BusinessMagazin

Tag: Manager

Cine este noul digital transformation manager al TBI Bank

În următoarea perioadă, misiunea lui George Galtchin va fi să extindă utilizarea de tehnologii şi soluţii inovatoare prin care să accelereze atingerea obiectivelor TBI Bank. Totodată, noul digital transformation officer va forma o echipă dedicată de talente în domeniul digitalizării, care va fi responsabilă de extinderea tehnologiei cloud şi integrarea de soluţii digitale avansate în activitatea TBI.

„În ultimii doi ani, atragerea de talente în companie, pe toate liniile de activitate, a fost o prioritate pentru TBI Bank şi ne bucurăm de faptul că George Galtchin se alătură acum echipei noastre. El are un rol cheie în transformarea digitală a TBI, iar experienţa vastă în planificarea strategică, completată de expertiza în domeniul tehnologic, va sprijini compania să se dezvolte mai departe şi să îşi consolideze poziţia pe pieţele în care activează”, spune Petr Baron, CEO al TBIF Financial Services, compania din care face parte TBI Bank.

George Galtchin a absolvit un Master în Finanţe şi Managementul Serviciilor Financiare şi este pasionat de construirea de aparate de zbor – de la elicoptere sau avioane şi până la drone.

August 27, 2018
Angajatul-cameleon: se adaptează permanent la schimbare şi primeşte noi atribuţii o dată la câteva luni

ompaniile din regiunea Europei Centrale şi de Est trebuie să găsească metode prin care să creeze un mediu de lucru plăcut pentru angajaţi şi propice dezvoltării aşa-numitului „talent digital”, care este vital pentru creşterea digitalizării şi a eficientizării businessurilor din regiune, spune Angelo Lo Vecchio, head of eastern Europe, Middle East & North Africa în cadrul The Adecco Group, companie de recrutare şi închiriere de forţă de muncă în regim temporar.
„Companiile din regiunea Europei Centrale şi de Est trebuie să devină mai deschise şi mai puţin rigide pentru a putea concura cu pieţele internaţionale în ceea ce priveşte reţinerea celor mai buni oameni şi a talentelor”, a spus Lo Vecchio.

Potrivit datelor Adecco, în topul celor mai importante competenţe tehnice care vor fi cerute de la angajaţi în următorii cinci ani se află managementul strategiilor IT, ingineria mecanică, operarea de motostivuitoare, marketingul şi publicitatea, ingineria aviatică, optimizarea motoarelor de căutare şi analiza de date / financiară.

Pe lângă acestea, angajatorii se vor uita din ce în ce mai mult spre candidaţi cu abilităţi soft, iar cele mai căutate astfel de competenţe vor fi reprezentate de creativitate, leadership şi gestionare a situaţiilor de criză, adaptabilitate, flexibilitate, spirit antreprenorial şi abilitatea de a învăţa rapid.

Deşi poate pretenţiile angajatorilor de la profilul angajatului „ideal” al viitorului pot părea prea mari în contextul actual al pieţei muncii, caracterizat de un deficit acut de talente, specialiştii avertizează că este datoria companiilor să îşi instruiască în mod constant angajaţii.

„Deşi candidaţii sunt angajaţi cu un anumit set de cunoştinţe, competenţe şi abilităţi, dacă rolul şi responsabilităţile corespunzătoare unei poziţii se modifică – aşa cum se întâmplă în mod curent – angajatorul are «responsabilitatea socială» de a investi în propriul capital uman”. În opinia lui Angelo Lo Vecchio, companiile care înţeleg adevărata valoare a dezvoltării profesionale, a culturii, a inovării şi a creativităţii pot să recunoască şi importanţa educaţiei şi formării permanente a propriilor angajaţi: „Companiile de acest gen sunt cele care vor fi mai bine poziţionate şi pregătite pentru a se adapta la cerinţele pieţei muncii, care se află într-o continuă schimbare”.

De regulă, o piaţă emergentă, în care businessurile cresc, trebuie să se orienteze către dezvoltarea infrastructurii, iar atenţia guvernelor şi a companiilor este îndreptată spre dezvoltarea acesteia. Prin urmare, unul dintre joburile care se vor afla la mare căutare în viitor este acela de inginer. De asemenea, firmele vor căuta specialişti în zona reglementărilor financiare, capabili să analizeze schimbările legislative cu impact în viaţa companiilor.

„Un alt lucru important este dat de faptul că abilităţile soft lipsesc sau nu sunt suficiente, tocmai de aceea acestea trebuie dezvoltate. În caz contar, lipsa abilităţilor de leadership va conduce la o continuare a «importului» de manageri din alte regiuni în companiile din Europa Centrală şi de Est.”

De altfel, a mai spus el, una dintre strategiile principale utilizate de angajatorii din Europa Centrală şi de Est pentru a combate deficitul de talente – dar şi pentru a instrui talentele din propria ţară – a constat în angajarea pe plan local a managerilor din ţări mai dezvoltate. Acest sistem este unul bun pentru că se creează astfel o reţea de viitori lideri locali, gata pregătiţi şi experimentaţi, care vor prelua frâiele organizaţiei la finalizarea mandatelor managerilor expaţi. Totuşi, formarea profesională internă a talentelor – cu scopul de a dezvolta competenţe actuale sau noi – este o strategie pe care angajatorii din regiune ar trebui să se concentreze mai mult, deoarece „deficitul actual de specialişti poate fi diminuat prin formarea profesională specifică şi relevantă”.

În ceea ce priveşte modalităţile prin care guvernele ar putea să sprijine angajatorii pentru a reduce tensiunile de pe piaţa muncii din regiune (generate de şomajul scăzut şi migraţia externă), Lo Vecchio menţionează un set de recomandări dintr-un raport al Adecco, printre care se află: transformarea problemelor de ocupare a forţei de muncă într-o prioritate a agendei politice, colectarea de date solide privind piaţa muncii, cartografiind nevoile şi competenţe sau promovarea politicilor de educaţie care corelează educaţia cu piaţa muncii, cu un accent puternic pe soluţii de formare profesională bazate pe muncă.

De asemenea, o altă măsură ar putea fi încurajarea parteneriatelor public-privat care promovează dezvoltarea oportunităţilor de formare la locul de muncă (cum sunt stagiile de ucenicie) şi impulsionarea deschiderii pieţei muncii în vederea atragerii celor mai competenţi angajaţi şi favorizarea unei culturi bazate pe diversitate.

„Organizaţiile se află într-un context global marcat tot mai mult de schimbări rapide, instabilitate geopolitică şi volatilitate economică, care transformă fundamental modul în care trăim şi muncim. Diversitatea, incluziunea şi mobilitatea globală pot impulsiona atragerea, reţinerea şi dezvoltarea talentului.”

Topul celor mai importante competenţe tehnice cerute de angajatori în regiunea Europei Centrale şi de Est

Managementul
strategiilor IT
Inginerie mecanică
Operare motostivuitor
Marketing şi publicitate
Inginerie aviatică
Optimizare motoare de căutare (SEO)
Securitate cibernetică
Analiză de date
Analiză financiară

Topul celor mai importante competenţe non-tehnice cerute de angajatori în regiunea Europei Centrale şi de Est

Creativitate
Leadership şi gestionarea situaţiilor de criză
Tenacitate şi adaptabilitate
Flexibilitate şi rezolvarea problemelor
Înţelegere interculturală
Antreprenorial
Cunoştinţe despre date
Agilitate şi învăţare rapidă

Sursa: Adecco Group

August 24, 2018
Schimbări importante la una dintre cele mai mari bănci din România. Cum se va transforma şi ce trebuie să ştie clienţii

UniCredit, unul dintre cele mai mari grupuri financiare din Europa Centrală şi de Est (ECE), este „în grafic” cu strategia aleasă, Transform 2019. care sunt rezultatele, Ce rol are creşterea nivelului de automatizare şi care este valoarea investiţiilor finanţatorului paneuropean în această direcţie, povesteşte Gianni Franco Papa, general manager al grupului UniCredit.

În decembrie 2016, UniCredit lansa strategia de grup Transform 2019, care se bazează pe cinci piloni, iar acum este „în grafic” cu planul ales, având „rezultate tangibile”, spune Gianni Franco Papa. „Graţie unei dinamici comerciale puternice şi ca rezultat al restructurării reţelei, anul trecut am avut rezultate operaţionale încurajatoare (5,7 mld. euro profit net operaţional), iar în primul trimestru din 2018 am obţinut un miliard de euro profit net, ceea ce arată că suntem perfect în grafic cu strategia aleasă pentru bancă. Modelul nostru de business One Bank a fost replicat în toată reţeaua băncii, unde a generat simplificări de operaţiuni”, descrie câteva dintre rezultatele recente general managerul grupului bancar european UniCredit.

Primul pilon al strategiei Transform 2019 se referă la consolidarea poziţiei de capital a băncii, iar în acest sens Gianni Franco Papa aminteşte de emisiunea de acţiuni de 13 miliarde de euro, precum şi de vânzarea Pioneer şi Pekao. În urma deciziilor din ultimii ani, grupul a reuşit să majoreze capitalul cu aproximativ 20 de miliarde de euro în total.

Al doilea pilon al planului UniCredit este îmbunătăţirea calităţii activelor. „Tranzacţia FINO (Failure is not an option – eşecul nu este o opţiune), prin care am vândut credite neperformante de 17 miliarde de euro, a fost esenţială pentru atingerea acestui obiectiv. FINO s-a încheiat anul acesta, cu toate obiectivele îndeplinite. În continuare, administrăm activ portofoliul nostru de credite neperformante, cu vânzări în Italia şi Europa Centrală şi de Est. Vom finaliza lichidarea activităţilor non-core până în 2021.”

Pilonii trei şi patru ai strategiei Transform 2019 se referă la transformarea modelului operaţional al UniCredit şi la optimizarea activităţii bancare comerciale. În Europa Centrală şi de Est, sucursalele continuă să fie o sursă de creştere pentru UniCredit, astfel că în această regiune grupul va continua dezvoltarea sucursalelor. „UniCredit este o bancă comercială paneuropeană simplă şi de succes, cu un sistem integrat de servicii corporate şi de investiţii, oferind bazei noastre de clienţi o reţea unică vest, central şi est-europeană. Obiectivul nostru este să ne concentrăm activitatea asupra acelor lucruri care contează cu adevărat pentru clienţii noştri.”

Procesul continuu de optimizare a reţelei grupului UniCredit, ca parte a Transform 2019, este axat pe creşterea nivelului de automatizare din sucursale pentru a facilita migrarea la distanţă a serviciilor cu valoare adăugată scăzută şi pentru a obţine un grad mai mare de acoperire a bazei de clienţi, explică general managerul grupului UniCredit.

„Anul trecut am implementat noi modele de deservire pentru clienţii de tip affluent şi companii mici şi am lansat noi formate de sucursală pentru a optimiza abordarea multi-channel. Strategia locală de optimizare depinde foarte mult de specificul fiecărei regiuni şi de nevoile clienţilor de acolo. De exemplu, sucursalele continuă să fie o sursă de creştere pentru UniCredit în Europa Centrală şi de Est, aşa că acolo vom continua să le dezvoltăm.”

În ceea ce priveşte mărimea reţelei teritoriale din România, şeful grupului european UniCredit a spus că este „potrivită” şi nu vor fi închise sucursale, ci se va produce o mutaţie dinspre sucursala fizică spre un serviciu 360°. În condiţiile schimbării comportamentului clienţilor, sucursalele fizice urmează să aibă tot mai mult rolul de a oferi consultanţă, comparativ cu a fi un punct de vânzare. „În trecut, clienţii veneau la bancă în sucursale, astăzi «vizitează» băncile prin diferite servicii mobile şi de internet banking pe care le oferim. Există o schimbare în comportamentul lor. Prin urmare, nu vorbim despre închiderea sucursalelor. În prezent avem în jur de 140 de sucursale în România şi credem că aceasta este mărimea potrivită a reţelei”.

General managerul grupului UniCredit se declară mulţumit de rezultatele băncii din România şi consideră că strategia urmată este cea potrivită. În timp ce în regiune este pe podium, în România grupul UniCredit a urcat anul trecut pe locul patru în topul bancar după active, care s-au situat anul trecut la o valoare totală de 8,2 miliarde de euro.

