„Prioritatea noastră în această perioadă a fost protejarea angajaţilor, atât din punctul de vedere al sănătăţii şi reducerii expunerii la noul coronavirus, cât şi din punctul de vedere al stabilităţii locului de muncă. În România, dar şi la nivel internaţional, nu s-au făcut concedieri din motive legate de criză şi niciun angajat nu a fost trimis în şomaj tehnic”, descrie Dragoş Bucurenci, communications director în cadrul Philip Morris România, deciziile referitoare la angajaţi pe care le-au luat în contextul pandemiei de COVID-19.
Pe plan local, Philip Morris activează prin două companii: Philip Morris România, compania care are activitatea de producţie în fabrica din Otopeni, şi Philip Morris Trading, care se ocupă de comercializare. Potrivit ZF, aceasta din urmă este cea mai mare şi a avut în 2018, cel mai recent an pentru care există date publice disponibile, o cifră de afaceri de
2,5 miliarde de lei.
În fabrica din Otopeni, Philip Morris produce atât ţigarete clasice, cât şi HEETS (brandul tutunului încălzit care se foloseşte cu dispozitivul IQOS).
Directorul de comunicare al Philip Morris spune că încă de la începutul crizei au hotărât ca angajaţii care se află în situaţii vulnerabile, în rândul cărora se numără cei cu o condiţie medicală preexistentă, cu un sistem imunitar scăzut, persoanele gravide şi persoanele care au peste 60 de ani, să rămână acasă. Dintre aceştia unii nu puteau lucra de acasă, astfel că au luat decizia să le acorde concediu plătit 100% de către companie până când va trece această perioadă dificilă.
De asemenea, precizează reprezentantul Philip Morris, angajaţii a căror prezenţă a fost şi continuă să fie necesară în fabrica din Otopeni în această perioadă au beneficiat de o recunoaştere specială. „Este vorba de aproximativ 750 de angajaţi care, în funcţie de zilele efectiv lucrate pe durata stării de urgenţă, vor primi prime al căror cuantum brut va ajunge până la 500 de dolari per angajat”, precizează Bucurenci.
În acest moment, fabrica Philip Morris din Otopeni îşi continuă activitatea în regim normal, dar în condiţii stricte de igienă, dezinfecţie şi sprijin medical pentru angajaţi.
„Pentru a putea continua producţia în fabrica din Otopeni, am luat măsuri suplimentare pentru a-i proteja pe angajaţii fabricii, printre care transportul acestora în microbuze şi reducerea interacţiunilor fizice dintre ei în fabrică până la monitorizarea permanentă a temperaturii de la distanţă, limitarea interacţiunii cu furnizorii externi şi controlul fluxurilor de materii prime şi materiale. În plus, angajaţii au acces nonstop la servicii medicale prin intermediul unui cabinet medical din interiorul fabricii. În cazul angajaţilor din departamentele care oferă suport fabricii din Otopeni, aceştia lucrează prin rotaţie la sediul fabricii sau de acasă, în funcţie de organizarea internă a fiecărui departament.
„În această perioadă, am încercat să facem tot ce ţine de noi pentru a reduce la minimum riscurile pentru toţi colegii noştri. Măsurile de protecţie şi de prevenire a răspândirii coronavirusului au fost adoptate în funcţie de contextul local: unele companii afiliate au luat măsuri încă din luna februarie, altele din martie. În România, am anticipat încă din luna februarie că va urma o perioadă dificilă şi am înfiinţat un comitet intern pentru situaţii de urgenţă care a gândit măsurile şi planurile de acţiune în avans”, descrie Dragoş Bucurenci reacţia companiei la contextul pandemic.
Angajaţii Philip Morris din sediul central din Bucureşti au lucrat de acasă începând cu 12 martie, iar clădirea a rămas deschisă doar pentru cei câţiva angajaţi a căror prezenţă este esenţială în desfăşurarea activităţii. „Angajaţii care sunt părinţi au avut posibilitatea să lucreze de acasă sau să îşi ia concediu dacă lucrul de acasă nu este o soluţie – le-am oferit această opţiune chiar înainte ca legea care îi priveşte să fie adoptată. Fiecare angajat a primit acasă un kit de protecţie pentru uz personal, care conţine mănuşi, măşti şi gel dezinfectant, asta pe lângă cele disponibile în sediile noastre. De asemenea, toţi angajaţii, atât cei din sediul central, cât şi cei din fabrică, au la dispoziţie o linie de consiliere psihologică şi o platformă pentru consulturi medicale online”, detaliază reprezentantul Philip Morris.
În ceea ce priveşte data de 15 mai şi revenirea la „noua normalitate”, compania i-a încurajat pe angajaţi ca în situaţia în care a fost fezabil pentru business, angajaţii să lucreze de acasă, în funcţie de specificul rolului lor. „Această recomandare este obligatorie pentru categoriile vulnerabile – angajaţii care prezintă un risc mai mare de infecţie severă cu SARS-CoV-2, cei cu o condiţie medicală preexistentă, cu un sistem de imunitate scăzut sau angajatele care aşteaptă un copil”, explică Bucurenci.
Totuşi, ca urmare a eliminării parţiale a unor restricţii de deplasare din ţară şi a evoluţiei pandemiei în România, şi-au propus să revină gradual la birou, într-o manieră controlată: vor începe cu un număr mic de angajaţi care au nevoie să vină la birou şi vor continua, încetul cu încetul, cu un grup mai mare.
„La sediul central şi în fabrică am instalat sisteme de monitorizare a temperaturii de la distanţă, iar cei care se întorc la birou trebuie să urmeze reguli foarte stricte de protecţie sanitară, în special menite să continue să asigure distanţarea socială. Această abordare prudentă este susţinută de dorinţa noastră de a menţine mediul de lucru cât mai sigur posibil şi de a contribui la obiectivul general al societăţii: evitarea unui al doilea val al pandemiei în România. Dacă situaţia se schimbă, probabil vom fi nevoiţi să reintroducem restricţii. Pe de altă parte, dacă lucrurile se vor îmbunătăţi, vom relaxa restricţiile, cu siguranţă”, explică Dragoş Bucurenci.
În ceea ce priveşte relaţia cu consumatorii, odată cu închiderea magazinelor IQOS din malluri, au mutat cea mai mare parte a activităţii de vânzare şi suport în mediul online şi au adaptat modul în care interacţionează cu aceştia conform condiţiilor impuse de starea de urgenţă. „După cum ştiţi, ne adresăm doar consumatorilor adulţi, utilizatori ai dispozitivului IQOS. În procesul de adaptare la noua situaţie, am regândit modul de funcţionare şi infrastructura de distribuţie, cea digitală (e-commerce, CRM) şi cea de asistenţă pentru clienţi. Suntem alături de utilizatorii de IQOS şi cu suport tehnic imediat, dar de la distanţă. Ne dorim ca ei să ştie că, în această perioadă, au parte de tot sprijinul nostru, într-un mod simplificat, online şi prin call center, pentru a rezolva orice problemă ar apărea”, descrie Bucurenci schimbările făcute în ceea ce îi priveşte pe consumatori. Pentru comunicarea cu consumatorii se bazează pe sistem complex de CRM (Customer Relationship Management), dar şi pe un serviciu telefonic şi prin prezenţa lor în media. „Cea mai mare provocare a fost legată de comunicarea comercială. Ne-am dat seama de la bun început că nu este momentul pentru a mai comunica oferte şi promoţii aşa cum o făceam înainte, că acest tip de comunicare ar fi avut un efect contrar celui scontat. Oamenii au sancţionat în această perioadă alte campanii comerciale care nu au luat în calcul sensibilităţile perioadei. Fireşte, nu am putut să nu mai avem deloc comunicare de marketing, dar a trebuit să găsim căi de a o face care să fie în acord cu atmosfera generală”, descrie Bucurenci una dintre provocările acestei perioade.
