BusinessMagazin

Tag: dezvoltare

  • Rusia va dezvolta rachete capabile să contracareze sistemele antibalistice din România

    Rusia a început să lucreze la îmbunătăţirea capacităţilor pentru depăşirea sistemului antirachetă al Alianţei Nord-Atlantice, a spus Karakaiev.

    “S-a decis acest lucru în contextul în care Statele Unite nu se opresc după ce au obţinut şi continuă îmbunătăţirea sistemului de apărare antibalistică, inclusiv prin instalarea unor elemente în Europa. De aceea, acordăm o atenţie specială optimizării capacităţilor care să permită depăşirea sistemului antirachetă”, a explicat Serghei Karakaiev.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Secretul lui Einstein care te ajută să ieşi din orice situaţie

    Viaţa fiecăruia dintre noi este presărată cu obstacole care ne cizelează, întăresc şi ne dezvoltă gândirea analitică. Un lucru este clar, avem de învăţat din fiecare situaţie dificilă.

    Tocmai de aceea, înainte să încercăm să găsim soluţia, trebuie să facem un pas înapoi şi să analizăm imaginea de ansamblu. Deoarece, aşa cum spunea savantul Albert Einstein, ”înţelegerea problemei este crucială pentru soluţionarea ei”. De altfel, acesta era motto-ul marelui om de ştiinţă pentru care nici un mister părea de nepătruns.

    Vă prezentăm câteva dintre principiile reţetei lui Einstein de a rezolva situaţiile dificile.
    Redefineşte problema

    Atunci când te confrunţi cu o situaţie care pare fără ieşire, poate ar fi cazul să priveşti şi din alte unghiuri problema. De exemplu, dacă ai în subordonare un departament şi doreşti să îmbunătăţeşti activitatea şi performanţele dacă vei formula următoarea rugăminte: ”Aş vrea să îmi propuneţi idei prin care să creştem productivitatea”, este posibil să dai piept cu un dezinteres total. În schimb, dacă îţi rogi oamenii să găsească soluţii prin care munca lor să devină mai uşoară, este posibil să primeşti propunerile pe care le aşteptai.

    Detaşează-te

    Fiecare provocare reprezintă doar o părticică din ceea ce te aşteaptă în viaţă. De asemenea, în încercarea de a rezolva o problemă, riscăm să ne pierdem în detalii care nici măcar nu contează. De câte ori simţi că se întâmplă acest lucru, încearcă să ai o privire de ansamblu.

    Cititi continuarea pe www.unica.ro

  • Teamnet: peste 10 ani, piaţa europeană de aeronave fără pilot va atinge o valoare estimată la 38 miliarde de dolari

    Teamnet, unul dintre principalii integratori de sisteme din regiune şi prima companie din România care proiectează şi integrează în ţară sisteme de aeronave fără pilot (UAV) de tip enterprise va furniza tehnologii de profil avansate organizaţiilor din mediul public şi privat din Italia, integrate cu soluţiile GIS dezvoltate de Geocart Italia, companie specializată în livrarea de soluţii, senzori şi servicii inovatoare pentru domenii de activitate precum infrastructură, energie, ICT.

    Soluţiile UAV furnizate de către cele două companii vor facilita derularea unor acţiuni complexe de monitorizare şi colectare a datelor în timp real de la sol, cu beneficii semnificative atât în mediul enterprise, cât şi în domenii precum situaţiile de urgenţă, agricultură, protecţia mediului, transport sau energie.

    Aeronavele fără pilot vor permite colectarea de date în timp real în situaţii de urgenţă, precum incendii, inundaţii sau alunecări de teren, vor facilita supravegherea şi monitorizarea mediului, a traseelor de transport rutier, feroviar sau maritim, precum şi a infrastructurii critice. Totodată, tehnologiile UAV furnizate de Teamnet şi Geocart Italia vor permite companiilor să monitorizeze obiective de interes şi să colecteze informaţii de înaltă calitate, în timp real, de la sol.

    În următorii 10 ani piaţa europeană de UAV, care în prezent reprezintă doar 4% din piaţa globală de profil, va creşte, atingând o valoare estimată de 38 miliarde de dolari, dintre care cel puţin 20 de miliarde voi fi destinate investiţiilor în cercetare.