Strategia grupului paneuropean UniCredit în regiunea Europei Centrale şi de Est, inclusiv în România, pentru perioada următoare este bazată pe un scenariu de creştere organică, după cum afirmă Gianni Franco Papa. El a fost timp de mai mulţi ani în consiliul de administraţie al UniCredit Bank în România şi a coordonat divizia UniCredit din Europa Centrală şi de Est la un moment dat.

„«Numele jocului» pentru noi în Europa Centrală şi de Est şi în România, dar şi la nivelul întregului grup, este creşterea. Ne propunem să creştem organic – ceea ce înseamnă să ne creştem numărul de clienţi, să ne creştem cota de piaţă şi să îmbunătăţim produsele şi serviciile pe care le oferim clienţilor noştri. Dacă mă uit la evoluţia din ultimii trei ani, pot spune că am avut o evoluţie foarte bună. Şi sunt sigur că vom putea să creştem chiar şi mai mult în anii ce vin.”

Pe piaţa românească, UniCredit s-a dezvoltat prin creştere organică, însă are experienţă şi în sfera fuziunilor şi achiziţiilor. Cele mai recente tranzacţii au fost cele prin care UniCredit a cumpărat în 2013 portofoliul de retail al băncii locale a britanicilor de la RBS, iar ulterior a preluat şi portofoliul corporate al acestora. Grupul italian a cumpărat în 2015 partea deţinută de omul de afaceri Ion Ţiriac în banca din România (45% din acţiuni).

UniCredit va continua să investească în sucursale, în sensul de a aduce îmbunătăţiri, dar, în acelaşi timp, investeşte mult în noua modalitate de a oferi servicii bancare, prin canale digitale.

Ca parte a Transform 2019, grupul bancar paneuropean UniCredit va investi 1,7 miliarde de euro în zona digitală/sisteme de IT, investiţii care să permită „anticiparea nevoilor, aşteptărilor şi comportamentelor consumatorilor, aflate în permanentă schimbare”, susţine Gianni Franco Papa.

„Zona Europei Centrale şi de Est este perfectă pentru testarea unor soluţii IT şi digitale noi datorită abordării foarte deschise către inovaţie. Implementăm planul Transform 2019 cu multă disciplină, creând fundamentele corecte pentru viitorul de succes al băncii, asigurându-ne că UniCredit este un câştigăror la nivel paneuropean. Transformarea digitală joacă un rol esenţial în acest proces, iar în ECE au fost lansate programe de transformare relevante, în particular legate de inovare şi digitalizare, care au avut ca rezultat o creştere puternică a bazei de clienţi digitali din această regiune.”

Al cincilea pilon al programului UniCredit Transform 2019 se referă la întărirea zonei de guvernanţă corporativă, mai spune general managerul UniCredit.

Grupul bancar european UniCredit are aproape 26 de milioane de clienţi, din care aproximativ un milion sunt clienţi companii. Dacă sunt excluse companiile mici, rămân 600.000 de clienţi corporate.

„Vrem să continuăm creşterea pe segmentul de retail, mai ales în zonele de private banking şi wealth management. Aici am avut rezultate foarte bune datorită parteneriatului de distribuţie cu Amundi, a opta cea mai mare companie de asset management din lume şi cea mai mare din Europa, căreia i-am vândut Pioneer Asset Management. Graţie acestui acord de distribuţie am putut să oferim o gamă mult mai mare de produse, care a completat oferta existentă prin Pioneer şi în acest fel am reuşit să ne creştem cota de piaţă pe acest segment.”
Gianni Franco Papa susţine că grupul UniCredit urmăreşte să maximizeze dezvoltarea în toate zonele de piaţă, nu doar pe retail.

„Activitatea de corporate este o componentă principală a ceea ce facem, puternic integrată în activităţile de bancă comercială. Suntem nr. 1 în pieţele de capital – obligaţiuni din EMEA ca număr de tranzacţii (conform studiului Dealogic) şi al doilea finanţator în Europa pentru zona de corporate. Activităţile pe piaţa de capital – acţiuni şi sindicalizări sunt de asemenea un punct forte al nostru. Pe piaţa de capital – acţiuni, mulţumită colaborării cu un broker de acţiuni de top din Europa, Kepler-Chevreux, UniCredit CIB beneficiză de o reţea de distribuţie ce atinge cei mai mari investitori din lume. CIB a jucat un rol principal pe piaţa de capital – acţiuni în 2017 şi T1 2018, obţinând poziţa de lider în Italia ca volume, crescându-şi în acelaşi timp consistent şi poziţia de piaţă în Germania.”

Gianni Franco Papa vorbeşte şi despre competiţia băncilor cu jucătorii nonbancari. „Sistemul bancar «din umbră» include atât jucătorii nonbancari, cât şi companiile fintech – pe care le considerăm stimuli puternici pentru digitalizare şi inovare în industria bancară. Digitalizarea este mai degrabă un catalizator decât o activitate propriu-zisă, astfel că şi fintech-urile sunt mai mult generatori de idei pentru bănci. De aceea, noi privim companiile fintech mai mult ca pe o oportunitate decât ca pe o ameninţare.”

UniCredit continuă să optimizeze oferta integrată de distribuţie cu noi platforme mobile şi online şi portaluri corporate, iar de aici derivă o oportunitate importantă pentru creştere, explică Gianni Franco Papa. El oferă ca exemplu situaţia din Italia, unde UniCredit oferă clienţilor trei platforme importante pentru realizarea plăţilor – Apple Pay, Samsung Pay şi AliPay. „Suntem singura bancă din Italia care oferă toate cele trei platforme şi analizăm posibilitatea extinderii acestei oferte şi în alte ţări în care operăm.”

În sistemul bancar „din umbră” activează, pe lângă fintech-uri, şi companii cu activitate bancară nereglementată. Iar general managerul UniCredit apreciază că este important ca „autorităţile să ia măsuri adecvate şi relevante pentru a asigura protecţia clienţilor şi un cadru echitabil pentru toţi jucătorii”.

În ceea ce priveşte provocările pe care le are grupul bancar în perioada următoare, general managerul UniCredit susţine că sunt aceleaşi cu provocările cu care se confruntă întregul sector bancar din Europa. Astfel, nivelul scăzut al dobânzilor, în special în Europa de Vest, multitudinea de reglementări şi schimbarea comportamentului clienţilor sunt câteva dintre provocările cu care se confruntă sistemul bancar european amintite de Gianni Franco Papa.

„Este clar că trăim într-un mediu plin de provocări. România este afectată într-o mai mică măsură, dar, per ansamblu, şi în special în Europa de Vest, ne confruntăm cu un mediu cu dobânzi foarte scăzute, cu evoluţii economice şi de reglementare rapide şi schimbări semnificative în comportamentul clientului. Industria bancară este foarte reglementată în prezent. Apoi, comportamentul clientului – care în trecut se modifica la fiecare 3-4-5 ani –, acum este în continuă schimbare, iar noi trebuie să ne adaptăm permanent. De fapt, trebuie să fim întotdeauna cu doi-trei paşi înainte, nu doar să urmăm ceea ce au nevoie clienţii. În ceea ce priveşte ratele dobânzilor, credem că acestea vor rămâne scăzute pe o perioadă mai lungă, deşi vedem acum un decalaj mare”, observă el.

O parte cu destule provocări pentru activitatea bancară ţine de reglementările pe care băncile le au, fie de la Banca Centrală Europeană (BCE) sau de la comunitatea europeană, cum ar fi IFRS, MIFID2, GDPR sau PSD2, aminteşte Gianni Franco Papa. „Aceste reglementări solicită investiţii din partea băncii. Dar vedem în aceste provocări şi oportunităţi.”

Un alt punct fierbinte în domeniul bancar la nivel european, discutat în ultimii ani, este uniunea bancară. „Uniunea Bancară este foarte importantă, deşi nu este încă finalizată – de exemplu, în zona asigurărilor pentru depozite mai este de lucru la nivel european. Cu toate acestea, este clar că activităţile de reglementare desfăşurate de Banca Central Europeană au fost benefice pentru sistemul bancar. Cred că o uniune bancară complet funcţională va fi de ajutor mai ales pentru bănci precum UniCredit, care operează în mai multe pieţe. Aşteptăm cu nerăbdare finalizarea uniunii, care probabil ne va uşura obiectivul de a oferi serviciile bancare care contează pentru clienţii noştri din toate cele 14 ţări”, concluzionează general managerul grupului bancar european UniCredit.

August 7, 2018
Faţă în faţă cu strategia

În decembrie 2016, UniCredit lansa strategia de grup Transform 2019, care se bazează pe cinci piloni, iar acum este „în grafic” cu planul ales, având „rezultate tangibile”, spune Gianni Franco Papa. „Graţie unei dinamici comerciale puternice şi ca rezultat al restructurării reţelei, anul trecut am avut rezultate operaţionale încurajatoare (5,7 mld. euro profit net operaţional), iar în primul trimestru din 2018 am obţinut un miliard de euro profit net, ceea ce arată că suntem perfect în grafic cu strategia aleasă pentru bancă. Modelul nostru de business One Bank a fost replicat în toată reţeaua băncii, unde a generat simplificări de operaţiuni”, descrie câteva dintre rezultatele recente general managerul grupului bancar european UniCredit.

Primul pilon al strategiei Transform 2019 se referă la consolidarea poziţiei de capital a băncii, iar în acest sens Gianni Franco Papa aminteşte de emisiunea de acţiuni de 13 miliarde de euro, precum şi de vânzarea Pioneer şi Pekao. În urma deciziilor din ultimii ani, grupul a reuşit să majoreze capitalul cu aproximativ 20 de miliarde de euro în total.

Al doilea pilon al planului UniCredit este îmbunătăţirea calităţii activelor. „Tranzacţia FINO (Failure is not an option – eşecul nu este o opţiune), prin care am vândut credite neperformante de 17 miliarde de euro, a fost esenţială pentru atingerea acestui obiectiv. FINO s-a încheiat anul acesta, cu toate obiectivele îndeplinite. În continuare, administrăm activ portofoliul nostru de credite neperformante, cu vânzări în Italia şi Europa Centrală şi de Est. Vom finaliza lichidarea activităţilor non-core până în 2021.”

Pilonii trei şi patru ai strategiei Transform 2019 se referă la transformarea modelului operaţional al UniCredit şi la optimizarea activităţii bancare comerciale. În Europa Centrală şi de Est, sucursalele continuă să fie o sursă de creştere pentru UniCredit, astfel că în această regiune grupul va continua dezvoltarea sucursalelor. „UniCredit este o bancă comercială paneuropeană simplă şi de succes, cu un sistem integrat de servicii corporate şi de investiţii, oferind bazei noastre de clienţi o reţea unică vest, central şi est-europeană. Obiectivul nostru este să ne concentrăm activitatea asupra acelor lucruri care contează cu adevărat pentru clienţii noştri.”

Procesul continuu de optimizare a reţelei grupului UniCredit, ca parte a Transform 2019, este axat pe creşterea nivelului de automatizare din sucursale pentru a facilita migrarea la distanţă a serviciilor cu valoare adăugată scăzută şi pentru a obţine un grad mai mare de acoperire a bazei de clienţi, explică general managerul grupului UniCredit.

„Anul trecut am implementat noi modele de deservire pentru clienţii de tip affluent şi companii mici şi am lansat noi formate de sucursală pentru a optimiza abordarea multi-channel. Strategia locală de optimizare depinde foarte mult de specificul fiecărei regiuni şi de nevoile clienţilor de acolo. De exemplu, sucursalele continuă să fie o sursă de creştere pentru UniCredit în Europa Centrală şi de Est, aşa că acolo vom continua să le dezvoltăm.”

În ceea ce priveşte mărimea reţelei teritoriale din România, şeful grupului european UniCredit a spus că este „potrivită” şi nu vor fi închise sucursale, ci se va produce o mutaţie dinspre sucursala fizică spre un serviciu 360°. În condiţiile schimbării comportamentului clienţilor, sucursalele fizice urmează să aibă tot mai mult rolul de a oferi consultanţă, comparativ cu a fi un punct de vânzare. „În trecut, clienţii veneau la bancă în sucursale, astăzi «vizitează» băncile prin diferite servicii mobile şi de internet banking pe care le oferim. Există o schimbare în comportamentul lor. Prin urmare, nu vorbim despre închiderea sucursalelor. În prezent avem în jur de 140 de sucursale în România şi credem că aceasta este mărimea potrivită a reţelei”.

