Tag: Cover story

In urma cu doi ani, Energy Holding era liderul pietei concurentiale de energie. La inceputul lui 2009, compania nu mai avea nici 1% cota de piata, intr-o piata care si-a schimbat semnificativ configuratia. Ce s-a intamplat in ultimii doi ani cu Energy Holding? Cand si cum va reveni compania in topul furnizorilor de energie? Dar, mai ales, va mai reveni?

Veti auzi curand din nou de noi”. Este una dintre putinele propozitii rostite la sfarsitul lunii iunie de catre Guy Maybud, directorul general al Energy Holding, intr-un scurt interviu telefonic cu BUSINESS Magazin. Maybud a fost cativa ani la rand directorul general adjunct al furnizorului de energie si a trecut in fruntea companiei in noiembrie 2008, dupa ce fostul director si fondator al companiei, Enrique Ferrer, s-a retras din functie. Energy Holding a incetat sa mai comunice oficial cu presa din urma cu aproximativ doi ani, tacere motivata de oficialii companiei prin articolele agresive din presa legate de “baietii destepti” si de contractele de vanzare ieftina si preferentiala a energiei.

Comunicarile sporadice facute de companie in urma cu mai mult de doi ani au fost legate de proiecte CSR sau de proiecte de investitii, cum ar fi cel pentru centrala electrica de la Gorj. Despre business-ul vanzarilor de electricitate, foarte putin. Cu toate acestea, afacerile Energy Holding au fost efervescente in ultimii ani: compania a fost vanduta, apoi si-a dezvoltat foarte mult divizia balcanica, a pierdut importante contracte locale, s-a restructurat, si-a schimbat conducerea, a pierdut sau a renuntat la toata cota de piata acumulata in ultimii cinci ani si recent a derulat o noua campanie de publicitate. Discreta, pe internet, dar aplecata catre servicii – insistand practic pe ideea ca toti furnizorii din piata vand energie, dar ca Energy Holding vinde un serviciu energetic integrat. Roy Maybud a preluat de la Enrique Ferrer o companie a carei forta in piata de profil a scazut continuu in ultimul an, dupa pierderea celor mai importante contracte, care au saltat in anii anteriori compania – cum ar fi cele cu Petrom, Oltchim sau Alro – si a caror pierdere a dus la scaderea considerabila a cotei de piata – de la varful de 19% din 2007 pana la 6% in 2008 si sub 1% in ianuarie 2009.

Scaderea sub 1% de la inceputul acestui an are la baza, conform oficialilor companiei, pierderea acestor mari contracte, care a avut loc progresiv de la sfarsitul lui 2007 pana la mijlocul lui 2008. Roy Maybud spune ca pierderea clientilor a fost un motiv de scadere, iar celalalt motiv este legat, fara doar si poate, de situatia economica generala: “Nu vreau sa fiu inca un manager care spune non-sensuri despre criza, dar cred ca am intrat intr-un vartej din care nimeni nu ne mai poate scoate decat rezolvarea crizei in sine si reinceperea cresterii, despre care nimeni nu stie cu adevarat cand se va intampla”. Desi foarte retinut in declaratii, Roy Maybud este de parere ca momentul actual – atat din punctul de vedere al companiei, cat si al evolutiei economice in general – nu este propice pentru a face vreo predictie.

CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din septembrie 2009.

La 70 de ani abia impliniti si la 40 de ani de cand a castigat turneul Roland Garros, cea mai mare ambitie de business a lui Ion Tiriac este tot in tenis. Vrea sa faca din Madrid Open cel mai elitist turneu de tenis din lume. Si-a dat un termen de cinci ani pentru atingerea unui profit net de 30 de milioane de euro. Pana atunci, asteapta trecerea crizei, care il intristeaza “foarte tare”, dar are mult de consolidat la afacerile din Romania. Impreuna cu Ion Ion.

