreprenorii întotdeauna au câte o idee şi, când îi pui să-ţi formuleze ideea, constaţi că ideea lui este un produs, un serviciu. Nu e bine, pleci prost la drum cu chestia asta. Vă dau un exemplu din viaţa mea. Acum peste
10 ani eram în Washington, la un concurs de la Washington University, un concurs de start-up-uri pentru studenţi. Câştigătoare a fost declarată o echipă care inventase o cană care se băga în priză şi între 8 şi 12 ore extrăgea umiditatea din aer, se umplea cu apă. La final ne întrebam: e OK că au câştigat băieţii ăştia, fiindcă costat vreo 300 dolari cana respectivă, iar cine îşi permitea acel produs erau oamenii care deja aveau apă la robinet? Era o soluţie care îşi căuta o problemă – era o inovaţie sterilă; nimeni n-are nevoie de asta. Trebuie să pleci de la o problemă şi există două axe când analizăm o problemă, avem intensitatea problemei şi avem frecvenţa problemei.

Când un start-up se apucă să lucreze la ceva trebuie să se asigure că problema respectivă este la o extremă pe măcar una dintre axe – ideal este să ai şi intensitate mare, şi frecvenţă mare, dar sunt puţine servicii sau produse care au şi intensitate şi frecvenţă mare. Email-ul e unul dintre ele. Idei există, dar, la fel ca şi cu banii, cea mai mare parte dintre idei sunt idei proaste. Cea mai mare parte dintre bani sunt bani proşti.

Alexandra Popescu-Zorica, change & innovation consultant for large enterprises, ICG

BM: Cum îşi poate dezvolta o companie o cultură a inovaţiei?

Greu, sunt companii care s-au născut într-un mediu antreprenorial, dintr-o iniţiativă antreprenorială şi atunci putem spune că au un ADN mai inovator. Dar dacă ne uităm la mare parte dintre organizaţiile mari de astăzi, lor le este foarte greu să-şi cultive acest spirit antreprenorial.

Sunt două elemente pe care le întâlnesc în interacţiunile cu clienţii: vorbim odată despre leadership, oameni cu viziune. (Da, un alt cuvânt suprautilizat: viziune, strategie.) Trebuie să ştim de ce vrem să inovăm şi ce vrem să obţinem prin inovare şi vorbim de competenţe, pentru că inovarea nu înseamnă să venim cu idei bune şi cu idei noi, ci înseamnă să le executăm bine şi aici se separă lumea. 97% dintre liderii din marile organizaţii spun că inovarea este pe strategia lor şi pe agenda lor şi este unul din cele mai importante aspecte ce ţin de business în care îşi doresc să investească.

BM: 41% din ei spun că principala piedică în calea inovării este cultura organizaţiei. De ce?

Pentru că inovarea, de cele mai multe ori, vine cu schimbare şi nouă ne este teamă de schimbare. Avem nevoie de un lider puternic care să seteze o direcţie pentru inovare, care să o menţină pe termen lung. Avem nevoie să dezvoltăm competenţe în cadrul organizaţiei şi să arătăm oamenilor de ce este importantă inovarea şi care sunt beneficiile inovării.

BM: Cum putem educa acei lideri care poate au început să dezvolte businessuri într-o perioadă în care inovarea nu era pe buzele tuturor?

Dacă ne raportăm la piaţa din România, aici avem un handicap. România nu este considerată, cel puţin la nivelul multinaţionalelor, ca o piaţă în care să se inoveze. Suntem o piaţă în care executăm de cele mai multe ori o strategie care vine de la nivelul grupului. Pentru a stimula inovarea, avem nevoie de lideri curajoşi care să spună „Noi putem să facem mai mult decât să executăm ceea ce avem de executat pe agendă“. Adică să inovăm în mod intenţionat, să creăm premisele în cadrul organizaţiei pentru a stimula inovarea şi, atunci când nu ştim cum putem să facem lucrurile acestea, să cerem ajutorul.

BM: Dincolo de această rezistenţă împotriva schimbării, ce alte piedici mai apar în calea inovaţiei?

