BusinessMagazin

Tag: clienti

  • Hotelul “FANTOMĂ”: De ce niciun client nu s-a cazat aici timp de 61 de ani

    Un hotel a reuşit performanţa de a nu atrage niciun client timp de 61 de ani.

    Lucrările la respectivul stabiliment au început în anul 1954 şi au fost încheiate în urmă cu 30 de ani.

    CITEŞTE AICI POVESTEA HOTELULUI

     

  • ATENŢIE! Anunţul Vodafone pentru clienţii din Bucureşti. Cum vor fi aceştia afectaţi

    Vodafone, numărul doi pe piaţa locală de telefonie mobilă, a demarat o campanie de notificare prin SMS a clienţilor săi din Bucureşti privind posibile probleme pe care aceştia ar putea să le întâmpine în zilele care urmează. 

    Vedeţi AICI la ce trebuie să aveţi grijă. FOTO

  • Au strâns 5 milioane de dolari şi apoi au închis compania în mijlocul nopţii. 400 de angajaţi au fost concediaţi prin e-mail

    Start-up-ul Zirtual, care a obţinut în ultimii ani finanţări de peste 5,5 milioane de dolari, şi-a suspendat brusc activitatea  în mijlocul nopţii, trimiţând un e-mail celor 400 de angajaţi prin care îi anunţa că şi-au pierdut slujbele. Zirtual este o companie de IT care oferea servicii de asistenţă personală online.

    Odată cu e-mail-ul trimis la 1:34 dimineaţa, compania a şters pagina de Facebook, profilul de Twitter şi cel de Google+; pe site-ul Zirtual apare mesajul “operaţiuni în aşteptare.” A urmat un mesaj către clienţi, anunţându-i că start-up-ul suspendă operaţiunile pentru a reorganiza structura existentă, scrie Business Insider.

    Vestea a venit ca un şoc pentru angajaţi, care nu aveau nici cea mai vagă idee despre situaţia în care se află compania.  CEO-ul companiei, Maren Kate Donovan, nu a răspuns solicitărilor de a comenta situaţia.

    Cu 13 ore înainte de concedierea angajaţilor, site-ul Zirtual accepta încă noi clienţi şi plăţile făcute de aceştia, după cum arată mai multe postări de pe Twitter. Donovan, CEO-ul companiei, declarase recent pentru revista Fortune că transparenţa în relaţia cu angajaţii este extrem de importantă.

    Compania se afla într-un proces de creştere, mărindu-şi în ultimele 18 luni numărul angajaţilor de la 150 la 400. Cu toate acestea, se pare că cei peste 5,5 milioane de dolari strânşi în ultimele runde de finanţare erau destinaţi achitării unor datorii.

    Zirtual a început ca o companie oferind servicii de asistenţă online pentru persoane fizice contra unui abonament lunar de 99 de dolari.

  • Un român i-a înnebunit pe americani cu shaorma de pui. Acum vrea să deschidă tot mai multe restaurante

    Bogdan Tarasov a plecat în Detroit, Statele Unite, în urmă cu opt ani. Iniţial el a deţinut o companie în construcţii, dar a reuşit apoi să pună bazele unui restaurant de tip fast-food ce vinde shaorma.

    Dacă în 2007 puţină lume auzise de Bucharest Grill, el este astăzi unul dintre cele mai populare localuri din Detroit, fiind inclus de eater.com în topul celor mai bune restaurante ieftine din oraş.

    Tarasov a povestit în cadrul unui interviu acordat eater.com că ideea i-a venit în timp ce căuta un loc unde să se poată relaxa seară de seară. Românul spune că a vrut ca Bucharest Grill să vândă numai produse de calitate, astfel că i-a luat trei luni de zile doar pentru a perfecţiona reţeta shaormei cu pui.

    Restaurantul este astăzi unul dintre cele mai apreciate din Detroit iar Tarasov se pregăteşte să deschidă al treilea local. Primul Bucharest Grill onorează peste 1.000 de comenzi zilnic, astfel că succesul pare garantat.

    “Evident, suntem în această afacere pentru a face bani”, a mai spus Tarasov. “Dar satisfacţia clienţilor este de asemenea extrem de importantă. Dacă avem posibilitatea de a deschide mai multe restaurante fără să afectăm în vreun fel calitatea produselor, o vom face. Dacă nu, ne vom concentra în continuare pe cele existente.”