General managerul grupului UniCredit se declară mulţumit de rezultatele băncii din România şi consideră că strategia urmată este cea potrivită. În timp ce în regiune este pe podium, în România grupul UniCredit a urcat anul trecut pe locul patru în topul bancar după active, care s-au situat anul trecut la o valoare totală de 8,2 miliarde de euro.

Strategia grupului paneuropean UniCredit în regiunea Europei Centrale şi de Est, inclusiv în România, pentru perioada următoare este bazată pe un scenariu de creştere organică, după cum afirmă Gianni Franco Papa. El a fost timp de mai mulţi ani în consiliul de administraţie al UniCredit Bank în România şi a coordonat divizia UniCredit din Europa Centrală şi de Est la un moment dat.

„«Numele jocului» pentru noi în Europa Centrală şi de Est şi în România, dar şi la nivelul întregului grup, este creşterea. Ne propunem să creştem organic – ceea ce înseamnă să ne creştem numărul de clienţi, să ne creştem cota de piaţă şi să îmbunătăţim produsele şi serviciile pe care le oferim clienţilor noştri. Dacă mă uit la evoluţia din ultimii trei ani, pot spune că am avut o evoluţie foarte bună. Şi sunt sigur că vom putea să creştem chiar şi mai mult în anii ce vin.”

Pe piaţa românească, UniCredit s-a dezvoltat prin creştere organică, însă are experienţă şi în sfera fuziunilor şi achiziţiilor. Cele mai recente tranzacţii au fost cele prin care UniCredit a cumpărat în 2013 portofoliul de retail al băncii locale a britanicilor de la RBS, iar ulterior a preluat şi portofoliul corporate al acestora. Grupul italian a cumpărat în 2015 partea deţinută de omul de afaceri Ion Ţiriac în banca din România (45% din acţiuni).

UniCredit va continua să investească în sucursale, în sensul de a aduce îmbunătăţiri, dar, în acelaşi timp, investeşte mult în noua modalitate de a oferi servicii bancare, prin canale digitale.

Ca parte a Transform 2019, grupul bancar paneuropean UniCredit va investi 1,7 miliarde de euro în zona digitală/sisteme de IT, investiţii care să permită „anticiparea nevoilor, aşteptărilor şi comportamentelor consumatorilor, aflate în permanentă schimbare”, susţine Gianni Franco Papa.

„Zona Europei Centrale şi de Est este perfectă pentru testarea unor soluţii IT şi digitale noi datorită abordării foarte deschise către inovaţie. Implementăm planul Transform 2019 cu multă disciplină, creând fundamentele corecte pentru viitorul de succes al băncii, asigurându-ne că UniCredit este un câştigăror la nivel paneuropean. Transformarea digitală joacă un rol esenţial în acest proces, iar în ECE au fost lansate programe de transformare relevante, în particular legate de inovare şi digitalizare, care au avut ca rezultat o creştere puternică a bazei de clienţi digitali din această regiune.”

Al cincilea pilon al programului UniCredit Transform 2019 se referă la întărirea zonei de guvernanţă corporativă, mai spune general managerul UniCredit.

Grupul bancar european UniCredit are aproape 26 de milioane de clienţi, din care aproximativ un milion sunt clienţi companii. Dacă sunt excluse companiile mici, rămân 600.000 de clienţi corporate.

„Vrem să continuăm creşterea pe segmentul de retail, mai ales în zonele de private banking şi wealth management. Aici am avut rezultate foarte bune datorită parteneriatului de distribuţie cu Amundi, a opta cea mai mare companie de asset management din lume şi cea mai mare din Europa, căreia i-am vândut Pioneer Asset Management. Graţie acestui acord de distribuţie am putut să oferim o gamă mult mai mare de produse, care a completat oferta existentă prin Pioneer şi în acest fel am reuşit să ne creştem cota de piaţă pe acest segment.”
Gianni Franco Papa susţine că grupul UniCredit urmăreşte să maximizeze dezvoltarea în toate zonele de piaţă, nu doar pe retail.

„Activitatea de corporate este o componentă principală a ceea ce facem, puternic integrată în activităţile de bancă comercială. Suntem nr. 1 în pieţele de capital – obligaţiuni din EMEA ca număr de tranzacţii (conform studiului Dealogic) şi al doilea finanţator în Europa pentru zona de corporate. Activităţile pe piaţa de capital – acţiuni şi sindicalizări sunt de asemenea un punct forte al nostru. Pe piaţa de capital – acţiuni, mulţumită colaborării cu un broker de acţiuni de top din Europa, Kepler-Chevreux, UniCredit CIB beneficiză de o reţea de distribuţie ce atinge cei mai mari investitori din lume. CIB a jucat un rol principal pe piaţa de capital – acţiuni în 2017 şi T1 2018, obţinând poziţa de lider în Italia ca volume, crescându-şi în acelaşi timp consistent şi poziţia de piaţă în Germania.”

Gianni Franco Papa vorbeşte şi despre competiţia băncilor cu jucătorii nonbancari. „Sistemul bancar «din umbră» include atât jucătorii nonbancari, cât şi companiile fintech – pe care le considerăm stimuli puternici pentru digitalizare şi inovare în industria bancară. Digitalizarea este mai degrabă un catalizator decât o activitate propriu-zisă, astfel că şi fintech-urile sunt mai mult generatori de idei pentru bănci. De aceea, noi privim companiile fintech mai mult ca pe o oportunitate decât ca pe o ameninţare.”

UniCredit continuă să optimizeze oferta integrată de distribuţie cu noi platforme mobile şi online şi portaluri corporate, iar de aici derivă o oportunitate importantă pentru creştere, explică Gianni Franco Papa. El oferă ca exemplu situaţia din Italia, unde UniCredit oferă clienţilor trei platforme importante pentru realizarea plăţilor – Apple Pay, Samsung Pay şi AliPay. „Suntem singura bancă din Italia care oferă toate cele trei platforme şi analizăm posibilitatea extinderii acestei oferte şi în alte ţări în care operăm.”

În sistemul bancar „din umbră” activează, pe lângă fintech-uri, şi companii cu activitate bancară nereglementată. Iar general managerul UniCredit apreciază că este important ca „autorităţile să ia măsuri adecvate şi relevante pentru a asigura protecţia clienţilor şi un cadru echitabil pentru toţi jucătorii”.

În ceea ce priveşte provocările pe care le are grupul bancar în perioada următoare, general managerul UniCredit susţine că sunt aceleaşi cu provocările cu care se confruntă întregul sector bancar din Europa. Astfel, nivelul scăzut al dobânzilor, în special în Europa de Vest, multitudinea de reglementări şi schimbarea comportamentului clienţilor sunt câteva dintre provocările cu care se confruntă sistemul bancar european amintite de Gianni Franco Papa.

„Este clar că trăim într-un mediu plin de provocări. România este afectată într-o mai mică măsură, dar, per ansamblu, şi în special în Europa de Vest, ne confruntăm cu un mediu cu dobânzi foarte scăzute, cu evoluţii economice şi de reglementare rapide şi schimbări semnificative în comportamentul clientului. Industria bancară este foarte reglementată în prezent. Apoi, comportamentul clientului – care în trecut se modifica la fiecare 3-4-5 ani –, acum este în continuă schimbare, iar noi trebuie să ne adaptăm permanent. De fapt, trebuie să fim întotdeauna cu doi-trei paşi înainte, nu doar să urmăm ceea ce au nevoie clienţii. În ceea ce priveşte ratele dobânzilor, credem că acestea vor rămâne scăzute pe o perioadă mai lungă, deşi vedem acum un decalaj mare”, observă el.

O parte cu destule provocări pentru activitatea bancară ţine de reglementările pe care băncile le au, fie de la Banca Centrală Europeană (BCE) sau de la comunitatea europeană, cum ar fi IFRS, MIFID2, GDPR sau PSD2, aminteşte Gianni Franco Papa. „Aceste reglementări solicită investiţii din partea băncii. Dar vedem în aceste provocări şi oportunităţi.”

Un alt punct fierbinte în domeniul bancar la nivel european, discutat în ultimii ani, este uniunea bancară. „Uniunea Bancară este foarte importantă, deşi nu este încă finalizată – de exemplu, în zona asigurărilor pentru depozite mai este de lucru la nivel european. Cu toate acestea, este clar că activităţile de reglementare desfăşurate de Banca Central Europeană au fost benefice pentru sistemul bancar. Cred că o uniune bancară complet funcţională va fi de ajutor mai ales pentru bănci precum UniCredit, care operează în mai multe pieţe. Aşteptăm cu nerăbdare finalizarea uniunii, care probabil ne va uşura obiectivul de a oferi serviciile bancare care contează pentru clienţii noştri din toate cele 14 ţări”, concluzionează general managerul grupului bancar european UniCredit.

August 7, 2018
Cum sunt exploataţi copiii pentru a obţine metalul căutat de toate marile corporaţii pentru ca noi să avem tehnologia pe care o dorim

Marii producători de maşini şi tehnologie se află aşadar într-o goană după cobalt, fără de care nu pot alimenta vehiculele electrice şi telefoanele. Ei se confruntă însă cu o mare problemă: majoritatea cobaltului folosit la bateriile litiu-ion provine dintr-o ţară în care copiii lucrează în mine.

O investigaţie a celor de la CNN a scos la iveală faptul că un număr semnificativ de copii sunt obligaţi să muncească în minele de cobalt din Republica Democrată Congo. Ţara produce aproape două treimi din cantitatea globală de cobalt, deţinând cea mai mare rezervă mondială de minereu.

Amnesty International a evidenţiat problema exploatării minorilor în 2016, în vreme ce Glencore, unul dintre cei mai mari producători de cobalt, a atras atenţia în luna mai că mai multe mine de dimensiuni reduse folosesc exclusiv copii.

„Congo produce mai mult de jumătatea din cantitatea de cobalt din lume”, spune Maria Canadas, şeful Amnesty International. „Iar 20% din exporturile de cobalt din Congo provin din mine din sudul ţării, unde muncitorii scot cobaltul cu mâinile, fără nicio unealtă sau protecţie”, adaugă ea. Mai mult, potrivit unui raport al Amnesty, mulţi dintre muncitorii din aceşte mine sunt copii care lucrează de la răsărit la apus, şapte zile din şapte. „Aproximativ 40.000 de copii lucrează în astfel de mine, potrivit UNICEF”, spune Canadas.

Problema pare să fie din ce în ce mai serioasă: cererea tot mai mare a dus la creşterea cu 400% a preţului cobaltului în ultimii doi ani, iar asta s-a tradus într-un plus cu 18% al producţiei din aşa-numitele „mine artizanale” din Republica Democrată Congo. Reprezentanţii Glencore au declarat, în mai multe rânduri, că nu cumpără materie primă de la minele de dimensiuni reduse, operate în comunităţile locale. Cei de la CNN au aflat însă că e destul de uşor pentru companii să evite negocierile directe cu micii producători, pentru că dealerii din Congo au fost filmaţi cumpărând cobalt fără a verifica locul de provenienţă sau sistemul de lucru din mine. Minereul e apoi trimis la procesare, loc unde e amestecat cu materie primă din alte mine, pierzându-şi astfel caracteristicile iniţiale.

O maşină medie cântăreşte aproximativ 1.300 de kilograme, din care metalele reprezintă aproximativ o tonă: oţel, fier, aluminiu, cupru şi cantităţi mici de platină. Autovehiculele electrice nu au componente metalice grele, cum ar fi motorul cu combustie, dar folosesc sute de kilograme de materii prime pentru baterii: litiu, cobalt, grafit, nichel şi mangan. Dacă producătorii de automobile ar insista, companiile miniere ar putea oferi materii prime produse în condiţii mai bune. Experţii estimează că o astfel de abordare ar creşte preţul unei maşini noi cu cel mult 200 de euro. Însă diferenţa de costuri este încă prea mare pentru unii producători de autovehicule din Germania, care acum realizează mai mult profit ca oricând.

