BusinessMagazin

Tag: clienti

  • Provident a avut anul trecut cu 5% mai mulţi clienţi

    Valoarea totală a împrumuturilor emise în 2014 în ambele ţări a crescut cu 8% până la 132,7 milioane de euro (107 milioane de lire sterline), în timp ce veniturile au atins 93,4 milioane de euro (75,3 milioane de lire sterline), cu 19,3% mai mult comparativ cu 2013. Profitul operaţional brut consolidat al Provident în România şi Bulgaria, conform standardelor internaţionale de raportare financiară IFRS, a fost de 6,1 milioane de euro (4,9 milioane de lire sterline). Până în prezent, compania a investit peste 257 de milioane de euro în România.

    “Am continuat să ne diversificăm oferta de produse”, a declarat Graham O’Mahoney, directorul financiar al Provident Financial România. Provident a introdus în 2014 în portofoliul său de produse împrumuturi cu costuri reduse pentru clienţii existenţi şi mai multă flexibilitate în ce priveşte sumele şi perioadele disponibile. Compania le oferă clienţilor bun platnici care doresc un nou împrumut şi care au apelat de cel puţin două ori la produsele sale în trecut reduceri graduale de până la 30% din costul total al creditului, în funcţie de istoricul şi de comportamentul lor de plată. Totodată, Provident le oferă clienţilor posibilitatea să împrumute sume mai mari, pe perioade mai lungi, de până la 78 de săptămâni, păstrând nemodificată valoarea ratelor săptămânale.

    La sfârşitul anului trecut, Provident a anunţat că a început testele tehnice în vederea colaborării cu Biroul de Credit şi că va realiza primele interogări la începutul acestui an. Provident este prima instituţie financiară din România care oferă serviciul opţional de gestionare la domiciliu a creditului, prin intermediul căruia clienţii pot primi banii în 48 de ore chiar la ei acasă, unde un agent îi va vizita apoi pentru încasarea ratelor.

    Grupul IPF a anunţat pentru 2014 o creştere cu 2,4% a numărului de clienţi, depăşind 2,6 milioane în cele 8 ţări unde este prezent. La începutul acestui an, IPF a achiziţionat compania de credite online MCB, care are peste 120.000 de clienţi în Letonia, Lituania, Estonia şi Australia. Totodată, în 2014 IPF a lansat în Polonia hapiloans, o companie de credite online care va fi integrată în MCB.

    Valoarea împrumuturilor emise la nivel de grup a depăşit anul trecut pragul de 1 miliard de lire sterline (peste 1,2 miliarde de euro), în creştere cu 5% faţă de anul precedent, în timp ce veniturile IPF au fost de peste 783 de milioane de lire sterline (circa 971,2 milioane de euro), cu 12,7% mai mult decât în 2013. În ultimul an, IPF a investit 6,9 milioane de euro (5,6 milioane de lire sterline) în extinderea operaţiunilor din Bulgaria, unde are în prezent 9 puncte de lucru în cele mai importante oraşe din ţară şi aproximativ 12.000 de clienţi. Pentru 2015, investiţiile planificate pentru Bulgaria se ridică la 4,5 milioane de euro (3,5 milioane de lire sterline).

    Provident are peste 850 de angajaţi în România şi colaborează cu peste 3.700 de agenţi independenţi în 80 de oraşe din întreaga ţară.

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Dan Şucu, Mobexpert: De câte ori am urmărit nevoia clientului, clientul s-a întors la mine

    De câte ori am urmărit nevoia clientului, clientul s-a întors la mine. Am pierdut de fiecare dată când am permis altor lucruri să mă deturneze: probleme de fabrică sau de producţie, probleme administrative, de organizare internă. Pare simplu şi firesc, dar nu e niciodată aşa. Mai ales atunci când firmele trec prin momente complicate, fie la început, fie când cresc accelerat, fie când nu mai cresc, fie când încep să aibă probleme, priorităţile ajung adesea să fie altele, pentru lungi perioade de timp.

    Am făcut eu însumi astfel de greşeli şi am suportat consecinţele şi pierderea. Nu e simplu şi pentru că uneori ne lăsăm înşelaţi de ceea ce credem că are nevoie. După părerea mea, înţelegi cel mai bine care îi este nevoia atunci când petreci timp cu clientul, când ai o experienţă directă cu el, zi de zi.

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Florin Talpeş, Bitdefender: O mare lecţie pe care viaţa mi-a dat-o este că învăţatul în echipă e mult mai important decât învăţatul individual

    Nu mă gândesc la „dacă aş fi făcut altfel“ decât pentru a învăţa. Parcursul din urmă nu poate fi schimbat, putem influenţa doar ce urmează. Eu am început ca întreprinzător la 34 ani, iar soţia mea la 27. În esenţă am un singur sfat pentru tinerii întreprinzători (cei care abia îşi termina studiile), iar sfatul meu e legat de „cunoştinţele profesionale“. Să mă explic.