Tenisii lui Rafael Nadal abia daca lasa urme pe zgura. Numarul unu mondial nu isi muta deloc privirea de la minge. Nu se uita nici macar o data spre Regina Sofia a Spaniei, care a venit sa il vada, alaturi de alti 10.000 de oameni, in a treia runda de calificari din turneul Madrid Open 2009, in care il infrunta pe Jurgen Meltzer. “Anda, Rafa!!!” (Hai, Rafa!). Stadionul vuieste. 61 de minute, 6-3, 6-1. Rafael Nadal s-a relaxat, zambeste si da interviuri, apoi autografe, prosoape si barete copiilor din tribuna. Acum poate fugi pana in Mallorca pentru o zi, dar se va intoarce vineri sa joace din nou. Madridul e plin de spoturi outdoor cu Rafael Nadal, numarul unu mondial si ultima vedeta iesita din scoala spaniola de tenis in ultimii ani, de cand Spania a luat locul Germaniei la categoria creatiei de campioni. Odata cu nasterea si descoperirea talentelor, s-au miscat si turneele. Pana la urma, tenisul trebuie sa aiba si priza la public. “Anda, Rafa” nu ar fi tunat asa la Stuttgart, unde Ion Tiriac a organizat ani la rand Masters, turneul pe care a decis sa il mute la Madrid, acasa la scoala de vedete-tenismeni, in 2002.

Un ciocanit usor la usa ii distrage atentia lui Ion Tiriac. Atent la discutia cu BUSINESS Magazin, zambeste larg dintr-odata. Timida, in tocul usii de la biroul aproape improvizat intr-una din cladirile de la Caja Magica, sta Safina, numarul unu mondial feminin, o alta atractie a turneului de la Madrid. Serioasa, cuminte, il saluta pe Ion Tiriac in spaniola, dar omul de afaceri ii raspunde in rusa. Aproape cat el de inalta, rusoaica (sora lui Marat Safin, castigatorul US Open din 2000, cand la doar 20 de ani l-a batut pe Sampras si a devenit numarul unu mondial) este pentru omul de afaceri mai mult decat o jucatoare din cei peste 100 din turneu. “Daca ar avea 10% din talentul fratelui ei, ar fi pe locul intai mondial sapte ani la rand; dar nu prea are talent, stie doar sa munceasca, isi da sufletul pe teren si de aia castiga”, o caracterizeaza rapid si ganditor omul de afaceri pe favorita turneului. Fratii Safin (Dinara si Marat) si un tanar francez de culoare (Gael Monfils) sunt “echipa per­sonala” a lui Tiriac, noii Boris Becker pe care omul de afaceri trebuie sa ii aiba pe podium, chiar daca pe rand. Marat nu mai e pe locul intai de cativa ani buni, dar a urcat Dinara, iar Monfils este in ascensiune. Pana la urma, turneele si manageriatul de tenismeni au fost prima afacere a lui Ion Tiriac, singura pe care nu a intrerupt-o niciodata de cand a intrat in afaceri, in anii ‘70.

CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din mai 2009.

Prima jumatate a anului a adus plecari surprinzatoare din companiile de consultanta imobiliara, iar lunile urmatoare pot sa aduca noi surprize, in contextul in care afacerile din sectorul de profil s-au prabusit, iar semne de redresare n-au aparut inca.

Saptamana trecuta a adus doua noi confirmari de plecari ale unor consultanti imobiliari de top din companiile de profil: Alexandra Dimofte, care ocupa pozitia de head of capital markets in cadrul CB Richard Ellis Eurisko si Gabriel Chimisliu, seful departamentului industrial si unul din primii angajati ai biroului local al Colliers, au decis sa plece din companiile unde activau de zece, respectiv 12 ani. Cele doua evenimente vin sa intregeasca tabloul unui an cu miscari surprinzatoare in industrie, inceput prin demisiile Monicai Barbu si a lui Horatiu Florescu, sefii departamentelor de retail si birouri din Colliers International, care ulterior au pus bazele unei noi companii de consultanta imobiliara, The Advisers/Knight Frank.

“In principal, sunt doua motive principale pentru astfel de plecari: luptele interne si o lipsa de motivatie pentru cei care au facut foarte multi bani in trecut comparativ cu perioada actuala, cand piata este inghetata”, comenteaza Ulrik Rasmussen, partener in compania de executive research Pedersen & Partners, care a avut la nivel regional clienti precum Immoeast, TriGranit, GTC sau Jones Lang LaSalle. Rasmussen considera de altfel, inca de la inceputul anului, ca scaderea afacerilor din industrie si implicit a castigurilor celor mai buni brokeri si consultanti imobiliari va duce intr-un final la rupturi surprinzatoare.