  • Un bucureştean a transformat o fabrică de pe timpul lui Ceauşescu în unul dintre cele mai cunoscute locuri de ieşit în oraş

    Virgil Horvat şi partenerii săi de afaceri sunt printre primii care au avut viziunea transformării fostei fabrici de şosete Apollo de pe strada 11 Iunie din Capitală într-un club, în 2007. L-au numit, simplu, „Fabrica“, gândindu-se la destinaţia anterioară a spaţiului. Horvat cunoaşte toată povestea locului: privatizarea, intrarea în faliment, vânzarea pe bucăţi, demolarea unei părţi pentru construcţia unor blocuri şi a unei clădiri de birouri, o hală de depozitare vândută la fier vechi, o parte luată de o bancă, mai multe spaţii deţinute de investitori greci.

    Falimentul fabricii Apollo este unul dintre cele mai răsunătoare: fabrica de şosete bucureşteană a fost închisă în 2004, din cauză că italianul care a cumpărat-o cu 300.000 de dolari, contravaloarea unei case în Italia, nu a respectat termenii contractului de privatizare.

    „Era un spaţiu impropriu, dezafectat, curtea era plină cu moloz şi caroserii de maşini vechi“, descrie Virgil Horvat modul cum arăta spaţiul pe care se află în prezent unul dintre cele mai cunoscute locuri de ieşit în oraş din Bucureşti în momentul când el şi partenerii săi au hotărât să închirieze spaţiul fostei fabrici de ciorapi Apollo de la un grup de investitori greci. Au dezvoltat aici clubul, terasa şi pubul Fabrica, dar au făcut loc şi pentru clubul B52, relocat aici în urmă cu aproximativ trei ani. Virgil Horvat a studiat Contabilitatea şi Informatica de Gestiune şi începuse să profeseze în domeniu, dar lucra şi în cadrul unei agenţii imobiliare, când i s-a propus să investească într-un club. A renunţat la cele două locuri de muncă şi a intrat astfel în antreprenoriat în 2002, cu un club aflat în zona Moşilor Vechi din Capitală. A renunţat ulterior la acesta din cauza zonei ce îi făcea pe clienţi să nu se simtă în siguranţă şi a lansat în 2004 clubul B52 împreună cu câţiva asociaţi.

    Aventura în spaţiul fostei fabrici de ciorapi, aflată pe strada 11 Iunie din Capitală, a început odată cu nevoia unui spaţiu mai mare, care să le permită şi organizarea de concerte. Horvat şi asociaţii săi au închiriat circa 2.700 de metri din fosta fabrică de ciorapi şi până în 2008 s-au axat pe organizarea de evenimente în prima sală pe care au reuşit să o amenajeze. Au amenajat ulterior şi alte încăperi din spaţiul închiriat, ajungând ca în 2009 să utilizeze şi curtea pentru terasă. În 2010 au deschis şi bucătăria, iar în 2012 au mutat aici şi clubul B52, ce funcţionase până atunci în altă zonă a Bucureştiului. Tot în 2010 au început să subînchirieze spaţii doritorilor ce doreau să desfăşoare acolo activităţi complementare celor de club, restaurant şi pub, care să ţintească diverse comunităţi, cum ar fi o sală escape the room, un spaţiu pentru căţărat sau spaţiu pentru comercializarea de echipamente sportive. Investiţia iniţială în mutarea pe locul fostei fabrici s-a ridicat la aproximativ 200.000 de euro, dintre care 125.000 de euro au fost obţinuţi printr-un credit bancar. Horvat spune însă că, de-a lungul timpului, investiţiile au continuat şi continuă şi în prezent. Traficul mediu înregistrat de Fabrica fluctuează în funcţie de zile şi de evenimentele organizate: luni, în ziua considerată cea mai slabă din punctul de vedere al traficului de clienţi, ajung la prânz 200-250 de oameni, iar seara peste 400. Capacitatea B52 este de 400-500 de persoane, iar a clubului Fabrica ajunge până la 600 de persoane. „Vara vine mai puţină lume la cluburi şi mai multă la terasă, iar iarna invers, aşa că până la urmă apare un echilibru“. Acest echilibru a adus creşteri constante ale cifrei de afaceri: pentru terasă, spre exemplu, antreprenorii au observat o creştere de aproximativ 20% de la începutul lui 2015.

