BusinessMagazin

Tag: transformare

  • Românii vor nu doar autostrăzi, ci şi energie şi gaze

    În România, vreascurile sau cocenii rămân sursa principală de căldură, nici măcar jumătate dintre locuinţe nefiind conectate la reţeaua de gaze. În Ungaria, aproape 80% din case sunt conectate la reţeaua de distribuţie a gazelor.

    În timp ce antreprenorii locali vorbesc despre transformarea educaţiei într-o experienţă, digitalizarea proceselor urmând să aibă un rol esenţial în modelarea învăţământului, 3.500 din cele 6.700 de şcoli din România nu sunt alimentate cu gaz metan, directorii trebuind să se îngrijească în fiecare an să cumpere lemne pentru iarnă. Mureşul, Prahova, Clujul, Ilfovul şi Bucureştiul, printre cele mai bogate judeţe din România, au şi cele mai extinse reţele de distribuţie a gazului. În cele mai sărace judeţe, cum sunt Teleorman, Mehedinţi şi Covasna, nici gazul nu curge.

    Astfel, ecuaţia este cât se poate de clară: acolo unde este asigurat accesul la resurse vine şi creşterea economică. La fel ca în cazul autostrăzilor.

    România are în acest moment circa 40.000 de kilometri de conducte de distribuţie a gazului natural, arată datele pentru 2017 de la Institutul Naţional de Statistică. Coincidenţă sau nu, judeţele care stau cel mai bine la capitolul infrastructură de gaze sunt şi liderii de business ai României, zone precum Bucureşti, Ilfov, Cluj sau Prahova fiind de fapt şi centrele economice naţionale. În contextul în care producţia de gaze locală are toate şansele să se dubleze odată cu demararea lucrărilor de exploatare din Marea Neagră, dezvoltarea infrastructurii de distribuţie a gazelor şi în restul judeţelor poate reprezenta o soluţie de creştere economică. Însă pentru conectarea la reţeaua de gaze naturale, un consumator român trebuie să treacă prin foarte mulţi paşi, întreaga procedură putând să dureze chiar şase luni, într-un scenariu optimist.

    „Sunt multe cereri de conectare, au crescut semnificativ în ultimii ani, din mai multe motive, printre care şi dezvoltările imobiliare. Anul trecut am conectat 56.000 de clienţi noi“, spunea recent Eric Stab, preşedinte şi CEO al Engie România.

    Compania, prin intermediul Distrigaz Sud Reţele, administrează o reţea de gaze de 19.000 de kilometri, care acoperă sudul României, mai precis 19 judeţe şi Bucureştiul: Ilfov, Giurgiu, Vâlcea, Argeş, Olt, Dolj, Gorj, Braşov, Prahova, Covasna, Dâmboviţa, Galaţi, Brăila, Tulcea, Constanţa, Ialomiţa, Buzău, Vrancea, Călăraşi. Numărul de clienţi racordaţi la reţeaua de distribuţie a Distrigaz Sud Reţele este de peste 1,7 milioane, din care consumatori casnici sunt 95%. În anul 2008, de exemplu, Distrigaz Sud Reţele avea racordaţi la reţeaua sa de distribuţie 1,2 milioane de clienţi.

    „Durează foarte mult să construieşti ceva în România. Noi am mers la municipalităţi să aliniem procesul, iar o idee este de a avea un ghişeu unic pentru autorizaţii. În Bucureşti, pentru gaz ai nevoie de 17 autorizaţii şi avize. Sunt discuţii pozitive însă“, mai spune Stab.

    Iar această dificultate, pe care o întreţine statul, se vede în cifre. La nivel naţional, după investiţiile realizate, doar 46% dintre locuinţe sunt racordate la reţeaua de gaze naturale, după cum arată cele mai noi date publicate de Consiliul European al Reglementatorilor din Energie (CEER). În Ungaria, aproape toate gospodăriile sunt legate de reţeaua de distribuţie a gazului natural, la fel şi în Olanda, în timp ce în Italia rata este de circa 76%, iar în Cehia de 56%, arată calculele ZF făcute pe baza informaţiilor furnizate de Consiliul European al Reglementatorilor din Energie.

    „Noi suntem dispuşi să investim, dar trebuie să aibă sens. Pentru noile extinderi avem o rată medie de conectare de 10%, dar pentru a le face profitabile trebuie să ai 50%. De ce este rata aşa de mică? Oamenii trebuie să investească în propria instalaţie, costuri care se ridică la mii de euro. Nu mulţi îşi pot permite asta. Sunt necesare scheme pentru instalare“, a mai precizat Stab. Statul trebuie să intervină din nou.

    Accesul la energie, mai bine spus calitatea acestui serviciu, este o altă problemă pentru România. În primele şase luni ale anului trecut, Eurostat arată că românii au avut de suportat cea mai mare creştere a facturii la energie dintre toate statele europene, de 14,1%, astfel că un consumator de aici are o factură mai mare decât unul din Ungaria. În schimbul preţurilor mari însă, românii primesc cel mai slab serviciu de distribuţie a energiei în funcţie de durata întreruperilor.

    „Între prima jumătate a anului 2017 şi prima jumătate a anului 2018, cele mai mari reduceri de preţuri la energie în monedă locală au fost înregistrate în Polonia (-4,3%) şi Grecia (-3,6%), urmate de Letonia (-3,5%), Malta şi Germania (ambele cu câte 3,2%). În contrast, cele mai mari scumpiri au fost înregistrate în România (+14,1%), Estonia (11,7%), Olanda şi Croaţia (ambele cu 9,2%)“, se arată în datele Comisiei Europene.

    La final, Bulgaria, Lituania şi Ungaria au terminat perioada analizată cu cele mai mici preţuri la energie pentru consumatorii casnici din Uniunea Europeană, la polul opus fiind Danemarca, Germania şi Belgia. După aceste scumpiri, un consumator din România are o factură mai mare decât un croat, un maltez, un ungur, un lituanian şi un bulgar, toţi, cu excepţia consumatorilor din Bulgaria, având venituri mai mari. Mai mult, consumatorii din Ungaria şi din Bulgaria chiar ar putea fi alimentaţi cu energie din România în contextul în care piaţa locală este un exportator net de electricitate în regiune.

    Paradoxurile continuă însă

    În timp ce facturile au tot crescut, calitatea serviciului de distribuţie a energiei rămâne cea mai slabă la nivel european. Potrivit ultimului raport realizat de Consiliul European al Reglementatorilor din Energie, România a terminat anul 2016 cu 290 de minute de întreruperi neplanificate, aceasta fiind valoarea indicatorului SAIDI, cel mai relevant parametru în ceea ce priveşte calitatea serviciului de distribuţie a energiei electrice.
    Din statistică sunt excluse evenimentele excepţionale. Următoarea clasată este Polonia, dar care are numai 180 de minute de întrerupere.

    Ungaria a terminat anul 2016 cu numai 75 de minute de întreruperi neplanificate. Sunt însă ţări a căror performanţă în ceea ce priveşte calitatea serviciului de distribuţie pare aproape ireală. În Germania, durata întreruperilor neplanificate a fost de 12,8 minute, în Elveţia a fost de 9 minute, iar în Slovenia consumatorii au stat în beznă doar 1,7 minute în 2016, acesta fiind recordul la nivel european. În România sunt opt companii de distribuţie a energiei electrice, toate private. Este de menţionat totuşi că în cazul e-Distribuţie Muntenia, companie controlată de Enel, durata întreruperilor neplanificate din 2017 a fost de 2,4 ore, cea mai mică la nivel naţional. În comparaţie, consumatorii alimentaţi de Electrica Transilvania Nord, compania care face parte din grupul Electrica, acolo unde statul continuă să fie cel mai mare acţionar, fără a fi majoritar, au stat în beznă peste 6 ore.

    Companiile de distribuţie a energiei spun însă că lucrurile pot sta mai rău în contextul în care Autoritatea Naţională de Reglementare în Domeniul Energiei (ANRE) a anunţat că pentru perioada de reglementare 2019-2023 rata reglementată a rentabilităţii (RRR), indicator cheie pentru profitabilitatea companiilor de distribuţie, va scădea. În plus, OUG 114, promovată de stat anul trecut, loveşte din nou în investiţii.
    Astfel, italienii de la Enel deja au anunţat că îşi vor reduce la jumătate investiţiile în reţelele din România ca urmare a noilor reglementări ale ANRE, de la 550 de milioane de euro în următorii trei ani la 300 de milioane de euro.

    „Este păcat pentru această ţară, pentru clienţi şi pentru compania noastră, dar trebuie să reducem nivelul investiţiilor. În comparaţie cu anul anterior, vom investi mai puţin cu 35-40%“, spune şi Frank Hajdinjak, directorul general al E.ON România.

    În România reţeaua de energie administrată de E.ON, în zona Moldovei, a terminat anul trecut cu întreruperi neplanificate de 249 de minute, rezultat mult mai bun faţă de cele 320 de minute din 2017, de exemplu. În 2014, un consumator de energie conectat la reţeaua de distribuţie administrată de germanii de la E.ON din nordul ţării petrecea în beznă 408 minute din cauza întreruperilor neplanificate, aşa că avansul este semnificativ. Pe de altă parte, în Germania, de exemplu, durata întreruperilor în reţeaua E.ON a fost de 20 de minute, în Suedia de 120 de minute, în Ungaria 60 de minute, aşa că şi decalajele sunt semnificative.

