BusinessMagazin

Tag: dezvoltare

  • El este directorul general al companiei care a acordat consumatorilor din România şi Bulgaria împrumuturi în valoare de 132,7 milioane de euro

    Viktor Boczán este, din 2014, directorul general al Provident Financial România, compania de credite de consum de valoare mică, pe termen scurt, care a acordat consumatorilor din România şi Bulgaria împrumuturi totale în valoare de 132,7 milioane de euro anul trecut.

    La 38 de ani, Viktor Boczán este responsabil de continuarea dezvoltării strategice şi operaţionale a Provident şi de consolidarea poziţiei pe piaţa creditelor de consum. Directorul general al Provident Financial România are o experienţă de peste 13 ani în grupul International Personal Finance, din care face parte Provident, ocupând diferite funcţii de management în departamentele de operaţiuni, dezvoltarea afacerii şi contact centre din cadrul filialei din Ungaria a grupului. Din 2012, Viktor Boczán a condus departamentul de operaţiuni din Ungaria, compus din aproape 3.200 de angajaţi şi agenţi.

    Şi-a început cariera imediat după absolvirea studiilor universitare la College of Dunaújváros, Technical Management, implicându-se în proiecte IT până în 2001, când s-a alăturat echipei Provident din Ungaria, în poziţia de development manager, şi de atunci a evoluat constant în cadrul companiei.

    Sub managementul lui Viktor Boczán, compania a depăşit în prezent pragul de 320.000 de clienţi în România şi Bulgaria şi are în vedere un portofoliu de 500.000 de clienţi activi în următorii ani 5 ani. În 2013, grupul International Personal Finance (IPF), din care face parte Provident, a lansat operaţiunile din Bulgaria folosind infrastructura şi resursele de management din România şi, de atunci, rezultatele celor două ţări sunt raportate cumulat.

    Astfel, veniturile totale ale celor două ţări au atins 93,4 milioane de euro, cu 19,3% mai mult comparativ cu 2013. Totodată, compania şi-a extins continuu portofoliul de produse şi servicii, ca parte a strategiei de dezvoltare pe termen mediu şi lung.

    Dincolo de viaţa profesională şi performanţele de business, Viktor Boczán spune că încearcă permanent să menţină un echilibru care să-i permită să-şi dezvolte în acelaşi timp şi pasiunile. „Călătoresc ori de câte ori am oportunitatea şi prefer locurile neatinse de intervenţia umană, dar şi colţurile lumii încărcate cultural, de unde am avut întotdeauna ceva de învăţat“, spune directorul general al Provident. 

  • Ţara care este pe cale să detroneze Mexic şi să devină cea mai “obeză” din lume

    Cu toţii am citit articole pe tema obezităţii, un fenomen tot mai des întâlnit în ţările dezvoltate, cum ar fi SUA. Mai multe benzi gastrice au fost oferite pacienţilor supraponderali de către NHS (Sistemul Naţional de Sănătate al Marii Britanii), iscând o adevărată controversă atât în mediul online, cât şi în cadrul unor campanii care au ca scop combaterea obezităţii. Fenomenul este un subiect care se află deja în agenda mass-media de câţiva ani.

  • Tânărul care a revitalizat brandul Pegas şi-a vândut afacerea CEO-ului eMAG

    Network One Distribution (NOD), cel mai mare distribuitor de echipamente IT&C de pe piaţa locală, cu afaceri de 930 mil. lei anul trecut, a preluat pachetul majoritar de acţiuni al producătorului local de biciclete Pegas şi va investi într-o primă etapă 3 mil. euro în companie pentru dezvoltarea şi extinderea gamei de produse, cu obiectivul ca peste trei ani vânzările să fie de 25.000 de unităţi pe an, de zece ori mai mari decât cele estimate pentru 2015, potrivit ZF. Astfel, NOD a preluat un pachet de 51,67% din acţiunile Atelierele Pegas.  

    NOD, care a avut un profit net de 10 mil. lei la afaceri de 930 mil. lei în 2014, este deţinută integral de Iulian Stanciu, ucare deţine şi reteilarul electroIT Flanco şi un pachet de acţiuni la eMag, unde ocupă poziţia de CEO.

    Atelierele Pegas au avut anul trecut  afaceri de un milion de lei şi o marjă de profit de 3%. Într-un interviu acordat anul trecut Business Magazin, Andrei Botescu declara că printre planurile sale se realizează producţia de componente în România, dublarea vânzărilor şi exportul brandului renăscut.

     “Am deschis discuţii avansate pentru internalizarea a cât mai multe componente din producţie în România şi suntem în stransă legătura cu un proiect de investiţie care urmeaza să dea drumul la prima facilitate de producţie de componente şi accesorii pentru biciclete şi echipament sportiv din ţara noastră în următorii trei ani”, spunea atunci Andrei Botescu, fondatorul Atelierelor Pegas. Bicicletele realizate de Atelierele Pegas sunt asamblate în România, însă componentele sunt importate, printre obiectivele lui Botescu fiind şi crearea unei unităţi de producţie ale acestora pe piaţa locală.