    Horvat spune că, prin activităţile găzduite şi prin genurile muzicale abordate, ţintesc mai multe categorii de clienţi, începând cu comunitatea adepţilor de sporturi extreme şi mergând până la iubitorii de muzică rock alternativ sau hip hop. Printre planurile viitoare ale lui Horvat şi ale asociaţilor săi se numără inaugurarea serviciului de livrare la domiciliu, care va fi lansat în toamnă şi prin care vor livra preparatele ce se găsesc în prezent în pub. Iar în perioada în care mulţi proprietari de puburi se extind şi pe acoperiş, el îşi doreşte o altă destinaţie pentru acest spaţiu: „Noi am vrea să facem o seră acolo sus şi să folosim la bucătărie ce cultivăm. Am văzut asta la televizor: un restaurant de fine dining din Franţa care avea o seră micuţă pe acoperiş“. Planurile lor sunt cât se poate de realiste, dacă luăm în calcul rezultatele financiare: Extreme & Event, firma sub care funcţionează aceste afaceri, a înregistrat anul trecut venituri de 3,18 milioane de lei (cca 700.000 de euro) cu 31 de angajaţi şi Virgil Horvat spune că va atinge anul acesta milionul de euro.

     

  • Aşa arată viitorul McDonald’s: compania a prezentat noul său restaurant

    Restaurantul McDonald’s proaspăt renovat din inima New York-ului poate fi primul indiciu concret al planului de redresare a gigantului din industria fast-food, relatează Business Insider.

    Localul, ce a fost redeschis săptămâna trecută, are un panou touch-screen “Create your taste”, unde clientul îşi poate face propriul burger.

    Metoda clasică cu angajatul în spatele tejghelei este încă prezentă, dar acum clienţii beneficiază de o nouă metodă de comandă. Cu ajutorul sistemului, clientul poate alege ce fel de paine, tipul de caşcaval sau ce legume vrea pentru a-şi face un burger unicat. Apoi clientul apasă pe un buton, iar un angajat McDonald’s îi va aduce mâncarea. 

    Grupul american McDonald’s a vândut la sfârşitul lunii martie businessul din România catre un antreprenor rus.

    Lanţul de tip fast-food, intrat pe piaţa locală cu un restaurant în zona Piaţa Unirii în 1995, este singurul nume străin de pe piaţa locală a restaurantelor care a venit direct, rivalii de la KFC, Pizza Hut şi Subway operându-şi afacerile în franciză. McDonald’s a mai aplicat acest model de business – intrare directă şi apoi transferul operaţiunilor către un francizat – pe mai multe pieţe din Europa de Est, precum Republica Moldova (businessul a fost preluat de omul de afa­ceri Ilie Năstase), Bulgaria, Georgia sau Azerbaidjan.

  • Schimbarea de direcţie a Citi, eficientizarea şi restructurarea businessului

    Ceo-ul Citi pentru regiunea EMEA a făcut la începutul lunii iulie un turneu maraton în cinci ţări din regiune (România, Cehia, Slovacia, Ungaria şi Bulgaria) şi a explicat modul cum a decis să eficientizeze şi să restructureze businessul în urma crizei economice.
     

    Reputaţia băncilor a fost întotdeauna piatra de temelie a ceea ce are nevoie o bancă pentru a fi de succes. Nu există nicio îndoială că reputaţia băncilor a suferit în urma crizei financiare şi o serie de lucruri s-au întâmplat. Aşa căeste de datoria băncilor să restabilească încrederea în raport cu societatea, cu autorităţile de reglementare, cu investitorii, cu clienţii. Este practic unul dintre acele aspecte pe care trebuie să le dovedim în fiecare zi. Au fost făcute multe lucruri, dar există încă multe de făcut”, spune James Cowles, CEO al Citibank pentru Europa, Orientul Mijlociu şi Africa (EMEA).

    În urma crizei financiare mondiale, reglementările au devenit mai stricte la nivelul sectorului bancar, fiind introduse restricţii legate de capital şi de lichiditate. Şeful Citi pe regiunea EMEA apreciază că multe reglementări apărute în urma crizei financiare sunt oportune şi bine fundamentate, iar limitarea dimensiunii băncilor este una dintre consecinţe.