Producători auto precum BMW, Volkswagen sau Daimler au recunoscut că verificarea sursei e un proces extrem de complicat.

Reprezentanţii BMW au declarat pentru CNN că fac toate eforturile pentru „a asigura cele mai înalte standarde în ceea ce priveşte condiţiile de muncă”. Aceştia au mai spus că iau în calcul posibilitatea de a cumpăra cobalt direct de la mineri, evitând astfel minele care exploatează minori.

Apple este o altă companie care poartă discuţii cu mineri ce se supun normelor guvernamentale, după ce a renunţat anul trecut la toate contractele cu minele artizanale.

Volkswagen, care plănuieşte să lanseze mai multe modele electrice, a introdus noi reguli pentru distribuitori, încercând să se asigure că niciun copil nu este exploatat pe lanţul de distribuţie. „Simplu spus, dacă un furnizor sau un subcontractor nu acceptă aceste reguli şi nu ia măsurile necesare, vom fi obligaţi să renunţăm la colaborarea cu acela”, au declarat reprezentanţi ai companiei în decembrie 2017.

Un caz interesant este cel al Tesla, care foloseşte câteva kilograme de cobalt pentru fiecare maşină electrică produsă. Compania a transmis celor de la CNN că achiziţionează majoritatea cobaltului necesar din afara Republicii Democrate Congo şi că se asigură că materialele folosite vin de la surse responsabile. Deşi compania a spus că realizează audituri la faţa locului pentru a verifica operaţiunile desfăşurate de furnizori, un act depus la instituţia americană responsabilă de supravegherea financiară (SEC  US Securities and Exchange Commission) a relevat faptul că lanţul de distribuţie nu e chiar atât de bine pus la punct precum l-au prezentat oficialii companiei. „Mulţi dintre furnizorii noştri cumpără materia primă de la distribuitori sau dealeri, nu de la cei care operează minele. Prin urmare, determinarea corectă a originii materialelor e dificilă”, nota actul respectiv.

GM, un alt producător auto important, a transmis că are „toleranţă zero pentru exploatarea minorilor în cadrul lanţului de distribuţie”, finanţând cursuri pentru furnizorii aflaţi în zone de mare risc.

Filiera chineză

Potrivit companiei de consultanţă Darton Commodities, cel puţin jumătate din cantitatea globală de cobalt trece, la un anumit moment dat, prin China. Cei de la Renault au declarat, pentru CNN, că lanţul de distribuţie pentru baterii include şi grupul chinez Huayou, specializat în minerit, care deţine compania Congo Dongfang International Mining. Aceasta din urmă a fost acuzată de Amnesty International în 2016 că achiziţionează cobalt produs în zone din Republica Democrată Congo unde exploatarea minorilor e o practică uzuală.

La solicitarea celor de la CNN, Huayou a anunţat că suspendă procesul de cumpărare a cobaltului de la minele de mici dimensiuni: „Huayou este singura companie chinezească de profil (procesarea cobaltului – n.red.) preocupată de problemele etice legate cobaltul din Republica Democrată Congo”. O sursă a celor de la CNN a declarat însă, sub protecţia anonimatului, că Huayou achiziţionează în continuare minereu prin intermediul unor subcontractori.

În 2012, SEC a introdus o serie de norme ce obligă companiile să ofere detalii despre lanţul de distribuţie, mai ales în ceea ce priveşte materia primă provenită din zone cu o proastă reputaţie. Aceste reguli nu erau însă gândite pentru protecţia minorilor, ci pentru a exista o certitudine că sumele plătite de companiile americane nu ajung să finanţeze grupări militare sau teroriste. Surprinzător, pe lista materiilor prime pentru care se cer explicaţii nu apare şi cobaltul. Uniunea Europeană a anunţat măsuri similare ce vor intra în vigoare în 2021, dar nici de această dată cobaltul nu a fost inclus.

Investiţii majore în mine sunt necesare pentru a evita creşteri puternice de preţuri care ar determina stagnarea reducerilor de costuri pentru baterii, indică analiştii de la Bloomberg New Energy Finance într-un raport. Deficitul de cobalt ar putea apărea mai devreme decât se estimase anterior, iar acesta ar putea ameninţa vânzările de autovehicule electrice în următorii cinci până la şapte ani, potrivit raportului.
O soluţie ar putea veni din Australia, care deţine a doua cea mai mare rezervă de cobalt din lume  1,1 milioane de tone sau 15% din cantitatea globală disponibilă. „Suntem în discuţii cu zece producători de baterii”, a declarat pentru Reuters directorul agenţiei australiene care gestionează resursele subterane, Benjamin Bell. „Companii din Germania, Japonia, China sau Coreea de Sud sunt în contact cu noi pentru că au înţeles că materia primă din Republica Democrată Congo nu va mai fi considerată acceptabilă peste o anumită perioadă de timp.” El admite însă că exploatarea este mult mai scumpă în Australia.

Cu toate acestea, mai multe companii au început deja afaceri: Aeon, un concern din Queensland, a demarat la finalul lui 2017 un proiect în valoare de 23 de milioane de dolari. Un alt exemplu este Clean TeQ, care a început ca o companie specializată în tratarea apei, dar după achiziţionarea unei exploatări miniere a ajuns la o capitalizare de piaţă de aproape 650 de milioane de dolari.

O reacţie interesantă a venit din partea Suediei, care – deşi nu deţine resurse semnificative – a anunţat recent că îşi va intensifica eforturile de a descoperi minerale preţioase cum sunt cobaltul şi litiul, componente de bază în producţia de baterii. Guvernul ţării va investi 10 milioane de coroane (1,26 milioane de dolari) în următorii doi ani pentru a descoperi existenţa acestor minerale, considerate importante pentru creşterea viitoare a economiei ţării. Mai mult, agenţia guvernamentală Geological Survey of Sweden (GSS) crede că există potenţial pentru extinderea producţiei de minerale mai neobişnuite, ca tungstenul, şi pământuri rare.

Richard Muyej, guvernator al provinciei Lualaba din sudul Republicii Democrate Congo, le-a explicat celor de la CNN că deşi problemele persistă în anumite mine, situaţia generală s-a îmbunătăţit în ultimii ani. „Drumul nu e întotdeauna uşor, pentru că trebuie să schimbăm obiceiuri şi mentalităţi, iar oamenii din Congo se află într-o situaţie financiară vulnerabilă”, a spus Muyej. El şi-a exprimat de asemenea frustrarea faţă de contrastul dintre sărăcia congolezilor şi bogăţia companiilor care vin să cumpere cobalt. „Trebuie să lucrăm împreună pentru a asigura transparenţa exploatării şi a producţiei”, a subliniat guvernatorul. „Dacă aceste multinaţionale au intenţii bune, atunci să vină să discute cu noi.”

August 2, 2018
Cel mai mare coşmar al companiilor. ”Domnule, nu ne vin colegii la muncă, pur şi simplu nu mai vin. E jale”

Primăvara anului 2018, redacţia Ziarului Financiar. Un tânăr student pe nume Alexandru (să zicem), proaspăt angajat pe funcţia de redactor, primeşte sarcina de a traduce un articol din Financial Times pentru pagina de Business internaţional. Două ore mai târziu, îi spune colegei de lângă el că iese să fumeze o ţigară. Şi nu s-a mai întors.

Situaţia descrisă mai sus ilustrează unul dintre miile de cazuri de „ghosting” cu care se confruntă şi angajatorii din România, în special când recrutează angajaţi din generaţia Millennials pentru joburi entry-level. Acest fenomen de pe piaţa muncii  cu care se confruntă şi companiile din străinătate  poartă numele de „ghosting”, un termen împrumutat din viaţa socială, caracterizat de situaţia în care, după o întâlnire romantică, unul dintre parteneri întrerupe orice formă de comunicare cu persoana cu care s-a întâlnit, fără să dea în prealabil niciun fel de avertisment.

„M-am dus duminică dimineaţa la Carrefour la mine la Mega Mall la orele 9:30 în condiţiile în care deschid la 8. Şi m-am dus direct la raionul de peşte, unde angajaţii aranjau peştele pe gheaţă. Am stat câteva minute, după care mi-a zis unul dintre ei: «Domnule, vă rugăm să veniţi peste un sfert de oră, nu am terminat încă». Am zis: «OK», era dimineaţa, eram calm, oamenii nu stăteau degeaba şi m-am întors peste 15 minute. Dar tot nu era gata. «Domnule, nu ne vin colegii la muncă, pur şi simplu nu mai vin. E jale»”, povesteşte Vladimir Sterescu, country manager şi vicepreşedinte senior soluţii asistenţă clienţi în cadrul CGS România, cel mai mare furnizor de servicii de externalizare din România.

Unu din zece angajaţi noi „dispare” în 30 de zile

Cu problema unei fluctuaţii de personal timpurii se confruntă şi CGS România, o companie cu aproximativ 3.600 de angajaţi, care vrea să facă încă 150 – 200 de noi angajări până la finalul anului.

„Foarte mulţi nici măcar nu vin la interviu. Ciclul e următor: îi suni, îi programezi la interviu, iar din 10 vin 4 sau 5. Şi din acei 4 sau 5 care vin la interviu, angajezi doar unul. Iar din tot acest proces de recrutare, din totalul celor noi angajaţi, 10% se pierd în primele 30 de zile”, explică Sterescu.

Fenomenul se întâmplă, spune el, deja de mult timp, astfel că acest „early attrition” (fluctuaţia de personal timpurie) a devenit un indicator inclus în planul de recrutare al companiei. „Pentru cei 150 – 200 de oameni pe care trebuie să îi recrutăm până la finalul anului, probabil că va trebui să angajăm efectiv 230 – 250 de oameni, ca să rămânem cu ei”, a adăugat el.

Într-adevăr, în încercarea de a combate fenomenul „ghostingului”, companiile au început să angajeze mai multe persoane decât au nevoie, pe modelul companiilor aeriene, care vând mai multe bilete decât locurile disponibile, în eventualitatea în care unii pasageri ratează zborul.
În cazul lanţului de restaurante City Grill, cei mai mulţi oameni pleacă în mai puţin de o lună de angajare, iar următoarele perioade similare din punctul de vedere al numărului de plecaţi sunt 1 – 3 luni şi 3 – 6 luni. De la 6 luni în sus, retenţia personalului creşte. „Statisticile noastre interne arată că în perioada mai – iunie am avut 1.700 de candidaţi contactaţi. Am reuşit să programăm 39% dintre aceştia la interviu, doar un procent de 26% din 1.700 s-au prezentat la interviu şi pe 5% din total am reuşit să îi angajăm. Din totalul celor 81 de angajaţi noi, 20 au plecat deja”, explică Zoe Dobre, HR director în cadrul City Grill Group, grup de restaurante cu circa 1.300 de angajaţi.

Unii se „pierd” în timpul examenelor medicale

Dispariţia angajaţilor la câteva ore sau câteva zile de la angajare afectează angajatorii din diferite industrii, iar firmele încearcă să crească retenţia noilor angajaţi prin diverse bonusuri sau prime acordate celor cu o vechime mai mare în muncă sau prin beneficii suplimentare. Cu toate acestea, fidelizarea tinerilor devine o misiune din ce în ce mai grea, pe fondul unui deficit de personal care se tot adânceşte.

„Avem mai mute tipuri de situaţii: sunt candidaţi cu care stabilim interviul şi, deşi promit că vin, nu ajung; avem candidaţi care vin la interviu, promit că vin la muncă şi nu mai vin; avem candidaţi care vin, încep să îşi facă actele şi dispar în timpul examenelor medicale; avem angajaţi care trec examenele medicale, dar care dispar înainte de a ajunge la muncă; avem angajaţi care stau o zi sau o jumătate de zi şi pleacă. Sunt tot felul de cazuri, cum se întâmplă în toată piaţa”, spune Adrian Mihai, unul dintre acţionarii şi fondatorii companiei FAN Courier, cel mai mare jucător de pe piaţa de curierat.

