BusinessMagazin

Tag: organizatii

  • Cum a reuşit o fetiţă de 11 ani să facă 11 milioane de dolari: ideea i-a venit la vârsta de 4 ani, când a fost înţepată de o albină

    O fetiţă de 11 ani din Texas, Statele Unite, a încheiat un contract în valoare de 11 milioane de dolari cu lanţul Whole Foods, care prevede că 55 de magazine îi vor pune la vânzare brandul său de limonadă.

    BeeSweet, limonada produsă de Mikaila Ulmer, a fost dezvoltată cu cei 60.000 de dolari pe care fetiţa i-a primit în urma apariţiei la emisiunea americană “Shark Tank”.

    După apariţia în emisiune, ea a servit limonadă mai multor personalităţi printre care şi preşedintele american Barack Obama; ea a fost invitată şi să facă parte din proiectul celor de la Google Dare to be digital.

    Ideea i-a venit tinerei la vârsta de 4 ani, când a fost înţepată de o albină. A început apoi să le studieze şi a decis să folosească reţeta de limonadă a bunicii pentru a strânge bani. Destinaţia banilor? Organizaţii ce ajută albinele.

    Citeşte şi povestea lui Povestea lui Mark Cuban, creatorul emisiunii “Shark Tank”, care are o avere de peste 3 miliarde de dolari

  • Asociaţia profesioniştilor de resurse umane deschide un birou la Cluj

    HR Club, asociaţia profesioniştilor de resurse umane din România, deschide un birou regional la Cluj Napoca, la cererea membrilor comunităţii de resurse umane din regiune. După 12 ani de la înfiinţare, HR Club se extinde şi în afara Bucureştiului, organizând întâlniri formale şi informale care să vină în întâmpinarea nevoilor profesioniştilor de resurse umane din regiunea centrală şi de nord-vest a ţării.

    HR Club intenţionează în primă fază să identifice nevoile de dezvoltare şi interesele comunităţii de resurse umane din Cluj, iar apoi să organizeze evenimente şi întâlniri tematice pe teme de interes pentru noua comunitate formată, fiind deschis şi iniţiativelor noi din partea celor care vor să se implice. Managerii de resurse umane din companiile cu birouri în Cluj vor fi invitaţi la seminarii de bune practici pe diversele funcţiuni de HR, unde pot afla de la colegi din ţară cum au fost implementate proiectele participante la Gala Premiilor de Excelenţă în Resurse Umane, organizată de HR Club în fiecare an pentru a premia cele mai bune proiecte de HR implementate în anul anterior. Se vor mai organiza comunităţi de practică pe industrii, unde specialiştii din anumite industrii se întâlnesc pentru a face schimb de informaţii legate de activităţile şi procedurile care i-ar putea ajuta să aibă o performanţă mai mare în organizaţiile şi departamentele lor sau pur şi simplu să primească ajutor şi sfaturi pentru situaţiile cu care se confruntă.

    “Ne-am bucurat să găsim la Cluj o comunitate de profesionişti preocupaţi de dezvoltare personală şi profesională, care vor să implementeze în organizaţiile lor cele mai moderne şi eficiente practici în domeniu, fie că vorbim de recrutare, formare, management al performanţei sau strategie de HR. HR Club Cluj va fi locul unde vor fi mereu bineveniţi să se întâlnească şi să împărtăşească situaţiile cu care se confruntă în departamentul sau organizaţia lor. Anca Toma, noul nostru community manager de la Cluj, va oferi sprijin tuturor persoanelor interesate de activitatea HR Club şi ne va ajuta să extindem în timp toate beneficiile membrilor noştri din Bucureşti şi către cei din Cluj.“ spune Dana Cavaleru, Director Executiv HR Club.

    Lansarea oficială a noului birou se va face pe data de 6 octombrie în cadrul conferinţei Putere prin Oameni, organizată de Centrul pentru Dezvoltare Managerială (CDM), conferinţă dedicată comunităţii locale de specialişti HR. Pentru mai multe detalii o puteţi contacta pe Anca Toma la anca.toma@hr-club.ro.

    HR Club are peste 400 de membri din peste 300 de organizaţii ce activează în principalele industrii din România. HR Club este membru al Asociaţiei Europene pentru Managementul Oamenilor (EAPM) şi membru al Federaţiei Mondiale a Asociaţiilor din Domeniul Managementului Oamenilor (WFPMA).