    Cum s-au schimbat modelele de banking în urma crizei financiare mondiale?Putem să vorbim despre sfârşitul modelului de bancă universală? „Când ne uităm la tendinţele care afectează industria noastră, ne uităm la marile tendinţe sociale pe care le vedem la nivel mondial: globalizare, urbanizare, digitalizare. Credem că suntem aliniaţi bine acestor trenduri datorită renumelui reputaţiei noastre, al clienţilor şi al punctelor forte pe segmentul digital pe care continuăm să le dezvoltăm.”

    Gigantul american Citi, care gestionează active de aproape 2 trilioane de dolari la nivel mondial, şi-a redefinit strategia în ultimii cinci ani, în urma crizei financiare mondiale, făcând schimbări semnificative, a eficientizat şi a restructurat businessul. A decis să vândă diviziile de retail din 12 ţări, inclusiv România, ţări unde banca a avut afaceri foarte bune, profitabile, şi o reputaţie bună a clienţilor şi angajaţilor, concentrându‑se pe segmentul corporate. Este angajată în tehnologiile digitale, considerând că digitalul va fi esenţial pentru deservirea clienţilor băncii în viitor.

    O altă prioritate este menţinerea poziţiei puternice pe segmentul tranzacţiilor cu titluri (cu venit fix) şi al Internet bankingului, după cum afirmă şeful Citi pe regiunea EMEA, care spune că a operat schimbări semnificative la nivelul businessului de la începutul crizei şi este mai simplu, mai sigur şi mai sănătos aşa: „Ne simţim încrezători că avem strategia adecvată în ceea ce priveşte zonele geografice în care suntem prezenţi, liniile noastre de business şi segmentele de clienţi pe care le deservim.

    Obiectivul nostru este executarea acestei strategii. Atât în România, cât şi în Europa Centrală şi de Est, Citibank este focusată în mod tradiţional pe companii locale de top, companii mijlocii orientate la nivel internaţional şi, bineînţeles, pe subsidiarele clienţilor noştri globali”. Planurile de creştere ale Citi la nivelul companiilor mari şi al segmentului instituţional, deci persoane juridice de dimensiuni mari (ICG – Institutional Client Group), şi la nivelul persoanelor fizice şi al IMM-urilor – segmentul comercial (CCB – Citi Commercial Bank) implică o creştere organică cu un accent puternic pe amplificarea implicării la nivelul clienţilor existenţi, pe lângă câştigarea de noi clienţi, a explicat James Cowles.

    După izbucnirea crizei economice, Citi şi-a analizat businessul, a redefinit strategia şi a eficientizat afacerile. Efectele sunt măsurabile: de la un bilanţ care înainte de criză era de 3 trilioane de dolari s-a ajuns la 1,9 trilioane de dolari astăzi, a povestit James Cowles. „A fost o restructurare importantă. Am vândut multe businessuri, unele dintre ele foarte bune, dar care nu se pliau pe noua strategie, şi multe active. Bilanţul de 1,9 trilioane de dolari la care am ajuns astăzi înseamnă relativ mult, dar este, de asemenea, finit. Ne-am disciplinat acum în ceea ce priveşte alocarea resurselor pe care le avem. Vom aloca resursele pentru acele ţări şi produse unde avem ceva de valoare de oferit clienţilor noştri“.

    Atunci când Citi şi-a analizat businessul de retail a căutat să identifice ţările în care are cu adevărat ceva competitiv de oferit, unde businessurile au dimensiunea şi anvergura care să permită economii de scară şi unde poate să fie productivă.
    În Europa, Orientul Mijlociu şi Africa, multe dintre vânzările de portofolii încă nu s-au finalizat. Atunci când se vor finaliza, Citi va mai avea divizii de retail în Rusia, Polonia, Emiratele Arabe Unite, Bahrein şi Marea Britanie, a mai spus şeful Citi pe regiunea EMEA. În ceea ce priveşte businessul pe segmentul corporate, Citi este activă în peste 100 de ţări la nivel mondial, dintre care 55 sunt în regiunea Europa, Orientul Mijlociu şi Africa. Dimensiunea globalăeste în cazul segmentului corporate avantajul prin care Citi se delimitează de alte bănci, consideră James Cowles.