    Mai mult, energia ajunge oricum greu la consumatori, în contexul în care un business de talie medie din Bucureşti are de trecut prin 9 proceduri şi poate aştepta până la 174 de zile pentru a fi conectat la electricitate, la reţeaua administrată de Enel. Din nou, regulile le stabileşte statul. Cu această „performanţă“ România ocupă locul 154 din 190 de economii analizate de Banca Mondială în ultima ediţie a studiului său despre uşurinţa de a face afaceri în mai multe state.

    În Cehia, de exemplu, sunt necesare doar 3 proceduri şi 60 de zile pentru ca un mic consumator să fie conectat la reţeaua din Praga. Un consumator comercial din Chişinău are de îndeplinit 6 proceduri care durează în total 87 de zile pentru a fi conectat la reţeaua de energie. În Bulgaria, deşi numărul de zile de aşteptare este mai mare, numărul de proceduri este mai mic, astfel că şi Bulgaria este înaintea României în ceea ce priveşte accesul unei mici companii la energia electrică.

    La final, nu doar lipsa autostrăzilor este motiv de protest. România are aceeaşi lungime a căilor ferate ca acum 100 de ani, circa 11.000 de kilometri, Cehia sau Ungaria, ţări cu suprafeţe semnificativ mai mici, având o infrastructură apropiată ca număr de kilometri cu cea locală. Astfel, harta trenurilor de mare viteză se opreşte în estul Europei, în contextul în care dacă în Vest trenurile „zboară“ cu mai bine de 250 de kilometri la oră, în România abia se târâie cu 45 de kilometri la oră.

    Astfel, #şîeu – România vrea autostrăzi trebuie rebranduit în #şîeu – România vrea acces la gaze, #şîeu – România vrea să nu mai stea în beznă, #şîeu – România vrea di tăti.

  • Povestea omului care a transformat o autobază de pe timpul lui Ceauşescu într-un hotel, iar acum are unul dintre cele mai mari complexuri hoteliere din România

    De la o fostă autobază transformată în hotel, Nicolae Căpuşan a ajuns să deţină acum unul dintre cele mai mari complexuri hoteliere din ţară şi să obţină venituri anuale de peste 10 milioane de euro. Planurile lui depăşesc graniţele Clujului şi vizează extinderea lanţului în Băile Herculane, prin revitalizarea fostului hotel Decebal, cât şi extinderea lângă Capitală. 

    Nicolae Căpuşan deţine şi conduce în prezent un grup care a ajuns la o cifră de afaceri totală care se plasează în jurul valorii de 10 milioane de euro; din acesta fac parte hotelurile SunGarden din Turda, SunGarden Therme din Dej, precum şi complexul hotelier SunGarden Resort din Cluj. În următorii trei ani, vizează atingerea unui prag de 25 de milioane de euro şi extinderea în Herculane, dar şi în apropierea Bucureştiului.

    La fel ca mulţi alţi antreprenori români din generaţia sa, clujeanul Nicolae Căpuşan a ales să renunţe la meseria de bază pentru a începe primele afaceri, după Revoluţie. De profesie inginer de sistem, după ce absolvise Facultatea de Electrotehnică, secţia Calculatoare, spune că era foarte greu pentru el să ajungă într-o funcţie bună în acele vremuri, în condiţiile în care acestea erau alocate celor care „cunoşteau anumiţi oameni”. 

    Astfel, după căderea comunismului a reuşit să adune 100 de mărci, bani cu care a cumpărat o geantă de răţuşte din plastic, de jucărie – „ultimul lucru care se mai găsea într-un magazin cu jucării, fiindcă totul dispăruse pe vremea aceea” – pe care le-a vândut „în afară”. I-a rămas întipărit în minte sunetul pe care l-au făcut răţuştele în momentul în care vameşii au verificat geanta. „La prima ieşire din ţară aveam emoţii extraordinare; iar la vamă, după ore de aşteptare, unul dintre vameşi a apăsat pe geantă când i-am spus că transport răţuşte”.

    Acesta a fost începutul care l-a ajutat să pună temelia afacerilor sale. Apoi, cu circa 1.000 – 2.000 de mărci, „bani cu care în vremea aceea puteai să cumperi un apartament – deja eram bogat”, s-a orientat pe aducerea de autobuze din Germania.

    A cumpărat un prim autobuz cu 300 de mărci de acolo şi l-a adus în România, în contextul în care, pe atunci, după reunificarea estului cu vestul Germaniei, „esticii voiau să scape de industria care nu avea origini germane”. Pentru România, care avea autobuze învechite la vremea aceea, aceasta a fost o oportunitate, iar pentru omul de afaceri, începutul unui business profitabil.

    După primul autobuz vândut, au urmat sute, spune el, dedicându-se acestei activităţi între 1991 şi 1993. Când s-au terminat autobuzele, a trecut într-o altă etapă: importul de piese de schimb din Germania pentru acestea: „Toţi românii luau piese vândute drept originale din Ungaria, am descoperit însă că nu erau chiar originale, ci aduse din Polonia; polonezii le vindeau cu 50% mai puţin. Am aflat apoi că şi piesele lor de schimb, potrivit unor specificaţii tehnice de pe acestea, erau produse în Rusia”. Prin urmare, s-au dus în Rusia, de unde le-au cumpărat la un sfert din preţ.

    În 1995 deveniseră lideri naţionali pe zona de piese auto – cu venituri de sute de mii de dolari. O parte din bani i-au reinvestit în imobiliare – nu ca parte a unei strategii, ci, potrivit lui Căpuşan, datorită unei pasiuni pentru pământ moştenite de la părinţi şi bunici.
    Au cumpărat mai multe proprietăţi, cărora nu le-au acordat prea multă atenţie pe vremea aceea – „Să fie!” – pentru ca abia mai târziu să le şi folosească.

    În jurul anului 2000 au renunţat la afacerea cu piese auto şi s-au orientat către industria turismului. Era domeniul care lui Nicolae Căpuşan îi plăcea cel mai mult – „Şi de atunci nu mai lucrez”, spune el, referindu-se la cât de pasionat este în continuare de turism.
    autobazA devenită Hotel

    Prima experienţă în HoReCa a venit odată cu administrarea, în concesiune, a unui restaurant luat de la „nişte americani veniţi să facă afaceri în România”.  „România nu este America, prin urmare ei au venit cu principiile lor de acolo şi au eşuat”, spune Căpuşan. A preluat restaurantul şi l-a administrat timp de trei ani. Un prim pas în dezvoltarea propriilor afaceri în domeniul turismului a fost însă făcut pe o proprietate folosită în vremea afacerilor anterioare. Omul de afaceri cumpărase la un moment dat o autobază la Turda, care avea un corp administrativ – o clădire în formă de cutie, în care se aflau câteva zeci de birouri.

    Nicolae Căpuşan povesteşte că s-a gândit timp de mai mulţi ani cum ar putea să transforme spaţiul, în contextul în care, pe vremea aceea, birourile nu erau atât de importante – „Îţi făceai treaba în maşină sau pe un colţ de masă”. Până la urmă, a decis să convertească spaţiul respectiv într-un hotel.

    Acesta a fost inaugurat în 2006, iar în 2005 a cumpărat proprietatea de 6.000 de metri pătraţi, cu o cabană de vânătoare inclusă, pe care a dezvoltat ulterior actualul SunGarden Golf & Spa Resort.

    Chiar dacă spune că nu s-a concentrat niciodată pe calculele matematice, crede că în situaţia proprietăţii din Turda investiţia s-a ridicat la aproximativ 1 milion de euro, iar în SunGarden Golf & Spa Resort aceasta este cuprinsă între 12 şi 14 milioane de euro. Omul de afaceri precizează însă că „investiţia nu este niciodată încheiată”.

    De-a lungul timpului, au evoluat de la un grad de ocupare de 3% în primul an şi vizitatori care întrebau „Mititei nu serviţi?” la creşteri constante ale cifrei de afaceri şi la lansări ale unor branduri premium în unitatea lor.

    În prezent, au în funcţionare trei hoteluri cărora li se va adăuga hotelul Decebal de la Herculane, a cărui reabilitare au început-o.
    „Hotelul Turda este mai degrabă pentru turiştii care vin la salină şi în sezon este un grad de ocupare 100%; cel din Cluj este un hotel business, iar SunGarden Golf and Spa Resort este un complex leisure – se aşază pe clientela care vrea să petreacă timp liber – să se relaxeze.”

    Pe cel din urmă observă un trend crescător din punctul de vedere al pachetelor care se vând, astfel că dacă până anii trecuţi vindeau rar un pachet turistic de 5-7 zile, în prezent observă o creştere semnificativă pe această zonă. Căpuşan observă de asemenea o creştere pe segmentul turiştilor străini care cumpără pachete de vacanţă. Aceştia sunt mai ales israelieni care vin având zbor direct la Cluj de la Tel Aviv – vin 10-20 de persoane, stau 7 zile şi consumă.

    Nu îi ocolesc însă nici vesticii şi spune că cei mai mulţi dintre ei sunt englezi.„E clar că străinii cheltuie cei mai mulţi bani. Sunt obişnuiţi cu turismul de agrement, de relaxare – dacă merg la un hotel, acolo îşi fac tot sejurul, all inclusive,  iar românii iau deseori cazare în regim de demipensiune şi merg în Cluj, în restaurante, prin baruri, îşi cheltuie banii mai ales în oraş, mai puţin în incinta complexului”, observă antreprenorul.