El precizează că la nivel global, compania pe care o reprezintă este în plin proces de transformare, motiv pentru care sunt flexibili când vine vorba de schimbări. „Vrem să construim viitorul companiei pe o categorie nouă de produse care sunt o alternativă mai bună la continuarea fumatului. Această viziune a venit cu nenumărate provocări, ceea ce înseamnă că a trebuit să devenim mai agili, mai adaptabili, mai creativi decât eram înainte”, spune el. Astfel, crede că au fost pregătiţi la izbucnirea pandemiei – într-o oarecare măsură – să facă faţă schimbărilor care au survenit în această perioadă – dar nu în totalitate. „Criza ne-a luat pe toţi prin surprindere, dar pe noi ne-a ajutat faptul că eram deja familiarizaţi cu schimbările. Asta s-a văzut în modul în care colegii mei s-au adaptat neaşteptat de repede şi de bine noii situaţii. O altă dovadă a fost că am reuşit să luăm, din timp, măsurile necesare care să ne ajute să ne continuăm activitatea”, descrie el modul în care au reacţionat la noul context global.
Iar când vine vorba despre lecţiile deprinse din această criză şi de modul în care acestea se vor reflecta în businessul Philip Morris, Dragoş Bucurenci menţionează importanţa acţiunilor individuale şi faptul că se poate face în continuare business chiar şi atunci când premisele fundamentale ale interacţiunii dintre oameni sunt date peste cap. „Mai mult ca oricând, am învăţat în aceste două luni că acţiunile individuale pot avea efecte majore asupra societăţii, că efortul fiecăruia dintre noi contează pentru binele comun, chiar şi atunci când este vorba despre un lucru atât de simplu şi în acelaşi timp atât de complicat cum este păstrarea distanţei. Pe de altă parte, am descoperit aproape cu surprindere că oamenii şi organizaţiile au o capacitate extraordinară de a se adapta în timpul unei crize. Cred că adaptarea businessului şi a modului în care comunicăm la noile standarde de distanţare socială este ceva ce va continua să rămână în ADN-ul Philip Morris România”, spune Bucurenci.
În ceea ce priveşte comunicarea, domeniul de care el este responsabil, spune că era importantă şi înainte, dar în timpul crizei a devenit esenţială. „Prioritar pentru noi în această perioadă a fost să comunicăm transparent, frecvent şi empatic. Mesajul din partea managementului a fost foarte clar de la bun început: nu se vor face disponibilizări şi nimeni nu va fi concediat în perioada următoare din cauza crizei.”
Spune însă că „cea mai importantă lecţie este empatia, iar în această direcţie, compania a sponsorizat Crucea Roşie cu 1 milion de dolari, a donat măşti organizaţiilor care aveau nevoie de acestea, iar cantina fabricii lor pregăteşte zilnic câte 100 de porţii de mâncare pentru persoane dezavantajate din Otopeni”. Criza aceasta a adus şi o serie de oportunităţi – printre care revelaţii referitoare la telemuncă – „probabil că cea mai importantă oportunitate pe care ne-a adus-o această criză a fost că ne-a făcut să renunţăm la foarte multe prejudecăţi pe care le aveam în legătură cu telemunca. Multe companii le permiteau angajaţilor să muncească de acasă câteva zile pe lună încă dinainte de criză, inclusiv noi făceam asta, freelancerii fac asta de mulţi ani, conceptul nu este unul nou, dar adevărul este că până la această criză nu ne-am dat seama de amploarea acestei posibilităţi pentru că fetişizam, de fapt, munca de la birou”, descrie Dragoş Bucurenci oportunităţile pe care sesizează că le-a adus această criză. Spune că au reconsiderat ceea ce credeau până acum despre productivitate, beneficiile muncii de la birou şi ale aproprierii fizice dintre membrii unei echipe. „Am descoperit că oamenii pot fi productivi şi eficienţi chiar şi când lucrează de acasă, că apropierea virtuală poate compensa distanţele fizice şi că unii oameni chiar lucrează mai bine atunci când amestecă programul personal cu cel profesional sau când participă la şedinţe îmbrăcaţi în haine de casă. Noi ne-am propus să explorăm aceste posibilităţi şi în viitor şi vrem să ieşim din criza asta măcar cu mintea deschisă în legătură cu lucrul de acasă”, adaugă el.
O altă oportunitate a acestei perioade a fost, cu siguranţă, digitalizarea. Criza a forţat nenumărate organizaţii şi instituţii publice să iniţieze, să accelereze sau să finalizeze trecerea către mediul digital, iar asta înseamnă mai multe beneficii pentru mai mulţi consumatori, mai puţină inegalitate în accesul la servicii şi o economie mai dinamică.
„Chiar dacă în viitorul imediat criza va fi urmată de o recesiune, telemunca şi digitalizarea sunt avantaje care vor rămâne cu noi pe termen lung. Important este să rămânem solidari şi responsabili, să continuăm să avem grijă unii de ceilalţi pentru a putea ajunge să ne bucurăm de aceste beneficii foarte scump plătite”, crede Dragoş Bucurenci.
Tag: Strategie
-
Cum s-a adaptat la pandemie Philip Morris, care are în România una dintre cele mai importante fabrici la nivel european
-
Tinerii care se cunosc de pe băncile facultăţii şi vor acum să dea o nouă înfăţişare Capitalei. Cum cred ei că va arăta Bucureştiul după pandemie?
Sunt tineri, o parte dintre ei se cunosc încă de pe băncile facultăţii şi, cu planşele şi creioanele grafit, oferă Bucureştiului o nouă înfăţişare. Cu o istorie de 10 ani, antreprenorii din spatele biroului de arhitectură SSAT+ au resimţit şi ei efectele pandemiei, aşa că se gândesc să „proiecteze” o nouă strategie. Care este aceasta?
„Povestea SSAT+ a început încă de când eram în facultate, într-o formulă diferită faţă de cea actuală, dar care a pus bazele biroului de arhitectură de azi, prin motivaţia şi formarea pe care ni le-am oferit în decursul anilor. Din garda veche, să spunem aşa, am rămas eu şi Alexandru Popescu, director executiv. Nu am pornit la drum cu bani puşi deoparte, am construit totul treptat, deci investiţia noastră a fost motivaţia personală, a fiecăruia din echipă, de a face lucruri de calitate”, povesteşte Ştefan Sava, managing director al SSAT+.
Potrivit lui, iniţial SSAT+ a fost o provocare şi un proiect făcut pentru prieteni de familie. „A funcţionat bine încă de la bun început. Cred că asta ne-a şi ambiţionat să continuăm, am fost încântaţi să descoperim că viziunea noastră se transforma în realitate, lucru pe care nu-l vedeam concretizat în urma proiectelor de atelier de la facultate.” O influenţă puternică, spune Sava, a primit-o şi din partea părinţilor, care în perioada anilor 2000 au activat în domeniul antreprenorial de construcţii, la nivel micro.