Cele patru miscari, cele mai importante dintr-o serie mult mai mare de plecari ale unor brokeri imobiliari – si in contextul reducerilor de personal – reprezinta doar un indiciu al schimbarilor prin care trece piata. “Nu mai cred in tranzactii mari. Toata lumea vorbea de ce se poate, de tranzactiile pe care ar urma sa le inchida, si isi faceau planuri numai pe baza lor, cand doar doi-trei-patru brokeri faceau ceva. Mai multe tranzactii mai mici te tin in viata”, considera Valentin Ilie, CEO si actionar al Coldwell Banker Affiliates of Romania. Compania este una dintre cele care au operat cele mai multe schimbari interne, prin inlocuirea aproape in totalitate a echipei de brokeri din segmentele rezidential si birouri.

CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din iulie 2009.

BUSINESS Magazin a discutat cu 50 de manageri si consultanti despre una din cele mai spinoase teme pentru companii la ora actuala – solutiile de reducere a costurilor intr-o perioada in care sursele de finantare sunt greu de gasit, iar pietele scad. In urma acestor discutii a rezultat un decalog demn de interes pentru orice manager confruntat cu grija costurilor.

In urma cu zece ani, o mare companie americana, cu aproximativ 80 de divizii regionale, a inceput un program de crestere a eficientei. Programele derulate in diverse piete au adus reduceri ale costurilor intre 10 si 15%, in timp ce vanzarile au crescut cu cel putin 15%. Plecand de la acest succes, compania a pregatit mai mult de 25 de “agenti ai schimbarii” care ar fi trebuit sa conduca extinderea programului la nivelul intregii retele. Pe fondul recesiunii din 2001-2002, sefii companiei, concentran-du-se pe reduceri de costuri, au renuntat la agentii respectivi si le-au propus celor 80 de divizii sa continue prin forte proprii eforturile de imbunatatire a eficientei.

Un an mai tarziu, performantele financiare au scazut dramatic, firma a fost cumparata de un fond de investitii si, chiar daca s-a incercat reluarea programului, capacitatea si pofta de schimbare au disparut si, chiar si dupa ce recesiunea a trecut, au urmat multi ani in care profitul si vanzarile companiei n-au mai crescut deloc. Exemplul folosit de cea mai mare companie de consultanta in management din lume, McKinsey, intr-un studiu publicat la sfarsitul anului trecut ilustreaza una dintre cele mai mari greseli pe care companiile le fac atunci cand, puse in fata unei recesiuni economice, incearca sa taie cu orice pret costurile, dar isi reteaza in acelasi timp si perspectivele de dezvoltare. Criza pe care o traverseaza acum economia mondiala face ca exemplul de mai sus sa fie un bun punct de plecare pentru a raspunde la cateva intrebari esentiale pentru orice companie.

De unde ar trebui sa taie firmele pentru a-si asigura lichiditatile care sa le permita supravietuirea? E de preferat reducerea numarului de angajati sau mai degraba taierea bugetului de marketing? E mai potrivit un stil de management proactiv, care sa anticipeze evolutii ale pietei, sau, dimpotriva, sefii com­paniilor ar trebui doar sa reactioneze la evolutiile pietei si sa se concentreze pe pregatirea momentului cand economia isi va reveni? Pentru a afla raspunsul la toate aceste intrebari si pentru a vedea cat de pregatite sunt companiile de pe piata romaneasca sa faca fata crizei economice, BUSINESS Magazin a discutat cu cateva zeci de consultanti si manageri ai unor companii din domenii variate, de la giganti din domeniul energiei si al telecomunicatiilor pana la antreprenori, retaileri internationali sau firme de outsourcing.

CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din februarie 2009.

Afacerile pot fi de trei feluri: strategice, de moment sau speculative. Unde s-ar incadra ceea ce managerii clubului Steaua ar numi afacerea UEFA – adica cele peste 3,5 milioane de euro atrase, potrivit unor estimari, din cursa europeana pana in faza semifinalelor? Si cum poate face Steaua, din performanta de care se bucura zilele acestea, o afacere cu bataie lunga? Stie cineva?