    “Am primit o comanda fermă de ordinul zecilor de mii de biciclete pentru care am şi realizat un design dedicat, dar ne-am blocat la partea de finanţare, pentru că ne lovim din ce în ce mai des de politica multinaţionalelor de a plăti la 60-120 de zile după ce au recepţionat marfa, iar noi avem nevoie de avansuri consistente cu cel puţin 4-6 luni înainte pentru a da drumul la producţia unor volume consistente”, descria Andrei Botescu dificultăţile întâlnire în încercarea de a-şi atinge obiectivele.  Reticenţele investitorilor nu i-au împiedicat pe reprezentanţii Atelierelor Pegas să lucreze la creşterea cererii potenţiale: numărul fanilor de pe pagina Pegas a crescut de la 30 000 în 2012 la peste 167.000 în prezent.  

    Într-un alt interviu acordat Business Magazin în 2012, Andrei Botescu povestea cum i-a venit ideea afacerii Atelierele Pegas: a vrut să îşi cumpere o bicicletă ieftină, după ce i s-au furat mai multe biciclete scumpe. A sunat la fabrica Pegas din Zărneşti şi cineva i-a spus că nu se mai produc de ani buni. Aşa s-a născut ideea unei afaceri cu biciclete Pegas, pe care Andrei Botescu a vrut să o pună în practică încă din 2008. După numeroase încercări, Atelierele Pegas au ajuns să producă două modele.

    Atelierele Pegas reprezintă mai mult decât un proiect, sunt visul american adaptat în România: visul românesc – “nişte băieţi pasionaţi pornesc o afacere şi la un moment dat au succes”, spunea antreprenorul Andrei Botescu. “Mai sunt câteva cazuri izolate în IT, dar proiecte de afaceri direct din stradă numai în America se întâmplă, numai în ţările mai dezvoltate”, spunea iniţiatorul proiectului dezvoltat în clădirea Ciclop de pe bulevardul bucureştean Magheru.

     

  • Despre strategie, la rece

    Doar Dero şi Borsec au depăşit arctic în topul celor mai puternice branduri autohtone (potrivit unlock market research), producătorul de electrocasnice sărbătorind în acest an 45 de ani de existenţă şi 25 de milioane de frigidere vândute.

    Hasan Ali Yardimci are 42 de ani şi a preluat în luna octombrie a anului trecut poziţia de director general al Arctic România, înlocuind-o pe Monica Iavorschi, care a condus timp de mai bine de şase ani cel mai mare producător local de electrocasnice. Iavorschi a plecat de la şefia Arctic pentru a prelua funcţia de director de marketing la nivelul grupului Arcelik, compania-mamăa Arctic. 

    Noul şef al Arctic România lucrează pentru grupul turc Arcelik din 2009, când a ocupat poziţia de director de planificare strategică şi de dezvoltare în afaceri. Anterior a lucrat în consultanţă strategică, în retail şi bunuri de larg consum în cadrul companiilor McKinsey & Co., SAB Miller şi Sears Holdings. Se simte bine în România, îi place limba şi a început să-i descopere subtilităţile. „Mă simt foarte confortabil aici, oamenii sunt foarte primitori”, spune Yardimci, care apreciază parcurile din Bucureşti şi îi place bucătăria românească, însă consideră că infrastructura ţării este o problemă. Se află în poziţia de CEO al Arctic de un an, iar adaptarea la munca din România nu a fost grea: „România este o ţară primitoare şi este uşor să faci afaceri aici ca străin. Am moştenit o echipă grozavă care m-a ajutat să mă adaptez locului, iar o echipă bunăeste un lucru esenţial pentru o companie cu ambiţii”.

    Directivele cu care Hasan Ali Yardimci a venit în România (şi care au fost trasate de Hakan Bulgurlu, şeful Arcelik, companie care deţine şi Arctic) vizează o creştere a cotei de piaţă a produselor Arctic în România până la 50%, în momentul de faţă fiind la 35%. România reprezintă a doua ţară ca mărime a cotei de piaţă, după Turcia.  Pentru a atinge acest obiectiv, Hasan Ali Yardimci se bazează pe revenirea economiei şi pe piaţa care ”încă nu şi-a atins potenţialul maxim”. 

    Majoritatea electrocasnicelor mari au fost cumpărate în perioada de dinaintea crizei, în 2005-2007, când piaţa creditelor de consum era în floare, iar produsele electro-IT se cumpărau pe banda rulantă datorită creditelor cu buletinul. A urmat o perioadă de scădere, iar vânzările de frigidere au început să crească din nou în abia în 2014, după doi ani consecutivi de declin. Scăderea adusă de criză a înjumătăţit însă piaţa frigiderelor, vânzările scăzând cu 40%.Datele Arctic arată că anul trecut nu au revenit doar frigiderele pe plus, ci şi maşinile de spălat (cu 14% în termen de volum şi cu 17% în valoare) şi cele de gătit (creştere de 12% în termen de valoare şi 8% în volum).