Există şi la acest capitol competenţe care lipsesc. Mă bucur că avem pe cineva din mediul academic alături de noi, pentru că aceste competenţe se formează din facultate – competenţe antreprenoriale, aceste abilităţi de a inova. La fel, ele se resimt şi mediul antreprenorial. Sunt idei bune, sunt soluţii bune, unele dintre ele chiar încercând să rezolve o problemă – dar nu ştim să le executăm. Şi apoi, la nivel de organizaţie, nu există o guvernanţă a inovării. De foarte multe ori ne dorim să inovăm. Formăm o echipă nouă din oameni mai curajoşi, mai îndrăzneţi etc. Şi spunem ei sunt inovatorii noştri, următoarea generaţie de inovatori. Şi le spunem să vină cu produse şi servicii noi, dar îi trimitem la război fără arme.

Antonio Éram, founder & managing partner, Netopia

BM: Ce înseamnă inovaţia pentru domeniul în care activaţi şi pentru dvs.?

Toate răspunsurile au fost date până acum. Practic, eu ar trebui să tac şi să vă las pe dvs. să trageţi concluziile, fiindcă fiecare dintre antevorbitorii mei au spus ce trebuia să spună fiecare. Şi, foarte interesant, fiecare a spus câte o bucăţică – a fost un lanţ. Inovaţia este indusă de necesitate şi este implementată sau dusă mai departe de adopţie. Problema pe care o avem – şi nu doar în România – dar în mod particular aici – este că aici vorbim despre un tradiţionalism şi un conservatorism exacerbate.

Vorbim despre incapacitatea noastră de a lucra şi a colabora. Dacă încercăm să facem aici un panel, să ne gândim la o idee, să lucrăm toţi din această cameră, peste şase ore vor fi 1.000.000 de idei, oameni supăraţi, probabil jumătate dintre ei plecaţi şi cealaltă jumătate mai are un pic şi se ia la bătaie. Ceea ce vine din acest tradiţionalism, vine din educaţia care este absolut deficitară. Puteţi să vă supăraţi pe mine, însă nu poţi să creezi o cultură antreprenorială cu nişte profesori care sunt prost plătiţi, habar n-au ce este antreprenoriatul, n-au viziune şi, mai mult decât atât, sunt integraţi într-un sistem socialist, care este dependent de cineva care este deasupra şi care de cele mai multe ori a fost pus acolo din anumite motive.

Totuşi, din anii ’90 încoace sunt companii şi oameni care au tras ca nişte animale ca să ajungă unde au ajuns. Nu putem să spunem că în momentul de faţă contextul socio-politico-economico-financiar este greu. Este mult mai uşor decât a fost în 1990. Este mult mai uşor decât a fost în 2000, când am început eu această companie şi, ca să ne înţelegem, nu m-am trezit peste noapte şi am zis „Eu de mâine inovez, voi schimba lucrurile, voi schimba sistemul financiar-bancar şi voi dezvolta o chestie extraordinară. Da, la un moment dat mi-a trecut prin minte”. Am fost realist, aşa că nu mai abuzaţi de acest cuvânt – inovaţia – şi nu vă mai plângeţi legat de finanţare. Suflecaţi-vă mâinile şi începeţi să munciţi şi faceţi lucruri, colaboraţi, comunicaţi, schimbaţi idei, acceptaţi faptul că puteţi să aveţi greşeli. Eu am avut sute de proiecte care nu s-au concretizat.

Inteligenţa artificială este o nouă unealtă, o unealtă supremă, ceva ce nu a existat până în momentul de faţă. Această unealtă va schimba lumea. Problema pe care o avem este că nouă ne este foarte frică de schimbare. Când se vorbeşte despre inteligenţa artificială lumea vorbeşte despre potenţialul să devină conştientă şi să se ne mănânce. Este adevărat, este o problemă şi ştii de ce este o problemă? Pentru că inteligenţa artificială a fost creată şi învăţată cu cunoştinţele noastre, iar noi suntem cea mai agresivă specie de pe planetă. Am învăţa-o să fie agresivă în momentul în care va deveni conştientă. Primul lucru a fi sigur că va nivela ce va fi denivelat, trebuie să evităm acest lucru. Şi aici intervin tot felul de chestii filosofice, morale, religioase ş.a.m.d. Nu despre asta vorbim. Vorbim despre o unealtă care are capacitatea să schimbe tot în compania mea, mă rog, fosta companie – în Netopia, 40% din development se face cu ajutorul inteligenţei artificiale.