Pe Giulia, mama ei a gasit-o dormind pictata pe obraji in rosu si albastru, culorile Stelei. Era spre miezul noptii, in seara calificarii Stelei in semifinala UEFA – in urma meciului contra Rapidului de la inceputul lui aprilie. „M-am desenat cu ce-am gasit… cu niste carioci“, isi aminteste acum razand Giulia Radulescu, o fetita zglobie de opt ani care cu gestul ei si-a induiosat mama, abia intoarsa de la aeroport. Micul suporter respectase intocmai unul dintre ritualurile de sustinere a echipei favorite, dar n-a reusit totusi sa identifice canalul TV pe care se transmitea meciul. Asa ca, daca nu si-a putut urmari echipa la TV, s-a gandit macar sa mearga la culcare pictata cu rosu si albastru. Iar a doua zi, cand i-a dat batai de cap bunicii, care incerca s-o scape de urmele de carioca, Giulia a vrut sa afle cum s-a terminat meciul, ba chiar si sa inteleaga cum se face ca Steaua a ajuns totusi in semifinala, desi n-a reusit sa bata Rapidul in nici unul dintre cele doua meciuri din sferturi. „Hm, mai au si noroc“, a tras ea concluzia.

Giulia Radulescu – fetita care stie cine e antrenorul Stelei, ii place Banel Nicolita si se bucura ori de cate ori aude imnul echipei – are in dormitorul ei un poster, creatie proprie, cu trei inimioare in culorile clubului langa care sta scris, cu litere mari, „Hai Steaua!“. „Mie mi-a cerut Tudor, dupa meci, 500.000 de lei – sa mearga undeva cu amicii lui sa cinsteasca reusita Stelei. O suma de cinci ori mai mare decat de obicei… I-am dat, ce era sa fac?“, se intreaba tatal lui Tudor Constantineanu, un baietel de scoala generala.

Povestea Giuliei Radulescu si cea a lui Tudor Constantineanu sunt doua cazuri izolate dintr-un fenomen de masa – fotbalul – care acum tine o Romanie intreaga conectata la evolutia Stelei in semifinala Cupei UEFA (dubla mansa cu echipa englezeasca Middlesbrough are loc pe 20, respectiv 27 aprilie). Dar despre exemplele celor doi copii, citite printre randuri, orice psiholog si om de marketing cunoscator al comportamentului micilor consumatori (dupa cum s-ar incadra copiii in cercetarile de specialitate) ar spune urmatorul lucru: Giulia si Tudor sunt potentiale victime ale mesajelor publicitare transmise in asociere cu brandul Stelei. Asadar, doi consumatori pe care afacerile cu produse pentru copii (precum jocurile, dulciurile sau confectiile) ar putea conta daca ar investi in asocierea cu marca Steaua. Dar ar putea fi si viitoare sursa de bani pentru afacerile cu produse pentru adolescenti – racoritoare, articole de imbracaminte, gadget-uri (moment nu foarte indepartat) sau pentru adulti, atunci cand vor creste mari – cum ar fi bauturile alcoolice, masinile sau serviciile, de pilda.

CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din aprilie 2006.

Romania va ajunge abia peste zece ani la nivelul de trai al tarilor central- si est-europene care au aderat la UE in 2004. Cel putin asa a prezis de curand Anand Seth, directorul Bancii Mondiale pentru Europa Centrala si de Est. Iar aceasta se va intampla numai in regim de inflatie mica si de crestere economica simtitor mai mare decat cea de care e in stare acum Romania. Nu cumva e prea pesimista estimarea? Sau poate prea optimista?

Dupa decernarea celor mai importante premii ale celei de-a saptea arte, oameni din intreaga lume au dat fuga la cinematograf sa o vada pe blonda de la Drept intr-un rol de Oscar. Numai ca vizionarea capricioasei Reese Witherspoon intr-un rol de sotie mai mult sau mai putin iubitoare i-a costat pe romanii care s-au dus la cinematograf un pic mai mult decat pe vecinii nostri mai de la vest.

Daca noi am platit la Multiplex pentru avanpremiera „Walk the Line“ 5,5 euro, echivalentul a 19,5 RON (daca am mai avut rabdare cateva saptamani, pretul a coborat la 4,2 euro – 15 RON), vecinii din Budapesta au platit pentru a urmari viata lui Johnny Cash aproximativ 5 euro, cehii intre 4 si 6 euro, letonii 5,7 euro, iar polonezii 5,8 euro.

La prima vedere, un bilet la film in Romania pare relativ ieftin. La o privire mai atenta, vedem insa ca banii dati la casa de bilete reprezinta un efort financiar mult mai mare in valoare absoluta, raportat adica la puterea de cumparare a cinefililor din tarile central-europene, atata vreme cat statisticile arata diferente semnificative de nivel de trai intre noi si ei.