  • Ingredientul ascuns din bere pe care majoritatea oamenilor nu ştiu că este folosit. “Este destul de dezgustător dacă stai să te gândeşti”

    Care sunt ingredientele unei beri? Hamei, malţ, orz, apă, drojdie – acestea ar fi câteva dintre cele care vin în mintea celor care au consumat (sau nu) băutura. Mai puţin cunoscut este însă faptul că berea la halbă conţine o substanţă extrasă din peşte şi, potrivit BBC, organizaţii internţionale solicită producătorilor de bere să investigheze alternative pentru aceasta, din cauza problemelor de etică ale consumatorilor vegani.

    Se pare că ihtiocolul (cleiul de peşte – extras din vezica peştilor) se află pe pe lista de ingrediente a berii la halbă şi este foarte probabil să se regăsească şi în berea pe care aţi consumat-o dvs. astfel de-a lungul timpului. Încă din secolul XIX, acest ingredient a fost folosit în scopul creşterii clarităţii berii. Totodată, o face mai luminoasă şi, astfel, mai atrăgătoare pentru consumatori. Ingredientul este folosit de producătorii de bere, fie că vorbim despre giganţii în domeniu sau despre microberării.

    Prezenţa acestui ingredient a devenit însă o problemă pentru vegetarieni şi vegani,  mulţi dintre ei nu au realizat până acum că trebuie să fie atenţi la acest aspect.

    Există însă berării care au renunţat deja la acest ingredient. Spre exemplu, berăria Twisted Barrel din Anglia a decis să nu folosească acest ingredient la scurt timp după fondarea companiei, în 2014. Fondatorul acestei companii, Tim Boswarth, a devenit vegan în urmă cu doi ani şi a declarat pentru BBC că a fost şocat atunci când a aflat despre acest ingredient.

    ”Este destul de dezgustător dacă stai să te gândeşti, chiar şi pentru oamenii care consumă carne; este pur şi simplu un lucru despre care nu se discută.Nimeni nu vrea să se promoveze prin a spune că filtrează berea prin intermediul peştilor morţi”, a declarat el în interviul acordat BBC.

    În afară de aspectele etice care ţin de veganism, producătorul a observat că acest ingredient alterează şi aroma berii. ”Din ce în ce mai mulţi oameni ştiu acum că berea nu trebuie să fie clară – nu contează cum arată, iar cleiul de peşte este folosit doar din considerente estetice.”

    În prezent, organizaţii internaţionale au solicitat producătorilor de bere să caute alternative pentru înlocuirea acestui ”ingredient ascuns”. 

  • Opinie Daniel Bujorean, Ensight Managament Consulting: Infrastructura inovării şi soluţii punctuale de creştere pentru companii

    Într-un articol recent, directorul editorial al Ziarului Financiar se întreba: „de unde vor veni următoarele creşteri economice, pentru că România pare să ardă intern?“. Analiza avea ca laitmotiv lipsurile: faptul că investiţiile străine vor înceta să mai fie un motor de creştere economică, antreprenorii locali sunt ori lipsiţi de susţinerea statului, ori de dorinţa de a investi, iar statul este lipsit de viziune, competenţă, fiind încă subjugat corupţiei. Toate acestea în contextul în care titlurile celor mai importante publicaţii de business din România anunţau consolidări pe multe pieţe interne. 

    Pare că matricea clasică de dezvoltare şi creştere durabilă guvernată de investiţii, productivitatea muncii, forţa de muncă, materia primă şi inovarea tehnologică nu este susţinută de realitatea economică. Dar cel puţin doi dintre aceşti factori pot fi îmbunătăţiţi printr-un proces numit inovare. Inovarea este o, sau poate singura, soluţie pentru o creştere durabilă la nivel macro şi la nivel de organizaţii, însă procesul începe cu crearea infrastructurii. În esenţa lui, acest cuvânt atât de des folosit, înseamnă să implementezi soluţii mai bune pentru crearea de valoare şi creşterea performanţei prin creativitate, tehnologie şi cercetare. Sunt multe clasificări pentru inovare, dar consider că majoritatea pot fi uşor incluse în următoarea clasificare: inovare de business (proces, metodă, model de afaceri) inovare de marketing (piaţă, produs/servicii, tactici, canal de distribuţie) şi inovare tehnologică.

    Dar cum se susţine inovarea? O teorie binecunoscută a economistului austriac Joseph A. Schumpeter vorbeşte despre doi factori fundamentali care creează „infrastructura inovării“: 1. Antreprenorii inovării trebuie să aibă cunoştinţe tehnice pentru producerea de noi produse inovatoare şi cadrul legal care să-i încurajeze, şi 2. Aceştia trebuie să aibă acces la fonduri pentru finanţare.  Este o teorie dedicată conceptului macro de creştere economică, dar poate fi uşor aplicată şi la nivel de organizaţie.