    Când noi am început, în 1990, vreme de cinci ani, deci o bună parte din „cei şapte ani de acasă“ de formare ca întreprinzător, nu am avut echipă de vânzări proprie. Iar marketing nici atât. Aveam o singură idee de bază: să facem totul pentru ca serviciile noastre să mulţumească utilizatorii, clienţii noştri. Creşterea noastră în acei ani s-a bazat în primul rând pe referinţele clienţilor: numărul de proiecte cu un acelaşi client creştea, clienţii noştri vorbeau altor clienţi, sau la un moment cei cu care lucram la client se angajau într-o altă companie şi ne contractau din noua lor companie. Focusul nostru aproape 100% era pe ce se întâmplă după ce câştigi un client/utilizator nou, acela era ADN-ul nostru. E adevărat că, în acei ani, marketingul şi vânzările nu prea făceau parte din ADN-ul întreprinderilor româneşti, nu prea exista nici sistemul de educaţie orientat spre înţelegerea pieţei şi cum să o cucereşti. Iar accesul la surse de formare din Vest, acolo unde marketingul şi vânzările se dezvoltau ca discipline cheie pentru business, era limitat şi încă nu era clar. Am început să creăm o adevărată echipă de vânzări/marketing după 5 ani de antrepenoriat.

    Astăzi, pentru a reuşi,  trebuie să ai de la bun început atât un produs/serviciu bun (care să aducă cu adevărat valoare utilizatorului/cumpărătorului), dar mai ales un bun proces de marketing şi vânzare. Cred că, în competiţia acerbă de azi, şansele de reuşită scad simţitor daca nu le ai pe ambele în acelaşi timp.

    În România, în antreprenoriatul axat pe dezvoltarea de produse proprii (de obicei e vorba de absolvenţii de facultăţi tehnice), de obicei domină cultura „tehnică“, orientată pe produs/serviciu. Cultura de business (să înţelegi piaţa, să ştii cum să o cucereşti) e mai puţin prezentă. Când noi am început, nu am luat cărţi de referinţă în business/marketing (care existau în Vest dar nu prea erau cunoscute în România), nici nu am fost la cursuri în afara României, în consecinţă traseul nostru a fost mai lung, învăţarea s-a produs mai încet şi cred că şi dezvoltarea întreprinderilor nu a fost acolo unde ar fi putut să fie. Am avut însă şansa unei competiţii mai mici, a multor pieţe la început de drum, mediu care ne-a permis să învăţăm într-un timp mai lung. Astăzi nu mai ai acest lux. Astăzi trebuie să ai un bagaj minim de cunoştinţe pe un portofoliu întreg de teme de business, altfel la tot pasul ai şanse mari de a greşi fatal. Nu uitaţi că pe piaţă sunt aţintite multe priviri care au în spate forţă financiară, competenţe foarte competitive de marketing, sales etc. Cu ei concuraţi. Văd mulţi tineri care citesc mult literatură motivaţională (cum să fii de succes, cărţi despre mari întreprinzători etc.). E foarte bună, dar cel puţin la fel de importantă e învăţarea legată de profesie, pe materii care fac parte din business. Literatura motivaţională ajută prea puţin dacă nu ai cunoştinţe adânci profesionale.

    Cum poţi să îţi formezi azi, ca tânăr întreprinzător, un minim bagaj, dar competitiv, de cunoştinţe de business? Astăzi literatura accesibilă se găseşte din plin; uneori sunt şi cursuri bune în România; dar există o sumedenie de platforme cu cursuri pe internet gratuite şi foarte bune, gen Coursera, Edx, Udacity sau Udemy (ultimul nu e gratis, dar accesibil). Marketingul începe să devină o ştiinţă, fiind într-o evoluţie foarte rapidă, care reprezintă un atu foarte puternic în faţa competitorilor. Întrucât sunt multe teme care pot să pară că sunt 
într-un haos, greu de înţeles, şi încă nu am văzut o colecţie de cărţi scoasă de un editor care să umple aceste sertare, recomand tinerilor să folosească un framework pentru marketing, de exemplu pragmatic marketing (dar sunt şi altele), în care principalele probleme sunt puse ca într-o bibliotecă cu sertare, fiecare sertar adresând o temă-cheie, suma temelor-cheie acoperind în mare toate marile probleme legate de înţelegerea pieţei şi cum câştigi piaţa. Având imaginea de ansamblu, poţi identifica rapid o problemă din viaţa reală şi să treci repede la „cum o pot rezolva cât mai bine“.