    Parteneriatul dintre Teamnet şi Geocart va cuprinde şi iniţiative de cercetare, precum şi dezvoltarea de proiecte pentru Horizon2020 şi Agenţia Aerospaţială Europeană.

  • Drumul Mătăsii începe cu Rompetrol

    „CEFC va plăti 680 de milioane de dolari pentru achiziţia a 51% din acţiunile KMGI şi reprezentanţii companiei din China spun că minimum 3 miliarde de dolari vor fi investite în următorii cinci ani“, a fost informaţia principală din comunicatul de presă transmis în cursul săptămânii trecute de KazMunayGas şi China Energy Company Limited, ce avea să confirme zvonurile legate de achiziţia chinezilor, ce au început să fie vehiculate în presa internaţională încă de la finalul lui 2015. Companiile anunţau faptul că vor face investiţii strategice în sectorul energetic prin intermediul KMGI (acţionarul principal al Rompetrol) şi vor pune bazele unui fond de investiţii şi dezvoltare în energie, vor achiziţiona mai multe benzinării la nivel global, iar în următorii cinci ani cel puţin 3 miliarde de dolari vor fi investite în proiecte în linie cu ţintele strategice ale companiei.

    Anunţul vine în contextul în care, la finalul anului trecut, cele două companii au semnat un memorandum de înţelegere, parte din acorduri comerciale mai ample semnate de liderii politici din Kazahstan şi China în energie şi telecomunicaţii în valoare de peste patru miliarde de dolari. Sub denumirea Silk Way (Drumul Mătăsii), proiectul comun al companiei naţionale din Kazahstan şi al companiei din China – CEFC – in cadrul KMGI se va dezvolta având ca bază KMGI şi subsidiarele sale, iar, potrivit înţelegerii, compania din China îşi asumă o serie de obligaţii, precum realizarea de investiţii pentru dezvoltarea de noi proiecte în Uniunea Europeană şi în ţările aflate pe traseul Drumului Mătăsii, o iniţiativă care presupune dezvoltarea unui lanţ valoric integrat din China până în centrul şi vestul Europei. Proiectele ce urmează a fi dezvoltate se vor baza pe activele şi operaţiunile coordonate în Europa de KMG International (KMGI), fostul Rompetrol Group.

    Profesorul universitar doctor Mircea Coşea este de părere că, în acest context, Rompetrol devine un cap de pod pentru mult vehiculatul Drum al Mătăsii, în contextul unor politici europene ce se opun unor schimburi comerciale cu chinezii. „Politica chineză după anul 2007 a trecut la pătrunderea în Europa pe căi ocolite. Relaţiile economice dintre România şi China nu au trecut până acum peste stadiul de declaraţii, au fost foarte multe intenţii de legături, dar ele nu s-au concretizat decât parţial şi foarte târziu – Cernavodă, căile ferate, toate investiţiile chineze în România au fost făcute de România cu o foarte mare teamă fiindcă ţara noastră este una dintre ţările cele mai temătoare referitoare la politicile Uniunii Europene – Ungaria şi celelalte ţări baltice au mult mai multe investiţii chineze“, explică profesorul referindu‑se la numeroasele discuţii legate de potenţiala intrare a chinezilor pe piaţa locală, mai ales în perioada guvernării Ponta.

    Mircea Coşea observă cum în România există o politică chinezească încă de acum 25 de ani – axată pe echilibrarea balanţei energetice. „China este o ţară cu resurse energetice puţine şi mai ales bazate pe cărbune. A făcut progrese din acest punct de vedere cu Rusia – prin conductele ruseşti ce aprovizinează China, cu rezultate mediocre însă, iar acum intrarea ei în Europa se realizează ocolit prin intermediari.“ Exemplul României este unul foarte clar în acest sens, potrivit profesorului. El observă că acum trebuie să apreciem cu destul de multă modestie intrarea Chinei cu 51% în compania kazahă, aceasta nefiind o chestiune foarte importantă din punct de vedere economic şi, din punct de vedere al relaţiilor cu România nu reprezintă un mare pas înainte. „Este totuşi un început care ar putea să ne atragă atenţia – următorul pas după părerea mea ar fi Cernavodă – China ar pune astfel un picior important în industria petrochimică şi energetică a Europei – în condiţiile în care Europa este sub teroarea presiunilor Rusiei.“