    Deşi există o strategie de cercetare, dezvoltare şi inovare pentru ciclul strategic 2014-2020, planul de implementare pare că nu funcţionează optim, deoarece nu vedem o ameliorare a principalelor probleme evidenţiate. La capitolul competenţe digitale şi tehnice – primul factor esenţial pentru susţinerea creşterii -, România nu a evoluat aproape deloc din 2015. Raportul Comisiei Europene în legătură cu piaţa digitală europeană din 2016 situează România pe ultimul loc din 28 de ţări. Sunt probleme aproape la toate capitolele analizate, dar mai cu seamă la competenţele digitale ale românilor – nivelul cel mai scăzut din toată Europa. Aceste competenţe se confundă foarte bine cu persoanele juridice din România – acei antreprenori care nu îşi permit o funcţie de marketing în organizaţie şi sunt dezavantajaţi competitiv din cauza lipsei de competenţe digitale. 

    Dar chiar şi companiile mijlocii şi mari au probleme serioase din cauza lipsei de expertiză de înaltă calificare în tehnologia informaţiei. În acest domeniu, Comisia Europeană raportează o uşoară creştere a posturilor de specialist IT şi o scădere a numărului de absolvenţi. Cu siguranţă creşterea competenţelor digitale este nu doar un factor esenţial pentru creştere prin inovare, dar şi pentru competitivitatea economică. Problema capitalului uman este subliniată şi de Indexul Global al Inovaţiei, care consideră că aceasta este una dintre cele mai mari carenţe ale României, problemă bine identificată şi în Strategia de Cercetare, Dezvoltare şi Inovare 2014-2020, care recunoaşte faptul că „Lipseşte masa critică de resurse umane pentru dezvoltarea unor domenii promiţătoare şi, în mod special, pentru cercetarea şi inovarea interdisciplinară.“

    În privinţa accesului la finanţare pentru afacerile inovatoare, soluţiile sunt limitate la finanţarea pe bursă, crowdfunding, care este subdezvoltat în România, anumite fonduri europene şi capitalurile de risc. Şi aici e nevoie de dezvoltarea acestora, dar şi de introducerea unor soluţii alternative de finanţare.

    Pentru rezolvarea acestei probleme de finanţare, dar şi a lipsei de resurse umane sau a centrelor de cercetare şi dezvoltare deţinute de companii, au apărut pe piaţa globală modele de platforme-punte de legătură între organizaţiile mari şi start-up-uri. Javaness este un proiect de acest gen – el este lansat de partenerul Ensight Management Consulting din Franţa a fost şi inspirat de o idee simplă: organizaţiile mari au nevoie de noi iniţiative antreprenoriale digitale pentru a se transforma, iar start-up-urile au nevoie de organizaţii mari ca să se dezvolte.

    Programul de accelerare include: mentorat, dezvoltarea de afaceri, proiectare în funcţie de experienţa de utilizare, cercetare şi expertiză tehnologică. Platforma este destinată să lucreze în serviciul organizaţiilor mari şi, în parteneriat cu ele, cu scopul de a accelera inovaţiile digitale. Există, aşadar, două abordări complementare care susţin cresterea prin inovare – una a statului şi una a companiilor. Statul trebuie să crească în primul rând competenţele digitale şi capitalul uman, iar organizaţia trebuie să investească în proiecte de transformare organizaţională pentru crearea unui climat de inovare intern. Proiectele de transformare coordonate de consultanţii în management susţin dezvoltarea capabilităţii de inovare a marilor companii din interior.

    Un proiect important pe care companiile ar trebui să-l ia în considerare este diagnoza culturii organizaţionale. Acest proiect ajută companiile să-şi pregătească un mediu favorabil pentru inovare şi implementează procese pentru încurajarea inovaţiei. Google este un exemplu celebru pentru acest proiect. Compania a implementat regula „20% din timp“ care oferea posibilitatea angajaţilor să lucreze 20% din timpul de lucru la idei noi despre care credeau că pot ajuta compania. Un mod simplu de a încuraja gândirea inovativă este să introduci o adresă de e-mail dedicată pentru noi idei şi posibilitatea de a discuta aceste idei în cadrul organizaţiei. De asemenea, transformarea graduală a organizaţiei poate fi efectuată şi prin următoarele proiecte: reorganizare şi transformare organizaţională, strategie IT, optimizarea proceselor, managementul proceselor de transformare, precum introducerea de sisteme ERP sau CRM sau digitizarea (obţinerea biroului fără hârtii).