În opinia lui, există mai multe cauze care au condus la această situaţie. În primul rând, există foarte multe cereri de candidaţi pe piaţa muncii, iar oamenii depun CV-urile în mai multe locuri şi, pe măsură ce le vin răspunsurile, aleg ce consideră că este mai bine pentru ei. Dacă unii preferă o ofertă financiară mai bună, alţii se ghidează după proximitatea noului loc de muncă faţă de domiciliu. „Chiar dimineaţă am avut o şedinţă în care mi-au spus cei de la HR că un angajat nu a venit pentru că şi-a găsit un job mult mai prost plătit, dar merge pe jos la muncă şi i s-a părut mult mai interesant să facă 4 – 5 minute pe jos până la birou decât să ia un salariu mai mare în altă parte. Fiecare are motivele sale de a renunţa. Este o perioadă grea din punctul de vedere al forţei de muncă, şi nu doar în România”, mai observă Adrian Mihai.

Tinerii din afara Bucureştiului preferă joburile din străinătate

În cazul CGS, care are birouri în mai multe oraşe din ţară, această fluctuaţie de personal timpurie este mai redusă în Bucureşti, în Târgu Jiu şi în Galaţi prin comparaţie cu cea din Sibiu, Braşov şi Târgu-Mureş, unde angajaţii pleacă pentru că susţin că este grea munca pe care o au de făcut.

„Sunt oportunităţi pe piaţa muncii, dar foarte mulţi dintre tineri – în special cei din afara Bucureştiului – pleacă în străinătate. Este incredibil cât de mulţi pot să plece, este un exod de tineri de care nu ne dăm seama, mai ales acum, pe început de toamnă, când tinerii cu facultate se duc la cules de diverse. Şi practic ei sunt în proces de recrutare pentru joburi în străinătate şi, în acelaşi timp, candidează şi local”, adaugă Vladimir Sterescu de la CGS.

Şi lanţul de restaurante McDonald’s România se confruntă cu o fluctuaţie de personal timpurie, tot din cauza plecării tinerilor la muncă în străinătate.

„Media de timp în rândul celor care pleacă din companie este cuprinsă între două ore şi 90 de zile. În primele trei luni, pleacă foarte mulţi dintre cei care vin să se angajeze“, a spus Daniel Boaje, CEO-ul McDonald’s România, în cadrul unui eveniment organizat de Ziarul Financiar luna trecută.

Şi angajatorii greşesc

Pe de altă parte, în timp ce angajatorii se plâng de acest comportament al tinerilor, unii specialişti spun că acesta este momentul în care angajaţii se „răzbună” pe faptul că, ani la rând, nu au fost trataţi cum trebuie la locul de muncă, dar şi pentru faptul că oamenii de HR nu le dădeau întotdeauna feedback în cazul unui proces de recrutare.

„Dacă angajatorul nu ştie să îi atragă şi să îi ţină pe Millennials, ei pleacă, nu au nicio treabă. Dacă îi lasă liberi şi nu fac nimic, se plictisesc şi pleacă, iar dacă jobul li se pare greu, înseamnă că angajatorul nu ştie să îi pregătească. Procesul de inducţie până acum a fost considerat cenuşăreasa procesului de angajare şi se presupune că de când a venit, omul trebuie să fie zmeu. Lucrurile s-au schimbat acum”, explică prof. dr. Lavinia Raşcă, profesor de strategie şi antreprenoriat la şcoala de afaceri ASEBUSS.

În opinia ei, companiile greşesc în procesul de inducţie a noilor angajaţi pentru că nu îi tratează corespunzător. Tinerilor li se prezintă compania, sunt trimişi la training, nu sunt băgaţi în seamă de către manager, nu sunt primiţi frumos în companie şi de aceea se supără şi pleacă. Pe de altă parte, nici angajatorul nu are abilitatea de a verifica, pe lângă competenţele tehnice, şi valorile şi comportamentul tinerilor pe care urmează să îi recruteze.

„Angajatorii greşesc încă de la interviul de selecţie din mai multe motive. Prima greşeală este că, la interviul de selecţie, nu au un discurs prin care să îi motiveze pe oameni să vină în compania respectivă, adică să le prezinte avantajele companiei, jobului, frumuseţea muncii, şi nu numai salariul sau posibilitatea de dezvoltare, adică nu ştiu să facă marketing şi HR. Apoi, odată ce a ajuns noul angajat în organizaţie, angajatorul nu se poartă frumos cu el, îi dă birou, laptop, eventual îl trimite într-un training, iar omul nu ştie de ce trebuie să facă, trainingul respectiv şi poate i se pare prea greu. Iar dacă i se pare greu, ori a fost o recrutare greşită, ori este trainingul prea arid”, mai observă Lavinia Raşcă.

Procesul de recrutare şi selecţie nu înseamnă doar ca viitorul angajat să îi spună angajatorului care sunt calităţile sale, ci şi angajatorul trebuie să îl convingă pe candidat să îi placă în compania respectivă. Însă acest lucru nu se întâmplă deoarece, de cele mai multe ori, recruiterii pun accent pe competenţe tehnice şi nu evaluează trăsăturile legate de comportament ale angajaţilor. Prin urmare, nici angajaţii cu vechime în companie nu ştiu cum să se comporte cu noii angajaţi.

„Tinerilor le place să fie preţuiţi, să fie ascultaţi, să-şi poată spune punctul de vedere, să vină cu idei şi să aibă un mediu de lucru plăcut, este esenţial pentru ei. Angajatorii au fost obisnuiţi cu o perioadă în care găseau angajaţi pe toate drumurile şi nu conta cum îi tratau, că mergea oricum. Dar acum nu mai merge aşa din cauza ofertei mici de candidaţi şi din cauza faptului că au devenit şi candidaţii mai informaţi, mai pretenţioşi, mai educaţi. În prezent trebuie să fie şi angajatorii foarte performanţi, nu doar angajaţii”, adaugă Lavinia Raşcă.

Vor salarii mari şi muncă uşoară

Dintr-o grupă de 20 de angajaţi, 1 sau 2 nu se mai prezintă după o zi sau două de muncă în cadrul CGS România, astfel că fluctuaţia de personal timpurie este între 7 şi 10%, un nivel foarte ridicat. „În prima lună de după angajare 10% dintre angajaţi efectiv dispar, iar în acea perioadă ei nu muncesc, pur şi simplu stau în training, vin şi ascultă. Când pleacă, unii ne spun că li se pare greu şi atât. Nu ştiu ce poate fi mai uşor pentru un student sau un absolvent de facultate decât a opera nişte date la calculator şi a face activităţi de back office ca un prim job”, se întreabă Vladimir Sterescu.

Şi City Grill se confruntă cu candidaţi şi angajaţi care nu mai au neapărat dorinţa de a lucra într-un anumit domeniu sau pe un anumit post şi atunci se angajează doar ca să vadă despre ce e vorba. „Există o tendinţă clară de a căuta venituri bune pentru o muncă cât mai uşoară”, spune Zoe Dobre. Angajatorii se luptă pentru aceeaşi categorie de candidaţi din punctul de vedere al pregătirii şi al experienţei. Prin urmare, şi oamenii, în special cei tineri, au multe oportunităţi şi pleacă de la un angajator la altul pentru diferenţe mici ale venitului.

„Din păcate, de multe ori nu evaluează şi alte aspecte deosebit de importante ale angajatorului: stabilitatea organizaţiei, salariul la timp, documentele de angajare conform legii, posibilităţi de promovare şi echipa alături de care lucrează”, a mai spus directoarea de HR a City Grill. În opinia ei, o cauză a acestei situaţii este şi educaţia, pentru că tinerii nu sunt formaţi astfel încât să le fie clar de la început către ce domeniu să se îndrepte, să ştie cum se lucrează într-un loc sau altul şi să afle dacă sunt buni pentru o meserie sau nu.

„De asemenea, ne confruntăm şi cu o lipsă de responsabilitate şi de seriozitate a tinerilor în ceea ce priveşte prezenţa la interviurile de angajare. Mai exact, foarte mulţi candidaţi nu se prezintă efectiv la interviu, ceea ce este de neînţeles. Pot să înţeleg că vii la interviu şi nu ţi se potrivesc condiţiile sau că te angajezi şi îţi dai seama că nu este mediul potrivit pentru tine, dar nu înţeleg de ce nu se prezintă la o primă discuţie”, adaugă Zoe Dobre. Incidenţa acestui fenomen este imensă, spune ea, pentru că „vorbim cu zeci de oameni care promit că vin la interviu şi nu mai ajung”, iar acest fenomen începe să fie resimţit şi la poziţiile de specialişti din departamente suport, oameni de la care aşteptările sunt mai mari.

Firmele nu mai au candidaţi din care să trieze

Totuşi, angajatorii admit că în retenţia noilor angajaţi intervine şi rolul companiei în ceea ce priveşte acomodarea şi tratamentul acestora. De altfel, o companie are două mecanisme mari prin care poate să reducă fluctuaţia: selecţia candidaţilor şi acomodarea lor în organizaţie. „Realitatea pieţei forţei de muncă, din păcate, afectează grav procesul de selecţie. Ne confruntăm cu un deficit mare de talente, de potenţial. Rămâne procesul de integrare şi acomodare. În cadrul companiei noastre lucrăm permanent la îmbunătăţirea experienţei angajaţilor şi punem mare preţ pe tratamentul oamenilor”, spune Zoe Dobre de la City Grill.

„Ghostingul” făcut de angajaţii tineri vine, într-adevăr, şi pe fondul unor avalanşe de oportunităţi de pe piaţa muncii, iar compania care a dat prima verdictul şi reuşeşte să aducă un candidat la interviu care acceptă oferta îl poate pierde foarte uşor dacă o altă companie îi oferă între timp un salariu cu 100 de lei mai mare, de exemplu. Problema este că tinerii nu mai pun deloc preţ pe valoarea unui contract de muncă, iar nimeni nu poate fi sancţionat pentru eforturile birocratice şi banii pierduţi de o companie în cazul unui angajat fantomă, spun angajatorii.
„Cred că este un comportament specific generaţiei foarte tinere, nu ştiu exact ce se întâmplă, dar nu mai dă nimeni doi bani pe contract. Dispar pur şi simplu după ce semnează contractul. Şi apoi există o întreagă birocraţie pentru a întrerupe contractul. Rămâi, ca angajator, agăţat cu o grămadă de lucruri, pentru că între timp dai drumul la acte să i se facă un cont şi un card în bancă, iar dacă vine o zi sau două deja este eligibil pentru beneficii precum bonuri de masă sau sală, pe care trebuie să le anulezi”, observă şi Vladimir Sterescu.

Totuşi, el spune că s-a obişnuit cu aceste costuri în companie, însă se pierde oportunitatea, pentru că firma se bazează pe un om care nu mai vine. „Anticipăm fluctuaţia constant şi tot timpul recrutăm mai mult decât avem nevoie”, spune Sterescu.

În cazul companiei de curierat FAN Courier, care are 6.000 de angajaţi şi colaboratori (dintre care 2.700 sunt în Bucureşti), fluctuaţia anuală de personal este de circa 15 – 20%. „Reuşim să ne păstrăm oamenii în companie, dar problema este cu oamenii noi. Jobul de curier este foarte solicitant, iar cei care muncesc şi au rezultate bune sunt răsplătiţi financiar suplimentar. Un curier nu are doar rolul de a conduce şi de a face o livrare, el trebuie să aibă şi capacitatea de a relaţiona cu oamenii, cu clienţii, pentru că unii sunt nervoşi”, descrie situaţia cu care se confruntă şi Adrian Mihai, care a adăugat că veniturile unui curier pot ajunge şi la 2.500 – 3.000 de lei net pe lună.

Indiferent de cum vor reuşi angajatorii să rezolve această problemă curentă cu angajaţii foarte tineri, după ce va trece etapa „ghostingului” făcut de către Millennials un lucru este cert: procesele de selecţie, de recrutare şi de inducţie a noilor angajaţi vor fi mult mai bine puse la punct. Iar generaţiile de angajaţi mai vechi în câmpul muncii sunt astfel „răzbunate” de către tineri în faţa recruiterilor care nu le răspundeau la telefon sau care nu le dădeau feedback după interviul de angajare.

July 17, 2018
Noul coşmar al companiilor: angajatul fantomă

Fenomenul „ghostingului” a devenit o normă pentru angajaţii tineri care aplică pentru joburi care nu necesită experienţă şi care „dispar” după o zi sau chiar după câteva ore de muncă. Cum s-a ajuns în această situaţie, cine greşeşte şi ce e de făcut?