    Însă, pentru a ajunge la o cotă de piaţă de 50%, creşterile pe segmentele tradiţionale precum frigiderele sau maşinile de spălat nu sunt de ajuns. Noi motoare de creştere ar putea fi şi segmentele mai mici, precum maşinile de spălat vase sau uscătoarele. “România este în continuare o piaţă emergentă. Rata de penetrare a unor electrocasnice este încă mică. De exemplu, maşinile de spălat vase nu sunt comune în România, se vând cam 30-40.000 de unităţi pe an, ceea ce este un număr foarte mic în comparaţie cu populaţia ţării. Dacă românii vor avea acces la mai multe resurse cred că acest tip de electrocasnice, pe viitor, va face parte din rutina zilnică a acestuia”, subliniază Yardimici.

    Acest segment are potenţial important de creştere: potrivit datelor oferite de compania de cercetare de piaţă Euromonitor, doar 6% dintre gospodăriile româneşti au maşină de spălat vase, pe când gradul de penetrare a acestui tip de electrocasnice este de 34% în Cehia şi aproape 70% în Germania. Pentru a creşte numărul unităţilor de maşini de spălat vase sau uscătoare şi pentru ca astfel de produse să ajungă în casele românilor, Hasan Ali Yardimci spune că trebuie „să articulăm mai bine beneficiile unor astfel de produse. Spre exemplu, o maşină de spălat ar putea economisi timp. Însă există anumite bariere care împiedică cumpărarea unor astfel de produse, poate consumatorul crede că nu are nevoie de ea sau că aceasta ar consuma prea multă apă sau energie. De fapt, noi trebuie să comunicăm mai mult, să explicăm anumite lucruri, să înţelegem mai bine consumatorul.Este nevoie de o anumită educaţie în acest sens. Va fi nevoie de timp”.

    Diversificarea produselor prezente pe piaţa locală este una din cheile atingerii cotei de piaţă vizate de grup: „Cred că avem un număr de produse foarte bune în diferite categorii. Însăva trebui să aducem şi alt fel de produse pe piaţa din România. Să aducem produse în categoriile consacrate, dar şi în categoriile emergente, precum uscătoarele. Nu o să fie uşor, trebuie să  facem multe lucruri corect”, afirmă Yardimci, care precizează că Arctic investeşte mult în comunicarea online, lucrând cu ambasadori de brand şi orientat către consumator. „Suntem o companie care nu obişnuim să ne lăudam produsele prea mult. Dar poate ar trebui să o facem.”
    Compania este prezentă în România cu trei branduri – Arctic, Grundig şi Beko – atât pe segmentul electrocasnicelor mari, cât şi mici. Doar frigiderele sunt produse pe plan local, celelalte electrocasnice fiind produse în celelalte fabrici ale grupului.

    Planurile Artic sunt în tandem cu planurile grupului, ţinta articulată de Hakan Bulgurlu, CEO-ul Arcelik, fiind dublarea cifrei de afaceri în cinci ani.Astfel, planurile pentru viitor implică o creştere a cotei de piaţă a produselor Arctic, dar şi creşterea pieţei în sine. „Vrem să obţinem o bucată cât mai mare din plăcintă, dar în acelaşi timp vrem să creştem şi plăcinta”, punctează Yardimci. Pentru ca acest lucru să fie posibil, este nevoie ca România să devină un nume proeminent pe piaţa producţiei de electrocasnice.

    Fabrica Arctic de la Găeşti exportă 85% din producţia de frigidere în 60 de ţări, cele mai importante pieţe de export fiind Italia, Polonia sau Turcia. Pe piaţa locală se mai află producători importanţi pentru industria de profil, producători precum Electrolux, Philips, DeLonghi sau Kärcher. România ar putea deveni un hub al producţiei de electrocasnice, dar, pentru ca acest lucru să devină realitate, este nevoie de anumite elemente, semnalizate de Hasan Ali Yardimci: “Este nevoie de o piaţă mare, de o sursă importantă de oameni talentaţi, atât în management, cât şi muncitori, este nevoie de stabilitate, o infrastructură bine pusă la punct. Dacă stai săte gândeşti la toţi aceşti parametri aş spune că România bifează toate aspectele. Piaţa nu este mare, dar România are o populaţie de 20 de milioane de oameni.

    De asemenea, poziţionarea în «inima» Europei reprezintă o deschidere importantă către pieţele din Europa, Asia sau Africa.Infrastructura se dezvoltă, mai încet decât ar fi ideal, dar se dezvoltă. Cred că România ar putea fi următoarea frontierăa investiţiilor în diferite categorii. Dar acest lucru nu se va întâmpla peste noapte”.

    300 milioane de euro este cifra de afaceri a grupului Arctic în România anul trecut.

    3.000, numărul  de angajaţi care lucrează în cadrul Arctic România.