    Răspunsul este un categoric Da, există o soluţie pentru creşterea economică şi creşterea afacerii şi inovarea este mai degrabă o necesitate astăzi decât o investiţie lăsată pentru mâine.

  • Opinie Daniel Bujorean, Ensight Managament Consulting: Infrastructura inovării şi soluţii punctuale de creştere pentru companii

    Într-un articol recent, directorul editorial al Ziarului Financiar se întreba: „de unde vor veni următoarele creşteri economice, pentru că România pare să ardă intern?“. Analiza avea ca laitmotiv lipsurile: faptul că investiţiile străine vor înceta să mai fie un motor de creştere economică, antreprenorii locali sunt ori lipsiţi de susţinerea statului, ori de dorinţa de a investi, iar statul este lipsit de viziune, competenţă, fiind încă subjugat corupţiei. Toate acestea în contextul în care titlurile celor mai importante publicaţii de business din România anunţau consolidări pe multe pieţe interne. 

    Pare că matricea clasică de dezvoltare şi creştere durabilă guvernată de investiţii, productivitatea muncii, forţa de muncă, materia primă şi inovarea tehnologică nu este susţinută de realitatea economică. Dar cel puţin doi dintre aceşti factori pot fi îmbunătăţiţi printr-un proces numit inovare. Inovarea este o, sau poate singura, soluţie pentru o creştere durabilă la nivel macro şi la nivel de organizaţii, însă procesul începe cu crearea infrastructurii. În esenţa lui, acest cuvânt atât de des folosit, înseamnă să implementezi soluţii mai bune pentru crearea de valoare şi creşterea performanţei prin creativitate, tehnologie şi cercetare. Sunt multe clasificări pentru inovare, dar consider că majoritatea pot fi uşor incluse în următoarea clasificare: inovare de business (proces, metodă, model de afaceri) inovare de marketing (piaţă, produs/servicii, tactici, canal de distribuţie) şi inovare tehnologică.

    Dar cum se susţine inovarea? O teorie binecunoscută a economistului austriac Joseph A. Schumpeter vorbeşte despre doi factori fundamentali care creează „infrastructura inovării“: 1. Antreprenorii inovării trebuie să aibă cunoştinţe tehnice pentru producerea de noi produse inovatoare şi cadrul legal care să-i încurajeze, şi 2. Aceştia trebuie să aibă acces la fonduri pentru finanţare.  Este o teorie dedicată conceptului macro de creştere economică, dar poate fi uşor aplicată şi la nivel de organizaţie.

    Deşi există o strategie de cercetare, dezvoltare şi inovare pentru ciclul strategic 2014-2020, planul de implementare pare că nu funcţionează optim, deoarece nu vedem o ameliorare a principalelor probleme evidenţiate. La capitolul competenţe digitale şi tehnice – primul factor esenţial pentru susţinerea creşterii -, România nu a evoluat aproape deloc din 2015. Raportul Comisiei Europene în legătură cu piaţa digitală europeană din 2016 situează România pe ultimul loc din 28 de ţări. Sunt probleme aproape la toate capitolele analizate, dar mai cu seamă la competenţele digitale ale românilor – nivelul cel mai scăzut din toată Europa. Aceste competenţe se confundă foarte bine cu persoanele juridice din România – acei antreprenori care nu îşi permit o funcţie de marketing în organizaţie şi sunt dezavantajaţi competitiv din cauza lipsei de competenţe digitale. 

    Dar chiar şi companiile mijlocii şi mari au probleme serioase din cauza lipsei de expertiză de înaltă calificare în tehnologia informaţiei. În acest domeniu, Comisia Europeană raportează o uşoară creştere a posturilor de specialist IT şi o scădere a numărului de absolvenţi. Cu siguranţă creşterea competenţelor digitale este nu doar un factor esenţial pentru creştere prin inovare, dar şi pentru competitivitatea economică. Problema capitalului uman este subliniată şi de Indexul Global al Inovaţiei, care consideră că aceasta este una dintre cele mai mari carenţe ale României, problemă bine identificată şi în Strategia de Cercetare, Dezvoltare şi Inovare 2014-2020, care recunoaşte faptul că „Lipseşte masa critică de resurse umane pentru dezvoltarea unor domenii promiţătoare şi, în mod special, pentru cercetarea şi inovarea interdisciplinară.“

    În privinţa accesului la finanţare pentru afacerile inovatoare, soluţiile sunt limitate la finanţarea pe bursă, crowdfunding, care este subdezvoltat în România, anumite fonduri europene şi capitalurile de risc. Şi aici e nevoie de dezvoltarea acestora, dar şi de introducerea unor soluţii alternative de finanţare.