„A fost o experienţă pe care am prins-o din zbor, stând lângă ei, care mi-a stârnit curiozitatea şi m-a făcut să-mi doresc să învăţ mai multe despre domeniu, să le cer sfaturi, să pun întrebări. Cu acest spirit antreprenorial preluat din familie şi cu motivaţia de a proiecta şi construi lucruri de calitate, am început, în paralel cu munca de la birou, să mă ocup şi de dezvoltare imobiliară.
Aşa l-am întâlnit pe Adi (Adrian Panaitescu), actualul partener în această direcţie şi nu numai, cu care am creat în decursul anilor nu doar o relaţie de business puternică, ci şi una de prietenie. Aşa am ajuns să dezvoltăm proiectele The Corner, unele dintre cele mai importante pentru mine din întreg portofoliul.”
Compania a încheiat anul trecut cu o cifră de afaceri de 700.000 de lei iar pentru anul acesta estimările iniţiale vizau atingerea cifrei de1,4 milioane de lei. „Rămâne de văzut dacă încă mai este plauzibilă această previziune, dat fiind contextul actual.
Nu avem încă repere după care să ne ajustăm aşteptările, aşa că ne vom adapta din mers. Pe viitor, încercăm să ne orientăm mai mult spre proiectele publice/cu statul, dar sigur că şi acest demers cere timp, nu se face peste noapte. Aici, cred că statul ar trebui să susţină investiţiile în dezvoltare şi în infrastructură, şi asta ar duce la un efect pozitiv cu impact dublu – contracte pentru antreprenori pe de o parte şi, bineînţeles, dezvoltarea României, pe de altă parte.”
Antreprenoriat învăţat „din mers”
O primă provocare în parcursul antreprenorial, spune Ştefan Sava, a fost chiar vârsta lor, şi asta pentru că, văzându-i tineri, mulţi au crezut că pot profita pentru a primi proiecte bune, cu bugete minime. O alta, adaugă el, a ţinut de organizarea internă şi de managementul organizaţional. „Fiind la început de drum, a trebuit să ştim să găsim soluţii, să ne susţinem singuri şi cât mai bine – lucram de acasă de la fiecare membru al echipei, prin rotaţie, drămuiam fiecare leu încasat şi făceam calcule cu ce costuri vom avea.Primul birou închiriat a fost, absolut întâmplător, în garajul casei unui profesor de la facultate, Ştefan Vianu.” De furcă au avut şi cu lipsa de educaţie arhitecturală a clienţilor şi dorinţa acestora de a face totul cât de ieftin se poate, dar cu rezultate maxime, „o luptă pe care încă o mai ducem”. Momentul în care au ajuns în punctul de a fi nevoiţi să facă angajări a fost de asemenea o nouă provocare, pentru că nu ştiau cum să gestioneze corect lucrurile.
„Acum, una dintre marile provocări pe care le întâmpinăm este dorinţa de a gestiona corect portofoliul de clienţi, pentru a acoperi cât mai bine zonele unde avem cea mai relevantă activitate până acum, experienţă şi know-how, şi mă refer aici la dezvoltarea de ansambluri rezidenţiale premium, de dimensiuni mici şi medii, în zonele urbane centrale, dar nu neglijăm nici proiectele de locuinţe unifamiliale.”
În prezent, din echipa SSAT+ fac parte opt persoane, cărora li se alătură şi alţi parteneri şi colaboratori. „Nu suntem un birou mare, însă avem multe proiecte executate, în jur de 20, dar şi altele în curs de execuţie sau care urmează a fi executate. Vorbim aici strict de proiecte de birouri, ansambluri rezidenţiale sau locuinţe, deci construcţii civile, cum le numim noi. Printre cele mai relevante se numără proiectele The Corner Floreasca şi The Corner Eminescu-Dacia, dar vreau să menţionez şi proiectele dezvoltate pentru casele Vasile Lucaciu, Romulus Office şi Paicu.
Cât despre localizare, proiectăm în principal în Bucureşti şi foarte rar în alte oraşe. În provincie am lucrat până acum doar pe proiecte mici”, notează Sava. În decursul celor zece ani, cei mai importanţi clienţi au fost câţiva dezvoltatori imobiliari cu care de la primul proiect au început o colaborare de succes, care continuă şi astăzi. „Am reuşit să creăm relaţii de business de bun augur, să demonstrăm că ne facem treaba la standarde înalte de calitate şi de profesionalism, iar clienţii noştri mizează pe valorile noastre şi ne acordă încredere.”
În procente, 60% dintre clienţi sunt firme, iar 40%, persoane fizice, majoritatea cu vârste cuprinse între 30 şi 50 de ani, cu preponderenţă antreprenori sau persoane cu profesii liberale, „oameni care apreciază spiritul creativ şi caută echipe tinere, care să aducă acel «ceva» proiectului lor”. Bugetele celor care apelează la serviciile SSAT+ diferă în funcţie de complexitatea proiectelor. „Fiecare proiect al nostru e unicat, special în felul său, pentru că e gândit până în cele mai mici amănunte, având mereu în minte nevoile şi cerinţele clienţilor noştri. Toate au necesitat atenţie sporită pentru detalii şi au încorporat o doză peste medie de creativitate în utilizarea spaţiilor.
Astfel, bugetele noastre sunt peste media pieţei, pot spune. Dar nu este nicio regulă în această direcţie – nu vom refuza proiectele care ne provoacă creativ şi ne ajută să contribuim la estetica oraşului.” Dacă în primii ani numărul proiectelor era mai mic, acesta a crescut pe parcurs, prin experienţa dobândită şi datorită proiectelor deja executate, care demonstrau munca lor de până atunci. Astfel, în ultimii ani, compania a încheiat anual aproximativ 15 contracte, care au legătură pe de o parte cu construcţiile civile şi pe de altă parte cu domenii conexe, precum consultanţă pe arhitectură sau proiectare pentru instalaţii şi rezistenţă. Perioada medie de finalizare a proiectelor de construcţii civile este estimată la un an, un an şi jumătate. În acest moment, echipa are în jur de zece proiecte în derulare, multe dintre ele în fază finală, şi aproximativ trei în fază incipientă, un exemplu fiind The Corner Armenească – Moşilor.
„Din păcate, am resimţit efectul crizei destul de repede şi în mod direct – nu am mai fost contactaţi pentru proiecte noi, iar proiectele pe care le aveam în derulare şi-au încetinit ritmul. Dar vorbim despre o criză mondială care a avut repercusiuni în toate domeniile, aşa că încercăm să revenim cât de repede la ritmul de dinainte de pandemie şi să ne ajustăm planurile în conformitate cu această perioadă dificilă. În ultimele luni, am lucrat constant pe toate planurile unde a fost posibil, am planificat şi dezvoltat idei pentru proiectele în curs, am încercat să ţinem cât de mult legătura cu clienţii noştri prin intermediul tehnologiei şi să găsim soluţii pentru lucrul la distanţă nu doar între noi, ci şi cu partenerii şi inclusiv cu autorităţile”, spune Ştefan Sava.