    110 milioane de euro reprezintă investiţiile realizate din  2002 până acum de Arcelik  în fabrica Arctic  de la Găeşti

    1,6 milioane, numărul de frigidere produse la Găeşti care au fost exportate în 2014

  • A pornit ca reprezentat medical, iar acum este director naţional de vânzări

    Iniţial în MedLife a promovat serviciile de laborator, apoi odată cu fiecare deschidere de clinică a integrat în strategia de dezvoltare şi promovarea serviciilor aferente. „Prima situaţie de vânzări pe care am raportat-o a fost de 900 lei/lună, în acest moment suma pe laborator a ajuns la câteva milioane de euro anual“, spune Durigu.

    Rezultatele obtinute pe parcursul anilor au avansat-o în poziţia de coordonator şi apoi director naţional de vânzări Laborator & Retail. Are în coordonare o echipă de 60 de oameni şi este responsabilă de strategia de dezvoltare si promovare a serviciilor de laborator şi retail. În cei 11 ani de activitate a atras în portofoliul MedLife câteva mii de medici colaboratori şi tot în această perioadă a reuşit să aducă trei ani consecutiv serviciile de laborator MedLife în topul preferinţelor medicilor externi.

    Tot în acest interval a facilitat accesul pacienţilor din întreaga ţară la serviciile de laborator, MedLife fiind direct responsabilă de deschiderea a peste 60 de puncte de recoltare. „În acest moment provocările din fiecare zi care apar în MedLife mă motivează să rămân în această companie, să îmi depăşesc limitele şi să realizez ce mi-am propus – să menţin MedLife numărul unu inclusiv pe piaţa de laboratoare“.

  • Cei mai mulţi dintre directorii generali ai companiilor de asigurări nu se tem de riscuri

    Peste 70 procente din randul directorilor executivi sunt multumiti de brandul si reputatia companiilor, in ciuda faptului ca acestea reprezinta riscuri majore, reiese din raportul Aon Underrated Threats (riscuri subestimate) ce prezinta opiniile directorilor executivi ai societatilor captive de asigurare din 60 tari.

    Potrivit cercetării, doar 44 la suta din directori executivi si non-executivi intervievati consideră că deteriorarea reputaţiei reprezintă un risc semnificativ de afaceri. Incluzand riscul de deteriorare a reputatiei si a brandului, raportul se concentreaza asupra cinci teme adiacente:

    • Interconectivitatea riscurilor – viteza cu care tehnologiile mobile se dezvolta determina o extindere a mijloacelor de interconectivitatate dintre indivizi, grupuri de indivizi si companii. Cu toate acestea, peste 80% dintre respondenţi considera ca interconectivitatea riscurilor inca nu este pe constientizata la nivel larg
    • Riscul cibernetic – noua din zece respondenţi arată că riscul cibernetic nu este inca inteles pe deplin. 78% au indicat ca nivelul de producere al riscurilor cibernetice a fost, sau ar putea fi, mult supraestimat.
    • Riscul politic a fost, de asemenea, considerat o amenintare importanta. 63% dintre respondenti au considerat ca riscul politic a fost considerabil subestimat. Nesiguranta continua din Zona Euro si diversele conflicte geopolitice au constituit un motiv serios de ingrijorare, in special pentru respondentii EMEA.
    • Aportul consiliului de directori: 70% dintre directorii executivi ai filialelor care au luat parte la studiu au fost de acord cu rezultatele evaluării noastre – este imperativ ca directorii executivi şi consiliile de administraţie să comunice cu managerii de risc şi să îşi asume un rol activ în evaluarea şi acoperirea riscurilor de expunere ale societăţii. 
    • Deteriorarea reputatiei si a brandului:  In ciuda crizelor semnificative care au afectat brandul si reputatia, doar 54% dintre participantii din EMEA au afirmat ca deterioararea si reputatia brandului ar trebui sa se afle in centrul atentiei. Dintre respondentii americani, doar 35% au fost de acord cu acest lucru.

    “In vremurile de azi riscurile sunt previzibil de imprevizibile.  Datorita interconectivitatii dintre riscurile traditionale si cele noi aparute urmare dezvoltarii tehnologice, organizatiile nu mai pot evalua riscurile individuale in mod izolat, ci trebuie sa abordeze toate riscurile importante ce privesc afarcerea si oamenii intr-o maniera holistica. Rolul Aon, in calitatea sa de consultant de risc, este de a explora, evalua si exprima un punct de vedere permanent asupra impactului acestor forte si asupra a ceea ce se poate ascunde dincolo de orizonturile zilei de maine”, potrivit lui Stephen Cross, Chief Innovation Officer al Aon Risk Solutions.

    Raportul Underrated Threats 2015  a rezultat dintr-un studiu desfasurat in mediul online, inaintat directorilor executivi si non-executivi ai societatilor de asigurare captive, in vederea obtinerii parerii acestora cu privire la riscurile cheie identificate si corelarare acestora cu rezultatele publicate in Studiul Aon privind managementul riscului la nivel mondial lansat anul acesta (Aon Global Risk Management Survey 2015).