    Nicolae Căpuşan spune că pentru fiecare business au lansat noi faciliăţi; altele noi sunt în curs de implementare. Oferă ca exemplu o „divizie de catering, pentru clienţi premium, pe care am implementat-o prima dată la Dej”. Această afacere merge din ce în ce mai bine, potrivit lui, şi începe deja să genereze şi profit.
    La Turda au implementat două proiecte legate de dezvoltarea activităţilor sportive şi şi-au propus să lanseze încă un spaţiu pentru evenimente. Facilităţile de la SunGarden Golf & Spa Resort includ un spa, un teren de golf „marcă înregistrată” a brandului lor, trasee turistice mai scurte şi mai lungi – „mai generatoare de emoţie sau mai puţin generatoare de emoţie – un traseu care trece printr-o grotă a mistreţilor de pildă”.
    Omul de afaceri spune că nu întâmpină probleme nici în ceea ce priveşte personalul. „Oamenii rămân, doar din când în când mai dăm noi câte unul afară, din cauza mentalităţilor pe care nu vor să le schimbe.”

    Din Cluj la Herculane şi Snagov

    În ceea ce priveşte planurile de viitor, cochetează cu ideea de a deschide un complex SunGarden în apropierea Capitalei. „Experienţa ne spune că o afacere de succes este una care se aşază undeva în periferie, dar cu un ambient plăcut şi care poate să fie aducător de succes foarte repede. Am dat deja sfoară în ţară la prietenii mei din Bucureşti, dacă găsesc un teren pe malul lacului Snagov unde să putem implementa acest proiect”, spune antreprenorul.
    În prezent însă, se concentrează pe dezvoltarea proiectului de la Herculane, unde au cumpărat fostul hotel Decebal. Antreprenorul estimează că va fi nevoie de o investiţie cuprinsă între 3 şi 5 milioane de euro şi şi-au propus să îl dea în folosinţă în 2021.
    Un alt proiect dezvoltat de familia Căpuşan este un centru care are o sală de escaladă, o zonă de yoga şi una de parkour – o activitate care chiar dacă este nouă în România, spune că peste 60 de cursanţi copii s-au înscris până acum.
    Sala de escaladă se întinde pe 500 de metri pătraţi, iar antreprenorul clujean crede că reprezintă viitorul activităţilor sportive. „Dacă până acum era la modă să mergi la sală, acum lumea caută ceva nou. 30% dintre clienţii pentru escaladă sunt studenţi străini care studiază în Cluj – în Germania, Austria e plin de astfel de săli”, observă Vlad Căpuşan, fiul antreprenorului.

    Planuri pentru a doua generaţie de antreprenori
    Soţia lui Nicolae Căpuşan, Camelia, este de profesie medic neurolog, însă ambii săi copii sunt implicaţi în afacere. Chiar dacă Vlad şi Ruxandra, „oameni de artă”, au absolvit atât liceul de artă, cât şi institutul de arte şi au studiat o parte din timp în Italia, în prezent sunt implicaţi în afacere amândoi. „Când ştiu că unul dintre ei este implicat, se ocupă de un anumit proiect, am confort, ştiu că sigur lor le pasă ce se întâmplă cu businessul”, spune antreprenorul.

    Mărturiseşte că a alocat mare parte din timp – dar şi resurse – în dezvoltarea abilităţilor de management ale copiilor. „Am avut şansa ca ei să se întoarcă acasă, iar fiecăruia i-am dat câte un mic proiect – cu unele au eşuat, am pierdut poate câteva zeci de mii de euro, dar am discutat, am evaluat împreună unde au greşit, am învăţat lecţiile”, descrie el pregătirea pentru trecerea afacerilor la următoarea generaţie. 
    Ruxandra Căpuşan are 24 de ani, lucrează pe segmentul operaţional al afacerii şi are mai multe direcţii în responsabilitate, printre care marketingul câtorva businessuri, precum şi misiunea de a forma o echipă de marketing proprie, iar pe termen lung vrea să se implice în proiectul Herculane.

    „E foarte greu să reabilitezi o clădire care este o ruină astăzi, dar este mult mai greu să îi faci operaţionalul după. Odată ce ai făcut o investiţie, este doar începutul dificultăţilor, urmează să pui în valoare ce ai investit”, descrie Căpuşan perspectiva sa asupra acestui proiect.
    Vlad Căpuşan este implicat mai ales în zona de dezvoltare a afacerii şi în activităţile imobiliare ale familiei. „Nu construim, dar facem parteneriate cu constructori şi investitori. Punem la dispoziţie proiectele şi ei le duc mai departe”, descrie Nicolae Căpuşan această afacere.
    Cum se împacă businessul cu arta? „Cred că în business să fii un artist este important, în contextul unei lumi în care dacă nu eşti creativ în ceea ce înseamnă dezvoltare, nu ai nicio şansă, piaţa fiind atât de competitivă încât trebuie să vii mereu cu ceva nou – să ai o iniţiativă nouă şi să creezi ceva ce nu există”, crede Vlad Căpuşan.

    El a observat că, după ce timp de mai mulţi ani a învăţat să dezvolte concepte artistice, acest lucru l-a ajutat în ceea ce înseamnă dezvoltarea unui business. „Am învăţat să găsesc soluţii inovative pe care poate alţii care vin dintr-o zonă de real sau dintr-o zonă tehnică nu le-au văzut.” Însă nu doar arta îl ajută în business – pasionat de alpinism, spune că în prezent are peste 23 de expediţii la activ, care includ escaladarea muntelui Himalaya. „Un lider bun poate decide dacă este momentul să te îndrepţi către vârf sau să te regrupezi”, spune Căpuşan.

    Vânzarea? „Eu joc golf, în lumea golfului sunt foarte mulţi oameni care vând afacerile şi vor să se relaxeze apoi – cred însă că trebuie să fii dintr-un alt tip de aluat”, răspunde Nicolae Căpuşan, care exclude această posibilitate.

  • Povestea omului care a creat o comapanie de peste 92,5 miliarde de dolari şi aproximativ 180.000 de angajaţi răspândiţi în toată lumea

    Ren Zhengfei s-a născut pe 25 octombrie 1944 în provincia Guizhou din China. În 1960 el s-a înscris la Universitatea Chongqing, apoi s-a alăturat institutului de cercetare al armatei, unde a lucrat ca inginer în unitatea de cercetare tehnologică.
    În acest timp, el a fost responsabil de o serie de dezvoltări tehnologice, motiv pentru care a fost delegat de institut să participe la Conferinţa Ştiinţifică Naţională din 1978. Patru ani mai târziu, Ren s-a retras din armată ca urmare a unei disponibilizări masive de personal, care a afectat circa 500.000 de angajaţi.
    În 1983, antreprenorul s-a mutat în Shenzhen şi s-a implicat în afacerile cu electronice. În 1987, a fondat compania Huawei Technologies, cu o investiţie de 21.000 de yuani (circa 5.000 de dolari la valoarea de atunci a banilor). Iniţial, compania vindea piese de schimb pentru telefoane, importate din Hong Kong.
    Richard McGregor, autorul lucrării „The Party: The Secret World of China’s Communist Rulers” („Partidul: lumea secretă a conducătorilor comunişti ai Chinei”) a susţinut în paginile acesteia ideea conform căreia compania a primit sprijin din partea statului în momentele cruciale ale dezvoltării sale.
    Legăturile lui Ren cu armata chineză şi Partidul Comunist au fost citate de guvernul indian ca motiv de a nu permite companiei să câştige anumite contracte în India, îngrijorări care au fost împărtăşite şi de alte state. De pildă, în Statele Unite au condus la prăbuşirea eforturilor Huawei de a cumpăra 3Com şi au forţat SoftBank să încheie majoritatea legăturilor cu Huawei pentru a obţine autorizaţia de securitate naţională a SUA pentru a prelua compania de telecomunicaţii Sprint Nextel, în timp ce în Regatul Unit, Comitetul de Informaţii şi Securitate a recomandat eliminarea echipamentului Huawei din cauza temerilor legate de spionaj.
    În prezent, Ren deţine 1,42% din acţiunile Huawei şi este vicepreşedinte al Consiliului Director, însă nu mai ocupă poziţia de CEO (compania având trei CEO care ocupă prin rotaţie această funcţie). Potrivit publicaţiei internaţionale Forbes, averea antreprenorului se ridică la
    1,5 miliarde de dolari.
    În urmă cu 14 ani, publicaţia Time l-a inclus pe Ren Zhengfei în topul 100 cele mai influente persoane ale anului. El a fost căsătorit cu Meng Jun, cu care are doi copii: o fiică, Meng Wanzhou, şi un fiu, Meng Ping. După divorţ, antreprenorul s-a recăsătorit de două ori: cu Yao Ling, căsnicie din care a rezultat o fiică, Annabel Yao, apoi cu actuala lui soţie, Su Wei, care i-a fost secretară. Fiica cea mare a lui Ren, Meng Wanzhou, a fost numită vicepreşedinte şi director financiar al Huawei; pe 1 decembrie 2018, în timp ce ocupa această funcţie, a fost arestată în Canada, ca urmare a bănuielilor că societatea a încălcat sancţiunile SUA împotriva Iranului.
    Compania chineză Huawei se aşteaptă să ajungă în acest an cel mai mare jucător de pe piaţa globală de smartphone-uri chiar dacă firma nu are acces pe piaţa americană şi se află sub o monitorizare din ce în ce mai intensă, scrie Reuters. „Pun presiune pe noi“, a declarat Robert Yu, directorul diviziei consumer din cadrul Huawei. Compania chineză a înregistrat în 2018 o creştere de 50% a vânzărilor de pe segmentul consumer, la 52 miliarde de dolari. Huawei este şi numărul doi pe piaţa de smartphone-uri din România.