Mai precis, punand cap la cap preturi, salarii, impozite si calitatea vietii in general, vedem ca nivelul de trai din Romania este cu 33% mai scazut decat in Ungaria, cu 53% mai scazut decat in Ungaria si cu 47% mai mic decat in Cehia. Cifrele apartin Coface Romania, care a facut aceste calcule pentru BUSINESS Magazin. „Ca raport intre venituri si salarii, este clar, si cu ochiul liber, si cu datele in fata, si cu etaloane fixe, ca suntem sub ei“, declara pentru BUSINESS Magazin Cristian Ionescu, managing partner la Coface Romania.

Suntem sub ei, asadar, deoarece, desi avem preturi relativ asemanatoare, avem salarii nu doar mai mici, dar cu care putem cumpara mai putin. Pentru ca, „pana la urma, e absolut irelevant pentru mine, roman, cat costa o casa in Praga“, observa Liviu Voinea; „conteaza cat costa casa in Romania si cum pot sa o cumpar cu venitul meu din Romania“. In UE, pretul unui metru patrat de casa construit trebuie sa fie egal cu salariul mediu net pe economie, spune Cristian Ionescu. Iar fostii nostri vecini de tranzitie – cehii, polonezii si ungurii – chiar incep sa se apropie de acest raport. Asadar, pentru un ungur care castiga un salariu mediu de  848 euro, cumpararea unei case noi la care metrul patrat construit costa intre 1.000 si 1.700 euro, pe segmentul de locuinte medii, nu este chiar o utopie. La noi insa (tinand cont de faptul ca un salariu mediu este de 236 euro, iar un metru patrat de apartament nou construit costa intre 600 si 1.000 euro), acest etalon nu poate fi, deocamdata, decat prilej de nedumeriri: ce a facut pretul sa creasca? Si cat va mai creste?

CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din aprilie 2006.

Ca si dinamita, e-mail-ul isi arata – daca e manuit fara grija – si potentialul distructiv. Nu ucide, e adevarat, dar costa. Fara el afacerile s-ar lega mai greu. Cu el, insa, stresul creste si capata noi forme, productivitatea scade si companiile sunt nevoite sa achite nota de plata, avand pe deasupra si manageri nevrozati din pricina ca-si petrec 3-4 ore pe zi cu nasul in Inbox. Un avocat de afaceri, Daniel Badea, pare convins chiar ca 14 ore pe zi e-mail-ul e „sursa raului din viata noastra“.

EXERCITIU DE IMAGINATIE: E luni dimineata. Deschideti computerul, apoi programul de e-mail, urmariti cum se umple Inbox-ul si va ganditi ce simpla era viata, totusi, fara e-mail. Va trece la un moment dat prin minte sa le cereti angajatilor sa lucreze fara e-mail timp de o saptamana – veti scapa si dvs., si ei de cosmarul e-mail-ului. De ce n-o faceti?

Cu greu am putea estima ce impact ar avea o saptamana fara e-mail asupra afacerilor unei firme din Romania, pentru ca studii extensive despre rolul e-mail-ului nu s-au facut aici. Dar americanii, potrivit unei cercetari facute in 2005 pe 1.000 de companii, au ajuns la concluzia ca afacerile se negociaza acum intr-o naucitoare proportie de 70% prin e-mail.

Iar, din raspunsurile pe care 20 de manageri romani le-au dat la intrebarile BUSINESS Magazin, reies cat se poate de clar doua lucruri: e-mail-ul e absolut indispensabil in afaceri (Florin Talpes de la Softwin a folosit chiar cuvantul „dependenta“ pentru a descrie relatia lui cu posta electronica) si se numara, la aproape toti managerii care au raspuns, printre primii trei factori de stres personal. Un impact destul de serios al unui maruntis pe care dictionarul explicativ il descrie in doar doua cuvinte: „posta electronica“.

Un studiu facut de Oracle in 2003 arata ca probabilitatea de a folosi e-mail-ul pentru a comunica e de doua ori mai mare decat cea de a utiliza telefonul – iar 53% dintre respondenti au spus ca productivitatea lor scade cand nu au acces la casuta postala.

