In primavara lui 2006, la BUSINESS Magazin aparuse ideea a
“ceva” despre tinerii manageri. Nu stiam daca va fi un cover story
sau o analiza de tendinte, poate un top al celor mai bine platiti
sau al celor mai scoliti tineri din afaceri. Observasem de-a lungul
a zeci de interviuri ca la conducerea companiilor sau in primele
linii de conducere a acestora dominau trei categorii de manageri:
expati – fara doar si poate categoria cu cea mai mare greutate in
2006 -, sefi cu state vechi – oameni cu varsta de peste 50 de ani
si mai bine, care avusesera responsabilitati manageriale si inainte
de 1990 – si tineri cu varste in jurul a 30 de ani, care lucrau
deja cu milioane sau miliarde de euro si pareau, in ochii tuturor,
veriga sanatoasa a economiei.
Din mai multe puncte de vedere. Nu avusesera de-a face cu
regimul anterior, fiind, la Revolutie, proaspeti absolventi de
facultate. Crescusera o data cu economia si, fie ca ne place sau
nu, se modelau dupa chipul si asemanarea noilor reguli economice.
Aveau curaj sa ia decizii si sa vada partea plina a paharului. Dar,
mai ales, aveau timpul de partea lor.
“Daca e pe bune si veti lua in calcul managerii tineri din
boardul celor mai mari companii din piata, da, ar trebui sa fiu si
eu acolo.” Raspunsul si ok-ul pentru interviu veneau de la Doru
Voicu, unul dintre primii 100 de manageri selectati, care preluase
recent pozitia de director de dezvoltare a CEZ Romania (compania
tocmai intrase pe piata locala in 2005, in urma achizitiei
Electrica Oltenia). Decizia despre “ce sa facem despre tineri”
fusese luata si ne aflam inaintea primei editii a 100 Tineri
Manageri de Top, care urma a fi un catalog despre cei mai
importanti 100 tineri manageri de pe piata, portretul lor robot
fiind: maximum 40 de ani, roman si cu o pozitie in board-ul
companiei; urma sa luam in calcul, cel putin la inceput, doar
companiile din top 100 dupa cifra de afaceri.
Acesta a fost unul dintre criterii, insa nu si singurul. Cele
mai mari companii din Romania proveneau dintr-un numar limitat de
domenii: industrie, telefonie mobila sau bunuri de larg consum. O
serie de alte sectoare mai mult decat dinamice – precum IT,
consultanta, avocatura, turism – nu generau vanzari de miliarde,
insa aveau potential managerial, asa ca am luat si cele mai mari
firme din fiecare domeniu si ne-am uitat in boardul lor.
Lista cu primii 100 de manageri s-a legat repede (cel mai repede
dintre toate cele cinci care au mai urmat) si a cuprins cei mai
multi directori generali (fata de urmatoarele editii, cand
managerii nu s-au repetat si nominalizarile au cuprins si pe
ceilalti membri ai boardului, parteneri, directori financiari si de
marketing, de dezvoltare sau orice alta functie de management care
presupune luarea unor decizii strategice pentru companie).
In 2011 si la a sasea editie, BUSINESS Magazin are deja un bazin
de 600 de manageri pe care a pariat intr-unul din ultimii sase ani
(inclusiv anul in curs). Suntem intr-unul din acele momente cand ne
uitam daca metodele noastre de selectie, chiar daca nu au fost
intotdeauna pe placul sau pe intelesul PR-istilor si chiar daca au
mai fost criticate (nu se intampla tot timpul cand vine vorba de
topuri?) au fost, pana la urma, eficiente. Iar masuratoarea
eficientei nu poate sta decat intr-o discutie despre traseul
managerilor care au facut parte din una dintre editii.
Ce fac ei? Unde i-a dus criza sau planul de cariera pus la punct
de sefa de HR? Cati au indraznit sa ia calea antreprenoriatului?
Aproximativ 15% dintre cei care au intrat in vreuna dintre editiile
catalogului – excluzand editia din 2011 – au promovat. O parte
dintre ei au promovat in interiorul firmei, altii s-au mutat in
alte companii sau in alte tari pentru o pozitie mai importanta. Mai
putini au luat calea antreprenoriatului sau, dupa cum isi explica
Sergiu Biris, fondatorul trilulilu, “foarte multi potentiali
antreprenori prefera sa ramana angajati pentru ca asta le ofera o
oarecare siguranta sau, mai rau, prefera sa plece din tara.