    Pentru rezolvarea acestei probleme de finanţare, dar şi a lipsei de resurse umane sau a centrelor de cercetare şi dezvoltare deţinute de companii, au apărut pe piaţa globală modele de platforme-punte de legătură între organizaţiile mari şi start-up-uri. Javaness este un proiect de acest gen – el este lansat de partenerul Ensight Management Consulting din Franţa a fost şi inspirat de o idee simplă: organizaţiile mari au nevoie de noi iniţiative antreprenoriale digitale pentru a se transforma, iar start-up-urile au nevoie de organizaţii mari ca să se dezvolte.

    Programul de accelerare include: mentorat, dezvoltarea de afaceri, proiectare în funcţie de experienţa de utilizare, cercetare şi expertiză tehnologică. Platforma este destinată să lucreze în serviciul organizaţiilor mari şi, în parteneriat cu ele, cu scopul de a accelera inovaţiile digitale. Există, aşadar, două abordări complementare care susţin cresterea prin inovare – una a statului şi una a companiilor. Statul trebuie să crească în primul rând competenţele digitale şi capitalul uman, iar organizaţia trebuie să investească în proiecte de transformare organizaţională pentru crearea unui climat de inovare intern. Proiectele de transformare coordonate de consultanţii în management susţin dezvoltarea capabilităţii de inovare a marilor companii din interior.

    Un proiect important pe care companiile ar trebui să-l ia în considerare este diagnoza culturii organizaţionale. Acest proiect ajută companiile să-şi pregătească un mediu favorabil pentru inovare şi implementează procese pentru încurajarea inovaţiei. Google este un exemplu celebru pentru acest proiect. Compania a implementat regula „20% din timp“ care oferea posibilitatea angajaţilor să lucreze 20% din timpul de lucru la idei noi despre care credeau că pot ajuta compania. Un mod simplu de a încuraja gândirea inovativă este să introduci o adresă de e-mail dedicată pentru noi idei şi posibilitatea de a discuta aceste idei în cadrul organizaţiei. De asemenea, transformarea graduală a organizaţiei poate fi efectuată şi prin următoarele proiecte: reorganizare şi transformare organizaţională, strategie IT, optimizarea proceselor, managementul proceselor de transformare, precum introducerea de sisteme ERP sau CRM sau digitizarea (obţinerea biroului fără hârtii).

    Răspunsul este un categoric Da, există o soluţie pentru creşterea economică şi creşterea afacerii şi inovarea este mai degrabă o necesitate astăzi decât o investiţie lăsată pentru mâine.

  • Decizie fără precedent. Ce s-ar putea întâmpla cu Rusia la Jocurile Olimpice de la Rio

    Jocurile Olimpice de vară de la Rio de Janeiro sunt programate în perioada 5-21 august, iar delegaţia Rusiei ar urma să fie formată din 339 de sportivi. Asta dacă celălalte ţări nu cer eliminarea Rusiei de la Jocurile Olimpice. Zece organizaţii naţionale din mai multe ţări precum şi alte 20 grupuri de sportivi olimpici vor să elimine delegaţia Rusiei de la Jocurile Olimpice.

    Vezi aici de ce se vrea eliminarea Rusiei şi când s-ar putea decide acest lucru

  • Motivul surprinzător pentru care Turcia este pe cale să declare “război” cu SUA

    Statele Unite au părut să ignore până acum solicitările de extrădare a lui Fethullah Gulen.

    “Fethullah Gulen este liderul unei organizaţii teroriste. Orice ţară care îl susţine nu este prieten al Turciei şi va fi în război cu Turcia”, a adăugat Yildirim.

    Motivul surprinzător pentru care Turcia este pe cale să declare “război” cu SUA 

  • Cât investesc companiile în lobby la Bruxelles şi ce sectoare româneşti sunt cel mai bine reprezentate în capitala Europei?

    Bugetul anual pentru public affairs/ comunicare  (excluzând costurile cu personalul) al celor 3.000 de federaţii ce reprezintă industriile din cadrul UE la Bruxelles a ajuns la 191 de milioane de euro în 2016, în creştere cu 21% faţă de 2009, când această valoare se plasa la 158 de milioane de euro, potrivit unui studiu  al Institutului EurActiv din Bruxelles. În acelaşi timp, corporaţiile cheltuiesc pe comunicare la Bruxelles circa 73 de milioane de euro, în creştere cu 3% faţă de anul 2009, potrivit aceleiaşi surse.