În ceea ce priveşte partea de programare, în anumite condiţii se poate ajunge şi la 80% dintre joburi care să fie făcute mult mai eficient. Nu ne gândim la joburi care sunt luate, ne gândim la joburi care sunt făcute mult mai eficient, dar nu putem să nu ne gândim şi la joburi care sunt luate. De ce? În momentul de faţă se implementează un sistem de răspuns pe customer suport care va necesita o reducere de 99% a personalului care face acest lucru? Asta înseamnă că totul este digital, electronic, online, în real-time. Câte industrii din România vorbesc despre asta?

Trebuie să învăţaţi să folosiţi Inteligenţa artificială. Aşa cum mulţi acum 20 de ani nici nu-şi puneau problema să aibă un telefon inteligent. Acum nu ne putem permite să aşteptăm 20 de ani să avem acest gen de adopţie. De ce? Pentru că schimbările se realizează la nivel de zi, nu la nivel de lună. La nivel de zi, dacă încercaţi să vă abonaţi la nişte feeduri de ştiri despre inteligenţa artificială, să vedeţi că primiţi 2-3 pe zi care conţin zeci de puncte noi.

Acum un an de zile nici nu ştiam ce este ChatGPT. În momentul de faţă există cel puţin 20.000 de versiuni diferite. În prezent, cu AI, poţi să faci un film în 2 ore şi cu un buget de 200 euro. Asta este o industrie care se schimbă. Din nefericire, industriile care se vor schimba sunt cele ce ţin de angajaţii white collar. Ştiţi ce ne vor rămâne? Cele mai interesante profesii? Instalatori, electricieni, mecanici ş.a.m.d.

BM: Cum am putea să „îmblânzim” inteligenţa artificială?

Nu trebuie să o îmblânzim.Trebuie să acceptăm, trebuie să devenim mai agresivi. Trebuie să înţelegem că putem, că trebuie să schimbăm mediul din jurul nostru şi să nu ne mai uităm în sus. Nu vorbesc de competenţii din guvernul României, vorbesc de incompetenţi din toate guvernele din toată lumea, care ajung în moduri populiste acolo. Deci, pe ce ne bazăm? Pe câţiva puştani care îşi doresc să schimbe? Pentru că modelul lor este Elon Musk; ei trebuie încurajaţi, dar trebuie încurajaţi prin educaţie.

Educaţia noastră presupune să răspundem la întrebări, să învăţăm, să preluăm informaţii. Din momentul acesta, educaţia trebuie să se concentreze pe a pune întrebări, pentru că răspunsurile sunt deja acolo. Informaţia este doar acolo, iar AI-ul ce face în momentul de faţă? Este capabil să se uite pe toată informaţia care există şi să-ţi dea răspunsuri. Noi trebuie să învăţăm să punem întrebări. Şi din nefericire, sistemul educaţional, nu doar în România, peste tot în lume, nu este bazat pe a pune întrebări.

Rolul inovaţiei în companiile din România

Panel II
(de la stânga la dreapta)

Andrei Alexandru,
secretar de stat, Ministerul Cercetării, Inovării şi Digitalizării

Sorina Topceanu,
cofondatoare One Night Gallery – MINA Museum

Wargha Enayati,
fondator, Reţeaua Privată Regina Maria şi Enayati Medical City

Valentina Vesler,
Head of PR & Communication, Aqua Carpatica

Răzvan Copoiu,
director general, Signify

Costin Dămăşaru,
fondator, Veruvis

Wargha Enayati, fondator, Reţeaua Privată Regina Maria şi Enayati Medical City

BM: Cu ce a venit nou acest concept de oraş medical pe care l-aţi adus în România recent, după ce cu mulţi ani în urmă aţi adus tot pe plan local serviciile medicale private?

După ce am închis un capitol, mă gândeam să mă retrag undeva în Bahamas sau să mai fac ceva. Un prieten al meu mi-a spus: „De la 20 la 50 de ani ai muncit şi mai poţi munci de la 50 la 80 de ani. Atunci ar fi cam devreme să te retragi”. Şi fiind cu această viziune a religiei Bahai (religia antreprenorului n.red.) – suntem creaţi pentru a aduce o civilizaţie în continuu progres şi să fim atenţi să schimbăm lumea în bine, mi-am spus că trebuie să mă arunc în această nouă antrepriză şi am început un proiect care acum e în plină desfăşurare, funcţionează şi este un oraş medical care de anul viitor deja se va extinde.