    Analistul subliniază importanţa afluxului de capital din China, în condiţiile războiului energetic dintre Rusia şi Europa, ce arată că strategia chineză este globală. „Este vorba despre o luptă globală, un război energetic care după părerea mea se va declanşa prin anul 2025 – pentru că mai există un lucru pe care ar trebui să îl luăm în calcul  – anume că Rusia lucrează foarte intens pentru fixarea preţului petrolului pe piaţa rusească“. Mircea Coşea nu vede deocamdată o implicare sau alte consecinţe în legătură cu economia României, însă observă că realist vorbind, capitalul din China este binevenit. „Banii care vin din afară sunt interesanţi, indiferent de canalul pe care vin, deocamdată suntem într-un moment extrem de dificil al economiei, nu am reuşit să atragem fonduri europene, nu am reuşit să facem investiţii, nu putem face investiţii din propriul buget şi avem neapărat nevoie de aceşti bani.“

    Profesorul Micea Coşea consideră că „dacă lucrurile vor merge bine probabil vom asista şi la alte investiţii indirecte – însă chinezii vor întâmpina întotdeauna o barieră din partea Uniunii Europene, pentru că, dacă pentru alte ţări aceste investiţii au mers mult mai uşor, investiţiile chineze în Polonia, în Ungaria, în ţările baltice sunt mult mai importante, dar noi mereu ne cramponăm de ce ni s-a spus de la Bruxelles cu un catolicism mai mare decât al Papei“. Profesorul exemplifică poziţionarea UE referitoare la investiţiile chineze în cadrul comunităţii europene prin valul de reacţii stârnit la vizita premierului Ponta în China, reacţii ce sugerau că astfel de colaborări comerciale încalcă anumite reguli. Răzvan Nicolescu, fost ministru al energiei, vede mai ales avantaje în această tranzacţie. „Din punct de vedere avantaje, vorbim despre un jucător financiar foarte mare, mult peste potenţialul financiar al lui KMG şi vorbim iarăşi despre o companie care din punct de vedere strategic provine dintr-o ţară foarte mare – care de-a lungul istoriei nu a fost o ţară ostilă României, ci dimpotrivă.“ Totuşi, el consideră că statul român ar putea fi un negociator mai bun în discuţiile referitoare la aceste tranzacţii. „Regret faptul că statul român a ales să fie un spectator mai mult decât un jucător în aceste discuţii“, explică Nicolescu.

  • Şi-a început cariera ca jurnalist la TVR Cluj, iar astăzi este director comercial al Edenred România

    În poziţia de director comercial al Edenred România, Dana Sintejudean are în subordine şapte angajaţi, echipa comercială fiind formată din 65 de oameni.

    Şi-a început cariera în media în urmă cu 16 ani, lucrând ca jurnalist la TVR Cluj în primii ani, iar apoi a decis să facă o schimbare. „Am intrat apoi în domeniul tichetelor şi m-am îndrăgostit de dinamica lui. Erau ani de dezvoltare foarte puternică în general, dar în paralel am reuşit să menţin un echilibru bun între carieră şi familie.“

    Spune că de-a lungul anilor au fost multe momente care i-au influenţat cariera, dar cele mai semnificative au fost cele referitoare la partea de dezvoltare de business şi gestionare de portofoliu, dat fiind că afacerea tichetelor e complexă, precum şi coordonarea echipei de key account manageri la nivel naţional.

    Absolventă a Facultăţii de Ştiinţe Sociale (2001), cu specializarea în Antropologie a Universităţii Babeş Bolyai din Cluj, Dana Sintejudean a urmat şi cursurile masterului de Management Strategic şi Business Communication, David Ogilvy, Bucureşti, iar în 2009 a absolvit Masterul de Business Administration, CODECS.

  • Ce glume spun europenii despre vecinii lor.„Ce fac mamele belgiene când apa din cadă este prea caldă pentru bebeluşi? Îşi pun o pereche de mânuşi”

    Când spui Europa te gândeşti la bătrânul continent, la crize (imigranţilor, din Grecia, Uniunea Europeană), la fotbal, la cultură, dar şi la contraste.

    În acelaşi timp este şi locul unde trăiesc zeci de culturi care dezvoltă afinităţi una pentru cealălaltă, rivalităţi sau se iau peste picior. De exemplu, este cunoscută frăţia noastră cu moldoveni, dar şi rivalitatea cu maghiarii.

    Romain Seignovert s-a gândit să speculeze aceste lucruri şi a publicat o carte cu glumele şi bancurile spuse de anumite ţări europene despre vecinii lor.

    Câteva glume din carte:

    „Care este diferenţa dintre suedezi şi finlandezi? Suedezii au vecini drăguţi” sau modul în care portughezii care râd de aroganţa spaniolilor „Potrivit unui sondaj recent, 11 din 10 spanioli au declarat că se simt superiori celorlalte culturi”.

    Polonezii râd de jucătorii de fotbal ai Germaniei. „Jucătorii de fotbal germani sunt ca mâncarea germană: dacă nu este importată din Polonia atunci nu sunt este bună”

    Italia

    Afiş pe un autobuz: Nu vorbi cu şoferii. Au nevoie de mâini pentru condus.

    Trei motive pentru care Isus a fost italian: numai un fiu italian trăieşte cu mama lui până la 30 de ani. Numai un fiu italian ar putea crede despre mama lui că este încă virgină. Numai o mamă italiancă ar putea crede despre fiul ei că este Dumnezeu.

    Belgia despre Olanda

    „Cum începe fiecare reţetă de gătit olandeză? Împrumută şase ouă, 200g de făină, jumătate de litru de lapte…”

    „Ce fac mamele belgiene când apa din cadă este prea caldă pentru bebeluşi? Îşi pun o pereche de mânuşi”

    Marea Britanie

    Englezul: „Aduc şase sticle de bitter”
    Irlandezul: Aduc şase sticle de Guiness
    Scoţianul: Aduc şase prieteni

    Danemarca despre Suedia

    „Care este cel mai bun lucru care a venit vreodată din Suedia? Un ferrybot gol”

    Germania despre Polonia

    Când este Crăciunul în Polonia? La două zile după cel din Germania

    Austria despre Germania

    Marea diferenţă dintre austrieci şi germani este că germanii ar vrea să-i înţeleagă pe austrieci, dar nu pot, iar austriecii îi înţeleg pe germani, dar ar prefera să nu-i înţeleagă.

    România despre Ungaria

    Mi-am făcut toate testele, iar doctorul îmi spune că nu este nicio îndoială, sunt xenofob. Încă o boală pe care am luat-o de la unguri.

    Belgia despre Franţa

    De ce au ales francezii cocoşul drept simbol naţional? Pentru că este singurul animal care cântă atunci când este în rahat până la genunchi.

  • Ingredientul lipsă

    Cu exact zece ani în urmă scriam un text numit „Rolul nevestelor în procesul decizional al investiţiilor“, care marca un subiect asemănător: atunci pierduserăm o investiţie a grupului MAN, care a mers tot în Polonia. Valoarea nu era atât de mare, dar nici neglijabilă, de 40 de milioane de euro, iar la baza deciziei au stat tot ceva nemulţumiri legate de teren, la care s-au adăugat aspecte socio-culturale.

    Asta înseamnă, în limbaj de lemn asemănător cu cel de mai sus (…şi-a arătat deschis şi transparent dorinţa…), că nevestele ştebilor nemţi au ajuns la concluzia că la Arad nu aveau unde să se distreze şi nici unde să meargă la cumpărături (ba chiar au întrebat în cât timp se poate ajunge la Budapesta). Şi am scris atunci: „Cred că decizia de a investi în Romania este în relaţie direct proporţională nu numai cu lucruri deja invocate, cum sunt corupţia sau legislaţia în schimbare, ci şi altele, neevidenţiate la mese rotunde pe tema investiţiilor, dar prezente, reale şi în măsură să influenţeze: cantitatea de gunoaie din oraş, volumul decibelilor lansaţi de maşinile oprite la stop, insistenţa cu care te asaltează anumite categorii de cerşetori sau calitatea serviciilor din hoteluri şi restaurante.

    Argumente ca introducerea cotei unice de impozitare sau mărimea pieţei sau calificarea forţei de muncă sau micimea salariilor plătite românilor vor mai aduce o perioadă investitori, dar pentru investiţii trebuie mai mult, de exemplu luat în calcul rolul important al nevestelor în luarea deciziei“.

    Acesta nu este un exerciţiu stupid de tipul „v-am spus eu!“. Dar faptul că ratăm şi în 2006, şi în 2008, şi în 2016, acestea fiind numai trei dintr-un lung şir de rateuri în atragerea de investiţii străine, arată că unu, nu învăţăm nimic, niciodată, şi că doi, ne lipseşte un ingredient absolut necesar, ambiţia.

    România a trăit un prim deceniu postrevoluţionar pentru că s-a complăcut în sărăcie şi minciună, şi a pierdut alţi ani buni din următorul deceniu şi jumătate din imobilism, sărăcie, prostie şi politicianism absurd. Naţia nu a avut în întregul ei ambiţia de a-şi face curăţenie în ogradă şi de a-şi depăşi limitele, preferând să se transforme într-un soi de executant umil al ordinelor altcuiva. Nu vorbesc de ambiţii personale aici, de îndârjirea tinerilor care au învăţat şi au pornit afaceri, a antreprenorilor care au croit afaceri de succes sau a angajaţilor care şi-au făcut cinstit datoria, ci de imaginea de ansamblu, de cum ne-am mulţumit mereu cu puţin, de cum ne-am obişnuit cu eşecul. De liderii pe care i-am avut, care niciodată n-au gândut cu capul lor, ci al uniunii, al organismelor internaţionale, al oricui altcuiva.

    O ambiţie ar fi să realizăm, de exemplu, o companie de tehnologie de un miliard de dolari, dacă tot ne lăudăm cu softiştii şi cu rezultatele muncii lor. Un antreprenor cu şanse să aibă o companie de un miliard îmi spunea recent că în Silicom Valley 200.000 de programatori fac business de mii de miliarde. Noi avem cam 70.000, oare n-am putea gândi un program coerent care să salte miliardul pe care îl produc acum la o cincime din cât face Silicon Valley? Dar Silicon Valley este o creaţie a fondurilor cu capital de risc şi nu a statului care „…şi-a arătat deschis şi transparent dorinţa…“, a banului în mişcare, a infrastructurii, a oamenilor dispuşi să rişte şi nu a unui sistem bancar prea puţin dispus să investească în aventuri tehnologice. 

    Merge cu „Mâncătorii de cartofi“, de Van Gogh.

  • Profi vrea să deschidă 100 de magazine într-un an

    „De la începutul anului am deschis 24 de magazine în toată ţara, în momentul de faţă totalizând 391 de unităţi în 188 de localităţi. Ne propunem să ajungem cât mai aproape de 500 de magazine la sfârşitul anului“, spune Gaetan Pacton, directorul de dezvoltare al lanţului de supermarketuri.

    Reţeaua de supermarketuri a încheiat anul trecut cu un total de 367 de unităţi sub mai multe formate şi branduri, numărul magazinelor fiind mai mare cu 92 comparativ cu cel de la finalul lui 2014.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Profi vrea să deschidă 100 de magazine într-un an

    „De la începutul anului am deschis 24 de magazine în toată ţara, în momentul de faţă totalizând 391 de unităţi în 188 de localităţi. Ne propunem să ajungem cât mai aproape de 500 de magazine la sfârşitul anului“, spune Gaetan Pacton, directorul de dezvoltare al lanţului de supermarketuri.

    Reţeaua de supermarketuri a încheiat anul trecut cu un total de 367 de unităţi sub mai multe formate şi branduri, numărul magazinelor fiind mai mare cu 92 comparativ cu cel de la finalul lui 2014.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Lavinia Raşca: Afacerile de familie şi provocările lor

    Reiau o temă importantă, pe care am mai abordat-o în articolul „de ce nu vorbim despre afacerile de familie?“, publicat în august 2014.