    Recomand unui tânăr întreprinzător să citească rapid cărţi de bază de business, să aibă o mică bibliotecă (10-20 de cărţi) pe teme profesionale de business, câte o carte în fiecare mare sertar/temă de business. Cu o investiţie de 200 de dolari, poţi avea bibliotecă cu cărţile de bază de referinţă pentru business. Ca recomandări punctuale: cărţi de management ale clasicului Peter Drucker (de exemplu cartea Classic Drucker), de marketing ale clasicului Philip Kotler (de exemplu Marketing 3.0), cărţile lui David Meerman Scott (The New Rules of Marketing and PR sau The New Rules of Sales and Services); mai nou, literatura pe inbound marketing (de exemplu Inbound Marketing de Brian Hulligan), literatura de content marketing (cum să generezi leaduri de vânzări) şi mai ales pentru cei care se adresează pieţei de consumatori casnici, neuromarketing. Cartea despre cum să înţelegi piaţa de Anne Beall, Strategic Market Research. Biblia despre outbound sales a lui Ross & Tyler, Predictable Revenue. De asemenea, despre metrics şi analytics (de exemplu Paul Farriss et al, Marketing Metrics). Există deja foarte multă informaţie despre marketing şi vânzări, iar întreprinzătorii care nu au o vedere de ansamblu şi cunoştinţe de bază îşi cresc dramatic şansele de eşec.

    Tot legat de cunoştinţele de bază, o mare lecţie pe care viaţa mi-a dat-o este că, pentru un întreprinzător, învăţatul în echipă e mult mai important decât învăţatul individual. Iar în echipă înveţi mult mai repede.

    Când începi, deşi ar fi bine ca echipa de început să aibă pe cineva cu cunoştinţe avansate de marketing şi sales, de cele mai multe ori nu se întâmplă aşa. Dacă sunt mai mulţi întreprinzători în echipă, e nevoie ca cineva (poate fi întreprinzătorul, dacă e singur) să îşi asume rolul de „business“ (marketing şi sales) şi să fie cineva care are aptitudini pentru aşa ceva, chiar dacă încă nu are cunoştinte temeinice. De multe ori, când piaţa oferă cu zgârcenie oameni cu cunoştinţele şi competenţele de business de care ai nevoie şi recrutarea eşuează/patinează continuu, e mai rapid să creezi o echipă care să înveţe împreună cu tine acel domeniu (de exemplu cum generezi leaduri de vânzare prin inbound marketing).

    Cum accelerezi un asemenea proces de învăţare? Dezbateri regulate cu echipa pe problemele întâlnite, făcând apel la cărţi, articole, bloguri şi chiar la cei mai învăţaţi, în mod gratuit sau nu; un lucru de admirat la medici este mecanismul prin care ei învaţă continuu: în lumea lor, în echipa dintr-o tură, se discută cazurile pe care le au zi de zi şi soluţiile pe care le-au gândit; e de fapt un proces de învăţare în care e implicată întreaga echipă, zi de zi; oare de ce în celelalte meserii nu facem acelaşi lucru? E atât de simplu şi eficient, vă sfătuiesc să faceţi la fel.

  • Dobânda anuală efectivă la împrumuturile mai mici de 2.000 de lei poate ajunge până la 7.000%

    Instituţiile financiare nebancare acordă credite de valori mici pe termen scurt doar cu cartea de identitate a clientului şi un extras de cont şi percep dobânzi anuale efective de până la 7.000%, respectiv o dobândă de peste 1% pe zi.

    Un client care împrumută 1.000 de lei pe termen de cinci zile va returna creditorului suma de 1.060 de lei, însemnând 60 de lei în plus faţă de suma acordată, adică o dobândă anuală efectivă (DAE) de 6.936%.

    Un client care împrumută 1.000 de lei pe termen de 45 de zile va returna creditorului suma de 1.540 de lei, adică 540 de lei în plus faţă de suma acordată, adică un DAE de 3.219%.

    De cealaltă parte, instituţiile financiare nebancare susţin că microcreditele reprezintă soluţii pentru nevoi financiare mici şi urgente şi încurajează creditarea responsabilă, aliniată cu capacitatea de rambursare a fiecăruia. 

    “Nu recomandăm solicitarea unui microcredit pentru nevoi de tipul vacanţelor lungi, reparaţiilor majore ale casei, achiziţie de electrocasnice mari. Aceste nevoi se acoperă cu soluţii de finanţare acordate pe termen lung (cel puţin 12 luni) şi, deci, cu rate lunare reduse. De asemenea, pentru a evita îndatorarea excesivă, nu poti solicita încă un credit dacă precedentul credit nu este rambursat. Un microcredit poate fi util pentru o urgenţă medicală minoră sau atunci când trebuie reparate fie instalaţia de încălzire, fie aerul conditionat, fie autoturismul, fie instrumentele care permit desfăşurarea activităţii profesionale (calculator, imprimanta, scule pentru construcţii). Un microcredit este util atunci când vrei să faci un cadou persoanelor dragi, iar ocazia nu poate aştepta până când vei primi salariul sau banii pe lucrarea în derulare”, susţin oficialii Ferratum S.R.L.

    Dobânda anuală efectivă exprima sub forma procentuală costul anual al unui credit. Acesta este un concept impus prin lege, cu scopul de a permite consumatorilor să compare uşor costul creditelor.