    Citi, una dintre cele mai importante instituţii financiare din lume, cu o tradiţie de peste 200 de ani şi circa 200 de milioane de clienţi în mai mult de 160 de ţări, este prezentă în România de aproape două decenii. În urmă cu doi ani, Citi a decis să vândă portofoliul de retail din România către Raiffeisen, respectiv credite de 80 de milioane de euro, depozite de 136 milioane de euro şi peste 80.000 de clienţi, mutarea unui portofoliu de retail de dimensiuni semnificative reprezentând o tranzacţie în premieră pe piaţa locală. Citi este pe podium în topul celor mai profitabile bănci din România şi una dintre cele mai profitabile subsidiare ale Citi din regiune. Anul trecut, sucursala locală a grupului financiar american Citibank a înregistrat un profit net record, de peste 280 milioane de lei, în creştere cu mai mult de 40% faţă de 2013.

    Ce obiective are Citi pentru viitor? „Aspiraţiile noastre de creştere se vor realiza prin valorificarea punctelor forte de bază şi a prezenţei globale. Suntem puternic angajaţi în tehnologiile digitale pentru că noi credem că digitalul va fi elementul- cheie pentru deservirea clienţilor băncii în viitor. Vom continua să ne concentrăm pe productivitate, talentul nostru şi controale opereţionale. O altă prioritate este menţinerea poziţiei puternice pe segmentul tranzacţiilor cu titluri cu venit fix şi al internet bankingului”.

  • Operatorul de curierat Sameday Courier a raportat un profit de peste 100.000 de euro în primul semestru al anului

    Sameday Courier (simbol bursier SDAY) a anunţat un profit pentru primul semestru al acestui an de 488.000 lei (circa 111.000 euro), mai mare decât cel înregistrat în întregul an 2014 (aproximativ 102.000 euro).

    „Faţă de perioada similară din 2014, profitul din primul semestru  din 2015 este mai mare cu peste 30%. Abordăm însă rezultatul cu echilibru. Ţinând cont de mărimea companiei, astfel de variaţii nu sunt surprinzătoare, un ecart de ordinul zecilor de mii de euro în plus sau în minus fiind normal în acest context”, a declarat Octavian Bădescu, antreprenor şi fondator al Sameday Courier.

    În ceea ce priveşte cifra de afaceri din primul semestru al anului curent, aceasta a atins valoarea de 4,41 milioane lei (aproximativ 1 milion de euro), în creştere cu 28% faţă de perioada similară a anului precedent. Creşterea cifrei de afaceri a provenit din toate liniile de business, ponderea cea mai mare fiind generată de curieratul local, cu precădere de cel cu livrare în aceeaşi zi. Acest segment al livrărilor same day a înregistrat cea mai mare creştere, cu aproximativ 45% mai mult comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut. De asemenea, au mai crescut şi livrările neadresate, distribuţia de pliante ş.a.

    Potrivit managementului companiei, cele mai multe solicitări provin din domeniul medical, din segmentul de e-commerce, dar şi livrările neadresate din partea retailerilor. Peste 50% din volumul business-ului este realizat în Bucureşti. „După integrarea sistemului Lokko, am devenit numărul 1 in livrările instant pe componenta colaborării cu restaurantele care au externalizat acest serviciu şi cu agregatorii de food-delivery. Ca urmare, gestionăm sute de comenzi de acest tip zilnic”, a declarat Baltaru.

    Pentru acest an, managerii Sameday Courier estimează o creştere a cifrei de afaceri a companiei peste media pieţei, urmând să se atingă un volum între 2 şi 2,5 milioane euro şi o profitabilitate de două cifre. „Avem o ţintă legată de profitul din acest an, care să permită păstrarea anumitor resurse la nivelul companiei pentru a ne continua atât dezvoltarea, cât şi asigurarea unor servicii de o calitate superioară clienţilor noştri, precum şi recompensarea investitorilor cu dividende, având un randament semnificativ, cuprinse în marja de 5-10%”, a apreciat Bădescu.

    Acesta a subliniat că se va continua procesul de consolidare a companiei, în contextul în care există o presiune puternică pe preţ. „Din fericire, piaţa de curierat este în creştere, probabil că în acest an se va situa în jurul valorii de 350 milioane euro. Pe noi ne preocupă foarte mult deţinerea unor poziţii semnificative pe anumite nişe”, a punctat oficialul Sameday.

    a jumătatea lunii februarie a acestui an, Sameday a devenit primul operator românesc de curierat rapid listat pe piaţa AeRO a Bursei de Valori Bucureşti. În prezent, acţiunile Sameday Courier se tranzacţionează la un preţ de 8,73 lei, capitalizarea bursieră a companiei care operează acest brand (Delivery Solutions SA) fiind de 8,73 milioane lei.