Un viitor cu pereţi „verzi”
Din punctul său de vedere, în ultimii ani se simte o uşoară educare a antreprenorilor în ceea ce priveşte calitatea şi standardele în cazul proiectelor imobiliare. „Însă asta se datorează, zic eu, beneficiarilor finali, prin cerinţele şi pretenţiile impuse, ca urmare a unui nivel de trai ce a crescut constant în ultimii ani. Mi-ar fi plăcut să pot spune că aceste schimbări sunt ca urmare a implicării vreunei organizaţii profesionale, politice sau a antreprenorilor de profil. Din păcate, nu e aşa.” Se poate remarca însă, adaugă el, contribuţia unor companii străine, care au simţit potenţialul ţării noastre, au mizat pe el şi au vrut să investească, aşa că au venit cu un nivel de lucru standard şi au deschis noi orizonturi şi perspective de business. „Nu în ultimul rând, sunt de menţionat aici şi antreprenorii mici, cei care se ambiţionează să lupte, să aducă o schimbare în bine pentru zona de business şi care investesc în servicii de calitate şi în lucruri executate cu profesionalism.”În privinţa elementelor-cheie din arhitectura actuală, antreprenorul spune că nu există un singur element care să dea tonul, ci e vorba despre un mix din care rezultă produsul finit, clădirea potrivită. „E, până la urmă, o negociere care conduce către varianta optimă. De ce negociere? Pe de o parte, simţi să ai un aspect adaptat funcţiunii şi reprezentativ perioadei, pe de altă parte, el trebuie să se supună şi constrângerilor care sunt de multe feluri – economice, de eficienţă energetică, adaptate utilizatorilor şi nevoilor acestora, dar potrivite şi contextului.” În opinia sa, clădirile viitorului trebuie să reuşească să se adapteze la toate aceste cerinţe prin mărirea randamentelor din toate punctele de vedere şi creşterea confortului si a plăcerii de a le utiliza.
„Personal, cred că e important ca aceste clădiri din viitor să aibă cât mai multe spaţii verzi integrate, un aspect pe care noi ca birou de arhitectură mizăm foarte mult şi de pe urma căruia am primit un feedback extrem de bun de la clienţi. Conectarea cu natura se caută tot mai mult iar beneficiarii îşi doresc să aibă propriul spaţiu verde chiar la ei acasă, iar noi încercăm să integrăm această nevoie cât mai mult în toate proiectele care ne permit.”
Piedica birocratică
Legat de nivelul la care se află piaţa imobiliară locală în comparaţie cu cel al altor state din vestul Europei, Sava spune că administraţia locală şi birocraţia sunt, în opinia sa, cele mai mari lacune în momentul de faţă, dar şi de până acum. Dorinţa permanentă, atât din partea celor din domeniul privat, cât şi de stat, ca biroul de arhitectură să fie cât mai ieftin, fără a miza pe criterii sau standarde de calitate, precum şi lipsa profesioniştilor din domeniu sunt alte probleme majore, cu tot ce implică ele – arhitecţi şi proiectări conexe, brokeri imobiliari, antreprenori şi oameni din instituţii profesionale de profil şi din instituţii publice; „dar nu pot să nu constant că există o îmbunătăţire din acest punct de vedere în ultimii ani”, spune antreprenorul.Pentru zona de stat, el crede că una dintre primele soluţii care s-ar putea implementa ar fi disponibilitatea administraţiilor locale de a simplifica procedurile şi de a investi în profesionişti, atât prin aducerea lor, cât şi prin formarea lor. „Pentru domeniul privat, aş vedea o nişare a specialităţilor de orice natură – pentru lucru de calitate şi cu eficienţă maximă, care să ducă la rezultatele dorite – pentru că doar astfel se pot îmbunătăţi standardele şi calitatea, inevitabil chiar şi preţurile, fără a se neglija un aspect important – să fie loc pentru toţi profesioniştii, pe zona fiecăruia de interes.”
Birouri reinventate
Cu ce va fi însă diferită criza actuală pe piaţa imobiliară locală faţă de criza din 2008-2009? „Cred că încă e prematur să fac predicţii cu privire la modul de proiectare în viitor, dar nu cred că greşesc dacă estimez că pe zona dedicată birourilor, ca proiectare şi construcţie, să fie nevoie de ajustări în viitor, şi asta pentru că vom trebui să ne adaptăm la noile standarde de igienă şi de distanţare generate de efectele crizei actuale.Ce pot observa acum e o scădere a preţurilor pe zona imobiliară cauzată de cererea mai scăzută în contextul economiei actuale încetinite, cu venituri mai mici pentru firme şi persoane fizice, dar şi dintr-o teamă de a mai investi sau de a cumpăra locuinţe. Cu toţii aşteptăm să se încheie această perioadă de criză şi să reintrăm uşor, uşor în normalul vieţii cotidiene.” Sava spune că nu vede această criză comparabilă cu cea din 2008-2009, aceasta de acum fiind, din punctul său de vedere, mult mai complexă şi cu mult mai multe consecinţe care se vor resimţi pe o durată mare de timp. „Cred că va mai trebui să aşteptăm un an sau doi până să revenim la normalitate din punct de vedere economic, dar social mai ales, segment în care vom fi afectaţi major. Cred că se va schimba şi modul în care ne vom raporta la lucratul de acasă/ de la distanţă, la serviciile de delivery sau la standardele de siguranţă şi de igienă.”
-
Executivul român care a transformat o companie în lider de piaţă în criza din 2008, despre criza generată de pandemie: „Au suferit cel mai mult neadaptaţii, cei care s-au plâns într-una”
„MENTORPRENOR” este termenul pe care lui Aliz Kosza îi place să îl folosească pentru a descrie activităţile de mentorat în business şi strategie pe care s-a concentrat în ultimii ani.
Ea se axează acum pe răspândirea lecţiilor pe care le-a dobândit în perioada în care a lucrat ca lider al unor companii de zeci de milioane de euro şi în care a dezvoltat branduri ale căror nume sunt acum pe buzele tuturor. În plină criză financiară, de exemplu, a adus producătorul de vopseluri Fabryo de pe locul trei în poziţia de lider de piaţă, bazându-se pe INTUIŢIE, după cum spune chiar ea. Ce îi sfătuieşte pe antreprenorii care trec prin criza de acum?
„Am conştientizat a nu ştiu câta oară că în toată cariera mea de business am fost manager de criză şi am făcut managementul crizei: cu fiecare preluare de mandat de CEO, cu fiecare integrare a unei fabrici achiziţionate, cu fiecare remodelare organizaţională. Deci mă simt ca peştele în apă, deoarece în criză poţi crea bazele pentru a construi cu adevărat lucruri măreţe după aceea. De altfel, unul dintre cele mai puternice branduri româneşti l-am construit în plină criză – Savana”, descrie Aliz Kosza modul în care se raportează la perioada prin care trecem acum.
Ea este, de aproximativ 8 ani, business mentor şi strateg în cadrul şcolii Business Mentoring House. Anterior, a condus vreme de un sfert de secol companii precum MOL România, Fabryo Corporation şi Orkla Foods România, unde a dobândit o vastă experienţă în leadership şi companii antreprenoriale.
Aliz Kosza spune că nu îi place să i se spună nici coach, nici trainer şi nici profesor. Mentor este termenul cel mai apropiat de ceea ce face: respectiv remodelarea unor businessuri după ADN-ul lor şi al oamenilor care le alcătuiesc, nu pe baza unor „template-uri” corporatiste. „Facem un transfer de cunoştinţe – îmi permit acest lux după atâţia ani în care am preluat businessuri antreprenoriale – prin urmare cunosc foarte bine acest profil, antreprenorii au multe lucruri în comun”, îşi descrie ea activitatea.