    Potrivit ZF, grupul britanic Provident, cel mai mare IFN pe piaţa creditelor pe termen scurt, are 314.000 clienţi activi în România şi Bulgaria. Provident Financial este specializată pe credite de mică valoare acordate direct la domiciliul clientului, cu plata săptămânală a ratei, iar dobânda anuală efectivă ajunge la 90%. La un credit de 5.000 de lei clientul plăteşte înapoi după 68 de săptămâni 7.400 de lei, iar dacă optează pentru serviciul de gestionare la domiciliu suma rambursată urcă la 10.500 de lei. În cazul unei bănci, suma totală de plată pentru un credit de 5.000 de lei pe un an este de 5.300 de lei. Dobânda efectivă porneşte în cazul băncilor de la 11% pe an.

    “În ultimii ani, ideea de a oferi mici împrumuturi oamenilor săraci a devenit o marotă a lumii dezvoltate, lăudată ca formula îndelung visată de a-i propulsa şi pe cei mai defavorizaţi către un standard de viaţă mai bun. Doar că dobânzile practicate o aseamănă tot mai mult cu cămătăria, dezgolind-o de aspectul caritabil”, spunea anterior  Neil Macfarquhar, în New York Times în urmă cu patru ani, când publicaţia americană, preluată la acea vreme de Business Magazin, analiza discursul lui Muhammad Yunus, economistul pionier în domeniul microcreditării, care i-a împrumutat pe săracii Bangladeshului şi a câştigat în 2006 un premiu Nobel pentru asta: “Noi am creat microcreditele ca să luptăm cu rechinii creditelor, nu ca să încurajăm noi rechini ai creditelor”. Creditele de valoare redusă, dar cu dobânzi mari au câştigat sute de mii de clienţi în România şi, dacă privim înspre cifrele raportate oficial, criza economică n-a făcut decât să le stimuleze.

  • Un inginer român şi-a vândut afacerea nemţilor şi rulează 10 milioane de euro pe an administrând clădiri de birouri

    “Am pornit chiar în apartamentul de vizavi, cu doi oameni“, îmi arată prin fereastră Lucian Anghel, managing partner al companiei de property şi facility management Business Support Services (BSS), locul în care s-a lansat în acest domeniu, în urmă cu mai bine de 11 ani. Ne aflăm în clădirea Europe House din Piaţa Victoriei, una dintre cele mai cunoscute clădiri de birouri din Bucureşti, construită de GTC România în 2002; în afară de faptul că aceasta reprezintă sediul central al firmei sale, cât şi al unor companii precum Orange România şi CBRE, Europe House este şi una dintre primele clădiri cu care BSS şi-a început la propriu afacerea. După mai bine de un deceniu de activitate în domeniul serviciilor integrate de administrare, întreţinere şi operare a clădirilor, Europe House este parte dintr-un portofoliu de peste 200 de clădiri de birouri comerciale, industriale, parcuri logistice şi reţele de sedii în Bucureşti şi în întreaga ţară, totalizând o suprafaţă de peste 3 milioane de metri pătraţi. Printre clienţii BSS se numără Europe Park, Europolis Park Bucharest, Petrom City, River Place, AFI Palace Cotroceni, CEZ, Hornbach sau Washington Residence. BSS a avut anul trecut venituri de circa 47 milioane de lei (10,5 milioane de euro) şi o profitabilitate de 6%, triplă faţă de nivelul anului 2013.

    Lucian Anghel a intrat în domeniul de facility management în 1994, la scurt timp după ce a absolvit Facultatea de Inginerie în Managementul Sistemelor de Producţie din cadrul Universităţii Politehnice din Bucureşti. A încercat să vândă un software german specific industriei de facility management companiei MobiFon (ulterior Connex, respectiv Vodafone), cât şi Consiliului Judeţean Brăila. S-a familiarizat cu domeniul pentru a-l explica clienţilor şi l-a înţeles atât de bine, încât a început o afacere în apartamentul din Piaţa Victoriei în 2003, cu un partener şi cu o secretară. Au evoluat treptat de la servicii de property management punctuale şi întreţinere tehnică, către servicii integrate, care cuprind tot ce ţine de administrare şi întreţinere pentru proprietăţi imobiliare, îndeosebi din segmentul nonrezidenţial. Fiind de profesie inginer, Anghel asigura iniţial el însuşi expertiza tehnică, dar, odată cu dezvoltarea afacerii şi cu creşterea companiei, s-a axat pe zona de management.

    Trei ani mai târziu, când compania a ajuns la o cifră de afaceri de 4,7 milioane de euro, cei doi parteneri au vândut o parte din acţiunile BSS către două companii – germane şi austriece –, iar Anghel a rămas acţionar minoritar şi singurul implicat în administrarea afacerii. De atunci, firma a continuat să îşi dubleze veniturile în fiecare an, maximul fiind atins în 2012. „În 2012, am depăşit pentru prima data cifra de afaceri de 45 de milioane de lei şi am înregistrat un profit de 2,5 milioane de lei, pe seama unor contracte avantajoase şi a unor investiţii“, spune antreprenorul.

    Compania asigură servicii integrate – care includ, printre altele,  amenajarea spaţiilor exterioare, management de facilităţi asistat de calculator, eficientizare termică, supravegherea şi verificarea tehnică a instalaţiilor, revizii, service sau întreţinere.