În următorii 2-3 ani, probabil că oraşul medical se va mări cu încă 30% din capacitate, unde vor fi zece furnizori diferiţi din domeniul medical – aceasta este, pentru mine, o inovaţie în care cei care sunt cei mai buni se întâlnesc să lucreze împreună, să înveţe. Un lucru în domeniu medical mai rar – este s-avem cel mai mare spital de oncologie din estul Europei, să avem servicii integrate şi să nu mai fie nevoie să pleci pentru orice în Istanbul sau în Viena. Avem un spital de interne – este primul spital cu 150 de paturi; avem specializări precum neurologie, recuperare, geriatrie, paliaţie, cardiologie ş.a.m.d. şi avem şi un rezidenţial pentru vârstnici, nonmedical ataşat acestui oraş. Aşa cum avem proiectele acestea imobiliare,
unde găseşti absolut totul, de la grădiniţă, la farmacie, coafor ş.a.m.d., aşa avem şi un oraş medical în care regăsim clinici care poate nu sunt acoperite de alte zone din regiune.

BM: Din discuţiile anterioare cu dvs. reţin că multă tehnologie o aduceţi din Vest. De ce nu inovează mai mult, de ce nu lansează tehnologii în domeniul medical şi companiile din România, aici, pe plan local, ci aleg să le importe din străinătate?

Domeniul medical se împarte în trei domenii, de fapt, de grupuri – echipamente medicale, farmaceutic şi serviciile medicale. Ce încerc eu o să fac sau de fapt toată piaţa de servicii medicale este să creştem nivelul de servicii medicale. Farma nu inventează aici, nu inovează în România nimic, nici echipamente medicale, vă daţi seama. Vin la mine mulţi cu idei, dar când studiez un pic, deşi avem şi un fond de investiţii în grup, prin care investim în start-up-uri – pe partea de echipamente medicale suntem total depăşiţi în România.

Andrei Alexandru, Secretar de Stat la Ministerul Cercetării, Inovării şi Digitalizării

Rolul statului este să susţină toate demersurile mediului privat în ceea ce priveşte inovarea şi tocmai de aceea vreau să vă precizez că avem o serie de competiţii, de proiecte de cercetare, inclusiv în domeniul inovării. În zona medicală, una dintre competiţiile foarte importante de proiecte de cercetare care se adresează atât organizaţiilor de cercetare de drept public, cât şi organizaţiilor de cercetare de drept privat va fi o competiţie prin care se vor constitui o serie de consorţii, numite centre de excelenţă, iar aceste centre de excelenţă se operaţionalizează în domenii asociate principalelor provocări societale. Practic, guvernul setează o serie de linii în care doreşte obţinerea unor rezultate în care considerăm că avem potenţialul să obţinem rezultate promiţătoare, iar organizaţiile de cercetare vin şi oferă soluţii concrete la problemele pe care noi le setăm.

Unul dintre domeniile care este stabilit în agenda strategică de cercetare este sănătatea, un domeniu mare, cu mai multe zone de impact. Şi, în acest domeniu, vom operaţionaliza aproximativ trei centre de excelenţă. Fiecare centru de excelenţă va avea minimum patru parteneri, care, repet, pot fi organizaţii de cercetare de drept public sau organizaţii de cercetare de drept privat. Dar nu doar în domeniul sănătăţii dorim să inovăm, să finanţăm inovarea şi cercetarea, ci mai sunt alte cinci domenii strategice setate în agenda strategică: 1. digitalizare, industrie, spaţiu; 2. energie, mediu, mobilitate; 3. hrană, resurse, biodiversitate; 4. sănătatea; 5. cultura şi patrimoniul; 6. securitatea civilă şi pentru societate, unde ne vom concentra pe partea de securitate cibernetică.

Prin aceste competiţii urmărim să punem la aceeaşi masă actorii din sistemul public, universităţile, institutele de cercetare, cu antreprenorii, astfel încât să reuşim să realizăm transferul rezultatelor obţinute în laborator către economia reală, către societate, pentru că doar prin acest transfer tehnologic putem aduce plusvaloare, putem obţine o creştere economică sustenabilă, prin cercetare şi prin inovare. Puteţi considera că sunt un partener, mă puteţi privi ca un partener şi veţi găsi totdeauna un sprijin în Ministerul Cercetării.