Pe langa faptul ca e un drog tehnologic – sau poate tocmai de aceea – e-mail-ul e, in acelasi timp, un nesatios devorator de resurse, fie ca e vorba de servere ori de timp pierdut. Curatenia din Inbox, adica sortarea sau stergerea mesajelor, e una dintre principalele cauze ale statului la birou peste program. Ca sa nu mai vorbim de prima zi de lucru de dupa vacanta, pe care cei mai multi angajati si-o petrec citind, raspunzand, stergand si impartind pe categorii sutele de e-mail-uri care le inunda Inbox-ul. E natural atunci ca managerii sa ia decizia de a investi in tehnologie, de a redacta proceduri de lucru cu e-mail-ul in organizatie sau de a impune angajatilor restrictii, urmarind prin acestea cresterea eficientei muncii (45% dintre cazuri, potrivit unui studiu AIIM/KCI din 2005), cresterea profitului si a performantelor (10%) si reducerea costurilor (25%).

UN FLUVIU DE MESAJE. Chiar fara masuratori riguroase cum sunt cele facute de organizatiile straine specializate, managerii romani stiu din experienta proprie ca e-mail-ul este o binecuvantare, dar si o pacoste, in primul rand din pricina volumului mare de mesaje primite. Cu e-mail-ul iti incepi ziua, prin el discuti afaceri, concepi proiecte, tii legatura cu oamenii-cheie din companie, stabilesti intalniri, capeti informatii si stabilesti termene. Dintre cei 20 de manageri care au raspuns unui chestionar initiat de BUSINESS Magazin, doar trei spun ca primesc zilnic mai putin de 100 de mesaje. Media tinde mai degraba spre 150-200.

O parte dintre ele sunt necesare, o parte nu. Cele inutile se impart in doua categorii: SPAM si mesaje de la colegi sau prieteni care apasa butonul „Send“ fara sa-si puna problema ca un e-mail trimis fara rost inseamna cateva minute irosite pentru destinatar. Mesajele SPAM ocupa ceva volum in Inbox-urile managerilor intervievati de BUSINESS Magazin. Dintre cele 300 de mesaje pe care Radu Georgescu, presedintele GeCad, le primeste zilnic, circa 200 sunt SPAM. Liviu Dragan, directorul general al TotalSoft, spune ca are de sters zilnic cam 50 de e-mailuri SPAM, adica jumatate din mesajele primite. Dar SPAM primeste orice om care are un cont de e-mail – inclusiv Bill Gates, care spunea amuzat acum cativa ani ca parte dintre SPAM-urile lui sunt de la finantatori care-i ofera imprumuturi si parte sunt mesaje prin care i se explica cum s-ar putea imbogati rapid.

Dar nu SPAM-ul pare a fi cea mai mare problema – cei care s-au specializat in managementul Inbox-ului spun ca mesajele nesolicitate oricum pot fi sterse fara remuscari inainte de a fi deschise. Adevarata problema sunt anumite mesaje care vin de la prieteni si colegi, si care consuma absolut inutil timpul unui utilizator. Pe primul loc la aceasta sectiune ar fi mesajele Cc: (Carbon copy) ori Bcc: (Blind carbon copy), la care destinatarul e doar o terta parte despre care expeditorul crede ca trebuie informata. (Bogdan Georgescu, directorul general al companiei imobiliare Colliers International, spune ca jumatate dintre mesajele inutile pe care le primeste sunt de la proprii angajati, dar ca, desi a cautat, nu a gasit inca o solutie pentru a scapa de mesajele inutile.) Urmeaza mesajele de tip „corporate junk“, apoi e-mail-urile de tip „FYI“ (for your information, adica „spre informare“), cele care ar trebui adresate altcuiva, ca sa nu mai vorbim de link-urile trimise fara vreo explicatie, de bancuri sau de fisiere PowerPoint cu peisaje, flori si filozofii de viata.

Irinel Burloiu, business development manager la Intel, spune ca primeste in fiecare zi minimum 300 de mesaje, dintre care 70% sunt inutile, si ca nu reuseste sa raspunda la toate in timp util (pentru a raspunde intrebarilor trimise de BUSINESS Magazin prin e-mail, Irinel Burloiu si-a luat un ragaz de sase zile).

CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din martie 2006.