  • Vlad Sterescu vorbeşte despre succes la MEET THE CEO: Sângele de antreprenor îmi circulă prin vene pentru totdeauna

    Compania americană Computer Generated Solutions (CGS), furnizor de software, servicii IT şi outsourcing, şi-a deschis la Bucureşti sediul central pentru Europa în noiembrie 2007, pentru a răspunde cererii în crestere pentru servicii de externalizare. CGS a intrat pe piaţa româneasca în 2006, prin achizitia furnizorului local de servicii de call-center EasyCall, redenumit apoi CGS Romania, tranzactie finalizata in luna octombrie a anului 2006 şi estimata la acea vreme la opt milioane de euro. Vlad Sterescu a fost unul dintre cei trei fondatori ai EasyCall. În prezent, este director general al CGS România.

    În 2012, CGS România a avut o cifră de afaceri de peste 29 de milioane de euro (în creştere cu peste 7% faţă de anul precedent), potrivit datelor de la Ministerul de Finanţe.

    “La început, am alergat după clienţi. Ulterior mi-am dat seama că în România anilor 2003, pe lângă că nu se ştia ce este un call center, nu prea se ştia nici ce este outsourcingul. A fost o perioadă între 2003 şi 2005 în care noi şi Softwin am educat piaţa. Un alt turning point în viaţa mea de antreprenor a fost de a asculta pe acţionarii mei mai experimentaţi decât mine. De la început, m-am bazat pe un client mare – Connex. La un moment dat, a venit la noi şi concurentul lor cel mai mare care ne-a solicitat serviciile. Decizia mea a fost să refuzăm cererea, dar acţionarii mi-au spus că nu e bine să te bazezi pe un singur client mare. Apoi, în 2006 am avut pe masă două oferte: una de la un fond de investiţii şi alta de la un jucător strategic. Ca acţionar, îţi doreşti cumva să rămâi legat de firmă, dar, tot la sfatul celorlalţi acţionari, care au zis că suntem într-o bulă şi urmează ceva rău, am decis să vindem tot. Cheia succesului în cazul meu au fost echipa şi oamenii de care am avut noroc să mă înconjoare”, povestea Vlad Sterescu în cadrul evenimentului BM Storytellers.

    Vlad Sterescu va vorbi despre aventura sa antreprenorială în cadrul evenimentului MEET THE CEO, organizat de revista Business Magazin în 27 februarie 2015.

  • Contrastul dintre curăţenia elveţiană şi banii murdari: 
cum a ascuns HSBC peste 100 de miliarde de dolari aparţinând unor traficanţi, vedetelor şi politicienilor corupţi

    Potrivit unui raport publicat de International Consortium of Investigative Journalists (ICIJ), banca elveţiană a ajutat peste 100.000 de indivizi şi companii din 200 de ţări să eludeze fiscul, ascunzând identitatea deponenţilor.

    HSBC este a doua bancă la nivel mondial, cu active în valoare de 2.760 miliarde de dolari.

    Documentele folosite în raport, obţinute de o reţea de presă care include publicaţiile The Guardian, din Mare Britanie, cotidianul francez Le Monde, BBC Panorama şi ICIJ, cu sediul în Washington, dezvăluie că  HSBC a permis clienţilor, în mod curent, să retragă ”cărămizi„ de bani, deseori în monede puţin folosite în Elveţia. Banca a promovat scheme care să permită clienţilor bogaţi să evite plata taxelor în Europa, a colaborat cu unii clienţi pentru a ascunde conturile nedeclarate de autorităţile fiscale din ţările de origine şi a înfiinţat conturi pentru infractori internaţionali, oameni de afaceri corupţi şi alţi indivizi cu activităţi de mare risc.

    Aceste documente, care se referă la perioada 2005-2007, formează obiectul celei mai mari scurgeri de informaţii din istorie, scoţând la iveală circa 30.000 de conturi, în valoare de aproape 120 de miliarde de dolari. Dintre titularii acestor conturi, circa 2.900 de clienţi aveau legături cu Statele Unite, ceea ce furnizează dovezi autorităţii fiscale americane (IRS) privind identitatea celor care ascund active în Geneva.

    Raportul ICIJ are la bază o listă de clienţi ai HSBC furnizată de un fost angajat din Geneva al băncii în domeniul IT, Herve Falciani, care a părăsit instituţia în 2008. Statul elveţian l-a pus sub acuzare pe Falciani pentru spionaj industrial şi încălcarea legislaţiei privind secretul bancar.

    Datele sustrase de Falciani au ajuns la autorităţile franceze, care le-au pus la dispoziţia IRS în 2010. În acel an, pe fondul atenţiei tot mai mari din partea autorităţilor americane, divizia elveţiană a HSBC a renunţat să mai facă afaceri cu rezidenţi din SUA.