Referitor la perioada ultimelor două luni, Aliz Kosza spune că acestea au însemnat o perioadă de muncă la intensitate maximă: „Un volum de muncă aşa cum nu-mi amintesc să fi avut în cei opt ani de mentorat: mă ocup de partenerii pe care i-am mentorat în ultimii ani şi derulez în paralel două proiecte BERD, pentru două firme antreprenoriale superbe”.
Firmele pe care le-a asistat în acest context pandemic – şi pe care le asistă încă – au trecut cu bine, dar provocările vor continua, în contextul în care Aliz Kosza este de părere că unele efecte se vor resimţi şi în trimestrul II.Măsurile pe care le-au luat cei cu care lucrează au diminuat impactul negativ şi crede că pentru ei, din luna iunie, lucrurile se vor mişca mai bine. „Motivele pentru care au reuşit sunt atitudinea corectă faţă de situaţie, comunicarea strânsă şi foarte bună cu oamenii, dublată de solidaritatea angajaţilor şi de relaţiile excelente cu furnizorii şi partenerii”, observă Aliz Kosza.
Raportându-se la întreaga piaţă, consideră că au suferit cel mai mult „neadaptaţii” – „Cei care s-au plâns într-una – deşi zeci de ani nu au contribuit cu nimic la buget – au criticat tot ce s-a întreprins în loc să beneficieze de facilităţile respective şi au stat cu mâna întinsă la stat. Altfel spus: toţi cei care şi-au gestionat corect şi profesionist afacerile şi s-au adaptat au trecut de momentul critic şi merg mai departe”. Ceilalţi, crede ea, vor suferi în continuare sau chiar vor închide afacerile din lipsa gândirii strategice şi a lipsei culturii de business. „Majoritatea antreprenorilor vor ieşi întăriţi din criză, pentru că antreprenorii români sunt creativi şi incredibil de curajoşi. Iar acest admirabil curaj îi scoate din furtună.”
Prin prisma experienţei „managerului de criză”, Aliz Kosza spune că un astfel de eveniment disruptiv este format din trei faze: critică, de stabilizare şi de dezvoltare. „Estimez că faza critică (în funcţie de industrie) se va încheia până la sfârşitul lunii iunie şi intrăm în faza de stabilizare”, spune ea. Apoi, îi sfătuieşte pe antreprenori să fie atenţi la faza în care trebuie regândită abordarea pieţei în care activează fiecare, la refinanţarea sigură şi sănătoasă a companiei, la planurile de investiţii unde este cazul; de asemenea, va fi nevoie de mai multă prudenţă legată de planurile de extindere şi diversificare a liniilor de business.
„Sunt importante şi continuarea comunicării de brand şi consolidarea campaniilor brandului, dar şi evitarea companiilor cu oferte în exces şi gratuităţi care devalorizează marca”, subliniază ea.
În ceea ce priveşte descrierea activităţii sale în condiţii de „business as usual”, ea precizează că la fel cum un doctor îşi analizează pacientul, procesele de transformare de companii în care se implică încep cu o diagnoză (proces care se întinde între o lună şi jumătate şi trei luni), în care reprezentanţii unui business află care sunt vulnerabilităţile lor. „Aici, din rândul celor mai întâlnite vulnerabilităţi din mediul antreprenorial românesc menţionez un stil de leadership paternalist, chiar şi la businessuri foarte mari, de zeci de milioane de euro, şi tendinţa de one man show”.
Aceasta vine de fapt de la etapa de început a unei firme, când fondatorul este nevoit să facă de toate în cadrul acesteia. Ulterior, când trece de pragul de 30-35 de angajaţi, este necesar ca liderul să îşi schimbe mentalitatea şi să înceapă să delege.
Apoi, chiar dacă cei cu care lucrează îşi doresc să treacă direct la strategie, ea dezvoltă procesul transformării cu paşi mici: „Dacă lipseşte identitatea vizuală trebuie să lucreze la realizarea acesteia, dacă lipsesc viziunea şi misiunea companiei, acestea trebuie definite, de asemenea modelul de business nu trebuie să fie defectuos”. Abia apoi pot construi împreună o strategie. „După stabilirea diagnozei construim şi inovăm modelul de business – în foarte multe situaţii avem nevoie de o remodelare organizaţională. Poate există o problemă ori de portofoliu ori de oameni, de mentalitate, atitudine, sisteme (logistică, arhitectură IT) etc. – lucrurile acestea funcţionează integrat.”
Când sunt puşi în faţa propriilor vulnerabilităţi, unii dintre cei cu care lucrează, spune Aliz Kosza, „se cam sperie”. „Chiar dacă eşti pe profit, dacă ai ajuns la mine înseamnă că te-ai împotmolit şi toate etapele pe care le-ai sărit la un moment dat acum trebuie reaşezate – împreună cu ei, eu nu vin cu soluţii din exterior, de aceea vorbesc despre un proces inward, care vine din interior. Stabilim împreună pilonii pe baza cărora să lucrăm şi abia apoi ajungem în etapa de strategie”, explică Aliz Kosza.
Când vine vorba despre calităţile pe care le admiră, pune pe primul plan autenticitatea. „Eu cred în autenticitate, iar societatea noastră este din anii ‘90 încoace de copy paste. Acum au început să se mai schimbe şabloanele”.
Autenticitatea poate fi de folos şi în situaţii de criză, iar ea oferă ca exemplu o decizie pe care a luat-o în criza anterioară, când era CEO al producătorului de vopseluri Fabryo. „Eu nu am avut niciodată frici. Am adus producătorul de vopseluri Fabryo de pe locul 3 pe locul 1 în 2009 în plină recesiune, atunci când toată lumea tăia bugete. Am mers pe intuiţie şi am decis să investim atunci, am mizat pe nişa de do it yourself în perioada în care aceasta abia se lansa, după ce piaţa construcţiilor scăzuse cu peste 40% şi astfel am reuşit să devenim lideri de piaţă”.Spune că în rolurile pe care le-a avut apoi s-a străduit să nu facă „oamenilor mei ceea ce mi-au făcut mie superiorii fiindcă de la superior am învăţat 99% dintre lucrurile pe care nu trebuie să le fac”.
De asemenea, a observat ea, „businessurile nu provoacă stresul, ci oamenii sunt cei care aduc stresul în business. Când există un dezechilibru, acesta vine de la antreprenor fiindcă el sau ea îşi pune amprenta pe business”. De altfel, ea crede că lipsa echilibrului este principala problemă a liderilor din România. „Avem o problemă: nu avem lideri în ţară pentru că oamenii nu sunt în echilibru.
Majoritatea vor să ajungă în poziţii pentru putere şi pentru bani, nu consideră că leadershipul ţine de vocaţie. Or, dacă tu nu eşti în echilibru ca lider şi nu eşti stăpânul propriei vieţi nu poţi să conduci oameni – degeaba ai titulatura pe cartea de vizită”. Dacă eşti lider, trebuie să fii factor de echilibru în permanenţă: „Atunci când conduci trebuie să fii realistul creativ intuitiv. Nu este suficient să fii realist, pentru că realismul te ţine pe loc, trebuie să fii şi creativ şi intuitiv ca să poţi să dai un impuls businessului ca să meargă lucrurile înainte”.