    SITUAŢIA AFACERILOR DE FAMILIE ÎN EUROPA

    Afacerile de familie sunt o prezenţă puternică în Europa şi în România. Cele peste 14 milioane de afaceri de familie din Uniunea Europeană asigură 60 de milioane de locuri de muncă, aproape 50% din totalul celor existente în sectorul privat.
    75% dintre proprietarii lor sunt optimişti cu privire la viitorul acestora – potrivit celei de a treia ediţii a Barometrului European al Afacerilor de Familie, realizat în 2015 în 25 de ţări printre care şi România, de către KPMG şi de European Family Business. Acest procent este mai mare decât în  ediţiile anterioare ale raportului. |n firmele mici, gradul de încredere în viitor este mai mic decât cel din firmele mari – 66% faţă de 81%. Afacerile de familie autohtone sunt mai solide astăzi decât înainte de criză, ca urmare a retragerii unor investitori străini şi a lichidării afacerilor neperformante, aşa cum arată Alexandru Medeleanu, unul dintre autorii Raportului PwC 2012/2013 ”Family Business Survey„ Romania.

    Indicatorii de performanţă în afacerile de familie europene au avut o evoluţie pozitivă în perioada care s-a scurs de la ediţia anterioară a studiului. 58% au raportat creşterea cifrei de afaceri, 26% menţinerea şi doar 16% reducerea ei (acest din urmă procent este jumătate din cel de anul trecut). Afacerile de familie au strategie pe termen lung, 41% dintre ele au un plan de schimbare în următoarele douăsprezece luni. Numirea unui director general din afara familiei a scăzut ca importanţă în topul priorităţilor de pe locul unu în 2013, pe locul cinci în 2015, când se preferă pregătirea succesorilor din familie pentru a prelua managementul.

    Deşi se constată o creştere a dorinţei de vânzare către terţi faţă de anii anteriori, 26% dintre respondenţi plănuiesc să treacă managementul afacerii la generaţia următoare şi 20% să îi transfere proprietatea asupra activelor sau părţile sociale, dorind ca în felul acesta să păstreze notorietatea numelui de familie, şi valorile acesteia. Unul din cinci tineri ai căror părinţi deţin o afacere de familie are în vedere posibilitatea de a o prelua; 3,5% intenţionează să facă acest lucru imediat după terminarea studiilor şi ceva mai mulţi, 4,9%, la cinci ani de la absolvire – conform unui alt barometru, realizat tot în 2015 de Ernst and Young şi de Universitatea St. Gallen – ”Coming home or breaking free„.  Părinţii lor au păreri similare: 69% dintre proprietarii afacerilor de familie cu vânzări de peste un milion de euro consideră că este bine ca tinerii membri ai familiei să acumuleze experienţă lucrând 3-5 ani în afara businessului, înainte de a se alătura acestuia.

    La nivel european, în afacerile de familie s-au dezvoltat mecanismele şi practicile specifice guvernanţei corporative: 63% dintre respondenţi au consiliu director, 23% au consiliu de familie, 19% au constituţie de familie, 22% au plan de succesiune pentru pentru directorul general – conform barometrului KPNG şi EFB.

    PROVOCĂRI ÎN AFACERILE DE FAMILIE

    Principala provocare raportată de 37% dintre proprietarii afacerilor de familie participante la studiul KPNG şi EFB este creşterea concurenţei. Pe locul doi, cu un procent de 33%, se află capacitatea de a recruta şi de a menţine talentele, ceea ce cu trei ani în urmă nu se afla în top cinci provocări. |n România, procentul celor care simt această presiune este mai mare decât cel la nivel european. Problema talentelor este legată strâns de competitivitate şi de creşterea durabilă, în condiţiile în care în Europa apar în fiecare an 1,2 milioane de afaceri noi.

    Referitor la provocările specifice cu care se confruntă la ora actuală proprietarii afacerilor de familie din România, consider că ele nu diferă semnificativ de cele din Europa.
    Una dintre acestea, la care nu mă voi opri, în primul rând pentru că din fericire nu m-am întâlnit niciodată cu ea ”pe viu„, este legată de corupţie.

    Este vorba apoi despre cele care au la bază profesionalizarea încă insuficientă a managementului, ceea ce reprezintă o frână în dezvoltarea companiilor. Observ însă semnale pozitive în acest sens.
    Cea mai spinoasă provocare a afacerilor de familie mi se pare a fi tranziţia, transferul de putere între generaţii. Conform declaraţiilor lui Bogdan Ion, country managing partner la EY România, doar una din două afaceri de familie trece la a doua generaţie şi doar una din cinci la a treia.