Primăvara anului 2018, redacţia Ziarului Financiar. Un tânăr student pe nume Alexandru (să zicem), proaspăt angajat pe funcţia de redactor, primeşte sarcina de a traduce un articol din Financial Times pentru pagina de Business internaţional. Două ore mai târziu, îi spune colegei de lângă el că iese să fumeze o ţigară. Şi nu s-a mai întors.

Situaţia descrisă mai sus ilustrează unul dintre miile de cazuri de „ghosting” cu care se confruntă şi angajatorii din România, în special când recrutează angajaţi din generaţia Millennials pentru joburi entry-level. Acest fenomen de pe piaţa muncii  cu care se confruntă şi companiile din străinătate  poartă numele de „ghosting”, un termen împrumutat din viaţa socială, caracterizat de situaţia în care, după o întâlnire romantică, unul dintre parteneri întrerupe orice formă de comunicare cu persoana cu care s-a întâlnit, fără să dea în prealabil niciun fel de avertisment.

„M-am dus duminică dimineaţa la Carrefour la mine la Mega Mall la orele 9:30 în condiţiile în care deschid la 8. Şi m-am dus direct la raionul de peşte, unde angajaţii aranjau peştele pe gheaţă. Am stat câteva minute, după care mi-a zis unul dintre ei: «Domnule, vă rugăm să veniţi peste un sfert de oră, nu am terminat încă». Am zis: «OK», era dimineaţa, eram calm, oamenii nu stăteau degeaba şi m-am întors peste 15 minute. Dar tot nu era gata. «Domnule, nu ne vin colegii la muncă, pur şi simplu nu mai vin. E jale»”, povesteşte Vladimir Sterescu, country manager şi vicepreşedinte senior soluţii asistenţă clienţi în cadrul CGS România, cel mai mare furnizor de servicii de externalizare din România.

Unu din zece angajaţi noi „dispare” în 30 de zile

Cu problema unei fluctuaţii de personal timpurii se confruntă şi CGS România, o companie cu aproximativ 3.600 de angajaţi, care vrea să facă încă 150 – 200 de noi angajări până la finalul anului.

„Foarte mulţi nici măcar nu vin la interviu. Ciclul e următor: îi suni, îi programezi la interviu, iar din 10 vin 4 sau 5. Şi din acei 4 sau 5 care vin la interviu, angajezi doar unul. Iar din tot acest proces de recrutare, din totalul celor noi angajaţi, 10% se pierd în primele 30 de zile”, explică Sterescu.

Fenomenul se întâmplă, spune el, deja de mult timp, astfel că acest „early attrition” (fluctuaţia de personal timpurie) a devenit un indicator inclus în planul de recrutare al companiei. „Pentru cei 150 – 200 de oameni pe care trebuie să îi recrutăm până la finalul anului, probabil că va trebui să angajăm efectiv 230 – 250 de oameni, ca să rămânem cu ei”, a adăugat el.

Într-adevăr, în încercarea de a combate fenomenul „ghostingului”, companiile au început să angajeze mai multe persoane decât au nevoie, pe modelul companiilor aeriene, care vând mai multe bilete decât locurile disponibile, în eventualitatea în care unii pasageri ratează zborul.
În cazul lanţului de restaurante City Grill, cei mai mulţi oameni pleacă în mai puţin de o lună de angajare, iar următoarele perioade similare din punctul de vedere al numărului de plecaţi sunt 1 – 3 luni şi 3 – 6 luni. De la 6 luni în sus, retenţia personalului creşte. „Statisticile noastre interne arată că în perioada mai – iunie am avut 1.700 de candidaţi contactaţi. Am reuşit să programăm 39% dintre aceştia la interviu, doar un procent de 26% din 1.700 s-au prezentat la interviu şi pe 5% din total am reuşit să îi angajăm. Din totalul celor 81 de angajaţi noi, 20 au plecat deja”, explică Zoe Dobre, HR director în cadrul City Grill Group, grup de restaurante cu circa 1.300 de angajaţi.

Unii se „pierd” în timpul examenelor medicale

Dispariţia angajaţilor la câteva ore sau câteva zile de la angajare afectează angajatorii din diferite industrii, iar firmele încearcă să crească retenţia noilor angajaţi prin diverse bonusuri sau prime acordate celor cu o vechime mai mare în muncă sau prin beneficii suplimentare. Cu toate acestea, fidelizarea tinerilor devine o misiune din ce în ce mai grea, pe fondul unui deficit de personal care se tot adânceşte.

„Avem mai mute tipuri de situaţii: sunt candidaţi cu care stabilim interviul şi, deşi promit că vin, nu ajung; avem candidaţi care vin la interviu, promit că vin la muncă şi nu mai vin; avem candidaţi care vin, încep să îşi facă actele şi dispar în timpul examenelor medicale; avem angajaţi care trec examenele medicale, dar care dispar înainte de a ajunge la muncă; avem angajaţi care stau o zi sau o jumătate de zi şi pleacă. Sunt tot felul de cazuri, cum se întâmplă în toată piaţa”, spune Adrian Mihai, unul dintre acţionarii şi fondatorii companiei FAN Courier, cel mai mare jucător de pe piaţa de curierat.

În opinia lui, există mai multe cauze care au condus la această situaţie. În primul rând, există foarte multe cereri de candidaţi pe piaţa muncii, iar oamenii depun CV-urile în mai multe locuri şi, pe măsură ce le vin răspunsurile, aleg ce consideră că este mai bine pentru ei. Dacă unii preferă o ofertă financiară mai bună, alţii se ghidează după proximitatea noului loc de muncă faţă de domiciliu. „Chiar dimineaţă am avut o şedinţă în care mi-au spus cei de la HR că un angajat nu a venit pentru că şi-a găsit un job mult mai prost plătit, dar merge pe jos la muncă şi i s-a părut mult mai interesant să facă 4 – 5 minute pe jos până la birou decât să ia un salariu mai mare în altă parte. Fiecare are motivele sale de a renunţa. Este o perioadă grea din punctul de vedere al forţei de muncă, şi nu doar în România”, mai observă Adrian Mihai.

Tinerii din afara Bucureştiului preferă joburile din străinătate

În cazul CGS, care are birouri în mai multe oraşe din ţară, această fluctuaţie de personal timpurie este mai redusă în Bucureşti, în Târgu Jiu şi în Galaţi prin comparaţie cu cea din Sibiu, Braşov şi Târgu-Mureş, unde angajaţii pleacă pentru că susţin că este grea munca pe care o au de făcut.

„Sunt oportunităţi pe piaţa muncii, dar foarte mulţi dintre tineri – în special cei din afara Bucureştiului – pleacă în străinătate. Este incredibil cât de mulţi pot să plece, este un exod de tineri de care nu ne dăm seama, mai ales acum, pe început de toamnă, când tinerii cu facultate se duc la cules de diverse. Şi practic ei sunt în proces de recrutare pentru joburi în străinătate şi, în acelaşi timp, candidează şi local”, adaugă Vladimir Sterescu de la CGS.

Şi lanţul de restaurante McDonald’s România se confruntă cu o fluctuaţie de personal timpurie, tot din cauza plecării tinerilor la muncă în străinătate.

„Media de timp în rândul celor care pleacă din companie este cuprinsă între două ore şi 90 de zile. În primele trei luni, pleacă foarte mulţi dintre cei care vin să se angajeze“, a spus Daniel Boaje, CEO-ul McDonald’s România, în cadrul unui eveniment organizat de Ziarul Financiar luna trecută.

Şi angajatorii greşesc

Pe de altă parte, în timp ce angajatorii se plâng de acest comportament al tinerilor, unii specialişti spun că acesta este momentul în care angajaţii se „răzbună” pe faptul că, ani la rând, nu au fost trataţi cum trebuie la locul de muncă, dar şi pentru faptul că oamenii de HR nu le dădeau întotdeauna feedback în cazul unui proces de recrutare.

„Dacă angajatorul nu ştie să îi atragă şi să îi ţină pe Millennials, ei pleacă, nu au nicio treabă. Dacă îi lasă liberi şi nu fac nimic, se plictisesc şi pleacă, iar dacă jobul li se pare greu, înseamnă că angajatorul nu ştie să îi pregătească. Procesul de inducţie până acum a fost considerat cenuşăreasa procesului de angajare şi se presupune că de când a venit, omul trebuie să fie zmeu. Lucrurile s-au schimbat acum”, explică prof. dr. Lavinia Raşcă, profesor de strategie şi antreprenoriat la şcoala de afaceri ASEBUSS.

În opinia ei, companiile greşesc în procesul de inducţie a noilor angajaţi pentru că nu îi tratează corespunzător. Tinerilor li se prezintă compania, sunt trimişi la training, nu sunt băgaţi în seamă de către manager, nu sunt primiţi frumos în companie şi de aceea se supără şi pleacă. Pe de altă parte, nici angajatorul nu are abilitatea de a verifica, pe lângă competenţele tehnice, şi valorile şi comportamentul tinerilor pe care urmează să îi recruteze.

„Angajatorii greşesc încă de la interviul de selecţie din mai multe motive. Prima greşeală este că, la interviul de selecţie, nu au un discurs prin care să îi motiveze pe oameni să vină în compania respectivă, adică să le prezinte avantajele companiei, jobului, frumuseţea muncii, şi nu numai salariul sau posibilitatea de dezvoltare, adică nu ştiu să facă marketing şi HR. Apoi, odată ce a ajuns noul angajat în organizaţie, angajatorul nu se poartă frumos cu el, îi dă birou, laptop, eventual îl trimite într-un training, iar omul nu ştie de ce trebuie să facă, trainingul respectiv şi poate i se pare prea greu. Iar dacă i se pare greu, ori a fost o recrutare greşită, ori este trainingul prea arid”, mai observă Lavinia Raşcă.

Procesul de recrutare şi selecţie nu înseamnă doar ca viitorul angajat să îi spună angajatorului care sunt calităţile sale, ci şi angajatorul trebuie să îl convingă pe candidat să îi placă în compania respectivă. Însă acest lucru nu se întâmplă deoarece, de cele mai multe ori, recruiterii pun accent pe competenţe tehnice şi nu evaluează trăsăturile legate de comportament ale angajaţilor. Prin urmare, nici angajaţii cu vechime în companie nu ştiu cum să se comporte cu noii angajaţi.

„Tinerilor le place să fie preţuiţi, să fie ascultaţi, să-şi poată spune punctul de vedere, să vină cu idei şi să aibă un mediu de lucru plăcut, este esenţial pentru ei. Angajatorii au fost obisnuiţi cu o perioadă în care găseau angajaţi pe toate drumurile şi nu conta cum îi tratau, că mergea oricum. Dar acum nu mai merge aşa din cauza ofertei mici de candidaţi şi din cauza faptului că au devenit şi candidaţii mai informaţi, mai pretenţioşi, mai educaţi. În prezent trebuie să fie şi angajatorii foarte performanţi, nu doar angajaţii”, adaugă Lavinia Raşcă.

Vor salarii mari şi muncă uşoară

Dintr-o grupă de 20 de angajaţi, 1 sau 2 nu se mai prezintă după o zi sau două de muncă în cadrul CGS România, astfel că fluctuaţia de personal timpurie este între 7 şi 10%, un nivel foarte ridicat. „În prima lună de după angajare 10% dintre angajaţi efectiv dispar, iar în acea perioadă ei nu muncesc, pur şi simplu stau în training, vin şi ascultă. Când pleacă, unii ne spun că li se pare greu şi atât. Nu ştiu ce poate fi mai uşor pentru un student sau un absolvent de facultate decât a opera nişte date la calculator şi a face activităţi de back office ca un prim job”, se întreabă Vladimir Sterescu.

Şi City Grill se confruntă cu candidaţi şi angajaţi care nu mai au neapărat dorinţa de a lucra într-un anumit domeniu sau pe un anumit post şi atunci se angajează doar ca să vadă despre ce e vorba. „Există o tendinţă clară de a căuta venituri bune pentru o muncă cât mai uşoară”, spune Zoe Dobre. Angajatorii se luptă pentru aceeaşi categorie de candidaţi din punctul de vedere al pregătirii şi al experienţei. Prin urmare, şi oamenii, în special cei tineri, au multe oportunităţi şi pleacă de la un angajator la altul pentru diferenţe mici ale venitului.