Efectele valului de extindere a UE spre est din 2004, dificultatile economiilor occidentale si problema nerezolvata a integrarii culturale a imigrantilor de pe alte continente au creat in „vechea Europa“ o conjunctura destul de ostila fata de ideea de imigratie. Conjunctura pe care discursurile despre beneficiile economice ale fortei de munca ieftine si docile venite din estul Europei cu greu o pot contracara.

Suntem teribil de dezamagiti. Si am fost deja dezamagiti cand am negociat capitolul despre libera circulatie a persoanelor, fiindca am fost absolut siguri ca nu exista nici un motiv si nici o justificare economica pentru asteptarea asta ca milioane de oameni sa va invadeze piata muncii.“ Nu sunt cuvintele vreunui ministru roman sau bulgar, ci ale Danutei Hubner, comisarul european pentru politici regionale, rostite dupa 1 mai 2004, cand Polonia, tara sa de origine, a aderat la UE.

Povestea se repeta acum intocmai cu Romania si Bulgaria, care urmeaza sa adere la UE la 1 ianuarie 2007. Ca si Danuta Hubner atunci, autoritatile din cele doua tari incearca sa-i convinga pe occidentali ca e dreptul oamenilor sa se miste liber intr-o Uniune care se pretinde si altceva decat o piata elementara, unde doar capitalul si uneori marfurile se misca liber: biblia liberalismului, invocata de comisarul polonez, se bazeaza pe cele patru libertati fundamentale de miscare – a bunurilor, a persoanelor, a capitalului si a serviciilor.

Sau, tot ca Hubner, incearca sa-i convinga pe occidentali ca de fapt cetatenii din tarile proaspat integrate „nici macar nu sunt foarte mobili“ – cazul premierului bulgar Serghei Stanisev, care a spus ca bulgarilor nu le place sa traiasca in tari unde soarele e scump la vedere. Stanisev facea aluzie, mai in gluma, mai in serios, la ceturile Marii Britanii, tara cu cele mai mari temeri acum fata de navala imigrantilor romani si bulgari dupa 1 ianuarie 2007. Deocamdata, in afara de Londra, care a anuntat ca va detalia la sfarsitul acestei luni restrictiile planificate pentru lucratorii romani si bulgari, si de Budapesta, indecisa inca asupra masurilor pe care le va adopta fata de potentialii imigranti din aceste tari, nu e clar ce politica vor adopta celelalte tari comunitare.

Danuta Hubner acuza, in urma cu doi ani, faptul ca tarile UE s-au luat una cate una dupa Germania si Austria, primele state care au decis sa impuna restrictii pentru forta de munca din Est, desi initial anuntasera ca nu vor lua nici o masura de limitare in acest sens. Nu-i timpul trecut nici acum pentru o evolutie similara a atitudinii fata de Romania si Bulgaria, atata vreme cat statele occidentale au dreptul si in cazul lor la perioade de tranzitie de cel putin doi ani si cel mult cinci ani la accesul fortei de munca din cele doua tari.

CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din octombrie 2006.

Certificatul de calitate ISO a ajuns, pentru o companie care aspira sa se dezvolte, un fel de pasaport spre lumea buna a afacerilor: managerii stiu, in teorie, ca el inspira incredere clientilor si furnizorilor si ca usureaza accesul la licitatii ori pe pietele externe. Ceea ce insa pentru unii e o investitie in propria eficienta, pentru altii ramane doar un sir de formalitati costisitoare si un munte de hartii.

Fisa postului nu e clara!“, a fost raspunsul primit de Nicu Panaitescu, directorul unei mici companii de logistica din Focsani din partea unui angajat. Era vorba de o sedinta in care echipa incerca sa identifice cum poate fi optimizata activitatea, tinand cont ca lucrul in companie fluctua de la perioade moarte la altele in care fie toti, fie o parte din angajati erau nevoiti sa faca ore suplimentare. „Ideea era cum sa se ajute unul pe celalalt. Cand am primit raspunsul acela, intai m-am enervat. Apoi m-am gandit daca nu ar fi bine sa certific compania ISO 9001, pentru ca astfel se stabilesc niste proceduri clare pentru toata lumea, in toate situatiile“, explica Panaitescu.

Managerul nostru este printre cei care stiu exact ce inseamna ISO 9001. Altfel, pentru multi sefi de companii din Romania, perceptia asupra standardului ISO variaza intre un soi de certificat de buna purtare ce trebuie obtinut pentru ca altfel nu esti primit la licitatii si o inspectie periodica pe care trebuie s-o depasesti cumva. „De multe ori clientii chiar spun «vreau sa facem TUV-ul», confundand produsul cu marca“, spune Calin Sarchiz, directorul general al Pegas, companie de consultanta pentru managementul calitatii. „TUV“ este de fapt TUV Rheinland, unul din cele mai importante organisme internationale de certificare ISO, cu sediul in Köln.

Ce inseamna ISO? Organizatia Internationala de Standardizare, sau International Organization for Standardization, sau Organisation Internationale de Normalisation (indiferent de tara, numele scurt al organizatiei e tot ISO, din grecescul „isos“, care inseamna egal), este o retea de institute de standardizare din 156 de tari, cu un secretariat general la Geneva, care coordoneaza sistemul. De la infiintare, din 1947, ISO a emis peste 15.000 de standarde in agricultura, constructii, echipamente tehnice, medicale sau IT. Majoritatea certificarilor ISO se refera la un anumit produs, material sau proces de productie. De pilda, o companie care detine mai multe fabrici pe o piata poate sa nu obtina un standard ISO decat pentru una din fabricile sale.

CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din august 2006.

Liberalizarea pietei petrolului la inceputul lui 2007 a dus afacerile unui trader de produse petroliere direct in top zece al companiilor de profil cu activitate la noi, dupa Petrom, Rompetrol, Lukoil si MOL. Intrarea in top imediat dupa aceste companii face din Oscar Downstream cea mai mare companie petroliera din Romania neafiliata unui nume international.

Am aflat de Oscar Downstream intamplator, dintr-o reclama tiparita pe un bilet de tren al companiei CFR Calatori. La o prima cautare pe internet, am aflat ca CFR Calatori este unul dintre clientii Oscar Downstream. La o cautare pe site-ul Ministerului de Finante, am mai aflat ca in 2006 cifra de afaceri a companiei a fost de aproape 60 mil. euro, iar un comunicat al Bursei Romane de Marfuri mi-a atras atentia ca Oscar a doborat un nou record in ringul de petrol si gaze, vanzand cea mai mare cantitate de motorina intr-o zi.

Interviul cu dezvoltatorul si directorul general al companiei, care este si actionar majoritar, a scos la iveala faptul ca Oscar nu este doar un furnizor de produse petroliere, cum mai sunt peste inca 30 in piata de profil, ci a intrat deja cu afacerile sale de trading de produse petroliere, inca din 2007, in top zece al companiilor petroliere din Romania dupa cifra de afaceri, devansand nume precum Agip, filiala grupului italian Eni.

Acelasi interviu a lamurit si intrebarile in legatura cu aparitia parca de nicaieri a unei companii care asteapta sa incheie anul 2008 cu o cifra de afaceri de 300 de milioane de euro: Alin Niculae, seful Oscar Downstream, este o persoana foarte discreta si retinuta, care prefera sa nu fie fotografiat sau sa se expuna in vreun fel, desi vorbeste cu placere despre companie si planurile de viitor ale acesteia.

Planuri pare de fapt putin prea mult spus, pentru ca termenul de “plan” presupune, conform definitiei din dictionar, “o suita de operatiuni care vor fi realizate pentru atingerea unui scop”. Or, suita de operatiuni ale lui Alin Niculae este deja realizata pentru urmatorul an. Stie cu ce cifra de afaceri va incheia 2009 si stie pentru ca deja a semnat toate contractele, “2009 fiind deja un an inchis”. De fapt, Alin Niculae estimeaza cum va incheia si anul 2010: “Compania este acum la mijlocul unui proces de crestere pe care il avem in derulare pana in 2010, cand ar trebui sa atingem o cifra de afaceri de 500 de milioane de euro”.

Evolutia companiei merge, asadar, in salturi accelerate de la an la an: de la o cifra de afaceri de 60 mil. euro in 2006, Oscar Downstream a incheiat 2007 cu afaceri de 170 de milioane de euro si prevede ca va incheia anul 2008 cu afaceri de 300 de milioane de euro, Alin Niculae intarind estimarile pentru acest an prin cifra de afaceri a primului semestru din 2008, care a fost de 500 de milioane de lei (aproximativ 140 de milioane de euro).

CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din august 2008.