    Dan Luca, directorul institutului EurActiv spune că în aceste bugete intră activităţi de monitorizare şi reprezentare a iniţiativelor  legislative, comunicare şi lobby. Din studiul derulat de EurActiv reiese că peste jumătate dintre cele 400 de corporaţii analizate cheltuiesc peste 100.000 de euro pentru activităţi de comunicare/public affairs la Bruxelles, excluzând costurile cu personalul: peste 33% dintre companiile chestionate au declarat că investesc în această direcţie mai mult de 250.000 de euro, între 101.000 şi 250.000 de euro (17%), între 51.000 şi 100.000 de euro (10%), 26.000-50.000 de euro (17%), mai puţin de 25.000 de euro (23%).

    În acelaşi timp, peste jumătate dintre federaţii au un buget alocat activităţilor de comunicare de circa 25.000 de euro: 10-25.000 de euro  – 27%, mai puţin de 10.000 de euro – 18%, 25.000 – 50.000 de euro – 17%, 50.000-100.000 de euro – 13%, mai mult de 100.000 de euro – 20%.

    Aproape jumătate dintre corporaţii sunt reprezentate în birourile de la Bruxelles de doi – cinci angajaţi cu normă întreagă (43%), 23% au peste 10 astfel de angajaţi, 13% au între 6 şi 10 angajaţi full time la Bruxelles, iar  13% dintre cele 400 de companii analizate au câte un angajat full time, în timp ce 9% nu sunt reprezentate la Bruxelles prin astfel de angajaţi.

    Aproape jumătate dintre federaţiile de la Bruxelles au mai mult de 10 oameni în birourile lor de la Bruxelles (43%), între 6 şi 10  (22%), între 2 şi 5 angajaţi (25%), un angajat full time (5%), mai puţin de un angajat (5%), niciun angajat (mai puţin de 5%). 

    Astfel, corporaţiile au un buget semnificativ mai mare alocat comunicării la Bruxelles pentru echipe formate din mai puţini oameni decât federaţiile, observă Dan Luca.

    Potrivit directorului institutului EurActiv, cele mai puternice tipuri de lobby de la Bruxelles sunt: lobbyul ţărilor membre, apoi lobbyul industriilor, apoi cel al ONG-urilor (spre exemplu, Green Peace, WWF), al regiunilor şi al universităţilor.

    ”Sunt în jur de 3.000 de federaţii care au un secretariat aici la Bruxelles, multe au în jur de 10 persoane în staff –  acest lucru  nu înseamnă că fac toţi lobby la Bruxelles. Dintre acestea, aproximativ 300 au şi membri români”, descrie Dan Luca situaţia reprezentării româneşti din capitala Uniunii Europene.

    Potrivit lui Dan Luca, sectoarele româneşti bine reprezentate la Bruxelles sunt: energia (prin Centrul Român al Energiei, de pildă);  notarii publici din România; UNCJR – Uniunea Naţională a Consiliilor Judeţene – din 2003; IT-ul românesc (Romanian Office of Science and Technology – activitate a agenţiei române de cercetare – Ministerul Cercetării, mai multe universităţi axate pe cercetare, companii din domeniul tehnologiei precum Siveco şi Teamnet).

    Potrivit informaţiior disponibile oferite de Registrul Transparenţei, o platformă ce are drept misiune transparentizarea lobby-ului dintre Parlamentul European şi organizaţiile care fac lobby, Institutul Naţional pentru Cercetare şi Dezvoltare în Fizică şi Inginerie Nucleară Horia Hulubei este instituţia cel mai implicată în astfel de acţiuni, dacă ne uităm la valoarea costurilor de lobby declarată, de peste 10 milioane de euro, urmată de Academia Navală Mircea cel Bătrân (7,75 – 7,99 milioane de euro), Academia Aeriană Henri Coandă (2 – 2,4 milioane de euro) şi Viticola Corcova (1,5 milioane de euro). Celelalte organizaţii înscrise în registru au declarat valori mai mici de 1 milion de euro şi, în majoritatea cazurilor, 0.

    ”Trebuie să fii pe piaţă, să monitorizezi, abia apoi să ai un rezultat – nu se prea întâmplă în cazul României, unde este nevoie de construirea unei culturi a comunicării. Ţara noastră este un stat membru nou – trebuie să ne batem pentru noi, cel mai puternic lobby din Bruxelles este cel din ţările membre, iar noi nu avem unul coagulat, aceasta e o problemă şi ar trebui să ne gândim să o rezolvăm  pentru a ne apăra interesele şi a fi luaţi în discuţie”, explică Dan Luca, directorul institutului EurActiv din Bruxelles necesitatea reprezentării României la Bruxelles prin structuri de comunicare.