    Deşi încă din 2010 autorităţile fiscale din întreaga lume au avut acces confidenţial la documentele sustrase de Falciani, adevărata natură a comportamentului incorect al HSBC nu a fost cunoscut public.

    Lista deponenţilor care aveau conturi deschise la HSBC la finele anului 2007 include nume ale unor traficanţi de diamante aflaţi în urmărire internaţională, precum Mozes Victor Konig sau Kenneth Lee Akselrod, oligarhul rus Gennadi Timchenko, care are legături strânse cu preşedintele Vladimir Putin şi care a intrat în vizorul autorităţilor din SUA după anexarea Crimeei de către Rusia, dar şi traficanţi de droguri, ambasadori şi politicieni sau persoane suspectate de terorism.

    Printre clienţii menţionaţi în raport se numără şi regele Mohammed VI al Marocului, mai mulţi membri ai familiei regale din Arabia Saudită, prinţul Salman bin Hamad Al Khalifa din Bahrein, precum şi cunoscuţi artişti şi sportivi.

    În replică la informaţiile publicate în raportul ICIJ, HSBC a transmis că instituţia bancară a suferit o ”transformare radicală în ultimii ani„, în principal în privinţa măsurilor pentru combaterea fraudelor fiscale, în urma căreia subsidiara din Elveţia şi-a redus portofoliul de clienţi cu aproape 70% începând din 2007. ”HSBC a lansat numeroase iniţiative pentru a se asigura că serviciile bancare nu sunt folosite pentru a eluda fiscul sau pentru spălare de bani„, se arată într-un comunicat al băncii elveţiene.

    Un exemplu elocvent este cel al magnatului britanic Richard Caring, proprietarul celebrului restaurant Ivy, care în 2005 a retras de la HSBC 5 milioane de franci elveţieni 
(2,25 milioane lire sterline) în numerar. Întrebat de The Guardian de ce a retras o astfel de sumă, el a refuzat să explice, avocatul său spunând că este o problemă privată, care nu încalcă legea cu nimic.

  • Softurile ERP trec 
din zona „aşa spune 
manualul“ în „aşa spune 
clientul“

    “1.0 este managementul anilor ’60, 1.1 este managementul anilor ’90, iar 2.0 este managementul apărut în jurul anului 2000. În anii ’60, fără computere, dacă făceai o greşeală dădeai totul peste cap, iar la contabilitate se lucra cu mânecuţe, cu rigla de calcul şi cu abacul. 1.1 înseamnă apariţia calculatoarelor de birou, cu taste mari şi bandă de hârtie, management 2.0 înseamnă manager, calculator şi consultant, iar 2.1 înseamnă ce facem noi acum“, îmi explică Alin Ivan, consultant la Integrated Consulting Group, companie austriaco-finlandeză, teoria sa despre evoluţia managementului.

    Născut la Câmpina şi absolvent de ASE, Alin Ivan s-a mutat de trei sau patru ani la Cluj, timp destul pentru a împrumuta ticuri verbale ardeleneşti; aşa că strecoară la sfârşitul frazelor, nu prea des totuşi, câte un „no“, menit să-i întărească afirmaţiile. Spune despre sine că este consultant de management şi că face chestii care ţin de matematica economică. „De multe ori celui ce are în mână un ciocan i se pare că tot ce are în jur sunt cuie. Mie mi se pare că soluţia stă în matematică: vinzi prea ieftin, produci prea scump, produci prea puţin la preţul acesta şi nu-ţi acoperi costurile… Evident că pot fi soluţii şi din alte parţi, din inovare, de exemplu. Îi  spun că vinde prea puţin şi costă mult ceea ce produce, dar vin colegii mei care spun că ar putea face o schimbare undeva, ar putea vinde mai mult; vezi explozia vânzărilor unei companii de lactate care a schimbat forma ambalajului.“

    Pentru a-şi ajuta clienţii, Alin Ivan a conceput, împreună cu unul dintre clienţii săi, manager la o firmă de lactate, o afacere de familie începută de tată şi continuată acum de fiu, o aplicaţie menită să ofere imaginea companiei în orice moment. Aplicaţia se muneşte „Management 2.1“ şi oferă, faţă de aplicaţiile ERP uzuale, o serie de indicatori specifici, precum şi funcţii de predicţie.