     

  • Konica Minolta deschide primul centru de cercetare şi dezvoltare al companiei în Europa

    Centrul de inovaţie în afaceri are drept obiective principale identificarea de noi oportunităţi de afaceri, colectarea de idei şi cerinţe venite din partea clienţilor şi susţinerea dezvoltării de noi modele de afaceri. Centrul de R&D din Brno se va ocupa, în baza necesităţilor centrului de inovaţie în afaceri, de evoluţia tehnologică şi dezvoltarea produselor şi soluţiilor inovatoare pentru automatizarea datelor şi mediul de lucru digital, precum şi sisteme de printare 3D şi electronice portabile.

    Dennis Curry, vice preşedinte şi director al Centrului de Inovaţie în Afaceri pentru Europa, declară: “Zona metropolitană Brno a devenit un loc strategic în Europa pentru Konica Minolta datorită experţilor IT calificaţi şi instituţiilor de cercetare şi dezvoltare. Lansarea centrului de Client Briefing, la începutul lunii martie a acestui an, a fost prima etapă în crearea unui ecosistem de inovaţie în Cehia. Acesta se concentrează pe cerinţele clienţilor şi ale partenerilor de afaceri pentru a le oferi exact ce au nevoie, iar centrul de cercetare şi dezvoltare aduce un plus de valoare tehnologiei. Noua generaţie de produse, care va fi elaborată de specialiştii noştri cehi, va face parte din portofoliul disponibil la nivel global.”

    Echipa R&D din Brno va fi responsabilă pe zona de cercetare şi dezvoltare pentru sisteme inteligente, inclusiv dezvoltarea unor sisteme de sensori, soluţii pentru automatizarea datelor, înţelegerea datelor semantice şi automatizarea mediilor de lucru digitale. Echipa europeană de cercetare şi dezvoltare extinsă se va ocupa şi de echipamente şi sisteme de printare 3D, tehnologie portabilă şi echipamente medicale noi.

    Matej Dusik, R&D Strategy and Technology manager, Konica Minolta R&D centre, Brno, declară: “Prin intermediul noilor tehnologii, ne propunem să ajutăm clienţii să economisească timp, să optimizeze costuri şi să îşi simplifice gestionarea datelor, a informaţiilor şi a proceselor, atât în mediul office cât şi în cel industrial.”

    Centrul de cercetare şi dezvoltare din Brno este primul deschis de Konica Minolta în Europa şi unul dintre cele trei  existente la nivel mondial. Primul a fost creat în Tokyo, Japonia, iar al doilea la San Francisco (San Mateo), Statele Unite ale Americii. Echipa din Brno va fi coordonată de la centrul de Management pentru Cercetare şi Dezvoltare cu sediul în Londra şi va colabora îndeaproape cu filiala din Cehia a Konica Minolta Business Solutions, precum şi cu întreaga reţea europeană de laboratoare de inovare. Înfiinţarea Centrului de Cercetare şi Dezvoltare Brno este primul pas în strategia corporativă R&D la nivel mondial. Următorul Centrul va fi deschis în Munchen şi se va axa pe tehnologii medicale. Alte centre R&D urmează să fie deschise în Londra şi Berlin.

    Înfiinţarea de centre R&D şi centre de inovaţie în afaceri la nivel mondial face parte din strategia Konica Minolta de a sprijini transformarea companiei de la un furnizor de hardware la un furnizor de soluţii de afaceri, oferind produse şi servicii inovatoare. Konica Minolta face investiţii serioase la nivel global pentru a extinde portofoliul de servicii TIC şi a dezvolta zonele sale de interes în tehnologie.

    Konica Minolta Business Solutions Romania, filială a Konica Minolta Business Solutions Europa, a fost înfiinţată pe 1 octombrie 2003, pe structurile companiei Minolta România, existente pe piaţa locală încă din 1991, ca urmare a fuziunii la nivel internaţional dintre Minolta Co. şi Konica Corporation care a generat noua companie Konica Minolta Holdings Inc. Konica Minolta Business Solutions România a păstrat structurile şi reţeaua de vânzări ale Minolta România, care are peste 24 ani de existenţă pe piaţa românească şi de o reţea de distribuţie de peste 60 de parteneri. Konica Minolta Business Solutions România distribuie şi asigură servicii pentru echipamente multifuncţionale, faxuri, imprimante, echipamente de tipar digital şi oferă Servicii Optimizate de Printare bazate pe soluţii complete de management al documentelor.

  • Enciclopedia terorismului: Talibanii, cei care au rezistat celor mai puternice armate din lume

    Business Magazin vă prezintă cele mai puternice grupări insurgente din lumea nesigură în care trăim. În numărul viitor, ISIS

    Viitoarea fază a conflictului din Afganistan poate avea consecinţe dincolo de regiune.