„Din păcate, de multe ori nu evaluează şi alte aspecte deosebit de importante ale angajatorului: stabilitatea organizaţiei, salariul la timp, documentele de angajare conform legii, posibilităţi de promovare şi echipa alături de care lucrează”, a mai spus directoarea de HR a City Grill. În opinia ei, o cauză a acestei situaţii este şi educaţia, pentru că tinerii nu sunt formaţi astfel încât să le fie clar de la început către ce domeniu să se îndrepte, să ştie cum se lucrează într-un loc sau altul şi să afle dacă sunt buni pentru o meserie sau nu.

„De asemenea, ne confruntăm şi cu o lipsă de responsabilitate şi de seriozitate a tinerilor în ceea ce priveşte prezenţa la interviurile de angajare. Mai exact, foarte mulţi candidaţi nu se prezintă efectiv la interviu, ceea ce este de neînţeles. Pot să înţeleg că vii la interviu şi nu ţi se potrivesc condiţiile sau că te angajezi şi îţi dai seama că nu este mediul potrivit pentru tine, dar nu înţeleg de ce nu se prezintă la o primă discuţie”, adaugă Zoe Dobre. Incidenţa acestui fenomen este imensă, spune ea, pentru că „vorbim cu zeci de oameni care promit că vin la interviu şi nu mai ajung”, iar acest fenomen începe să fie resimţit şi la poziţiile de specialişti din departamente suport, oameni de la care aşteptările sunt mai mari.

Firmele nu mai au candidaţi din care să trieze

Totuşi, angajatorii admit că în retenţia noilor angajaţi intervine şi rolul companiei în ceea ce priveşte acomodarea şi tratamentul acestora. De altfel, o companie are două mecanisme mari prin care poate să reducă fluctuaţia: selecţia candidaţilor şi acomodarea lor în organizaţie. „Realitatea pieţei forţei de muncă, din păcate, afectează grav procesul de selecţie. Ne confruntăm cu un deficit mare de talente, de potenţial. Rămâne procesul de integrare şi acomodare. În cadrul companiei noastre lucrăm permanent la îmbunătăţirea experienţei angajaţilor şi punem mare preţ pe tratamentul oamenilor”, spune Zoe Dobre de la City Grill.

„Ghostingul” făcut de angajaţii tineri vine, într-adevăr, şi pe fondul unor avalanşe de oportunităţi de pe piaţa muncii, iar compania care a dat prima verdictul şi reuşeşte să aducă un candidat la interviu care acceptă oferta îl poate pierde foarte uşor dacă o altă companie îi oferă între timp un salariu cu 100 de lei mai mare, de exemplu. Problema este că tinerii nu mai pun deloc preţ pe valoarea unui contract de muncă, iar nimeni nu poate fi sancţionat pentru eforturile birocratice şi banii pierduţi de o companie în cazul unui angajat fantomă, spun angajatorii.
„Cred că este un comportament specific generaţiei foarte tinere, nu ştiu exact ce se întâmplă, dar nu mai dă nimeni doi bani pe contract. Dispar pur şi simplu după ce semnează contractul. Şi apoi există o întreagă birocraţie pentru a întrerupe contractul. Rămâi, ca angajator, agăţat cu o grămadă de lucruri, pentru că între timp dai drumul la acte să i se facă un cont şi un card în bancă, iar dacă vine o zi sau două deja este eligibil pentru beneficii precum bonuri de masă sau sală, pe care trebuie să le anulezi”, observă şi Vladimir Sterescu.

Totuşi, el spune că s-a obişnuit cu aceste costuri în companie, însă se pierde oportunitatea, pentru că firma se bazează pe un om care nu mai vine. „Anticipăm fluctuaţia constant şi tot timpul recrutăm mai mult decât avem nevoie”, spune Sterescu.

În cazul companiei de curierat FAN Courier, care are 6.000 de angajaţi şi colaboratori (dintre care 2.700 sunt în Bucureşti), fluctuaţia anuală de personal este de circa 15 – 20%. „Reuşim să ne păstrăm oamenii în companie, dar problema este cu oamenii noi. Jobul de curier este foarte solicitant, iar cei care muncesc şi au rezultate bune sunt răsplătiţi financiar suplimentar. Un curier nu are doar rolul de a conduce şi de a face o livrare, el trebuie să aibă şi capacitatea de a relaţiona cu oamenii, cu clienţii, pentru că unii sunt nervoşi”, descrie situaţia cu care se confruntă şi Adrian Mihai, care a adăugat că veniturile unui curier pot ajunge şi la 2.500 – 3.000 de lei net pe lună.

Indiferent de cum vor reuşi angajatorii să rezolve această problemă curentă cu angajaţii foarte tineri, după ce va trece etapa „ghostingului” făcut de către Millennials un lucru este cert: procesele de selecţie, de recrutare şi de inducţie a noilor angajaţi vor fi mult mai bine puse la punct. Iar generaţiile de angajaţi mai vechi în câmpul muncii sunt astfel „răzbunate” de către tineri în faţa recruiterilor care nu le răspundeau la telefon sau care nu le dădeau feedback după interviul de angajare.

July 16, 2018
Noul coşmar al companiilor: angajatul fantomă

Primăvara anului 2018, redacţia Ziarului Financiar. Un tânăr student pe nume Alexandru (să zicem), proaspăt angajat pe funcţia de redactor, primeşte sarcina de a traduce un articol din Financial Times pentru pagina de Business internaţional. Două ore mai târziu, îi spune colegei de lângă el că iese să fumeze o ţigară. Şi nu s-a mai întors.

Situaţia descrisă mai sus ilustrează unul dintre miile de cazuri de „ghosting” cu care se confruntă şi angajatorii din România, în special când recrutează angajaţi din generaţia Millennials pentru joburi entry-level. Acest fenomen de pe piaţa muncii  cu care se confruntă şi companiile din străinătate  poartă numele de „ghosting”, un termen împrumutat din viaţa socială, caracterizat de situaţia în care, după o întâlnire romantică, unul dintre parteneri întrerupe orice formă de comunicare cu persoana cu care s-a întâlnit, fără să dea în prealabil niciun fel de avertisment.

„M-am dus duminică dimineaţa la Carrefour la mine la Mega Mall la orele 9:30 în condiţiile în care deschid la 8. Şi m-am dus direct la raionul de peşte, unde angajaţii aranjau peştele pe gheaţă. Am stat câteva minute, după care mi-a zis unul dintre ei: «Domnule, vă rugăm să veniţi peste un sfert de oră, nu am terminat încă». Am zis: «OK», era dimineaţa, eram calm, oamenii nu stăteau degeaba şi m-am întors peste 15 minute. Dar tot nu era gata. «Domnule, nu ne vin colegii la muncă, pur şi simplu nu mai vin. E jale»”, povesteşte Vladimir Sterescu, country manager şi vicepreşedinte senior soluţii asistenţă clienţi în cadrul CGS România, cel mai mare furnizor de servicii de externalizare din România.

Unu din zece angajaţi noi „dispare” în 30 de zile

Cu problema unei fluctuaţii de personal timpurii se confruntă şi CGS România, o companie cu aproximativ 3.600 de angajaţi, care vrea să facă încă 150 – 200 de noi angajări până la finalul anului.

„Foarte mulţi nici măcar nu vin la interviu. Ciclul e următor: îi suni, îi programezi la interviu, iar din 10 vin 4 sau 5. Şi din acei 4 sau 5 care vin la interviu, angajezi doar unul. Iar din tot acest proces de recrutare, din totalul celor noi angajaţi, 10% se pierd în primele 30 de zile”, explică Sterescu.

Fenomenul se întâmplă, spune el, deja de mult timp, astfel că acest „early attrition” (fluctuaţia de personal timpurie) a devenit un indicator inclus în planul de recrutare al companiei. „Pentru cei 150 – 200 de oameni pe care trebuie să îi recrutăm până la finalul anului, probabil că va trebui să angajăm efectiv 230 – 250 de oameni, ca să rămânem cu ei”, a adăugat el.

Într-adevăr, în încercarea de a combate fenomenul „ghostingului”, companiile au început să angajeze mai multe persoane decât au nevoie, pe modelul companiilor aeriene, care vând mai multe bilete decât locurile disponibile, în eventualitatea în care unii pasageri ratează zborul.
În cazul lanţului de restaurante City Grill, cei mai mulţi oameni pleacă în mai puţin de o lună de angajare, iar următoarele perioade similare din punctul de vedere al numărului de plecaţi sunt 1 – 3 luni şi 3 – 6 luni. De la 6 luni în sus, retenţia personalului creşte. „Statisticile noastre interne arată că în perioada mai – iunie am avut 1.700 de candidaţi contactaţi. Am reuşit să programăm 39% dintre aceştia la interviu, doar un procent de 26% din 1.700 s-au prezentat la interviu şi pe 5% din total am reuşit să îi angajăm. Din totalul celor 81 de angajaţi noi, 20 au plecat deja”, explică Zoe Dobre, HR director în cadrul City Grill Group, grup de restaurante cu circa 1.300 de angajaţi.

Unii se „pierd” în timpul examenelor medicale

Dispariţia angajaţilor la câteva ore sau câteva zile de la angajare afectează angajatorii din diferite industrii, iar firmele încearcă să crească retenţia noilor angajaţi prin diverse bonusuri sau prime acordate celor cu o vechime mai mare în muncă sau prin beneficii suplimentare. Cu toate acestea, fidelizarea tinerilor devine o misiune din ce în ce mai grea, pe fondul unui deficit de personal care se tot adânceşte.

„Avem mai mute tipuri de situaţii: sunt candidaţi cu care stabilim interviul şi, deşi promit că vin, nu ajung; avem candidaţi care vin la interviu, promit că vin la muncă şi nu mai vin; avem candidaţi care vin, încep să îşi facă actele şi dispar în timpul examenelor medicale; avem angajaţi care trec examenele medicale, dar care dispar înainte de a ajunge la muncă; avem angajaţi care stau o zi sau o jumătate de zi şi pleacă. Sunt tot felul de cazuri, cum se întâmplă în toată piaţa”, spune Adrian Mihai, unul dintre acţionarii şi fondatorii companiei FAN Courier, cel mai mare jucător de pe piaţa de curierat.

În opinia lui, există mai multe cauze care au condus la această situaţie. În primul rând, există foarte multe cereri de candidaţi pe piaţa muncii, iar oamenii depun CV-urile în mai multe locuri şi, pe măsură ce le vin răspunsurile, aleg ce consideră că este mai bine pentru ei. Dacă unii preferă o ofertă financiară mai bună, alţii se ghidează după proximitatea noului loc de muncă faţă de domiciliu. „Chiar dimineaţă am avut o şedinţă în care mi-au spus cei de la HR că un angajat nu a venit pentru că şi-a găsit un job mult mai prost plătit, dar merge pe jos la muncă şi i s-a părut mult mai interesant să facă 4 – 5 minute pe jos până la birou decât să ia un salariu mai mare în altă parte. Fiecare are motivele sale de a renunţa. Este o perioadă grea din punctul de vedere al forţei de muncă, şi nu doar în România”, mai observă Adrian Mihai.

Tinerii din afara Bucureştiului preferă joburile din străinătate

În cazul CGS, care are birouri în mai multe oraşe din ţară, această fluctuaţie de personal timpurie este mai redusă în Bucureşti, în Târgu Jiu şi în Galaţi prin comparaţie cu cea din Sibiu, Braşov şi Târgu-Mureş, unde angajaţii pleacă pentru că susţin că este grea munca pe care o au de făcut.

„Sunt oportunităţi pe piaţa muncii, dar foarte mulţi dintre tineri – în special cei din afara Bucureştiului – pleacă în străinătate. Este incredibil cât de mulţi pot să plece, este un exod de tineri de care nu ne dăm seama, mai ales acum, pe început de toamnă, când tinerii cu facultate se duc la cules de diverse. Şi practic ei sunt în proces de recrutare pentru joburi în străinătate şi, în acelaşi timp, candidează şi local”, adaugă Vladimir Sterescu de la CGS.