De altfel, spune că aceasta este atitudinea care a caracterizat-o întreaga carieră şi viaţă începând cu prima companie în cadrul căreia a lucrat, Procter & Gamble, unde a bifat rolul de a fi primul director naţional de vânzări al companiei. Tot atunci a aflat una dintre lecţiile care aveau să o ghideze în carieră – „Niciodată nu da vina pe echipa ta”.
Ce i-ar mai sfătui pe antreprenori? „Nu sări etape” este principalul său mesaj, urmat de „Fă ceea ce ştii să faci cel mai bine. Nu încerca să le faci pe toate fiindcă atunci când activităţile se diversifică în exces se pierde concentrarea de pe businessul principal”. -
Libertatea ca strategie de business
În opinia personală a lui Christophe Dridi, modelul de business în industria auto se va schimba şi cumva va reveni la cel din secolul al XX-lea.
„Maşina înseamnă libertate. Avem nevoie de asta. Poate modelul de business se va schimba. Spre exemplu, dacă înainte de pandemie discutam despre car sharing, acum sharingul este sub semnul întrebării. Vom vedea şi piaţa închirierilor de maşini cum va evolua“, a spus Christophe Dridi, preşedintele şi directorul general al Automobile Dacia.
Revenirea însă va fi bruscă, după ani în care s-a insistat pe transportul în comun, sharing şi soluţii alternative. Pe de altă parte, datorită progresului tehnologic şi eliminarea poluării aerului datorită motorului electric, problema calităţii aerului din marile oraşe va fi eliminată. Acum trebuie construite şi locurile de parcare necesare, alături de staţiile de încărcare.
Automobile Dacia şi Ford România au reluat producţia de automobile în data de 4 mai în condiţii speciale impuse de pandemia de COVID-19, după aproape şase săptămâni în care activitatea a fost întreruptă.
„Am început pe bază de voluntariat începând cu data de 21 aprilie, iar pe 4 mai am reluat producţia de maşini, în două schimburi. Săptămâna trecută am început cu 700 de maşini pe zi, iar ieri am crescut la 950 de maşini pe zi. Treptat, pas cu pas vom continua creşterea producţiei, iar în două săptămâni vom ajunge la 1.200 de maşini pe zi. Întâi trebuie să ne adaptăm, nu putem urca direct la 1.400 de maşini pe zi“, a spus preşedintele Dacia.
Uzina de la Mioveni alături de cea din Bursa, Turcia, sunt singurele care produc în trei schimburi în acest moment.
Şeful Dacia spune că departamentul logistic monitorizează îndeaproape lanţul de furnizori, iar până acum nu sunt înregistrate probleme nici pe partea de furnizori şi nici în ceea ce priveşte transportul.
Dincolo de furnizori, principala problemă a industriei nu o reprezintă producţia, ci piaţa, care este puternic afectată de pandemie.
„Producţia noastră merge la export, în special în Europa de Vest, iar dacă Spania este închisă, la fel şi Italia, Franţa, Marea Britanie, atunci avem o problemă. Noi analizăm zi de zi. Pe de altă parte, vestea bună este că vânzările în Germania merg, iar comenzile vin din nou. Activitatea în Franţa a fost reluată săptămâna aceasta“, a spus Christophe Dridi.
Dincolo de vânzarea clasică, Dacia prin Renault a implementat comerţul online în România, Franţa, Spania şi Marea Britanie.
„Inginerii noştri au proiectat în două săptămâni comerţul digital, iar acum este posibilă achiziţia online a unei maşini şi livrarea sa acasă. Până acum nu a fost uşor. Luptăm zi de zi pentru a găsi clienţi, pentru a putea produce. Acum este prea devreme pentru estimări, însă activitatea economică trebuie repornită. Vom căuta inclusiv pieţe noi“, explică preşedintele companiei Dacia.
Pe de altă parte, pandemia poate readuce şi creşterea pieţei auto, în condiţiile în care deplasarea cu maşina personală este cea mai sigură.
„În China, Coreea de Sud, sunt oameni care nu mai vor să folosească transportul în comun, iar acest lucru se va întâmpla în mai multe ţări, iar Dacia vine cu o ofertă de maşini accesibile“, a spus Christophe Dridi. În cazul în care piaţa auto europeană ar reveni pe un trend ascendent, uzina poate recupera cele aproape şapte săptămâni în care producţia a fost oprită, timp în care s-ar fi putut asambla aproape 50.000 de maşini.
„Sunt multe posibilităţi de revenire. Spre exemplu, anul trecut la Dacia lucram şi sâmbăta în trei schimburi, în timp ce anul acesta nu s-a mai produs şi sâmbăta.
Dacă cererea revine, putem readuce în program cea de-a şasea zi de lucru“, a subliniat preşedintele companiei.
Proiectele Dacia nu sunt afectate de pandemie, nici în ceea ce priveşte proiectarea acestora şi nici de lansarea comercială.
„La începutul lunii martie discutam cu directorul de IT cu privire la pregătirea unui scenariu negru, în cazul în care toţi ar trebui să lucreze de acasă, iar datorită acelui plan am pregătit laptopuri şi conexiuni speciale. Avem inclusiv oameni care prin laptop lucrează pe workstationul de la birou. Este mai scump, dar activitatea poate continua. Şi în plus nicio lansare de model nou nu este amânată“, a conchis preşedintele companiei Dacia.
În urma vizitei premierului la Mioveni oficialii de la Dacia au avut mai multe discuţii cu privire la sprijinul necesar sectorului auto.
„Este important ca în această perioadă să fie păstrate toate locurile de muncă, chiar dacă vom produce 1.200 de maşini pe zi şi nu 1.400. Am cerut susţinere autorităţilor pentru a continua activitatea. Acum am văzut că au început lucrările – şi am fost invitat – la lotul 5 din autostrada Piteşti-Sibiu. Este foarte important să fie continuate investiţiile“, a subliniat preşedintele Dacia.
Pe de altă parte, acesta consideră că o criză poate fi şi benefică, mai ales în ceea ce priveşte organizarea.
„La sediu la Renault Bucharest Connected avem 3.200 de ingineri. Înainte de criză utilizam telemunca cel mult 1-2 zile pe săptămână, iar acum 90% din ingineri lucrează de acasă şi la fel se va întâmpla şi după data de 15 mai. Mulţi vor rămâne acasă deoarece lucrează mai eficient, spun că sunt mai mulţumiţi şi nu mai pierd timpul pe drum“, explică Christophe Dridi.
În perioada pandemiei birourile corporatiştilor din Capitală au fost ocupate în proporţie de cel mult 30-40% din cauza condiţiilor impuse, iar revenirea la birou va costa fiecare companie cel puţin 30-40 de euro de angajat pe lună pentru a dezinfecta corespunzător fiecare loc de muncă. Creşterea gradului de ocupare la peste 50% va determina însă creşterea exponenţială a cheltuielilor, în condiţiile în care sunt necesare recompartimentări.
O altă măsură importantă ce este deja implementată de Dacia o reprezintă creşterea gradului de integrare locală, în contextul în care o criză precum cea a pandemiei poate pune în pericol fluxul de piese.
„Noi putem fi mai puternici dacă acem un grad mai mare de integrare locală, iar la Dacia acesta a crescut. Atunci când dezvoltăm noi modele, noi versiuni, creştem gradul de integrare locală, iar dacă ceva nu poate fi produs aici, ne uităm la nivel regional, către ţările vecine. Acum localizarea are mai mult sens ca niciodată, punct de vedere logistic, al amprentei de carbon sau chiar al calităţii – dacă o componentă vine din partea cealaltă a lumii şi are o problemă, viteza de reacţie este una mai mică“, a declarat Christophe Dridi.
Spre exemplu, preşedintele Dacia subliniază faptul că treptat componente care erau importate acum sunt sau vor fi produse în România, precum pompe care înainte erau importate din Coreea iar acum sunt produse la Oarja, sau cotiera de la Duster care era produsă în Franţa iar acum o produc turcii de la Martur tot la Oarja, farurile de Duster care vor fi produse de Elba la Timişoara sau tetierele scaunelor.
El a spus că nivelul actual nu poate fi estimat precis deoarece depinde în ce măsură sunt luate în calcul componentele din motor sau cutia de viteze, dacă se calculează la unitate sau la valoare. Pe de altă parte, în urmă cu 2-3 ani, gradul de integrare era de circa 60-70%.
În ceea ce priveşte relocarea producţiei, miza o reprezintă posibilitatea de a atrage local viitorul model electric al Dacia, care până la apariţia pandemiei era produs în China şi importat în Europa, cel puţin pentru început.
„Nu putem răspunde acum, dar nici nu putem spune că nu se poate realiza. Momentan lângă Bucureşti avem un furnizor care asamblează baterii, iar asmblarea reprezintă primul pas“, explică Christophe Dridi.
Dacia a prezentat în martie conceptul Spring, un Renault City K-ZE cu emblema Dacia, un automobil complet electric proiectat iniţial pentru pieţele emergente. În contextul în care din 2020 limita grupurilor auto este de 95 g CO2/km, toţi constructorii caută toate soluţiile rapide la care pot apela pentru a reduce într-un timp cât mai scurt emisiile de dioxid de carbon – emisii care nu pot fi reduse sub 100 g fără maşini electrice. -
Rezultatele strategiei lansate în Suedia: Ţara înregistrează una dintre cele mai mari rate de mortalitate din lume
Cel puţin 45 de ţări au declarat stare de carantină pentru a încetini răspândirea coronavirusului în lunile martie şi aprilie. Suedia, însă, a ales o strategie mai relaxată. „Modelul suedez” încurajează cetăţenii să menţină voluntar măsurile de distanţare socială şi le permite business-urilor, restaurantelor şi şcolilor să rămână deschise.
Datele sugerează că ţara ar plăti de fapt un preţ îngrijorător: Suedia are una dintre cele mai mari rate de mortalitate per suta de mii de locuitori din lume, scrie Business Insider.
Astfel, ţara înregistrează 34 de decese la 100.000 de oameni, potrivit Universităţii Johns Hopkins. Prin comparaţie, Spania înregistrează 57 şi Italia 51, iar la polul opus se găsesc Brazilia cu 6 şi Rusia cu 2 decese la o sută de mii de locuitori.
Suedia are o populaţie de 10,23 de milioane de locuitori şi a raportat peste 3.500 de decese cauzate de COVID-19. Numărul de morţi este extrem de mic prin comparaţie cu cifrele înregistrate de ţări precum Statele Unite, care au raportat 85.000 de decese. Însă dacă luăm în calcul populaţia Suediei, numărul oamenilor care au murit din cauza bolii este aproape egal cu cifrele raportate de state cu populaţii mult mai mari.
Săptămâna trecută, Anders Tegnell – principalul epidemiolog al Suediei, a declarat că numărul de morţi a fost total neprevăzut.
„Nu am calculat iniţial un număr atât de mare de decese. Am calculat mai amănunţit câţi oameni se vor bolnavi, însă numărul morţilor ne-a surprins pe toţi”, a spus Tegnell.
În mod similar, rata de mortalitate – calculată în raport cu numărul total de cazuri raportate – este printre cele mai mari din lume, mai exact de 12,4%. Procentul este mai mic decât cel raportat de Franţa (15,1%) şi Marea Britanie (14,4%), dar Spania (11,8%) şi Statele Unite (6%).
Există o varietate de explicaţii, una dintre ele fiind rata de testare. Dintr-un total de 1.000 de oameni, Suedia testează doar 17,58, conform Statista. Numărul este relativ mic prin comparaţie cu Norvegia (37,86) şi Islanda (160,44).
-
OPINIE Liviu Apolozan, VP strategie & fondator DocProcess: Încercaţi automatizarea… sunt sigur că o să vă placă
Multe dintre toate aceste neajunsuri şi mult din munca de remediere a erorilor pe care trebuia să o depună departamentele financiare s-au redus sau s-au eliminat cu totul pentru companiile care au ajuns să folosească majoritar sau exclusiv facturarea electronică în relaţiile lor comerciale. Online, totul e mai simplu, spunea până nu de mult un mare retailer şi, în acest caz, avea mare dreptate. Facturarea electronică, eliminarea nevoii de semnătură fizică şi de ştampilă au redus costuri şi au eliminat nenumărate întârzieri. Şi totuşi, pentru noi, acesta e doar începutul drumului. Al doilea pas, la fel de important ca primul şi la fel de productiv în generarea de economii, este standardizarea care duce la interoperabilitatea sistemelor şi a proceselor de business. Pe scurt, eliminarea multor dureri de cap şi uşurarea derulării relaţiilor comerciale la nivel de piaţă europeană ca piaţă unică. Practic orice ERP „discută” cu orice alt ERP fără dezvoltări costisitoare sau de lungă durată.
Pentru a încuraja digitalizarea, Uniunea Europeană a introdus din 2014 Directiva 2014/55/EU, care subliniază, chiar din primul paragraf, nevoia de interoperabilitate şi necesitatea utilizării unui standard european de facturare electronică în schimburile comerciale dintre companii şi instituţiile publice. Această directivă este deja adoptată la nivel legislativ în majoritatea ţărilor Uniunii Europene, iar unele dintre acestea deja fac proiecte de lege prin care să impună acelaşi mod de lucru tuturor tranzacţiilor B2B.
La DocProcess, am testat pe propria noastră piele beneficiile standardizării şi ale interoperabilităţii, acestea două fiind principiile pe care le-am avut, de altfel, la bază, când ne-am creat un model de business care ne-a ajutat să ajungem rapid la mii de clienţi.
Folosind standardul UBL (Universal Business Language) pentru documente de business electronice, standard unanim adoptat de Uniunea Europeană, am putut înrola aproape toţi furnizorii clienţilor noştri principali şi am ajuns în scurt timp la automatizarea proceselor de facturare pentru mii de companii, de diverse dimensiuni, româneşti sau internaţionale. În lipsa unui standard, ar fi trebuit stabilite platforme de conversie separate pentru fiecare sistem în parte, ceea ce pentru un client mare din retail, de exemplu, ar fi însemnat înlocuirea unui vis urât cu un coşmar. Standardizarea, care poate fi, din proprie experienţă, pusă în practică rapid şi cu beneficii imediate, ne dă posibilitatea de a ne crea un ecosistem de business, un model concentric de dezvoltare care poate automatiza întregul ciclu de viaţă al unei tranzacţii comerciale şi al documentelor implicate.