  • Studiu Schneider Electric: Care sunt beneficiile transformării digitale

    Dovezile iau forma unor beneficii de business concrete şi cuantificabile, rezultate din 230 de proiecte pe care Schneider Electric le-a realizat în ultimii cinci ani în 41 de ţări – toate folosind arhitectura şi platforma companiei, EcoStruxure.

    Potrivit reprezentanţilor companiei, raportul este centrat pe 12 beneficii cheie ale transformării digitale. Aceste beneficii sunt împărţite în 3 categorii, fiecare fiind esenţială pentru o competiţie eficientă pe piaţă: cheltuieli de capital (CapEx), cheltuieli operaţionale (OpEx), precum şi sustenabilitate, viteză şi performanţă. Raportul se axează pe patru sectoare cheie ale economiei – clădiri, centre de date, industrie şi infrastructură – toate trecând prin transformări care vor schimba fundamental modul în care oamenii trăiesc şi muncesc.

    Dovezile prezentate de acest raport contrazic anumite temeri din piaţă legate de faptul că transformarea digitală este un proces scump, care implică noi sisteme şi o integrare dificilă în procesele existente. Proiectele studiate în raport demonstrează contrariul.

    Studiul arată că digitalizarea proceselor de inginerie, de exemplu, poate aduce companiilor şi organizaţiilor o reducere de 35% a cheltuielilor de capital, în medie, şi optimizarea timpului. În plus, costurile de punere în funcţiune a noilor sisteme şi active pot fi reduse cu o medie de 29%.
    De asemenea, studiul mai arată că digitalizarea, prin valorificarea IoT, poate determina economii semnificative în materie de cheltuieli operaţionale – ducând la îmbunătăţiri în domeniul eficienţei, al fiabilităţii, siguranţei şi sustenabilităţii. Companiile şi organizaţiile raportează reduceri medii de 24% în ceea ce priveşte consumul de energie, ca urmare a digitalizării.

    În aplicaţiile industriale, transformarea digitală le permite companiilor să obţină mai mult, cu mai puţine resurse – un randament mai mare, cu mai puţină energie, mai puţine materiale şi ore de muncă. Productivitatea crescută, cu până la 50%, este dată de eficientizarea managementului energiei şi a automatizării pe tot parcursul fluxului de lucru, de la monitorizarea IoT, la automatizarea liniilor de producţie.

    Din raport mai reiese şi că, atunci când companiile valorifică atât managementul energiei, cât şi automatizarea, rezultatele sunt şi mai bune.

  • Cum a reuşit o tânără să transforme un blog într-o afacere de succes

    Antreprenoarea Elena Oglindă a lansat platforma Wineful şi abonamentul la vin în toamna lui 2017, alături de reprezentanţii fondului local de investiţii în start-up-uri V7 Capital, după ce, cu un an înainte, pornise un magazin de cadouri cu vin în online. În noiembrie 2018, businessul s-a extins şi în offline, prin deschiderea winebarului Wineful Tapas & Wine, în urma unei investiţii de 150.000 de euro. Anul trecut, Wineful a înregistrat o cifră de afaceri de 190.000 de lei (cca 40.000 de euro), iar pentru 2019 antreprenoarea prevede că aceasta va ajunge la aproximativ 100.000 de euro. Cât despre winebar, în numai două luni de activitate acesta a avut venituri de 35.000 de euro, iar pentru 2019 aşteptările reprezentanţilor businessului vizează o creştere de până la 300.000 euro. Care este însă povestea Elenei Oglindă şi a „primului şi singurului abonament la vin din România”, după cum spune chiar ea?

    Elena Oglindă a terminat Facultatea de Jurnalism şi Ştiinţele Comunicării şi a început să lucreze în media încă din primul an de facultate, ca editor video la o televiziune, apoi ca digital marketer şi copywriter în câteva agenţii de publicitate. Atrasă fiind de lumea publicităţii, s-a angajat ca marketing manager într-o companie românească de dezvoltare de software, poziţie pe care a ocupat-o mai bine de cinci ani. În paralel, a avut o serie de proiecte antreprenoriale sau de voluntariat: la 18 ani a creat o casă de producţie video în urma unei investiţii primite printr-un program de tip business school; apoi, de la vârsta de 16 ani, timp de peste un deceniu, povesteşte că a fost DJ „prin toate cluburile şi festivalurile din ţară”. S-a implicat şi în organizarea de evenimente muzicale şi a fondat o asociaţie ce se doarea a fi un hub/spaţiu de coworking adresat muzicienilor sau celor interesaţi să înveţe să facă business în domeniul muzical, care nu a atras însă suficiente investiţii pentru susţinerea lui. Printre hobbyurile sale se numără muzica, tehnologia „şi recunosc că şi start-up-urile – îmi place să aduc idei la viaţă”.

    Pasionată dintotdeauna de vin şi interesată să descopere şi să exploreze soiuri şi crame noi, s-a decis să urmeze şi un curs de somelier. Apoi, pentru că i se cereau mereu recomandări de vin, a început un blog în care publica sfaturi despre vinurile pe care să le alegi sau de care să te fereşti. „Astfel am descoperit că exista un public destul de mare interesat de vin, ce nu se regăsea în stilul şi imaginea magazinelor de vin existente în online, şi am reuşit să-l strâng în jurul blogului pe care ulterior l-am transformat într-un magazin online.”

    Magazinul online a fost lansat în toamna lui 2016, cu o investiţie iniţială de aproximativ 8.000 de euro, la care se mai adaugă şi costul cursurilor de specializare, dar şi „timpul investit în crearea businessului”, spune ea. Aceşti bani au fost direcţionaţi în crearea unui website, a accesoriilor personalizate (pahare, suporturi de pahare şi de sticle), în stocul de vinuri şi consumabile şi în marketing.

    Iniţial, oferta cuprindea doar câteva pachete cu sticle de vin, care se încadrau mai mult în zona de cadouri. Antreprenoarea spune că elementul diferenţiator a fost prezenţa ghidurilor, în care erau cuprinse „notele de degustare a vinului, recomandări culinare, recomandări de servire şi povestea cramei de la care vine”. La doar câteva luni distanţă, Elena Oglindă a primit o propunere de parteneriat şi investiţie din partea V7 Capital, companie românească de venture capital. „Am început să lucrăm împreună la ideile comune pe care le aveam şi astfel, pe 1 noiembrie 2017, am lansat un site nou şi serviciul de abonament la vin.” Acesta, explică ea, a apărut din dorinţa de a încuraja clienţii să încerce crame şi vinuri noi şi astfel să îşi educe gustul, dar şi să afle mai multe despre acestea prin ghidurile cu care vine fiecare vin. V7 Capital a venit astfel nu doar cu idei, ci şi cu un aport de 50.000 de euro, investiţi într-un website mai complex, în crearea de produse, accesorii şi consumabile personalizate realizate în număr foarte mare, în dotarea unui studio foto in-house pentru a putea fotografia vinurile noi listate pe site, în stocuri şi în marketing.

    Abonamentul conţine doar vinuri surpriză livrate lunar şi are patru planuri: o cutie cu două vinuri de culoare albă, un pachet cu două vinuri mixte, o cutie cu două vinuri roşii şi una cu patru sticle, care conţine toate sortimentele din celelalte pachete. Vinurile din abonament sunt mereu noi şi ulterior sunt listate pe site la preţ întreg, faţă de cel din abonament, care este redus şi include şi livrare şi materiale gratuite. Preţurile abonamentelor la vin diferă în funcţie de numărul de sticle incluse. Astfel, cutiile cu două sticle costă 100 de lei, iar cele cu patru sticle, 200 de lei. Cel mai des incluse în abonament sunt vinurile liniştite roşii şi albe, seci, pe lângă cupaje, iar soiul cel mai căutat anul trecut a fost Feteasca Neagră, urmat de Sauvignon Blanc; uneori, sunt cereri şi pentru vinuri roze sau spumante. Anul trecut, prin intermediul platformei Wineful s-au vândut peste 15.000 de sticle, iar pentru anul acesta antreprenoarea se aşteaptă ca numărul să se tripleze. „Avem vinuri de la peste 30 de crame din România – cu 30% dintre ele lucrăm direct, dar şi de la aproximativ zece crame internaţionale, vinuri luate prin importatori locali”, descrie antreprenoarea oferta de vinuri.

    La începutul lunii noiembrie 2018, la un an distanţă de la lansarea abonamentului la vinuri, Elena Oglindă a decis, alături de Andrei Creţu şi Iulian Cârciumaru, reprezentanţii V7 Capital (şi fondatori 7card), dar şi împreună cu alţi doi parteneri care s-au alăturat pe parcurs – Cătălin Ivaşcu, cofondator 7card şi Dan Moraru, marketing manager 7card, să extindă conceptul şi în offline, prin deschiderea winebarului Wineful Tapas & Wine, în care au fost investiţi 150.000 de euro. În bar, antreprenoarea spune că cel mai mult sunt consumate vinurile româneşti, roşii, corpolente şi vinurile albe şi roze aromate, cu note fructate, cele mai vândute branduri fiind 1000 de Chipuri, Gramofon şi Catleya. Alături de vinuri, meniul conţine produse şi preparate tradiţionale realizate în România şi în străinătate de micii producători de alimente bio.