    „Capitalizarea bursieră se apropie deja de 2 milioane de euro. S-au tranzacţionat până în prezent acţiuni în valoare de peste 1 milion lei, ceea ce pentru o companie de dimensiunea noastră, pentru o piaţă la început de drum precum AeRO, pentru lichiditatea de pe BVB, pentru România si întregul ei context, nu este puţin lucru. Nu trebuie uitat că s-a câştigat şi din punctul de vedere al vizibilităţii şi al poziţionării – Sameday Courier fiind prima companie românească listată pe AeRO, dar şi primul operator de curierat listat pe o bursă din România. Şi nu în ultimul rând, s-a câştigat mult şi prin faptul că inclusiv colegi ai noştri au devenit investitori, cumpărând acţiuni ale companiei”, a spus Bădescu.

    Sameday Courier este singurul operator de curierat din România specializat în livrările în aceeaşi zi, atât în ţară, cât şi în străinătate, în condiţii speciale de transport (temperatură, securitate etc.), în puncte dificile, la ore prestabilite, transport de obiecte fragile şi în livrări personalizate, în funcţie de nevoile fiecărui client. Sameday Courier este furnizor principal pe segmentul livrărilor în aceeaşi zi pentru peste 1.000 de companii mari din România.

  • Serviciul de operare a comenzilor online Frisbo a rulat comenzi de peste 500.000 de euro în prima jumătate a anului şi estimează un rulaj de marfă de peste 2 milioane de euro până la finalul lui 2015

    Platforma de e-fulfillment Frisbo, aCtivă pe piaţă din februarie 2014, a rulat în primele şase luni ale acestui an comenzi online de peste 500.000 euro, în creştere cu peste 100% faţă de primul semestru al anului trecut, şi a ajuns la un portofoliu de circa 20 de clienţi, din industrii precum fashion, cosmetice, jucării, mobilier sau încălţăminte. Compania îşi propune să onoreze, până la finalul lui 2015, comenzi în valoare de peste 2 milioane euro, şi să ajungă la un portofoliu de peste 40 de clienţi, potrivit unui comunicat transmis de reprezentanţii Frisbo.
     
    Frisbo a atras, în prima jumătate a anului, peste 8 clienţi noi, atât din ţară, cât şi de pe pieţe vecine, precum Moldova şi Bulgaria. Printre aceştia se numără branduri precum Allkids.ro (magazin online ce comercializeză cărucioare şi scaune pentru copii), Tucai (producător bulgar de racorduri flexibile), Benaza (noul brand al producătorului de încălţăminte Berkka.md din Republica Moldova) sau platforma pentru cinefili CinemaRX (pe zona de cadouri).
     
    ”Dacă în 2014 ne-am concentrat pe educarea pieţei şi explicarea conceptului de e-fulfillment, unul nou nu doar în România, ci şi în Europa, în 2015 am continuat să explicăm, dar şi să convingem mult mai mulţi clienţi să îşi externalizeze procesul logistic către un furnizor specializat. Majoritatea clienţilor cu care am discutat au avut încredere în calculele pe le-am prezentat: costuri de operare cu până la 50% mai mici, fără bătăi de cap cu furnizori terţi, şi răgazul necesar managementului magazinului pentru a realiza ce ştie mai bine: management eficient”, declară Bogdan Colceriu, CEO-ul Frisbo.
     
    Potrivit CEO-ului Frisbo, platforma şi-a bugetat, pentru anul 2016, un rulaj de cel puţin 3 milioane euro şi un portofoliu de aproximativ 100 de clienţi. ”Ne bazăm estimările pe ritmul accelerat în care am evoluat, creşterea exponenţială a e-commerce-ului, discuţiile cu potenţiali parteneri, dar şi feedback-ul pozitiv primit de de la întreaga piaţă”, adaugă Colceriu.
     
    Beneficiul utilizării unui serviciu de e-fulfillment de către comercianţii online este transformarea costurilor operaţionale indirecte, precum depozitarea, preluarea comenzilor, gestiunea mărfii, facturarea, împachetarea, livrarea sau chiar gestionarea site-ului într-un cost direct, legat de numărul de comenzi realizate şi de cantitatea de marfă aflată în stoc.
     