Pe lângă toate acestea, faptul că la un moment dat vom fi oricum obligaţi să ne conformăm Directivei 2014/55/EU aproape că nu mai are atâta importanţă. E ca şi cum cineva ţi-ar spune că ai o problemă de sănătate pe care trebuie să o tratezi cu tort de ciocolată. Mulţumesc, tăiaţi-mi o felie generoasă.
Adoptarea în avans şi din proprie iniţiativă a standardelor europene a adus deja sumedenie de beneficii celor peste
3.200 de clienţi ai noştri, şi asta de ani buni. Şi da, ca orice legislaţie europeană, directiva se va extinde curând de la sistemele de achiziţii publice şi asupra mediului de afaceri. În această idee, Franţa şi-a propus să adopte facturarea electronică obligatorie în tranzacţiile de tip B2B începând din 1 ianuarie 2023. -
Suedia vs. restul lumii: “Înainte doar bla bla şi ha ha, acum ne întreabă cum”. Renumit epidemiolog suedez, despre criticile legate de strategia de imunizare
Suedia a adoptat strategia imunizării de turmă. După ce numărul pacienţilor şi al deceselor a crescut alarmant, suedezii au luat şi ei câteva măsuri, însă nu au închis în totalitate activităţile
Bill Gates a spus că măsurile nu au fost cele corecte, dar Johan Giesecke, renumit epidemiolog suedez, îl contrazice
Autorităţile suedeze au abordat în mod diferit epidemia de coronavirus şi au mers pe aşa numita strategie a “imunizării de turmă”. Acest lucru a făcut ca numărul cazurilor să fie semnificativ mai mare decât în ţările vecine, Danemarca şi Norvegia, la fel şi cel al deceselor, însă curba îmbolnăvirilor s-a aplatizat.
Miliardarul Bill Gates, fondator al Microsoft şi al fundaţiei Bill & Melinda Gates, a afirmat că planul suedez nu a fost unul corect şi că numărul de îmbolnăviri, deci şi de decese, putea fi mai mic.
Johan Giesecke, renumit epidemiolog suedez, profesor emerit al Institutului de Boli Infecţioase din această ţară, ex-epidemiolog şef al Suediei şi preşedinte ale Centrului European pentru Prevenţia şi Controlul Bolilor, îl contrazice pe Bill Gates.
Cititi mai multe pe www.mediafax.ro -
Arhitectul măsurilor luate în Suedia a declarat că strategia a funcţionat, în ciuda faptului că ţara înregistrează peste 2.000 de decese şi aproape 17.000 de cazuri cu coronavirus
Anders Tegnell, principalul epidemiolog al Suediei, crede că decizia ţării de a impune o serie de măsuri de carantină mai puţin stricte „a funcţionat în anumite aspecte deoarece sistemul de sănătate a putut să se descurce cu numărul de pacienţi”, scrie BBC.
Măsurile luate de Suedia au stârnit controverse pe plan internaţional, de vreme ce ţara a înregistrat mai multe infecţii şi decese decât celelalte ţări nordice, mai exact 2.021 de morţi şi 16.755 de cazuri. Prin comparaţie, Finlanda a raportat 172 de morţi şi 4.284 de infecţii, iar Norvegia a înregistrat 194 de decese şi 7.401 cazuri.
Dr. Tegnell a declarat că cel puţin jumătate din numărul total de decese a fost înregistrat în aziluri de bătrâni şi „este neclar dacă măsurile de carantină ar fi oprit acest lucru sau nu”. El a adăugat că decizia de a impune măsuri mai relaxate decât în restul ţărilor europene implică faptul că nivelul de imunitate este de 20% în Stockholm, capitala ţării.
-
Rafila: Avem nevoie de o strategie pentru reluarea vieţii economice
Alexandru Rafila spune că este nevoie de o strategie progresivă de reluare a vieţii economice şi avertizează că sistemul sanitar nu poate fi susţinut fără economie.
Avem nevoie de o reluare progresivă a vieţii social şi economice, consideră profesorul Alexandru Rafila.
În vreme ce multe ţări au început deja să ridice restricţiile de circulaţie, România nu a anunţat încă vreun plan în acest sens.
„Să sperăm că data de 15 mai va coincide cu încetarea stării de urgenţă, dar în paralel trebuie să existe şi o strategie de reluare progresivă a vieţii economice, sociale”, a declarat pentru MEDIAFAX profesorul Rafila.
Potrivit profesorului, în lipsa activităţii economice, sistemul de sănătate nu mai poate fi finanţat.
Ministrul Sănătăţii, Nelu Tătaru, spune că se aşteaptă la încă una-două săptămâni de creştere a numărului de cazuri de Covid-19 şi le-a cerut românilor încă şapte-zece zile de răbdare.
-
Ce spun autorităţile franceze despre ieşirea din starea de carantină: „Ridicarea restricţiilor fără o strategie bine definită va duce la o revenire masivă a virusului, de vreme ce imunitatea populaţiei este foarte mică, între 1% şi 6% ”
Franţa are nevoie urgentă de o strategie după ce vor fi ridicate restricţiile de circulaţie pentru a evita un al doilea val de infecţii cu coronavirus şi suprasolicitarea sistemului public de sănătate, potrivit unui raport citat de Euronews.
Studiul, publicat de Institutul Naţional de Sănătate şi Cercetări Medicale din Paris, atrage atenţia asupra faptului că testele de identificare a persoanelor infectate cu coronavirus trebuie să continue după ce vor fi ridicate restricţiile de circulaţie la sfârşitul lui mai sau la începutul lui iunie.
În plus, ridicarea stării de carantină în Franţa fără a continua testarea persoanelor suspecte de COVID-19 poate genera un al doilea val de infecţii, caz în care unităţile de terapie intensivă ar avea nevoie de 40 de ori mai multe paturi decât stocurile actuale.
Ca rezultat al distanţării sociale, contactul dintre francezi s-a redus cu 80%, reiese din raport. Procentul este mai mare decât cel înregistrat în Marea Britanie, dar mai mic decât procentul înregistrat în Wuhan (86%), primul epicentru al pandemiei. În Shanghai, contactul dintre oameni s-a redus cu circa 89%.
În timp ce măsurile aplicate de autorităţile franceze au dus la o reducere masivă a numărului de cazuri cu coronavirus, restricţiile trebuie să continue până la finalul lunii iunie, potrivit raportului.
Astfel, autorităţile ar putea să caute în mod constant cazurile noi, ar efectua teste în masă şi ar izola persoanele care testează pozitiv pentru coronavirus, ceea ce ar permite în timp reîntoarcerea oamenilor la muncă.
„Ridicarea măsurilor fără o strategie bine definită va duce la o revenire masivă a virusului, de vreme ce imunitatea populaţiei este foarte mică, între 1% şi 6%”, conform raportului.
„Controlul epidemiei fără suprasolicitarea sistemului de sănătate impune cuplarea măsurilor de distanţare socială cu testarea în masă a indivizilor şi izolarea celor infectaţi.”
Însă chiar şi în aceste cazuri, şcolile trebuie să rămână în continuare închise şi persoanele vârstnice trebuie să rămână izolate, distanţarea socială urmând să rămână o normă pentru 2020.
Din raport mai reiese faptul că pandemia ne poate schimba permanent alte aspecte ale vieţii: munca la distanţă, extrem de rară în Europa înainte de naşterea virusului, ar putea deveni o normă pentru un număr mare de oameni după ce se va termina criza.