    Potrivit descrierii Elenei Oglindă, atât clienţii platformei cât şi cei ai winebarului sunt persoane cu vârsta cuprinsă între 25 şi 45 de ani, în proporţie de 65% femei, cu studii universitare şi job în mediul corporate sau domenii creative, atraşi de locaţiile moderne. În prezent, pe platforma Wineful sunt peste 150 de abonaţi – persoane fizice, precum şi doi clienţi corporate, care asigură 20% din procentul total al abonaţilor. Pe lângă aceştia, există o serie de clienţi care nu sunt abonaţi, dar cumpără frecvent produse din magazinul online. În primele trei luni ale anului, antreprenoarea se aşteaptă la o dublare a numărului de abonaţi, iar pe termen lung, planurile de dezvoltare pentru 2019 includ deschiderea mai multor locaţii fizice în alte oraşe din ţară, dar şi extinderea conceptului de abonament la vin pe plan extern. Cei mai mulţi abonaţi sunt din Bucureşti, urmaţi de cei din Cluj, dar şi de un număr mic de abonamente răspândite în aproape fiecare oraş al ţării. Valoarea bonului mediu în winebarul Tapas & Wine este de 180 de lei. În prezent, procentul clienţilor străini care vizitează winebarul este de aproximativ 10%, „dar cred că asta se datorează şi timpului scurt în care am fost prezenţi pe piaţă”, spune antreprenoarea. Ea crede că după ce businessul va avea o vizibilitate mai mare atât la stradă cât şi în online şi în urma implementării unei campanii de marketing care va avea ca ţintă turiştii şi expaţii, procentul clienţilor străini va ajunge cu siguranţă la 30-35%.

    La nivel de investiţii, anul trecut s-au plasat în dezvoltarea platformei peste 50.000 de euro, iar anul acesta reprezentanţii businessului au bugetată o investiţie similară pentru dezvoltări suplimentare în website şi produse, dar şi pentru a implementa o campanie complexă de marketing. „De asemenea, suntem deschişi în a atrage noi parteneri în business”, spune Elena Oglindă. În prezent, platforma are doi angajaţi, iar winebarul, cinci angajaţi.

    În ceea ce priveşte tendinţele consumatorilor români în materie de vin, antreprenoarea remarcă faptul că în ultimii 3-4 ani a crescut foarte mult curiozitatea consumatorilor de vin, cea de a descoperi crame şi vinuri noi, dar şi de a afla mai multe despre producţia sau degustarea de vin. Astfel, a crescut şi consumul vinurilor premium şi au apărut foarte multe evenimente cu rol educativ sau târguri în care sunt prezentate crame boutique. „Încă nu am ajuns la nivelul în care putem spune că avem un public educat, însă putem spune cu convingere că avem un public curios şi dornic să înveţe, ceea ce ne face să privim pozitiv următorii ani”, crede ea.

    În comparaţie cu pieţele din vestul Europei, Elena Oglindă spune că industria HoReCa ocupă în România un loc „destul de jos, din cauza situaţiei economice şi a incertitudinilor politice care au destabilizat sectorul privat”. Totuşi, vede cu optimism creşterea din ultimii ani a puterii de cumpărare a românilor şi faptul că aceştia au început să îşi dorească locaţii la nivelul celor din Europa de Vest, ceea ce a condus la dezvoltarea şi apariţia de localuri „tot mai diverse, cu designuri moderne, meniuri creative şi, în primul rând, servicii din ce în ce mai bune. Oamenii îşi doresc produse de bună calitate şi să fie serviţi cât mai prompt. De asemenea, creşterea importanţei tehnologiei în influenţarea comportamentului consumatorului a dus la îmbunătăţirea tuturor serviciilor”. Totodată, crede că şi accesul la informaţie sau la exemple de businessuri de succes din afară, dar şi intrarea pe piaţa românească a diferitelor programe de accelerare, finanţare sau specializare destinate start-up-urilor din industria HoReCa sau apariţia unui număr tot mai mare de localuri premium sau cea a ghidului Gault Millau au dus la îmbunătăţirea şi creşterea industriei şi ne poziţionează peste piaţa din sud-estul Europei. 

    Somelier de meserie, Elena Oglindă spune că această meserie a devenit cunoscută în România abia în ultimii ani „şi nu este încă pe deplin înţeleasă nici de către client, nici de către angajator”. Ea adaugă că, în ciuda faptului că au apărut şcoli de somelieri care au dat peste 250 de absolvenţi, „observăm că rolul somelierului în majoritatea restaurantelor încă este ocupat de furnizorul de vinuri, care creează meniul de vinuri în funcţie de ce se vin se vinde mai bine şi nu de meniul sau specificul locaţiei, iar cei care au diploma de somelieri aleg să se orienteze către businessuri proprii sau proiecte ce nu ţin neapărat de HoReCa”. Spre comparaţie, antreprenoarea spune că în vestul Europei somelierul are un rol bine poziţionat în fundaţia unui restaurant, în plan local somelierii fiind întâlniţi doar la evenimentele de degustare de vin, nefiind înţelese încă beneficiile unui somelier în activitatea de zi cu zi a unui local, iar asta „şi pentru că încă mai avem de lucrat la partea de educare atât a proprietarilor de restaurante, pentru a putea înţelege care este rolul acestuia în locaţie, cât şi a clienţilor locaţiilor pentru a avea încredere să se lase pe mâna somelierului”. Crede însă că vina este şi a somelierilor: „Un motiv pentru care aceştia nu sunt încă foarte populari în localuri este faptul că folosesc un limbaj de lemn, prin care nu se fac extrem de clari”, încheie antreprenoarea.

  • Omul de afaceri care a dus apa minerală pe rafturile americanilor cu un preţ peste Evian

    Dacă Scoţia este ţara whisky-ului, dacă Franţa se vinde prin vinurile Bordeaux, iar Grecia vinde brânză feta şi măsline, România are o putere foarte mare în ce priveşte apele minerale; noi credem că România are un avantaj intangibil în acest domeniu industrial”, crede Jean Valvis, antreprenorul român care a transformat în doar câţiva ani Aqua Carpatica în cel mai bine vândut brand de apă minerală plată din ţară.

    În 2018, vânzările Aqua Carpatica au ajuns la aproximativ 75 milioane euro, pe fondul unui consum ridicat şi al dezvoltării brandului pe o poziţie premium şi în pieţele externe.

    „Suntem pe piaţă din 2011 cu Aqua Carpatica, iar în termeni consolidaţi, anul trecut am ajuns la un nivel de 70-75 milioane euro cu businessul. Ne bazăm pe calitatea superioară în lupta cu multinaţionalele, care au cifre de afaceri mult mai mari şi organizaţii corporatiste bine construite de 40-50 de ani“, a explicat Jean Valvis în cadrul ZF Live.

    Businessul Aqua Carpatica a crescut în 2018 cu peste 20% potrivit calculelor Business MAGAZIN, în condiţiile în care pentru anul 2017 vânzările au fost estimate la circa 60 milioane euro. Creşterea înregistrată este astfel dublă faţă de nivelul de creştere al pieţei, care s-a plasat, potrivit omului de afaceri, la 10% anul trecut. „Segmentul de ape minerale a crescut cu 10-12% în acest an. Consumul per capita creşte, cel puţin în cazul brandului Aqua Carpatica, peste acest nivel. Luăm cotă de piaţă şi din stânga, şi din dreapta“, adaugă Valvis.

    Aqua Carpatica a spart barierele ţării, ieşind în ţări europene precum Germania şi Marea Britanie, şi s-a dus dincolo de graniţele bătrânului continent, spre Japonia, SUA şi Dubai, iar în fiecare ţară Valvis ţinteşte acelaşi raft premium ca şi în România.

    Mai mult, compania a intrat şi în lanţurile Whole Foods, deţinute de gigantul Amazon. „Aqua Carpatica este deja în 14 ţări şi vrem să mergem selectiv. Cu cât merge mai bine, cu atât extindem mai mult. SUA şi Anglia sunt cele mai bune pieţe externe pentru noi. În California de Nord, avem 18 puncte de vânzare în magazinele Whole Foods ale Amazon“, spune Valvis.

    „It`s water love!” este sloganul cu care Valvis duce Aqua Carpatica mai departe în pieţele internaţionale. „De doi-trei ani facem eforturi extraordinare, construim campaniile, avem brand story şi mergem cu acest slogan şi această idee de «Apa care te iubeşte înapoi»”.

    În parcursul său antreprenorial, Valvis vrea să transforme apa, prin Aqua Carpatica, în brandul de ţară al României şi le cere guvernanţilor să bugeteze investiţii şi în brandingul naţional, pentru a încuraja exportul şi a reduce astfel deficitele.

    „Zero de la stat pentru branding. Nu am reuşit să conving clasa politică, să înţeleagă că exportul este unul dintre parametrii principali ai dezvoltării pentru creşterea economică. Consumul, investiţiile directe şi exportul. Pentru ca ţara ta să meargă bine, trebuie să meargă exportul.”

    El îşi hrăneşte convingerea şi pariul pe izvoarele din Carpaţi plecând de la premisa unei calităţi incomparabile, în ceea ce priveşte rezervele de apă minerală, cu cea din ţări europene mari precum Germania.

    „O spun cu toată tăria: rezervele de apă minerală calitativ superioară faţă de multe alte ţări sunt aici sub munţii Carpaţi. Rezervele sunt uriaşe şi nu avem doar cantitate, dar avem şi rezerve de apă minerală fără nitraţi, nepoluate cu îngrăşământ. În scurt timp, Grecia, Olanda, Germania vor avea o mare problemă cu cantitatea de apă potabilă, pentru că au mari probleme cu pânza freatică. Noi avem prilejul acesta cu munţii, cu pădurea, cu o populaţie fabuloasă de urşi şi de lupi, care menţin ecosistemul”, explică el.