    Efectele transformării costului logistic în unul fix, predictibil, se văd şi la nivelul preţului de vânzare al produsului. Conform specialiştilor Frisbo, un control amănunţit al costurilor operaţionale este esenţial pentru competitivitatea comercianţilor online, acestea riscând să ajungă şi până la 15% din preţul final al produselor comercializate
     
    Frisbo este prima platformă de e-fulfillment de pe piaţa locală, lansată la începutul lui 2014 de Okian, unul dintre principalii comercianţi de carte din România, cu o investiţie de 500.000 de euro. Prin intermediul acestui serviciu, un operator preia tot procesul de onorare a comenzilor în numele unui magazin online, de la depozitare, la preluare de comenzi, împachetare şi livrare sau chiar gestionare website, bazându-se pe sisteme cloud de gestiune, raportare şi urmărire a comenzilor. Cu sediul central în Braşov, Frisbo deţine o infrastructură de 1.400 de metri pătraţi din care îşi propune să deservească mai multe magazine online.
     
     
     

  • Doi medici au transformat pasiunea pentru cai într-un business de un milion de lei

    Doi medici oftalmologi şi-au transformat pasiunea pentru echitaţie şi dragostea pentru cai într-un business care le aduce deja primul milion de lei. Următorul pas îl reprezintă dezvoltarea evenimentelor şi competiţiilor sportive de echitaţie, care în occident sunt deja trecute în calendarul executivilor de top, al oamenilor de afaceri şi al capetelor încoronate.

    Numele Ozanei Moraru şi cel al soţului său Cristian Moraru sunt strâns legate de medicină, mai exact de businessul Oculus, lansat acum mai bine de două decenii şi care cuprinde astăzi mai multe centre oftalmologice în Bucureşti, cu afaceri de peste 14,5 milioane de lei anul trecut. În urmă cu circa cinci ani însă, cei doi antreprenori au decis să îşi diversifice portofoliul şi să investească într-un centru de echitaţie la ieşirea din Bucureşti, îmbinând astfel pasiunea lor pentru hipism cu potenţialul unui domeniu încă nexploatat.

    Astăzi, clubul Equestria găzduieşte cursuri de echitaţie pentru amatori şi avansaţi, organizează competiţii sportive de echitaţie şi oferă găzduire în sistem de pensiune pentru circa 50 de cai pe lângă cei 24 ai companiei.

    „Din fericire, am ajuns la momentul în care principalele activităţi din viaţa mea – medicina şi pasiunea pentru echitaţie – se îmbină armonios, având un efect benefic una asupra celeilalte şi ambele asupra mea“, povesteşte Ozana Moraru. Ea recunoaşte că are un program destul de strict, pe care face eforturi să îl respecte şi astfel să îmbine utilul cu plăcutul. „La clinică îmi închei programul în jurul orei 15:00 şi îmi rămâne suficient timp pentru a mă duce la club, fie pentru a mă bucura de sport, fie pentru a rezolva alte sarcini administrative.“ Având în vedere că şi soţul său este medic, antreprenoarea recunoaşte că atât sala de operaţie, cât şi responsabilităţile din cadrul clubului de echitaţie sunt împărţite în familie.

    „Aventura“ în business a familiei Moraru începe în 1993, când un rezident la spitalul de oftalmologie din Bucureşti şi un medic de aceeaşi specialitate care profesa la Giurgiu au decis să renunţe la slujba prost plătită la stat şi să muncească pe cont propriu. Au închiriat două cabinete şi o sală de operaţii într-o policlinică din cartierul bucureştean Pantelimon şi au început să ofere intervenţii oftalmologice în regim ambulator. Acesta a fost doar începutul unui business care s-a dezvoltat treptat. Astfel, primele aparate au fost cumpărate la mâna a doua cu ajutorul unui partener din Olanda, profitul a apărut în 1999, iar concurenţa a început să îşi facă simţită prezenţa după anul 2000, potrivit unor informaţii oferite anterior de proprietarii Oculus.

    Anul 2001 le-a adus primul milion de euro la capitolul venituri, iar primul milion de euro profit avea să vină patru ani mai târziu. O parte din câştigurile din medicină au fost investite în Equestria, amplasat la 17 kilometri de Capitală, în comuna Tâncăbeşti, acesta necesitând o investiţie iniţială de 4 milioane de euro. „Totul a început prin luarea unor lecţii de echitaţie. A urmat apoi cumpărarea primului meu cal. Au mai venit doi, apoi încă doi. De data aceasta, caii erau mai valoroşi, de performanţă.“