     

  • Coşmarul angajatului eficient: şedinţa

    În orice organizaţie sunt oameni care aşa consideră că muncesc, stând în şedinţe“, spune, resemnat, Marius P., director într-o multinaţională din sectorul serviciilor IT, despre situaţiile în care este nevoit să stea până la final în şedinţele în care discuţiile participanţilor se duc în cu totul alte direcţii, fără legătură cu tema întâlnirii de business.

    Cazul lui Marius nu este singular, sunt multe situaţii în care managerii din companiile locale sunt nevoiţi să ia parte la şedinţe inutile, care nu fac decât să îi oblige să stea peste program, ca să recupereze pierderea de vreme din „meetinguri“.

    „Am văzut, destul de frecvent, cazuri de şedinţe ineficiente şi am observat că acestea au repercusiuni în felul în care se conduce o organizaţie. Dacă nu există un obiectiv comun şi dacă nu se ia o decizie în urma unei şedinţe, atunci aceasta poate fi considerată timp pierdut“, admite Anca Georgescu Aladgem, membru în boardul Telekom şi fondator al companiei de consultanţă ChangeWorks – Center for Personal and Organisational Development. Din punctul său de vedere, pentru ca o şedinţă să fie utilă, participanţii trebuie să plece cu o serie de lucruri de făcut de acolo.

    Pregătirea şedinţei, o agendă clară a discuţiilor, stabilirea participanţilor şi a rolului lor în şedinţă şi identificarea concluziilor aşteptate în urma întâlnirilor sunt caracteristicile unei şedinţe eficiente, spun specialiştii. Cu cât este mai bine planificată, organizată şi condusă, cu atât şansele pentru o încheiere cu succes a unei şedinţe care să nu fie considerată inutilă sunt mai mari. „Durata unei şedinţe depinde de scopul întâlnirii. Astfel, dacă avem o întâlnire de planificare strategică, această va dura mai mult, dacă este vorba de o întâlnire de planificare operaţională, timpul se reduce etc. Personal cred în întâlnirile scurte, bine pregătite, bine comunicate, cu un scop clar şi cu audienţa potrivită. Când mă refer la o întâlnire scurtă am în vedere 30 – 45 de minute, adică timpul maxim de concentrare al unui adult“, explică Dan Burlacu, consultant în cadrul companiei de training şi consultanţă în domeniul dezvoltării profesionale Ascendis. Unele şedinţe, cum sunt cele de aliniere, sunt necesare, pentru că de multe ori apar probleme la limita dintre două departamente care trebuie clarificate, explică Anca Georgescu Aladgem. „Pentru o şedinţă eficientă este foarte importantă agenda discuţiilor şi materialele discutate, care să fie precirculate. Dacă sunt prezentări PowerPoint cu 70 de slide-uri şi sunt 15 astfel de prezentări într-o şedinţă, aceasta se poate transforma rapid într-o o pierdere de vreme“, explică ea. Într-o şedinţă este, de asemenea, foarte important să fie la masă persoanele care trebuie. „Dacă lipseşte persoana considerată «guru» pe subiectul discutat, atunci şedinţa nu are rost“, mai spune Anca Georgescu.

     În ceea ce priveşte frecvenţa şedinţelor, consultantul de la Ascendis spune că aceasta depinde de diverşi factori, cum ar fi tipul activităţii organizaţiei (dacă este, de exemplu, de retail, producţie, ori cercetare şi dezvoltare) sau de modelul de business (pentru că există organizaţii care lucrează foarte mult cu echipe interdepartamentale pe proiecte specifice, caz în care o întâlnire săptămânală pentru verificarea statusului este recomandată).

    „Nivelul de dezvoltare al organizaţiei este un alt cadru ce poate dicta frecvenţă întâlnirilor. O organizaţie matură va avea o altă dinamică a întâlnirilor versus o organizaţie care se află la început de drum ori se reorientează în piaţă“, adaugă Dan Burlacu de la Ascendis.

    Pentru Daniela L., 33 de ani, schimbarea tipului de organizaţie pentru care lucrează a condus şi la o schimbare a practicii în materie de şedinţe. Când lucra la o companie cu acţionariat românesc, spune ea, întâlnirile erau de tip „face to face“ şi îi ocupau cam 30-40% din timpul petrecut la muncă.