    Şi pentru că zeci de ani de experienţă antreprenorială l-au învăţat pe Jean Valvis să nu aştepte iniţiativa guvernanţilor, el va lansa în perioada următoare un film despre România, care îl va ajuta să îşi susţină politica de promovare la export. „Trebuie să existe un concept pe spatele României. Construiesc un film acum, cu bani privaţi, despre imaginea ţării”, spune antreprenorul.

    Însă cât de departe îţi poţi dori să duci un brand de apă şi ce faci cu el mai departe?

    „Vreau să cresc până nu mai am apă”, spune Valvis. „Eu am început proiectul Aqua Carpatica, dar acesta este un proiect al României, care va merge mai departe. Se va continua cu fiii mei, nepoţii mei şi va merge în continuare ca un diamant al României.”

    Brandingul reprezintă principalul pilon de creştere pe care se bazează Valvis şi povesteşte că a fost nevoit chiar să îşi creeze un departament special pentru a-şi putea susţine imaginea în toate pieţele pe care le adresează.

    „Dacă ar fi să promovez un model de business ca antreprenor, ar fi acela de a creşte salarii şi de a specializa oamenii încontinuu. Am creat un departament de digital marketing pentru că agenţiile nu sunt pregătite şi pentru că situaţia reală îmi impune să vin cu soluţii de digital marketing pentru California sau Melbourne sau Dubai. Există acum pagina Aqua Carpatica în arabă pentru piaţa din Dubai. Cine îmi dă mie acest serviciu în România? Este mai uşor să creez o echipă, care este bine plătită şi pe care încerc să o ţin lângă mine.”

    El îşi bazează afirmaţiile pe o experienţă antreprenorială complexă încât Jean Valvis este fostul proprietar al brandului Dorna, pe care l-a transformat în urmă cu un deceniu în lider de piaţă înainte de a-l vinde către Coca-Cola. Mai mult, acesta a deţinut şi brandul de lactate LaDorna, pe care l-a vândut francezilor de la Lactalis. În urma acestor tranzacţii, Business MAGAZIN l-a descris pe omul de afaceri drept „creatorul de branduri”.

    Cu brandul de vinuri Sâmbureşti, business în care a intrat acum mai bine de 10 ani, el a depăşit pragul de 6 milioane euro şi volumul de un milion de sticle. „Vinurile Sâmbureşti au avut o creştere de 15-18% în ultimul an, iar businessul total pe vinuri este de 6-7 mil. euro. Producem 1,2 milioane sticle pe an.“

    Antreprenorul a anunţat în cadrul ZF Live un proiect de investiţii suplimentar de 2 milioane de euro pentru Sâmbureşti. „Vom crea o linie superpremium şi vom incrementa această gamă de Chateau Valvis încă mai sus, unde selecţia se va face nu prin presarea unor ciorchini întregi, ci boabă pe boabă. Va fi o colecţie de rezervă deosebită.“

    Antreprenorul greco-elveţian, „bucovinean de adopţie”, cum îi place să se numească, a prins şi mai multă încredere în brandul Sâmbureşti după ce a câştigat o competiţie internaţională importantă la care a participat cu Feteasca Neagră.

    „Doresc să fac aceste investiţii în vinuri pentru că vinurile de Sâmbureşti sunt apreciate. Am câştigat acum cu Feteasca Neagră la Bordeaux medalia de aur, iar acolo se duc 2.000-2.400 de concurenţi, şi noi încercă şi dovedim că, în anumite varietăţi şi soiuri, România nu e deloc mai prejos decât vinurile franţuzeşti.”
    Valvis spune că educaţia şi sănătatea sunt două domenii în care România este deficitară şi în care este loc de mai multe investiţii, atât din partea statului, cât şi din mediul privat. În segmentul de sănătate, chiar el ar putea fi următorul care pune banii pe masă şi investiţia pe hartă.

    „Pe lângă educaţie, este o altă nevoie aici în societate. Vreau să fac o unitate în domeniul medical, în domeniul bolilor, un spital”, spune Valvis. „Consider că este un subiect care doare ţara. Şi ar trebui să fie imediat politici care să gestioneze plecarea oamenilor din ţară. Să facem cumva să nu pierdem doctorii,
    IT-iştii, ei sunt bani investiţi din bugetul românesc şi care pleacă în alte pieţe. (…) E clar că trebuie să întorci ceva societăţii, nu poţi sta bogat şi fericit, iar oamenii de lângă tine să fie săraci, nefericiţi şi bolnavi. Asta nu are sens în nicio religie, în niciun context, nicăieri. De aceea trebuie făcut ceva şi la nivel privat (în domeniul sănătăţii – n.red.)”, adaugă Valvis.

    Jean Valvis susţine că, în prezent, problemele României ţin de criza politică din ţară şi de autonomia băncii naţionale. „Criza aceasta a noastră, cu deciziile luate prin OUG care nu sunt de fapt ordonanţe, cu diminuarea rolului parlamentului, cu opoziţia care nu e chiar opoziţie, cu schimbările repetate de cod fiscal, astea sunt chestii puternice care nu ne consolidează ca să ne putem bate în continuare, dar totuşi, ca antreprenor cu un diamant în mâini, trebuie să faci abstracţie şi să te ocupi de treaba serioasă. (…) Economic, eu aş fi cerut autonomia băncii naţionale pentru ca banca să poată ţine moneda la nivel.“

  • E cel mai mic oraş din România, dar l-au transformat intr-o atracţie mondială

    Aerul curat de la Băile Tuşnad este principalul atu al staţiunii situate la 32 de kilometri de Miercurea Ciuc. Dar şi curele de tratament cu ape minerale făcute la Tuşnad sunt renumite nu doar în România, fiind an de an căutate de sute de mii de turişti români şi străini. Despre apele minerale din zona Tuşnadului există dovezi scrise încă din a doua jumătate a secolului al XVIII-lea, în care se menţionează prezenţa unor izvoare de ape minerale cu efecte curative, folosite de către localnicii satelor din apropiere.


    În prezent, peste 450.000 de turişti înnoptează anual la Băile Tuşnad, iar numărul celor care doar vizitează staţiunea ajunge la 1,5 milioane în fiecare an. 80% din ei sunt români, iar restul, din ţări precum Ungaria, Israel, Germania, Olanda, Franţa.

    Mofetele scad tensiunea

    „La Tuşnad avem ca factori naturali de cură apa cu bioxid de carbon şi gazul sub formă de emanaţie naturală. Apa cu bioxid de carbon o folosim sub formă de baie individuală, emanaţia naturală de bioxid de carbon o folosim sub formă de mofetă. Mofeta este o încăpere sub formă de amfiteatru cu scări, iar în mijloc ies gazele acelea pe care pacienţii le inhalează.

    În locul în care Dumnezeu a lăsat această emanaţie de gaz omul a construit jur împrejur. În principiu, ca şi tehnică, se stă treptat. Se începe cu cinci minute şi se ajunge la o cură de 20 de minute. Tot treptat, pacientul face cura mai întâi sus în amfiteatru, apoi coboară progresiv în timpul curei. Atât baia individuală, cât şi mofeta, deci bioxidul de carbon, fac vasodilataţie arterială, scad tensiunea şi îmbunătăţesc circulaţia. Acestea sunt principiile pe care ne bazăm noi în tratamentul pe care îl facem la Băile Tuşnad“, explică Marieta Motricală, medic primar balneologie şi recuperare medicală în cadrul unuia dintre hotelurile dotate cu bază de tratament din Băile Tuşnad.

    Ce indicaţii au toate acestea? „Evident, având în vedere proprietăţile factorilor de cură, principalele indicaţii sunt bolile cardiovasculare, şi aici ar fi hipertensiunea arterială, în primul rând, arteriopatiile periferice, cardiopatiile ischemice, stările după infarctul miocardic acut, dar nu mai degrabă de şase luni de la externare, stările după accident vascular cerebral, la fel, nu mai degrabă de şase luni de la externare“, completează specialista.

    Cititi mai multe pe www.all4romania.eu

  • Compania care rezolvă „to do listurile” clienţilor bogaţi

    Anul 2010 aducea cu el, în plină perioadă de criză, nevoia companiilor de a-şi păstra clienţii, de a-i fideliza, în condiţiile în care bugetele de marketing se micşorau şi perioada cadourilor ce constau în vacanţe pentru clienţii importanţi sau în discounturi era la final. Am identificat această nevoie de fidelizare şi, deci, oportunitatea de business. Ne-am unit eforturile şi cunoştinţele în marketing, finanţe, turism şi evenimente şi am iniţiat această nouă piaţă în România, cea a serviciilor de concierge”, descrie antreprenoarea Carmen Voicu începuturile businessului, pornit alături de Mioara Ionescu cu o investiţie de 200.000 de euro din resurse proprii.

    Ea spune că au ajutat-o „experienţa în marketing, dar şi cunoaşterea clienţilor şi a produselor financiare care aveau cea mai mare nevoie de a-şi păstra clienţii, deoarece fuseseră cel mai mult afectate de criză”. Compania a încheiat anul 2018 cu o cifră de afaceri de circa 1 milion de lei,  în creştere cu peste 40% faţă de anul anterior. În ceea ce priveşte investiţiile, acestea ocupă anual un procent de circa 10-15% din valoarea cifrei de afaceri. Dacă 2018 a fost „anul în care s-a investit în alinierea la cerinţe de GDPR şi dezvoltarea de alte proceduri interne”, proiecte cărora li s-au atribuit investiţii de circa 25.000 de euro, pentru 2019 conducerea Consiergo are în vedere creşterea echipei şi dezvoltarea tehnologică. Astfel, compania va investi circa 50.000 euro în personal şi crearea unei aplicaţii pentru serviciile premium.