BM: Puteţi să ne daţi şi nişte ordine de mărime, pentru că informaţiile publice ne arată că bugetele alocate domenii de cercetare şi dezvoltare în România sunt modeste. Ne daţi un ordin de valoare despre ce înseamnă ele în prezent?

În 2023, s-au alocat Ministerului Cercetării cu aproximativ 70% mai mult decât în 2022. Este o creştere graduală, pentru că banii degeaba îi ai acum, dacă nu-i poţi cheltui. O competiţie durează un an din momentul lansării în momentul contractării. E vorba de evaluare cu evaluatori internaţionali, oameni care sunt destul de greu de găsit şi de regulă sunt ocupaţi. Deci, un proces corect de evaluare a unei competiţii de foarte mare amploare se desfăşoară pe minimum şase luni, aproximativ nouă luni, un an.

Am lansat foarte multe proiecte pe PNRR, de pildă un capitol cu un buget de 168 de milioane de euro, prin care urmărim consolidarea unor grupuri de cercetare mixte între români şi străini, mai exact atragerea resursei umane înalt specializate din străinătate, iar doar pentru această competiţie s-au alocat 168 de milioane de euro. De asemenea, am mai operaţionalizat cinci centre de competenţă în domenii de cercetare asociate celor cinci misiuni ale Uniunii Europene în Orizont Europa. Fiecare centru de competenţă are minimum zece parteneri – cinci organizaţii de cercetare de drept public, cinci organizaţii de cercetare de drept privat. Şi fiecare centru de competenţă a avut un buget de aproximativ 5 milioane de euro.

Am trimis toate datele către Ministerul de Finanţe şi suntem optimişti că şi anul viitor va exista o creştere a bugetului alocat cercetării şi, cu cât această creştere mai va fi mai mare, cu atât vom putea lansa mai multe competiţii faţă de cele pe care deja le-am anunţat şi pentru care există fondurile prevăzute în credite de angajament.

Dacă vom avea mai mulţi bani, sigur ne gândim să lansăm şi alte competiţii, pentru că planul naţional de cercetare, dezvoltare şi inovare are aproximativ 83, 84 de instrumente care pot fi operaţionalizate, în sigur, limita fondurilor disponibile şi limita sumelor pe care Parlamentul României le decide pentru Ministerul Cercetării prin legea bugetului. Dar, după cum am spus, în 2023 faţă de 2022 a existat o majorare cu aproximativ 70% şi ne rugăm ca şi în 2024, faţă de 2023, să existe o majorare a bugetului. Sigur, nu suntem încă la acel 1% din PIB, suntem la mai puţin, dar gradual, an de an, există speranţele ca în câţiva ani să ajungem la procentul pe care ni l-am asumat cu toţii prin legislaţia naţională, de 1% pentru cercetare.

BM: Cum ar putea fi îmbunătăţită comunicarea  dintre mediul public şi privat şi cum ar putea fi încurajaţi mai mult antreprenorii pentru a se uita  şi la mediul public când merg să caute finanţări şi resurse pentru proiectele lor, când vor să inoveze?

Eu cred că organizaţiile de cercetare de drept public şi cele de drept privat trebuie să colaboreze. De aceea, în planul naţional de cercetare-
dezvoltare-inovare 2022-2027 am setat un program specific. Unul din cele 10 este dedicat colaborării dintre sistemul public şi sistemul privat, pentru că doar antreprenorii sunt cei care pot prelua rezultatele care sunt obţinute de către cercetători în cadrul procesului de cercetare şi să le transpună în societate şi în economia reală. Practic, prin implicarea mediului privat se poate aduce plus valoare în economie, se poate obţine o creştere economică sustenabilă prin transfer tehnologic. Aşa cum v-am spus chiar luna aceasta şi reamintesc, vor fi lansate două competiţii dedicate antreprenorilor proiect experimental demonstrativ şi proiect de transfer la operator economic din cadrul programului de parteneriate pentru inovare. Şi, de asemenea, poate una dintre cele mai mari competiţii pe care le va lansa Ministerul Cercetării, cea de centre de excelenţă, tocmai asta va viza, să pună împreună organizaţiile de cercetare de drept public şi IMM-urile sau întreprinderile mari pentru a rezolva nişte probleme concrete cu care societatea se confruntă. Am definit acele probleme, ne-am setat o agendă de cercetare. Este aprobată prin hotărârea de guvern 933/2022. Acolo e prezentată agenda strategică de cercetare. În momentul de faţă suntem la etapa de implementare a ceea ce ne-am propus în strategie, deci prin aceste noi competiţii, practic vom reuşi să stimulăm inovarea şi transferul tehnologic în domeniile de cercetare asociate principalelor provocări societale. Asta, repet, doar pe planul naţional.