    Talibanii au fost înlăturaţi de la putere în Afganistan în 2001, pentru că au protejat Al-Qaeda, dar nu au fost înfrânţi în totalitate. Cu o forţă armată formată dintr-un nucleu dur estimat la circa 60.000 de luptători, talibanii sunt cea mai puternică grupare de insurgenţi din Afganistan, controlând civilii din sudul şi estul ţării. Gruparea s-a extins şi în ţara vecină, Pakistan, unde mii de luptători din vestul tribal al ţării se luptă cu forţele guvernamentale.

    În condiţiile în care misiunile internaţionale din Afganistan se apropie de sfârşit, talibanii ameninţă să destabilizeze regiunea, să adăpostească grupări teroriste cu ambiţii globale şi să anuleze progresele realizate în domeniul drepturilor omului şi economiei, în regiunile unde deţin controlul.

    Cu toate că este improbabil ca talibanii să răstoarne guvernul şi să readucă la putere emiratul, reprezintă un pericol serios pentru autorităţile de la Kabul, în timp ce Statele Unite şi NATO îşi restrâng prezenţa în regiune, potrivit unei analize realizate de organizaţia independentă Council on Foreign Relations.

    Rezistenţa insurgenţilor pune sub semnul întrebării proiectul de construcţie a statului afgan, care a costat susţinătorii internaţionali sute de miliarde de dolari.

    Coaliţia condusă de Statele Unite a înregistrat aproape 3.500 de morţi şi peste 10.000 de răniţi în luptele din Afganistan. Din 2001, cel puţin 21.000 de civili afgani au fost ucişi în conflict, iar 3 milioane de oameni au fost nevoiţi să îşi părăsească locuinţele, potrivit agenţiei ONU pentru refugiaţi.

    Retragerea forţelor internaţionale din Afganistan ridică întrebări despre strategia Pakistanului în sudul Asiei şi controlul asupra talibanilor afgani. Insurgenţii nu s-ar fi dezvoltat fără protecţia Pakistanului, al cărui sistem de securitate i-a susţinut în anii 1990 şi a menţinut legăturile cu aceştia după anul 2001.

    Pakistanul promovează de mult timp o doctrină strategică: un regim favorabil la Kabul, pentru a evita să fie prins între principalul său rival, India, la est, şi un Afganistan pro-India la vest. Alături de mai multe grupări militante, facţiunile talibane pakistaneze s-au dezvoltat în sanctuare de-a lungul frontierei pe care armata pakistaneză a creat-o pentru talibanii afgani. Dar Pakistanul nu controlează militanţii islamişti pe care i-a protejat, iar armata se confruntă în prezent cu o mişcare ale cărei obiective diferă de cele ale talibanilor afgani. Talibanii pakistanezi luptă împotriva administraţiei de la Islamabad, care a susţinut politica americană după atentatele de la 11 septembrie 2001. Mii de militanţi islamici suniţi au înfiinţat tabere rudimentare de-a lungul graniţei afgano-pakistaneze. Acolo au adăpostit luptători ai al‑Qaeda şi grupări jihadiste afiliate.

    În iunie 2013, forţele afgane au preluat responsabilitatea de la coaliţia internaţională pentru asigurarea securităţii, o precondiţie pentru retragerea zecilor de mii de militari, în frunte cu cei americani. În 2014, alegerile prezidenţiale au permis primul transfer democratic de putere în Afganistan. Aceste evoluţii ar putea reduce argumentele talibanilor, care îşi asumă rezistenţa faţă de ocupaţia străină, dar aceştia îşi justifică continuarea campaniei militare prin faptul că guvernul ar fi ilegitim şi ne-islamic, o marionetăa Occidentului.
    Pe de altă parte, persistenţa unor instituţii ale statului ineficiente, corupte şi deseori lipsite de credibilitate în Afganistan şi Pakistan ar putea da gherilelor talibane un impact supradimensionat asupra securităţii, dezvoltării şi democratizării ambelor state, după retragerea forţelor internaţionale.

    Cum au apărut Talibanii.

    În 1994, Afganistatul era dominat de anarhie. Armata Roşie a Uniunii Sovietice se retrăsese din Afganistan cu cinci ani înainte, iar sprijinul internaţional pentru jihadul antisovietic, condus de SUA şi Arabia Saudită, a dispărut la scurt timp. Afghanistanul, plin de arme, nu avea la începutul anilor 1990 un guvern sau o economie funcţională. În vidul postsovietic, mujahedinii, lorzi ai războiului care aveau ca obiectiv comun cauza antisovietică, s-au luptat pentru putere, iar guvernul condus de Partidul Democratic al Poporului din Afganistan s-a prăbuşit în 1992. Ţara s-a afundat în război civil, iar carnagiul nu a dus la un cîştigător clar.

     

  • Huawei şi Google au prezentat smartphone-ul Nexus 6P

    Huawei şi Google au prezentat în San Francisco Nexus 6P, un smartphone premium, care rulează varianta Android 6.0 Marshmallow, cel mai nou sistem de operare dezvoltat de Google.

    Nexus 6P are un corp din metal, iar partea din spate a telefonului este construită din aluminiu anodizat, cu particule de diamante dispuse pe margini, care contribuie la reflexia luminii, permiţând astfel camerei foto să captureze imaginile în mişcare.