    Pe lângă statutul de membru fondator, Carmen Voicu ocupă şi funcţia de CEO al Consiergo. Ea a urmat un MBA româno-canadian în marketing şi resurse umane, iar de-a lungul carierei a ocupat poziţii în companii multinaţionale de publicitate, însă nu se află nici la prima iniţiativă antreprenorială. A dezvoltat, de asemenea, o agenţie de consultanţă în marketing şi publicitate, o companie de hobby-uri şi ateliere pentru companii şi o companie multilevel de produse de frumuseţe – Charlott, cu peste 100 de agenţi de vânzări în ţară. Printre pasiunile sale s-au numărat dintotdeauna moda, călătoriile şi cititul. Nici Mioara Ionescu nu este novice într-ale antreprenoriatului. Ea a fondat, încă din anii ’90, o companie de turism. În prezent, este membru fondator şi partener al Consiergo.
    Potrivit executivului companiei, concierge-ul reprezintă „asistenţa personalizată, la un nivel premium”, oferită de o echipă care se află la dispoziţia clienţilor şi a familiilor lor 24/7: „Concierge-ul reprezintă un diferenţiator major pe nişa serviciilor de lifestyle, iar nevoia oamenilor de a avea mai mult timp pentru ei îi va determina să apeleze la o echipă specializată, aflată oricând la dispoziţia lor. Acesta le oferă clienţilor acces rapid acolo unde uşile par a fi închise, cu maximă confidenţialitate şi, mai ales, salvând timpul oamenilor ocupaţi”, explică Carmen Voicu.

    În prezent, Consiergo are un portofoliu de peste 10.000 de clienţi premium, însă aşteptările celor două antreprenoare pentru anul acesta vizează o creştere de 20% a numărului celor care apelează la serviciile companiei. Cine sunt însă clienţii cu dare de mână dispuşi să plătească preţul în bani a ceea ce Carmen Voicu consideră a fi cea mai importantă resursă a vremurilor noastre, timpul? „Gestionăm cei mai importanţi clienţi ai primelor opt bănci din România, precum şi clienţi şi angajaţi de top ai companiilor din domeniile pharma, IT sau ai caselor de avocatură. Clienţii şi angajaţii lor ne apelează pentru serviciile de concierge în lifestyle, casă şi administrativ, medicină, turism şi evenimente.” În prezent, clienţii corporate reprezintă 80% dintre clienţii companiei. Cu toate acestea, companiile doar achită abonamentele de concierge pentru diverşi angajaţi şi colaboratori, pentru a-i recompensa, prin urmare aceştia sunt adevăraţii beneficiari, alături de familiile lor.

    Un procent mai mic este acoperit de familiile cu venituri peste medie care aleg să încheie un abonament de concierge direct cu compania. În acest caz, un abonament costă 3.000 euro/an şi include servicii de concierge all-inclusive cu solicitări nelimitate, 24/7. În schimb, pentru companii, bugetele sunt personalizate în funcţie de numărul beneficiarilor finali şi serviciile de concierge selectate. „Clientul de concierge este o persoană activă, ocupată, care are nevoie de timp şi acces rapid la servicii. De cele mai multe ori este antreprenor sau angajat în poziţii solicitante în companii. Ca medie de vârstă, acesta se situează între 35 şi 55 de ani, dar pentru că gestionăm familiile clienţilor noştri, avem şi clienţi tineri – copii sau adolescenţi care ne plasează direct solicitările”, descrie Carmen Voicu profilul celor care le solicită serviciile.

    În ceea ce priveşte angajaţii, numărul acestora a rămas constant de-a lungul anilor. Astfel, şi în prezent echipa numără în jur de 10 – 12 angajaţi, „cu experienţă pe client service, turism, evenimente şi administrativ”.

    Antreprenoarea spune că formarea pieţei de concierge în plan local a presupus „un efort maxim din cauza barierelor de percepţie: am început cu familii care au ales să apeleze la serviciile noastre de concierge cunoscând conceptul din străinătate sau îmbrăţişând această idee nouă. În anii ce au urmat, companiile au înţeles că au nevoie pentru clienţii şi angajaţii lor de top de un concierge local şi nu de o companie de concierge străină”.

    Ea îşi aminteşte că a trebuit să bată la multe uşi înainte de a reuşi să promoveze serviciile companiei şi în cele mai multe cazuri se lovea de refuzuri: „Am avut zeci de prezentări, zeci de solicitări rezolvate ca testări, pentru a demonstra că reuşim acolo unde nu reuşeau alţii – companiile de concierge din afară sau secretarele, aşa cum ne transmiteau iniţial potenţialii clienţi: «Nu avem nevoie de astfel de servicii, avem o armată de oameni în jurul nostru»”.

    Cu toate acestea, companiile au început în cele din urmă să sune cu solicitări de ultim moment sau evenimente sold-out ori confidenţiale, mai ales după ce au înţeles că „pentru companiile de concierge străine, un client din România e pus pe lista de aşteptare”, în timp ce pentru cele două antreprenoare „orice solicitare a unui client devine maximă prioritate.”

    Pentru anul acesta, compania urmează să îşi extindă activitatea şi în afara domeniilor în care activează în prezent: „2019 va fi anul deschiderii căre concierge-ul full-service în imobiliare sau clădiri de birouri, în clinici private de sănătate şi, de ce nu, în şcoli private. Consiergo poate prelua solicitările ce nu ţin strict de specificul instituţiei respective, astfel încât conducerea şi stafful să se concentreze pe afacere”, spune Carmen Voicu.

    Cât despre procesul de pornire a unui astfel de business pe piaţa locală, antreprenoarea spune că „nu este deloc uşor. Este un efort uriaş şi rezultatele apar după ani. Mai întâi clădeşti echipe, demonstrezi că poţi, dezvolţi şi consolidezi relaţii cu zeci, sute de parteneri locali şi internaţionali. Îţi trebuie implicare totală, pasiune. Au încercat atât alţi antrepenori români, cât şi companii străine, dar au renunţat pentru că îţi trebuie răbdare, specificul clientului român este cu totul altul decât al celui din străinătate”, spune antreprenoarea.

    În ciuda faptului că în cei şapte ani în care a rezolvat, alături de partenera sa de business, „mii de solicitări grele” şi au depăşit împreună o serie de obstacole care le-au ajutat să se obişnuiască cu provocările, reuşind să treacă, în primul rând, de cea mai mare barieră: mentalitatea, Carmen Voicu spune că în prezent provocările vin din nevoia de a se adapta rapid la schimbări din zona tehnologiei şi de a găsi angajaţi devotaţi şi bine pregătiţi.

    În România, ea spune că „nu avem competitori care să ofere servicii all-inclusive de concierge. Au mai fost încercări de intrare ale altor companii străine sau nou înfiinţate, dar nu au avut succes. Sunt companii de turism sau de intervenţii pentru casă ori auto care spun că oferă concierge, ceea ce e corect, dar o fac strict pe domeniul respectiv.” Şi asta, explică ea, pentru că solicitările clienţilor care apelează la servicii de concierge sunt mult mai complexe. 
    Faţă de alte pieţe din vestul Europei, „rata de utilizare în Romania a serviciilor de concierge este mică, 3-5%, dar aceasta este rata din toată Europa de Est. Ţări ca Polonia şi Ungaria au aceeaşi rată. Este departe de cea din Europa de Vest deoarece nu există cultura de a apela la un ajutor specializat, de a avea asistenţă la dispoziţie”, spune antreprenoarea.

    Iar când vine vorba de posibilitatea ca pe viitor resursa umană să fie înlocuită de inteligenţa artificială în domeniul în care activează, antreprenoarea se declară sceptică: „Eu sunt mai tradiţionalistă. Vor fi anumite proceduri în cadrul activităţii noastre care vor fi înlocuite de roboţi, dar nu în viitorul prea apropiat. Specificul activităţii de concierge, aşa cum o facem noi acum, la nivel premium, este tocmai această personalizare, această atenţie la detalii, înţelegerea nevoii clientului ce nu poate fi standardizată”, crede Carmen Voicu. „Un concierge de masă, pentru un target nesofisticat ar putea apela la roboţi. Dar targetul de masă în România, nu ştie acum nici ce este acela un concierge, deci va dura mult până acolo”, încheie ea.

  • Compania care rezolvă „to do listurile” clienţilor bogaţi

    Anul 2010 aducea cu el, în plină perioadă de criză, nevoia companiilor de a-şi păstra clienţii, de a-i fideliza, în condiţiile în care bugetele de marketing se micşorau şi perioada cadourilor ce constau în vacanţe pentru clienţii importanţi sau în discounturi era la final. Am identificat această nevoie de fidelizare şi, deci, oportunitatea de business. Ne-am unit eforturile şi cunoştinţele în marketing, finanţe, turism şi evenimente şi am iniţiat această nouă piaţă în România, cea a serviciilor de concierge”, descrie antreprenoarea Carmen Voicu începuturile businessului, pornit alături de Mioara Ionescu cu o investiţie de 200.000 de euro din resurse proprii.