Sorina Topceanu, cofondatoare, One Night Gallery – MINA Museum

BM: Cum v-aţi găsit inspiraţia pentru a lansa proiectul MINA Museum şi cum se finanţează un astfel de proiect?

În urmă cu şase ani am pornit o platformă de New Media Art – One Night Gallery – şi de atunci suntem în lumea artei digitale. N-am pornit chiar dintr-un garaj, dar destul de asemănător. Am început să organizăm prima dată expoziţiile într-o hală de la Verde Stop Arena, care era faţă în faţă cu un service auto şi pe aceste locuri amenajam la fiecare ediţie. De la expoziţia la expoziţie am învăţat să adăugăm câte o nouă tehnologie prin care să explorăm lucrările artiştilor pe care îi expunem şi astfel am ajuns în  toţi aceşti ani să descoperim noi tehnologii, să descoperim diferite spaţii, artişti, să dezvoltăm concepte şi proiecte. În zona de new media art, MINA este formată din noi, cei de la One Night Gallery, alături de colegii mei Mihai Cojocaru, Mădălina Ivaşcu şi Andrei Nistor. Fiecare ne completăm foarte bine din punct de vedere background, eu fiind dintr-o zonă de comunicare şi strategie, Mădălina dintr-o zonă de BTL, Mihai este arhitect şi Andrei este avocat şi organizator de evenimente sociale.

În baza experienţelor tuturor am reuşit să tragem diferite concluzii, să vedem care sunt preferinţele publicului, să ne dăm seama de un apetit crescut al acestuia faţă de experienţe noi şi de a dori să descopere cât mai mult în acest domeniu artistic, mai ales atunci când este vorba şi de tehnologie. Apetitul acesta crescut este dovedit şi de proiectele noastre pe care le-am desfăşurat până în acest moment, cum ar fi One Night Gallery, pentru care o ediţie ajungea să aibă 2.000 de participanţi. Festivalul nostru radar, care este o radiografie a industriei de new media art, unde expunem artişti din toată ţara, avem peste 10.000 de participanţi timp de trei zile.

MINA este un proiect pe care îl aveam în plan de multă vreme, chiar din 2019 şi chiar şi de atunci eram în discuţii foarte avansate cu parteneri şi cu o locaţie; a venit pandemia şi, desigur, lucrurile au luat o altă turnură. Într-un fel a fost mai bine pentru că am reuşit să dobândim mai multă experienţă şi maturitate şi, deşi a urmat acea perioadă în care orice însemna eveniment părea că are un sfârşit pe termen nelimitat, noi am reuşit încă din primele săptămâni să ne repliem şi să dezvoltăm proiecte care să se potrivească în contextul respectiv.

Pentru investiţia iniţială, am reuşit să strângem banii necesari printr-o investiţie personală, prin două împrumuturi bancare şi prin susţinerea partenerilor noştri. Este o investiţie iniţială de 2 milioane de euro, iar noi continuăm să investim. Este un spaţiu mare, de 2.500 de metri pătraţi, pe care reuşim să-l deschidem treptat. Avem spaţiul imersiv, de 400 metri pătraţi, o zonă special dedicată copiilor, cu instalaţii interactive şi educative de 850 de metri pătraţi, iar de curând am inaugurat un al treilea spaţiu, în care prezentăm o piesă de teatru digitală imersivă, Micul Prinţ, şi o să tot continuăm aşa şi în viitor.

BM: Cum ajută inovaţia să aducem arta mai aproape de noile generaţii? Cum au fost reinventate expoziţiile, spectacolele şi alte forme de artă cu ajutorul noilor tehnologii?