    Nexus 6P este 100% Android, integrând cel mai nou sistem de operare, Android 6.0 Marshmallow.

    Nexus 6P încorporează un ecran AMOLED WQHD, de 5,7 inci, cu rezoluţie de 518 ppi, ecran conceput pentru rularea jocurilor, vizionarea filmelor şi rezolvarea sarcinilor de serviciu. De asemenea, Nexus 6P include difuzoare stereo frontale, pentru sunete redate fidel.

    Smartphone-ul are un procesor octa-core Qualcomm® Snapdragon™ 810 v2.1, iar bateria este de. Cu un port USB reversibil de tip C, o încărcare de doar 10 minute asigură o durată de viaţă a bateriei de până la şapte ore.

    Nexus 6P va fi disponibil în peste 30 de ţări, inclusiv Statele Unite, Canada, Germania, Anglia, Japonia, Austalia şi India. Modelul este disponibil pentru pre-comandă în Statele Unite, Canada, Anglia, Irlanda şi Japonia, prin intermediul magazinelor Google, începând cu 29 septembrie. Cu un spaţiu de stocare de 32GB, 64GB sau 128GB, smartphone-ul va fi disponibil în trei variante de culoare: negru, alb şi argintiu.

    În 2014, produsele şi serviciile Huawei au acoperit peste 170 de ţări, deservind mai mult de o treime din populaţia lumii. În 2014, Huawei s-a clasat pe locul al treilea în livrarea de smartphone-uri în întreaga lume.

  • Opinie Lavinia Raşca: Şi antreprenorii plâng câteodată, nu-i aşa? (II)

    Relatam, în articolul anterior, povestea adevărată şi tristă a unui antreprenor nefericit – bolnav, blazat şi rămas singur. Cum a ajuns aşa? Nu l-a preocupat să afle ce-şi doreşte, de fapt; a pus verbul „a avea” înainte de verbul „a fi” şi a crezut că succesul în afaceri îi va aduce fericirea, când, de fapt, este exact invers; nu a tratat cu aceeaşi atenţie cele patru laturi ale vieţii: personală (fizică, spirituală, emoţională, intelectuală – fig. 1), de familie, socială, profesională; a pierdut suportul şi dragostea celor din jur; şi-a irosit energia.


    Spre deosebire de acest personaj, sunt foarte mulţi antreprenori de succes care se simt în acelaşi timp împliniţi, pentru că îşi trăiesc valorile şi misiunea. Alţii învaţă din greşeli şi din eşecuri, fac schimbări în viaţa lor şi merg mai departe cu seninătate, înainte de a-i părăsi toată lumea şi de a se îmbolnăvi. Aşa cum arătam în articolul anterior, este nevoie de o filosofie personală clară, de sprijinul celor apropiaţi, de gândire pozitivă şi de o bună energie. Toate acestea se întrepătrund şi se influenţează reciproc. Degeaba este filosofia de viaţă corectă şi clară, dacă lipseşte energia de a o pune în practică.

    Energia, definită ca fiind capacitatea de a lucra, are patru izvoare: corpul, emoţiile, mintea şi spiritul. Cele patru tipuri de energie (fizică, emoţională, spirituală, mentală – fig. 2) pot fi reînnoite şi dezvoltate cu ajutorul unor obiceiuri sănătoase: orar de somn, de mişcare, de hrană, de lectură, de scris, de introspecţie, de învăţat, de concentrare asupra lucrurilor profesionale majore, de interacţiune cu colegii şi cu prietenii, de contribuţie în folosul comunităţii şi altele. Pot părea prea multe, dar nu sunt imposibil de respectat, cu două condiţii: simplificarea şi combinarea.

    De exemplu, nu este absolut necesar mersul la sală, în celălalt capăt al oraşului, exerciţiile fizice se pot face şi acasă. Plimbările pe străzi liniştite pot fi prilejuri de a admira natura, dar şi de a respira adânc aer curat, de a reflecta la lucruri importante, de a asculta muzica favorită sau audio book-uri. Foarte mulţi oameni de succes – gânditori şi speakeri motivaţionali, oameni de afaceri, sau consultanţi, începând cu Anthony Robbins sau Robin Sharma şi continuând cu Bill Gates, Steward Friedman, Daniel Goleman, Verne Harnish – pledează pentru setarea unor astfel de obiceiuri. Cred că merită încercat.

    Când vine vorba despre corp, odihna de calitate regenerează neuronii şi ţesuturile; mobilizarea articulaţiilor ajută la buna circulaţie a sângelui, dar şi a energiei prin organism, la secreţia hormonilor fericirii; nutriţia corectă (în cantităţi raţionale, fără exces de zahăr, carbohidraţi, grăsimi animale, alcool sau sucuri ambalate), hidratarea, respiraţia în aer curat şi hidratarea ajută şi ele la refacerea ţesuturilor şi transmit către creier hidrogenul şi oxigenul necesare pentru regenerare, dar şi pentru calitatea deciziilor şi pentru creativitate.