    Alin Ivan şi Marius Bîcu, managerul companiei Unilact, au lucrat împreună din 2006 până în 2014, când clientul a recunoscut că nu se mai descurcă cu multele Exceluri pe care le primea. „Clientul a cerut «o curăţenie generală», un plan pe cinci ani şi încă «ceva», fără a defini acel ceva.“ Alin Ivan a făcut acel plan pe cinci ani, a făcut calcule despre ce va putea face compania şi ce nu va putea face, ba şi-a dat chiar seama că va avea nevoie de o investiţie în 2016. „Am gândit pentru el un sistem şi l-am pus într-un software, integrat cu o companie de specialitate, care îi arată starea companiei în aproape orice moment. Poate vedea starea, sănătatea companiei, dar şi stadii, anumite elemente din sănătatea companiei“, explică Alin Ivan. De exemplu, un indicator introdus în „Management 2.1“, indicator conceptual, se numeşte „contribuţia de acoperire“; îi permite managerului să  afle cât câştigă dacă îşi vinde marfa prin intermediul unei companii de retail sau al alteia, în condiţiile în care preţurile diferă de la un comerciant la altul sau de la o zonă la alta. Managerul mai poate afla ce cheltuieli are de făcut, dacă are bani, ce încasări are într-o săptămână, ce s-a produs săptămâna trecută şi ce se va produce în săptămâna în curs, ce s-a vândut, ce nu s-a vândut, care sunt abaterile faţă de planul pe cinci ani conceput; „plastic vorbind, managerul se aşază cu faţa la volan şi ştie tot traseul pe care îl va urma, cu ce viteză va merge, dacă îi ajunge benzina sau la ce oră va ajunge“.

    Interesant este că Management 2.1 nu este produsul unei companii de software, ci al unei companii de consultanţă care a colaborat cu o companie software, iar faptul că respectiva companie a răspuns cu „se poate“ la orice solicitare a consultantului sau a managerului a stârnit ceva mirare. În toată istoria s-a implicat şi BERD, care a oferit o finanţare nerambursabilă de 75% din valoarea proiectului.

  • Planurile Skoda pentru întinerirea clienţilor: noua Fabia se pliază perfect pe profilul clientului de Prima Maşină

    Clientul Skoda din prezent este familist, are de cele mai multe ori între 35 şi 45 de ani şi un venit mediu sau de cele mai multe ori peste media naţională, dar acest lucru se va schimba în următorii ani, este de părere Vlad Rusu, brand managerul mărcii în cadrul Porsche România: „Odată cu lansarea noilor modele, reducem media de vârstă şi atragem clientela tânără. Din acest motiv, Fabia vine cu o întreagă paletă de culori şi un nou sistem multimedia. După Fabia deja lansată pe piaţă venim luna aceasta cu noua Fabia Combi; noua generaţie a Superb va fi prezentată în martie, în cadrul Salonului Auto de la Geneva, iar în România o vom lansa în iulie“.

    În acest context, pentru Fabia se doreşte ca noua generaţie a modelului de clasă mică să reprezinte 11% din vânzările mărcii în acest an, faţă de 9% cât a reprezentat generaţia anterioară anul trecut. Cele mai mari procente se vor întâlni la modelele Octavia şi Rapid, cu 45% respectiv 32-33%.

    „Am pornit vânzările Fabia încă de la finalul anului trecut, din decembrie, însă am realizat acum lansarea. Decembrie este de obicei o perioadă încărcată marcată de închiderea de an, aşa încât am realizat evenimentul de lansare în ianuarie“, a spus Rusu.

    Anul trecut Skoda a vândut pe piaţa locală aproape 7.800 de maşini noi, în creştere cu 41% faţă de anul anterior, avansul fiind de două ori mai accelerat decât cel al pieţei totale.

    „Creşterea a venit în contextul unor oferte bune în segmentul compact, cu Rapid şi cu Octavia. Rapid a mers bine atât pe varianta limuzină, cât şi Spaceback, iar Octavia a fost pentru cel de-al patrulea an consecutiv cel mai bine vândut model de import. Aceasta este o maşină spaţioasă, cu tehnologie de ultimă generaţie, care a venit cu oferte pe pachete de dotări, astfel încât nu am redus preţul maşinilor, dar am oferit o echipare cât mai bună“, a spus Vlad Rusu.

    În 2014 segmentul compact a reprezentat 45,5% din piaţă şi a crescut cu aproape 20% faţă de anul anterior, conform datelor Asociaţiei Producătorilor şi Importatorilor de Automobile (APIA).

    „În 2014 vânzările Skoda au crescut cu peste 40% datorită unui cumul de factori. Pe lângă modelele compacte, am vândut puternic prin programul Remat la care s-au adăugat atât flote mici, cât şi flote mari livrate companiilor. Am avut inclusiv o flotă de peste 100 de maşini livrate“, a subliniat directorul de marcă.

    În cadrul programului Rabla, Skoda a vândut 1.800 de maşini, faţă de 992 în 2013, fiind numărul doi după Dacia în cadrul programului cu o cotă de 9% din totalul livrărilor prin Remat. „Ne-am propus ca obiectiv în Remat să atingem 10% din totalul vânzărilor, pentru a menţine aceeaşi cotă de piaţă“, a spus Vlad Rusu. În total, Skoda a vândut în ianuarie 520 de maşini, în creştere cu 22% faţă de perioada similară a anului trecut, în condiţiile în care prima lună din an este de obicei cea mai slabă.

    „Anul acesta nu ne-am propus o creştere absolută faţă de 2014, ci ne-am propus ca ţintă o cotă de piaţă de 10% din piaţa autoturismelor. În funcţie de cum va evolua piaţa, vom avea sau nu o creştere de două cifre“, a subliniat Rusu.