Trăim într-o perioadă în care generarea de conţinut pe platformele sociale reprezintă aproape o necesitate pentru marea parte a oamenilor, în special pentru tineri. Aşadar, astfel de expoziţii sunt un mediu extraordinar pentru această generare de conţinut; stăm tot timpul cu telefonul în mână, iar noi le noi creăm un context în care prin intermediul telefonului pot descoperi şi un conţinut educativ. Producţiile care sunt în spaţiul imersiv ce sunt create de noi cu artiştii români sunt producţii multimedia de mare amploare, sunt şi lungi ca timp. Fiecare spectacol are aproximativ 15 minute şi sunt foarte multe lucruri care stau la baza dezvoltării acestor producţii, atât din punct de vedere tehnologic, legat de echiparea spaţiului, cât şi de producţia spectacolului în sine.

Cu siguranţă este un mediu mult mai atractiv prin care pot descoperi arta, iar un alt avantaj al spaţiilor imersive este că pot prezenta tinerilor şi nu numai diferite subiecte. Fie că vorbim despre opere celebre din muzee din întreaga lume sau de o călătorie în spaţiu sau orice alt subiect am vrea să aducem mai aproape către ei, putem să facem acest lucru prin intermediul acestor expoziţii.

BM: Sunt tehnologii inovatoare pe care v-aţi gândit să le folosiţi şi încă nu le-aţi accesat?

Noi avem avem integrate cam toate tehnologiile pe care le-am studiat şi am ştiut să le folosim ca pe un mediu de creaţie. Pornim de la realitatea augmentată prin care putem descoperi animaţiile lucrărilor artistice, realitatea virtuală. Din nou provocăm artiştii să descopere noi medii de creaţie, cum ar fi şi realitatea virtuală şi prezentăm mai departe publicului prin video mapping. De asemenea, extindem universul artistului pe care îl expunem. Şi noi avem integrat AI-ul, ghidul muzeului este un avatar AI conectat la ChatGPT, care şi-a asumat rolul de a fi ghid şi ştie să povestească despre ce se întâmplă în muzeul nostru, dar ne documentăm în continuare şi ne dorim să ne extindem şi să şi producem mai mult şi eventual şi să mergem şi în afară cu producţiile noastre proprii.

Valentina Vesler, Head of PR & Communication, Aqua Carpatica

BM: Ce înseamnă inovaţia în marketing, pentru o marcă ce inovează mereu la acest capitol?

Pe de o parte, putem vorbi de inovaţii la nivel de business, care este la baza a ceea ce urmează a fi marca în sine şi marca este această interfaţă prin care businessul comunică cu consumatorul. Şi da, holdingul nostru este renumit pentru prezenţa relevantă pe piaţă, pentru felul în care comunică în care inovează şi la nivel de produs, şi la nivel de de comunicare. Orice vorbă este fără substanţă dacă nu avem exemple atunci când vine vorba de marketing. Cele mai bune exemple sunt răspunsurile consumatorilor şi felul în care ei interacţionează cu produsul, felul în care percep marca şi cum o adoptă.

Noi, prin natura noastră umană, trebuie să inovăm pentru a supravieţui, pentru a ne satisface nevoi, pentru a ne adapta etc. Şi atunci este cumva firesc să folosim acest termen, să-l invocăm, mai ales dacă nu avem la îndemână alte sinonime. Este o reconfigurare de traseu necesară.

Aş putea să dau exemple care nu sunt neapărat la noi în bătătură, dar să ne uităm la mărcile mari din vieţile noastre. Ele inovează continuu, aplicând în primul rând un principiu de bază – vocea consumatorului. Am ascultat, am făcut acea survolare a ce înseamnă piaţa. Asta înseamnă să fii ancorat în realitatea în care trăieşti şi ne-am bazat pe principiul de bază al marketing-ului,
care înseamnă unique selling proposition – ce aduci nou pe piaţă? Acesta poate să fie sâmburele pentru inovaţie în absolut orice domeniu. Iar la noi, de la inovaţia de produs până la cea comunicaţională, cumva am reuşit să acoperim toate spectrele. Ultimul exerciţiu de de creativitate a fost ultima noastră campanie, referitoare la Aqua Flavers – care la bază era o altă apă, dar are un strop de agave şi suc natural, chiar bio, de fruct (campania referitoare la o posibilă etichetare greşită a apei cu arome n.red.). Lucrurile au stat foarte bine şi ceea ce am transmis este că nimic nu are substanţă dacă nu vine cu dovezi. Acest produs a avut un succes extraordinar şi în perioada de campanie creşterile au depăşit orice aşteptări, orice pronostic pe care orice echipă de vânzări le are la început de an, undeva la 200% pe perioada campaniei, perioada de trial e produsului. Am avut noroc, am avut viziune, am avut strategie, dar poate şi în toată povestea asta, cel mai important a fost că s-a lucrat în echipă, s-a lucrat ascultând mai multe voci. Vă mărturisesc că această campanie a fost pregătită timp de nouă luni – adică tot mecanismul acesta trebuie să să funcţioneze aşa cum trebuie, trebuie testat, trebuie verificat şi rezultatele sunt pe măsură.