    Controlul emoţiilor îmbunătăţeşte calitatea energiei şi rezistenţa la presiunile externe. Dar, pentru asta, sunt necesare perioade de refacere, fără de care energia se risipeşte şi oamenii devin fie iritabili şi nervoşi, fie anxioşi şi nesiguri pe ei. Astfel de stări duc la fricţiuni şi la deteriorări de relaţii, deci la nefericire.

    Pentru a le evita, propun cinci metode, foarte utile: (1) să vă gândiţi bine şi să puneţi pe hârtie, în fiecare seară, trei lucruri care v-au satisfăcut în cursul zilei – cu timpul vor fi cu siguranţă tot mai multe de scris; (2) să vă recunoaşteţi problemele la timp, când le mai puteţi analiza calm şi când puteţi lua decizii înţelepte; (3) când intraţi în stări negative, respiraţi abdominal, adânc şi prelung – calmează şi ajută la concentrare; (4) să recunoaşteţi şi să exprimaţi, verbal sau în scris, sentimentele de apreciere şi de recunoştinţă faţă de cei din jur – este de ajutor pentru receptori, dar în primul rând pentru emitenţi; (5) să adoptaţi o poziţie corectă faţă de ceea ce vi se întâmplă. E inutil şi nociv să luaţi poziţia de victimă şi să daţi vina pe alţii sau pe cine ştie ce. Mai bine răspundeţi la trei întrebări: „Ce aş gândi dacă aş fi în pielea celorlalţi?”, „Ce voi gândi despre situaţia asta peste un timp?” şi – neapărat şi indiferent cât de grave sunt consecinţele situaţiei – „Ce am de învăţat?”.

    Legat de energia mentală, s-a dovedit cât de neeficient este multitaskingul. Prin efectuarea mai multor lucruri în paralel şi deplasarea alternativăa atenţiei, timpul necesar finalizării activităţii principale creşte cu 25%. Tot mai mulţi specialişti pledează pentru exersarea atenţiei şi concentrarea totală, neîntreruptă, timp de 90-120 de minute, asupra unei singure activităţi, alternativ cu pauze totale, adevărate. Keller şi Papasani recomandă concentrarea, timp de patru ore pe zi, asupra acelui singur lucru, considerat cel mai important la un moment dat, până la finalizare, următorul asemenea lui fiind început abia ulterior. Pentru dezvoltarea energiei mentale, mai sunt importante lectura, consemnarea impresiilor, meditaţiile de concentrare a atenţiei.

    Energia spiritualăeste influenţată pozitiv de sentimentul că activitatea desfăşurată corespunde cu valorile, cu misiunea personală şi cu priorităţile. Concentrarea şi atenţia sunt esenţiale pentru a le stabili.

    Când se dezvoltă energia totală, cresc productivitatea şi sentimentul de împlinire personală.Ca urmare, relaţiile interumane vor deveni mult mai bune.

    În concluzie, ca să nu plângă prea des şi prea tare, antreprenorii au nevoie de concentrare, de atenţie şi de autoanaliză.Autoanaliza presupune răspunsuri corecte la întrebări bine alese. Iată câteva:

    Cum stau cu conştiinţa de sine? Îmi cunosc cu adevărat trăirile interioare?Dar valorile, misiunea, viziunea şi priorităţile, în fiecare latură a vieţii mele (personală, de familie, profesională, socială)?Trăiesc în concordanţă cu ele?Îmi cunosc punctele forte? Ştiu ce am de îmbunătăţit la mine? Mă concentrez asupra priorităţilor, evitând să fiu sustras de lucruri mai puţin importante?

    Sunt empatic? Acord suficientă atenţie celor din jur şi părerii lor despre mine? Înţeleg ce gândesc, ce simt şi ce nevoi au? Suntem în relaţii bune?Dau şi primesc feedback?  Cine consider că sunt oamenii cei mai importanţi, în fiecare latură a vieţii mele?

    Sunt atent la mediu?Am gândire strategică? Îmi cunosc avantajul competitiv prezent (personal, sau/şi al afacerii mele)?Sunt în căutare de noi oportunităţi? Le observ?

    Am un spirit inovator?  Sunt curios şi atent la ce se întâmplă în jur? Ştiu să pun ideile şi informaţiile cap la cap, altfel decât ceilalţi şi fără prejudecăţi, ca să obţin un rezultat nou şi valoros?

    Aplic cele trei calităţi – conştiinţă de sine, empatie şi gândire strategică în toate cele patru laturi ale vieţii – personală, de familie, socială şi profesională?

    Am energia necesară – fizică, mentală, emoţională şi socială?

    Mă odihnesc, hrănesc, hidratez corespunzător şi fac suficientă mişcare?

    Sunt atent la emoţiile mele şi lucrez pentru a fi pozitive?

    Mă concentrez asupra lucrurilor cu adevărat importante pentru mine?

    Sunt autentic? Trăiesc în armonie cu valorile şi misiunea mea?