    „După ce m-am angajat la o multinaţională lucrurile s-au schimbat radical. Modul de lucru este foarte diferit, într-o zi normală ajung şi la 70-80% din timp petrecut în săli de conferinţe unde am vestitele «call-uri» cu echipa din Europa. E foarte mult timp pierdut şi multe momente în care discuţiile degenerează sau când colegii din Europa lucrează de acasă şi astfel ajungi să auzi un copil pe fundal sau un câine care latră şi nu se mai opreşte“, spune Daniela, care lucrează în departamentul de marketing al unui centru de servicii de externalizare care deserveşte de la Bucureşti clienţi din întreaga Europă. Pentru ea, cel mai dificil este să constate că, după ce a stat toată ziua în astfel de şedinţe, nu mai are timp să pună în aplicare ce are de făcut efectiv la serviciu şi este nevoită să lucreze peste program.

    La rândul său, Marius P. încearcă să evite şedinţele atât cât este cu putinţă, iar atunci când le organizează el face tot posibilul să fie cât mai scurte şi eficiente. Iar atunci când este invitat la şedinţe se scuză dacă se poate, după ce şi-a prezentat opinia sau informaţiile solicitate, şi dacă el consideră că prezenţa sa nu mai aduce valoare adăugată în acel moment. „În compania noastră, o colegă a avut o iniţiativă foarte bună, care s-a implementat: stand-up meetings. În ideea de a avea şedinţe cât mai scurte şi eficiente, s-au cumpărat nişte mese mai înalte, din acelea de cocktail de la evenimente, iar participanţii stăteau în picioare, ideea fiind de a avea şedinţe de 15- 30 de minute. Asta până când unii au început să vină la şedinţe cu scaunele după ei, iar ulterior sala de şedinţe a fost desfiinţată şi mesele împărţite pe la diverşi şefi de departamente. Nicio faptă bună nu rămâne nepedepsită“, îşi aminteşte Marius.

    Ideal ar fi ca o şedinţă să dureze maximum una sau două ore, spun specialiştii. În cazuri mai rare, când se discută despre strategia companiei şi şedinţa are loc o dată pe an, aceasta poate avea o durată ce ajunge chiar şi la 1,5 zile. „Dar aici nu mai este vorba de o şedinţă, ci de un workshop care este gestionat de un facilitator“, adaugă Anca Georgescu Aladgem.

    Dincolo de tipul de şedinţe şi de practicile din organizaţii în legătură cu acest subiect, mai există studii care arată că există diferenţe între femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte modul de abordare a şedinţelor. „De foarte multe ori bărbaţii iau decizia înainte de şedinţă, la bere, şi folosesc şedinţa ca să formalizeze deciziile luate anterior. În schimb, femeile consideră şedinţele forumul în care se dezbat ideile şi în urma cărora se iau decizii şi se stabilesc planuri de acţiune“, mai spune Anca Georgescu.

    În ceea ce priveşte pierderile pe care le pot aduce companiilor şedinţele inutile, acestea se traduc şi în scăderi în materie de: focus, claritate, motivare, devotament profesional al angajaţilor şi productivitate. „Nu în ultimul rând, o companie pierde timp şi bani din pricina întâlnirilor ineficiente. Din câte ştiu, un angajat petrece în medie 6 ore / săptămână în cadrul şedinţelor, iar aproximativ 35% din timp este ineficient folosit. Dacă ne uităm la dimensiunea companiei, la numărul angajaţilor, la salariul mediu şi la 52 de săptămâni, vom ajunge imediat şi la cifre“, conchide Dan Burlacu de la Ascendis.

  • Situaţie disperată:1534 de medicamente urmează să fie retrase de producători de pe piaţă

    Coaliţia Organizaţiilor Pacienţilor cu Afecţiuni Cronice din România (COPAC) atrage atenţia asupra situaţiei grave generate de lipsa medicamentelor, precizând că autorităţile nu iau nicio măsură şi nu comunică public datele.

     “Mii de medicamente vor fi retrase din România, sute de mii de cutii şi flacoane iau calea exportului, în vreme ce autorităţile nu iau nicio măsură şi nu comunică public nici măcar datele. Coaliţia Organizaţiilor Pacienţilor cu Afecţiuni Cronice din România atrage atenţia din nou asupra situaţiei extrem de grave a lipsei medicamentelor. Potrivit unor informaţii oficiale transmise de Ministerul Sănătăţii condus de dr. Patriciu Achimaş Cadariu Camerei Deputaţilor, un număr de 1534 de medicamente vor fi retrase de producători de pe piaţă (fiind trimise notificări Agenţiei Naţionale a Medicamentului)”, anunţă COPAC printr-un comunicat de presă.

    Dintre acestea, un număr de 313 nu au o altă variantă de tratament disponibilă, explică organizaţiile de pacienţi.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro