Iată discursul lui Bogdan Putinică, vicepreşedinte ENEA Software, la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:
Istoria mea de antreprenor începe în anul 2000, când aveam 23 de ani, eram foarte tânăr, şi când printr-o conjunctură fericită am pus bazele unei companii româneşti de software. Lucrând în 95% din cazuri pentru clienţi din afara ţării, nu pot să povestesc prea multe realităţi româneşti. Cu toate acestea, lucram din România.
În 2005, am avut un moment în care compania noastră depăşea un pic mai mult decât puteam noi doi (eu şi partenerul meu de afaceri Daniel) să conducem; cerinţele, stafful, provocările de business erau prea mari, aşa că ne-am oprit şi am acceptat că este momentul să angajăm o echipă de management profesionist. A fost o furtună internă, deoarece doi antreprenori tineri, cu posibilităţi infinite de decizie, s-au acomodat cu nişte fărâme de dezvoltare organizaţională care le-au prins foarte bine. Primul sfat foarte bun pe care l-am primit de la unul dintre noii colegi a fost: „Bogdan, ai mare grijă, contabilul şi avocatul te fac şi te desfac„; în timp, am învăţat că şi bancherul e foarte important. Nu este atât de uşor să ai o relaţie bună cu banca; poate băncile din România îşi doresc să fie flexibile şi facile, dar e departe de a fi aşa, spune experienţa mea. E o discuţie mai lungă despre cum ar putea băncile să îşi întoarcă faţa către antreprenoriatul românesc.
Am avut un moment de tip «Aha» când am început să lucrăm cu avocaţii noştri şi ne-am dat seama că trebuia să facem asta mult mai devreme; avocatul este una dintre componentele importante ale unui business care se doreşte de succes.
Din poziţia noastră de firmă românească înfiinţată de doi oameni foarte tineri am făcut toate greşelile din manual, ba chiar şi mai multe. Îmi aduc aminte de momentul 2005, când am învăţat ce înseamnă cash-flowul: ne întinseserăm cu personalul mai mult decât ne era plapuma când partenerul nostru din America ne-a lăsat fără nimic de lucru. Atunci a intrat în schemă bancherul, iar o linie de credit deschisă ne-a ajutat să trecem peste moment; cu această ocazie ne-am angajat un CFO, care ne-a băgat minţile în cap şi ne-a învăţat cum să lucrăm cu banii.
Provocările companiei noastre au fost tot timpul generate de piaţa din afară; noi suntem o industrie perfect globalizată – poţi lucra în acest domeniu cu o firmă de oriunde din lume şi sunt puţini factori de diferenţiere între furnizorii de servicii din această zonă. Industria din care facem parte a cunoscut un moment de vârf în 2006, când mai multe companii de servicii de pe piaţa locală au fost cumpărate. Industria noastră a trecut printr-un proces în care s-a ales grâul de neghină; au fost mai multe companii vizate pentru achiziţii, dar nu foarte multe au reuşit să treacă prin proces.
Am trecut în 2005 prin duşul rece al unui process de due-dilligence, când o firmă adversă de avocatură, împreună cu o firmă adversă de contabilitate şi cu o firmă de investment banking ne-au puricat bilanţurile şi contractele. O lecţie foarte bună pentru un tânăr de 26 de ani. În 2006, am semnat cu Adecco, un gigant elveţian care a cumpărat pachetul de control. Aici începe momentul când doi tineri antreprenori români se iau la trântă cu un gigant elveţian şi într-o oarecare măsură pierd, într-o altă măsură câştigă. Uitându-mă înapoi, pot spune că a fost un MBA pe gratis, de top, la care nu ai acces în România. Văzând o corporaţie pe dinăuntru şi învăţând enorm în fiecare zi, am ajuns la performanţa de a şti ce înseamnă un salt de 0,1% al cursului valutar în profitul nostru operaţional de la final de an. Îţi dă un control asupra businessului cu care, antreprenor fiind în România, nu eşti obişnuit. Lucrând cu o corporaţie, am învăţat să îmi bazez deciziile pe cifre.
După perioada supracorporatistă din aceşti doi ani, am învăţat să nu ne pierdem într-un colos corporatist unde eşti o căsuţă în Excel şi să producem valoare. Am crescut aproape în permanenţă, ceea ce e foarte greu pentru o companie românească care lucrează pentru exterior. În 2008 am avut oportunitatea de a face un nou M&A pentru companie şi astfel am vândut firma de două ori. Exitul complet a fost către un grup suedez, Enea, care a văzut oportunitatea de a investi în oamenii deştepţi din România. Între timp, am devenit cea mai mare divizie de cercetare pe care acest grup o are în toată lumea, nu numai în Europa. Suntem 300 de ingineri în Bucureşti care lucrăm pentru companii de top din toată lumea, de la Boeing până la Eriksson şi altele.
Începând din 2010, drumul meu profesional s-a îndepărtat de România şi fac parte din boardul Enea. Nu sunt în vârstă şi nu am avut un parcurs profesional ca să găsesc aseemenea oportunităţi. Pentru un român, este o poziţie excepţională. Oamenii mă întreabă de ce am renunţat la antreprenoriat şi am devenit un animal de corporaţie. Nu am renunţat la antreprenoriat, antreprenoriatul este ceva la care nu poţi renunţa odată ce dai nasul cu el, în primul rând pentru că eu cred că asta îţi asigură un drum către libertate. Cu toţii avem obiective şi suntem mai mult decât un job şi o carte de muncă; un individ dezvoltat complet nu este doar jobul pe care îl are, trebuie să aibă idealuri şi în afara lui. Am afaceri pe care le conduc din poziţia de investitor. Vârsta fragedă la care am început prima afacere şi faptul că am ajuns destul de târziu să lucrez cu avocaţi şi adviseri de top au avut ca rezultat o grămadă de eşecuri ca antreprenor, dar stau mai bine decât media pe industrie.
Din 20 de proiecte în care am investit, patru se ridică frumos şi asta este o lecţie, o lecţie de umilinţă că nu eşti cel mai bun şi întotdeauna mai ai ceva de învăţat. Drumul meu de până acum a fost foarte frumos şi m-a adus foarte sus, dar cred că mai este loc de mai mult şi voi face acest lucru din România. Cred că oportunităţile din România sunt mult mai mari decât în altă parte, iar pentru cei care vor şi care pot România este în continuare un El Dorado pentru investiţii.