Răzvan Copoiu, director general, Signify

BM: Descrie-ne activitatea Signigy şi ce înseamnă inovaţia în domeniul acesta.

Deşi compania a păstrat brand-ul Philips în portofoliu, şi-a schimbat numele din Philips în Signify acum câţiva ani. Apropos de inovaţie, cred că noi am început preluând o inovaţie. Prima fabrică din lume care a multiplicat la nivel industrial becul lui Edison a fost fabrica Philips şi apoi am inventat şi leduri şi alte lucruri de genul acesta. Cel mai probabil, când vă uitaţi într-un reflector în mod sigur sau 90% sunt şanse să fie un produs de la noi.

Noi considerăm că inovaţia este soluţia pentru o problemă care trebuie rezolvată. Nu  trebuie să fie neapărat o invenţie. Avem în jur de 17.000 de invenţii plus brevete de invenţie
de-ale noastre. E ideea ce să facem ca să rezolvăm o problemă. Pentru partea de spital, compania a inventat o sursă de lumină care, oricât de mult te-ai uita la el atunci când eşti întins, să nu te orbească, să nu păţeşti nimic, să nu vezi o pată mai verde ş.a.m.d. Asta este o inovaţie care ajută în mod normal.

În rândul inovaţiilor companiei se numără şi un simulator de soare interior pentru clădirile de birouri, care efectiv simulează un soare care plece de la răsărit la prânz şi apoi la apus în timpul unei zile.

La Universitatea din Cluj am creat un laborator care are toate luminile posibile, pentru ca studenţii să vadă despre ce e vorba.

Apropo de partea de creaţie, trebuie să ţinem oameni în ţară, pentru că foarte mulţi oameni cu idei pleacă. Inovaţia fără oameni care au pasiune şi bine şi fără bani, da, nu, nu e posibilă.

Costin Dămăşaru, fondator, Veruvis

BM: Ce rol joacă inovaţia în cadrul Veruvis?

Pe 30 noiembrie am împlinit 7.000 de clienţi cu care am lucrat. În martie plecăm în Statele Unite. Am inovat acum cu un patent care va ieşi la World Intellectual Property Organization – este un sistem integrat de catalizare a proceselor neuroplastice. Am creat un sistem care ne permite să antrenăm adulţi şi copii la fel ca în burta mamei. Scoatem la iveală reţele neuronale primare noninvaziv, iar cu nişte instrumente speciale analizăm modulaţiile neuronale şi le condiţionăm operant.

Toată această pasiune a mea a veni dintr-o nevoie să nu mor. În 2014 m-am trezit cu un tinitus foarte sever. Aveam un doctorat în management şi toată lumea îmi spunea că n-o să mor din cauza acestei afecţiuni, dar o să mor cu ea. Atât de înverşunat am fost şi atât de mult am vrut să trăiesc. După ce a am avut un eveniment în care am zis că totul se va termina, dar am fost aşa înverşunat încât am dezvoltat conceptul acesta. În 2014 am început epopeea asta absolut uluitoare de a nu muri, în care am ajuns la terapeuţi, medici, vraci etc., iar ulterior am descoperit această idee.

Eu propăvăduiesc următorul lucru: eu cred că viitorul nu este al inteligenţei artificiale. Viitorul este al creierelor augmentate.

Ce va fi peste 10 ani? Nimeni nu ştie. Ce ştiu însă eu este că avem o resursă absolut uluitoare pe care nu o folosim cum trebuie: creierul uman.