    Oare situaţiile nefericite, de eşec în tranziţia de la o generaţie la alta în afacerile de familie, apar din cauza lipsei de potenţial al companiei? Da, uneori. Sau poate din cauza comunicării defectuoase între generaţii şi a lipsei de pregătire sau de motivaţie a succesorilor? Mai adesea. De cele mai multe ori însă, cauza profundă a imposibilităţii transferului de putere la moştenitori sau la profesionişti din afara companiei este aceea că managerul-fondator sau managerul-proprietar din generaţia actuală, ajuns la senectute şi/sau depăşit de cerinţele de profesionalizare a managementului pe care o impune trecerea afacerii într-un alt stadiu de dezvoltare, declară că predă ştafeta, dar nu o face de fapt.

    Deşi aparent se retrage din poziţia principală şi iniţiază chiar procesul de transfer, aducând noul lider în companie, nu-i dă putere de decizie, sau i-o dă la început, dar i-o ia în fapt după un timp, deşi nu recunoaşte asta. De ce? Pentru că eul său profund nu se împacă cu ideea că afacerea poate să supravieţuiască fără el, chiar dacă există toate premisele obiective. Şi pentru că se teme de golul pe care-l lasă în viaţa lui cedarea controlului, de pierderea statutului de personaj central indispensabil, în jurul căruia gravitează întregul univers al companiei. Egoul său suferă atunci când angajaţii nu mai vin atât de des la el şi nu-i mai cer părerea. Nu are alte proiecte care să-i satisfacă nevoile de diversitate, de conectare la comunitate, de a fi semnificativ pentru ceilalţi. Suferinţele sunt cu atât mai mari cu cât succesorul, fie el şi propriul copil, demonstrează că este mai competent şi este ascultat, urmat şi respectat de angajaţi.

    Toate aceste frustrări mocnite izbucnesc la un moment dat sub forma unor conflicte manifeste, pretextul fiind că succesorul nu acţionează corect. Ele apar de fapt când noul lider elaborează şi implementează strategia, asigurând claritatea structurii, sistemelor şi proceselor.

    O tranziţie reală are loc doar atunci când antreprenorul/manager acceptă realmente să facă transferul de putere. El poate fi ajutat în acest sens de către cei apropiaţi, conştienţi de faptul că traversează o perioadă dificilă. |n primul rând de către succesor, care este recomandabil să se poarte cu tact, pentru a nu răni egoul predecesorului său. Apoi de către rudele foarte apropiate. De către membrii consiliului de administraţie şi de către specialişti – consultanţi, coachi, mentori.
    |n anul 1998 am participat la o conferinţă de antreprenoriat în Trieste, un oraş din nordul Italiei. |n regiunea respectivă funcţionează multe afaceri de familie. Unul dintre vorbitori a fost directorul camerei de comerţ locale. Îmi amintesc că a subliniat la un moment dat cât de solicitaţi erau consultanţii pentru medierea conflictelor între generaţii.

    Mai am o amintire, din perioada copilăriei antreprenoriatului românesc. Mă aflam la un training, într-un centru de consultanţă pentru întreprinderi mici, din Statele Unite. Un antreprenor a venit să ne povestească despre experienţele sale: ”Am plecat din compania tatălui meu jurând că nu-mi voi supune niciodată copiii la ceea ce am îndurat eu acolo. Băiatul meu şi-a terminat acum studiile şi lucrează în industrie pentru a căpăta experienţă. Am stabilit amândoi că atunci când se va simţi pregătit, în maximum trei ani, va prelua complet compania în cel mult şase luni, iar eu mă voi retrage. Toată lumea ştie asta – chiar şi eu„ – a spus râzând.

    |n vremurile acelea, lucrurile îmi erau cunoscute doar din cărţi şi mi se păreau teoretice, afacerile fiind atât de tinere în România. Antreprenorii înşişi erau tineri, iar copiii lor foarte mici. Acum însă, subiectul tranziţiei este de maximă actualitate.