    În ceea ce priveşte piaţa totală, directorul mărcii Skoda se aşteaptă la o creştere de 5% în 2015, faţă de aproximativ 81.000 anul trecut. „Nu vedem o creştere spectaculoasă a vânzărilor. Desigur, se estimează creştere economică, însă noi am calculat o creştere ponderată a pieţei.“

    Totodată, anul trecut preţul mediu al maşinilor vândute de Skoda pe piaţa locală a crescut uşor faţă de 2013, în cea mai mare parte datorită pachetelor de opţionale.

    În total, persoanele fizice au reprezentat anul trecut circa 25% din vânzări, iar restul au venit dinspre companii, firme de taxi, rent-a-car sau alte vânzări speciale.

  • Consultanţii din Big Four povestesc cum au trecut prin criză

    Afacerile de consultanţă cresc (sau scad) în pas cu economia în ansamblu. Anul de boom economic 2008 a fost anul creşterii puternice a afacerilor şi al extinderii companiilor din Big 4 (KPMG, EY, PwC şi Deloitte) în teritoriu, firmele de consultanţă mizând pe dezvoltarea regională a clienţilor şi realizând angajări masive. Piaţa de consultanţă este un fel de barometru al economiei. Merge foarte bine atunci când economia duduie şi încetineşte în situaţii dificile. Consultanţii şi auditorii ştiu cam tot ce se întâmplă în business, având contact permanent cu planurile de expansiune sau de restructura-re, cu marile fuziuni şi achiziţii şi cu strategiile tuturor companiilor şi instituţiilor financiare care le sunt clienţi.

    Cei din consultanţă şi audit joacă pe două planuri: pe lângă rolul de observatori ai economiei, sunt şi companii ca ori-care altele, cu angajaţi, costuri şi clienţi. Aduc bani în vremuri bune, dar şi în vremuri grele, dacă îşi adaptează strategiile proprii de business din mers, pe măsură ce regulile jocului economic se schimbă.

    |n contextul crizei financiare şi economice internaţionale, care a afectat şi România, firmele din Big 4 şi-au adaptat oferta la nevoile companiilor. Unele componente ale businessului de consultanţă au înregistrat un recul semnificativ.

    Firmele au încercat să se reorienteze, de exemplu, dinspre serviciile de consultanţă asociate fuziunilor şi achiziţiilor, aflate în declin, spre zone care au înregistrat creşteri puternice chiar şi în condiţii de criză, cum ar fi restructurările, insolvenţa sau consultanţa pentru accesarea fondurilor europene şi a ajutoarelor de stat.

    Auditul a continuat să reprezinte principalul driver al afacerilor celor mai mari companii de audit şi consultanţă – KPMG, EY, PwC şi Deloitte, care formează aşa-numitul Big 4.

    Dacă în privinţa serviciilor de audit şi a celor de consultanţă fiscală cererea a rămas aproximativ la acelaşi nivel sau chiar în creştere, iar rezultatele acestor linii de business au fost asemănătoare cu cele dinainte de criză, consultanţa pentru afaceri a fost afectată în primul rând de scăderea numărului de tranzacţii.

    Firmele de consultanţă au urmărit în ultimii ani consolidarea poziţiilor, tendinţa fiind de concentrare pe operaţiunile ex-istente. Odată cu revenirea economiei în teritoriul pozitiv şi a apetitului pentru fuziuni şi achiziţii, piaţa de consultanţă a dat şi ea semnale de redresare.
    Piaţa de fuziuni şi achiziţii va continua să crească, iar serviciile financiare, energia, IT-ul, serviciile medicale şi real es-tate-ul vor fi cele mai active industrii. Iar piaţa de audit şi consultanţă va creşte, dar într-un ritm moderat, au declarat şefii celor mai mari companii de audit şi consultanţă KPMG, EY, PwC şi Deloitte. Economia va continua să crească, cu un ritm de peste 2%, dar sub nivelul necesar pentru a acoperi decalajele structurale faţă de economiile europene occidentale. Iar principalele provocări sunt legate de investiţiile în infrastructură, revitalizarea pieţei de capital, reducerea birocraţiei şi corupţiei, transparentizarea şi eficientizarea sectorului public şi păstrarea stabilităţii fiscale şi politice, în viziunea liderilor locali ai Big 4.

    ”Anticipând recesiunile şi riscurile înseamnă să identificăm oportunităţile de creştere şi să facilităm accesul la acestea. Nu cred că serviciile de consultanţă sunt pentru vreme bună sau rea. Le percep ca parte dintr-o relaţie profesională cen-trată pe nevoile clienţilor în cicluri economice. Serviciile de consultanţă sunt de bază în orice afacere responsabilă, alături de audit şi asistenţă fiscală. Piaţa a avut o creştere stabilă anul trecut„, spune Şerban Toader, senior partner al KPMG în România. Auditul a rămas sectorul principal al afacerii KPMG, serviciile de management consulting au evoluat semnificativ în ultimii ani, iar consultanţa fiscală şi cea de afaceri au fost cele mai dinamice sectoare, spune Toader.