    Ea spune că au ajutat-o „experienţa în marketing, dar şi cunoaşterea clienţilor şi a produselor financiare care aveau cea mai mare nevoie de a-şi păstra clienţii, deoarece fuseseră cel mai mult afectate de criză”. Compania a încheiat anul 2018 cu o cifră de afaceri de circa 1 milion de lei,  în creştere cu peste 40% faţă de anul anterior. În ceea ce priveşte investiţiile, acestea ocupă anual un procent de circa 10-15% din valoarea cifrei de afaceri. Dacă 2018 a fost „anul în care s-a investit în alinierea la cerinţe de GDPR şi dezvoltarea de alte proceduri interne”, proiecte cărora li s-au atribuit investiţii de circa 25.000 de euro, pentru 2019 conducerea Consiergo are în vedere creşterea echipei şi dezvoltarea tehnologică. Astfel, compania va investi circa 50.000 euro în personal şi crearea unei aplicaţii pentru serviciile premium.

    Pe lângă statutul de membru fondator, Carmen Voicu ocupă şi funcţia de CEO al Consiergo. Ea a urmat un MBA româno-canadian în marketing şi resurse umane, iar de-a lungul carierei a ocupat poziţii în companii multinaţionale de publicitate, însă nu se află nici la prima iniţiativă antreprenorială. A dezvoltat, de asemenea, o agenţie de consultanţă în marketing şi publicitate, o companie de hobby-uri şi ateliere pentru companii şi o companie multilevel de produse de frumuseţe – Charlott, cu peste 100 de agenţi de vânzări în ţară. Printre pasiunile sale s-au numărat dintotdeauna moda, călătoriile şi cititul. Nici Mioara Ionescu nu este novice într-ale antreprenoriatului. Ea a fondat, încă din anii ’90, o companie de turism. În prezent, este membru fondator şi partener al Consiergo.
    Potrivit executivului companiei, concierge-ul reprezintă „asistenţa personalizată, la un nivel premium”, oferită de o echipă care se află la dispoziţia clienţilor şi a familiilor lor 24/7: „Concierge-ul reprezintă un diferenţiator major pe nişa serviciilor de lifestyle, iar nevoia oamenilor de a avea mai mult timp pentru ei îi va determina să apeleze la o echipă specializată, aflată oricând la dispoziţia lor. Acesta le oferă clienţilor acces rapid acolo unde uşile par a fi închise, cu maximă confidenţialitate şi, mai ales, salvând timpul oamenilor ocupaţi”, explică Carmen Voicu.

    În prezent, Consiergo are un portofoliu de peste 10.000 de clienţi premium, însă aşteptările celor două antreprenoare pentru anul acesta vizează o creştere de 20% a numărului celor care apelează la serviciile companiei. Cine sunt însă clienţii cu dare de mână dispuşi să plătească preţul în bani a ceea ce Carmen Voicu consideră a fi cea mai importantă resursă a vremurilor noastre, timpul? „Gestionăm cei mai importanţi clienţi ai primelor opt bănci din România, precum şi clienţi şi angajaţi de top ai companiilor din domeniile pharma, IT sau ai caselor de avocatură. Clienţii şi angajaţii lor ne apelează pentru serviciile de concierge în lifestyle, casă şi administrativ, medicină, turism şi evenimente.” În prezent, clienţii corporate reprezintă 80% dintre clienţii companiei. Cu toate acestea, companiile doar achită abonamentele de concierge pentru diverşi angajaţi şi colaboratori, pentru a-i recompensa, prin urmare aceştia sunt adevăraţii beneficiari, alături de familiile lor.

    Un procent mai mic este acoperit de familiile cu venituri peste medie care aleg să încheie un abonament de concierge direct cu compania. În acest caz, un abonament costă 3.000 euro/an şi include servicii de concierge all-inclusive cu solicitări nelimitate, 24/7. În schimb, pentru companii, bugetele sunt personalizate în funcţie de numărul beneficiarilor finali şi serviciile de concierge selectate. „Clientul de concierge este o persoană activă, ocupată, care are nevoie de timp şi acces rapid la servicii. De cele mai multe ori este antreprenor sau angajat în poziţii solicitante în companii. Ca medie de vârstă, acesta se situează între 35 şi 55 de ani, dar pentru că gestionăm familiile clienţilor noştri, avem şi clienţi tineri – copii sau adolescenţi care ne plasează direct solicitările”, descrie Carmen Voicu profilul celor care le solicită serviciile.

    În ceea ce priveşte angajaţii, numărul acestora a rămas constant de-a lungul anilor. Astfel, şi în prezent echipa numără în jur de 10 – 12 angajaţi, „cu experienţă pe client service, turism, evenimente şi administrativ”.

    Antreprenoarea spune că formarea pieţei de concierge în plan local a presupus „un efort maxim din cauza barierelor de percepţie: am început cu familii care au ales să apeleze la serviciile noastre de concierge cunoscând conceptul din străinătate sau îmbrăţişând această idee nouă. În anii ce au urmat, companiile au înţeles că au nevoie pentru clienţii şi angajaţii lor de top de un concierge local şi nu de o companie de concierge străină”.

    Ea îşi aminteşte că a trebuit să bată la multe uşi înainte de a reuşi să promoveze serviciile companiei şi în cele mai multe cazuri se lovea de refuzuri: „Am avut zeci de prezentări, zeci de solicitări rezolvate ca testări, pentru a demonstra că reuşim acolo unde nu reuşeau alţii – companiile de concierge din afară sau secretarele, aşa cum ne transmiteau iniţial potenţialii clienţi: «Nu avem nevoie de astfel de servicii, avem o armată de oameni în jurul nostru»”.

    Cu toate acestea, companiile au început în cele din urmă să sune cu solicitări de ultim moment sau evenimente sold-out ori confidenţiale, mai ales după ce au înţeles că „pentru companiile de concierge străine, un client din România e pus pe lista de aşteptare”, în timp ce pentru cele două antreprenoare „orice solicitare a unui client devine maximă prioritate.”

    Pentru anul acesta, compania urmează să îşi extindă activitatea şi în afara domeniilor în care activează în prezent: „2019 va fi anul deschiderii căre concierge-ul full-service în imobiliare sau clădiri de birouri, în clinici private de sănătate şi, de ce nu, în şcoli private. Consiergo poate prelua solicitările ce nu ţin strict de specificul instituţiei respective, astfel încât conducerea şi stafful să se concentreze pe afacere”, spune Carmen Voicu.

    Cât despre procesul de pornire a unui astfel de business pe piaţa locală, antreprenoarea spune că „nu este deloc uşor. Este un efort uriaş şi rezultatele apar după ani. Mai întâi clădeşti echipe, demonstrezi că poţi, dezvolţi şi consolidezi relaţii cu zeci, sute de parteneri locali şi internaţionali. Îţi trebuie implicare totală, pasiune. Au încercat atât alţi antrepenori români, cât şi companii străine, dar au renunţat pentru că îţi trebuie răbdare, specificul clientului român este cu totul altul decât al celui din străinătate”, spune antreprenoarea.

    În ciuda faptului că în cei şapte ani în care a rezolvat, alături de partenera sa de business, „mii de solicitări grele” şi au depăşit împreună o serie de obstacole care le-au ajutat să se obişnuiască cu provocările, reuşind să treacă, în primul rând, de cea mai mare barieră: mentalitatea, Carmen Voicu spune că în prezent provocările vin din nevoia de a se adapta rapid la schimbări din zona tehnologiei şi de a găsi angajaţi devotaţi şi bine pregătiţi.

    În România, ea spune că „nu avem competitori care să ofere servicii all-inclusive de concierge. Au mai fost încercări de intrare ale altor companii străine sau nou înfiinţate, dar nu au avut succes. Sunt companii de turism sau de intervenţii pentru casă ori auto care spun că oferă concierge, ceea ce e corect, dar o fac strict pe domeniul respectiv.” Şi asta, explică ea, pentru că solicitările clienţilor care apelează la servicii de concierge sunt mult mai complexe. 
    Faţă de alte pieţe din vestul Europei, „rata de utilizare în Romania a serviciilor de concierge este mică, 3-5%, dar aceasta este rata din toată Europa de Est. Ţări ca Polonia şi Ungaria au aceeaşi rată. Este departe de cea din Europa de Vest deoarece nu există cultura de a apela la un ajutor specializat, de a avea asistenţă la dispoziţie”, spune antreprenoarea.

    Iar când vine vorba de posibilitatea ca pe viitor resursa umană să fie înlocuită de inteligenţa artificială în domeniul în care activează, antreprenoarea se declară sceptică: „Eu sunt mai tradiţionalistă. Vor fi anumite proceduri în cadrul activităţii noastre care vor fi înlocuite de roboţi, dar nu în viitorul prea apropiat. Specificul activităţii de concierge, aşa cum o facem noi acum, la nivel premium, este tocmai această personalizare, această atenţie la detalii, înţelegerea nevoii clientului ce nu poate fi standardizată”, crede Carmen Voicu. „Un concierge de masă, pentru un target nesofisticat ar putea apela la roboţi. Dar targetul de masă în România, nu ştie acum nici ce este acela un concierge, deci va dura mult până acolo”, încheie ea.

  • Acum la SMART Business: ​​De ce să construieşti o grădiniţă în mijlocul pădurii?

    ​Smart Business este o emisiune în care dorim să vi-i prezentăm pe reprezentanţii noii generaţii de antreprenori, cei care au avut curajul să dezvolte pe piaţa locală afaceri ieşite din tipar. Sunt talentaţi, pragmatici, depăşesc piedici şi îşi transformă ideile în branduri.