Şi lanţul de restaurante McDonald’s România se confruntă cu o fluctuaţie de personal timpurie, tot din cauza plecării tinerilor la muncă în străinătate.

„Media de timp în rândul celor care pleacă din companie este cuprinsă între două ore şi 90 de zile. În primele trei luni, pleacă foarte mulţi dintre cei care vin să se angajeze“, a spus Daniel Boaje, CEO-ul McDonald’s România, în cadrul unui eveniment organizat de Ziarul Financiar luna trecută.

Şi angajatorii greşesc

Pe de altă parte, în timp ce angajatorii se plâng de acest comportament al tinerilor, unii specialişti spun că acesta este momentul în care angajaţii se „răzbună” pe faptul că, ani la rând, nu au fost trataţi cum trebuie la locul de muncă, dar şi pentru faptul că oamenii de HR nu le dădeau întotdeauna feedback în cazul unui proces de recrutare.

„Dacă angajatorul nu ştie să îi atragă şi să îi ţină pe Millennials, ei pleacă, nu au nicio treabă. Dacă îi lasă liberi şi nu fac nimic, se plictisesc şi pleacă, iar dacă jobul li se pare greu, înseamnă că angajatorul nu ştie să îi pregătească. Procesul de inducţie până acum a fost considerat cenuşăreasa procesului de angajare şi se presupune că de când a venit, omul trebuie să fie zmeu. Lucrurile s-au schimbat acum”, explică prof. dr. Lavinia Raşcă, profesor de strategie şi antreprenoriat la şcoala de afaceri ASEBUSS.

În opinia ei, companiile greşesc în procesul de inducţie a noilor angajaţi pentru că nu îi tratează corespunzător. Tinerilor li se prezintă compania, sunt trimişi la training, nu sunt băgaţi în seamă de către manager, nu sunt primiţi frumos în companie şi de aceea se supără şi pleacă. Pe de altă parte, nici angajatorul nu are abilitatea de a verifica, pe lângă competenţele tehnice, şi valorile şi comportamentul tinerilor pe care urmează să îi recruteze.

„Angajatorii greşesc încă de la interviul de selecţie din mai multe motive. Prima greşeală este că, la interviul de selecţie, nu au un discurs prin care să îi motiveze pe oameni să vină în compania respectivă, adică să le prezinte avantajele companiei, jobului, frumuseţea muncii, şi nu numai salariul sau posibilitatea de dezvoltare, adică nu ştiu să facă marketing şi HR. Apoi, odată ce a ajuns noul angajat în organizaţie, angajatorul nu se poartă frumos cu el, îi dă birou, laptop, eventual îl trimite într-un training, iar omul nu ştie de ce trebuie să facă, trainingul respectiv şi poate i se pare prea greu. Iar dacă i se pare greu, ori a fost o recrutare greşită, ori este trainingul prea arid”, mai observă Lavinia Raşcă.

Procesul de recrutare şi selecţie nu înseamnă doar ca viitorul angajat să îi spună angajatorului care sunt calităţile sale, ci şi angajatorul trebuie să îl convingă pe candidat să îi placă în compania respectivă. Însă acest lucru nu se întâmplă deoarece, de cele mai multe ori, recruiterii pun accent pe competenţe tehnice şi nu evaluează trăsăturile legate de comportament ale angajaţilor. Prin urmare, nici angajaţii cu vechime în companie nu ştiu cum să se comporte cu noii angajaţi.

„Tinerilor le place să fie preţuiţi, să fie ascultaţi, să-şi poată spune punctul de vedere, să vină cu idei şi să aibă un mediu de lucru plăcut, este esenţial pentru ei. Angajatorii au fost obisnuiţi cu o perioadă în care găseau angajaţi pe toate drumurile şi nu conta cum îi tratau, că mergea oricum. Dar acum nu mai merge aşa din cauza ofertei mici de candidaţi şi din cauza faptului că au devenit şi candidaţii mai informaţi, mai pretenţioşi, mai educaţi. În prezent trebuie să fie şi angajatorii foarte performanţi, nu doar angajaţii”, adaugă Lavinia Raşcă.

Vor salarii mari şi muncă uşoară

Dintr-o grupă de 20 de angajaţi, 1 sau 2 nu se mai prezintă după o zi sau două de muncă în cadrul CGS România, astfel că fluctuaţia de personal timpurie este între 7 şi 10%, un nivel foarte ridicat. „În prima lună de după angajare 10% dintre angajaţi efectiv dispar, iar în acea perioadă ei nu muncesc, pur şi simplu stau în training, vin şi ascultă. Când pleacă, unii ne spun că li se pare greu şi atât. Nu ştiu ce poate fi mai uşor pentru un student sau un absolvent de facultate decât a opera nişte date la calculator şi a face activităţi de back office ca un prim job”, se întreabă Vladimir Sterescu.

Şi City Grill se confruntă cu candidaţi şi angajaţi care nu mai au neapărat dorinţa de a lucra într-un anumit domeniu sau pe un anumit post şi atunci se angajează doar ca să vadă despre ce e vorba. „Există o tendinţă clară de a căuta venituri bune pentru o muncă cât mai uşoară”, spune Zoe Dobre. Angajatorii se luptă pentru aceeaşi categorie de candidaţi din punctul de vedere al pregătirii şi al experienţei. Prin urmare, şi oamenii, în special cei tineri, au multe oportunităţi şi pleacă de la un angajator la altul pentru diferenţe mici ale venitului.

„Din păcate, de multe ori nu evaluează şi alte aspecte deosebit de importante ale angajatorului: stabilitatea organizaţiei, salariul la timp, documentele de angajare conform legii, posibilităţi de promovare şi echipa alături de care lucrează”, a mai spus directoarea de HR a City Grill. În opinia ei, o cauză a acestei situaţii este şi educaţia, pentru că tinerii nu sunt formaţi astfel încât să le fie clar de la început către ce domeniu să se îndrepte, să ştie cum se lucrează într-un loc sau altul şi să afle dacă sunt buni pentru o meserie sau nu.

„De asemenea, ne confruntăm şi cu o lipsă de responsabilitate şi de seriozitate a tinerilor în ceea ce priveşte prezenţa la interviurile de angajare. Mai exact, foarte mulţi candidaţi nu se prezintă efectiv la interviu, ceea ce este de neînţeles. Pot să înţeleg că vii la interviu şi nu ţi se potrivesc condiţiile sau că te angajezi şi îţi dai seama că nu este mediul potrivit pentru tine, dar nu înţeleg de ce nu se prezintă la o primă discuţie”, adaugă Zoe Dobre. Incidenţa acestui fenomen este imensă, spune ea, pentru că „vorbim cu zeci de oameni care promit că vin la interviu şi nu mai ajung”, iar acest fenomen începe să fie resimţit şi la poziţiile de specialişti din departamente suport, oameni de la care aşteptările sunt mai mari.

Firmele nu mai au candidaţi din care să trieze

Totuşi, angajatorii admit că în retenţia noilor angajaţi intervine şi rolul companiei în ceea ce priveşte acomodarea şi tratamentul acestora. De altfel, o companie are două mecanisme mari prin care poate să reducă fluctuaţia: selecţia candidaţilor şi acomodarea lor în organizaţie. „Realitatea pieţei forţei de muncă, din păcate, afectează grav procesul de selecţie. Ne confruntăm cu un deficit mare de talente, de potenţial. Rămâne procesul de integrare şi acomodare. În cadrul companiei noastre lucrăm permanent la îmbunătăţirea experienţei angajaţilor şi punem mare preţ pe tratamentul oamenilor”, spune Zoe Dobre de la City Grill.

„Ghostingul” făcut de angajaţii tineri vine, într-adevăr, şi pe fondul unor avalanşe de oportunităţi de pe piaţa muncii, iar compania care a dat prima verdictul şi reuşeşte să aducă un candidat la interviu care acceptă oferta îl poate pierde foarte uşor dacă o altă companie îi oferă între timp un salariu cu 100 de lei mai mare, de exemplu. Problema este că tinerii nu mai pun deloc preţ pe valoarea unui contract de muncă, iar nimeni nu poate fi sancţionat pentru eforturile birocratice şi banii pierduţi de o companie în cazul unui angajat fantomă, spun angajatorii.
„Cred că este un comportament specific generaţiei foarte tinere, nu ştiu exact ce se întâmplă, dar nu mai dă nimeni doi bani pe contract. Dispar pur şi simplu după ce semnează contractul. Şi apoi există o întreagă birocraţie pentru a întrerupe contractul. Rămâi, ca angajator, agăţat cu o grămadă de lucruri, pentru că între timp dai drumul la acte să i se facă un cont şi un card în bancă, iar dacă vine o zi sau două deja este eligibil pentru beneficii precum bonuri de masă sau sală, pe care trebuie să le anulezi”, observă şi Vladimir Sterescu.

Totuşi, el spune că s-a obişnuit cu aceste costuri în companie, însă se pierde oportunitatea, pentru că firma se bazează pe un om care nu mai vine. „Anticipăm fluctuaţia constant şi tot timpul recrutăm mai mult decât avem nevoie”, spune Sterescu.

În cazul companiei de curierat FAN Courier, care are 6.000 de angajaţi şi colaboratori (dintre care 2.700 sunt în Bucureşti), fluctuaţia anuală de personal este de circa 15 – 20%. „Reuşim să ne păstrăm oamenii în companie, dar problema este cu oamenii noi. Jobul de curier este foarte solicitant, iar cei care muncesc şi au rezultate bune sunt răsplătiţi financiar suplimentar. Un curier nu are doar rolul de a conduce şi de a face o livrare, el trebuie să aibă şi capacitatea de a relaţiona cu oamenii, cu clienţii, pentru că unii sunt nervoşi”, descrie situaţia cu care se confruntă şi Adrian Mihai, care a adăugat că veniturile unui curier pot ajunge şi la 2.500 – 3.000 de lei net pe lună.

Indiferent de cum vor reuşi angajatorii să rezolve această problemă curentă cu angajaţii foarte tineri, după ce va trece etapa „ghostingului” făcut de către Millennials un lucru este cert: procesele de selecţie, de recrutare şi de inducţie a noilor angajaţi vor fi mult mai bine puse la punct. Iar generaţiile de angajaţi mai vechi în câmpul muncii sunt astfel „răzbunate” de către tineri în faţa recruiterilor care nu le răspundeau la telefon sau care nu le dădeau feedback după interviul de angajare.

July 16, 2018
Tineri manageri de top 2018: Philipp Tippel, director zona de producţie Moldova Sud, Divizia Upstream OMV Petrom

Philipp Tippel coordonează cea mai extinsă zonă de producţie din portofoliul OMV Petrom din România, cu o suprafaţă de circa 24.000 km pătraţi şi 1.060 de sonde active. „Alături de echipa de conducere, sunt responsabil de coordonarea a peste 1.000 de angajaţi din zona noastră de producţie.”

Zona de producţie a contribuit cu 18.600 barili/zi la producţia totală a OMV Petrom, fiind împărţită aproape egal între ţiţei şi gaze. „Anul trecut am pus în funcţiune o nouă staţie de tratare a gazelor, la cele mai ridicate standarde de siguranţă. De asemenea, am atins un nou record privind îmbunătăţirea duratei de viaţă a echipamentelor, ceea ce a contribuit reducerea perioadelor de indisponibilitate şi la reducerea costurilor.”

Philipp Tippel a urmat cursurile Universităţii (de mine) din Leoben (Austria), fiind licenţiat în ingineria petrolului, şi are un Master of Science (M.Sc.) în acelaşi domeniu. El povesteşte că este cu adevărat fascinat de industria de petrol şi gaze, de faptul că explorează hidrocarburi care se găsesc atât de adânc în scoarţa pământului, imposibil de văzut şi de atins, dar care totuşi influenţează economia mondială la o scală fără precedent. „Cred că pasiunea pentru domeniul meu de activitate, alături de înclinaţia spre aspecte practice şi faptul că îmi place să lucrez în echipă au fost factorii care m-au ajutat în carieră.” Şi-a început cariera la o firmă internaţională de servicii, acumulând experienţă timp de cinci ani în diferite colţuri ale lumii. În 2012, s-a alăturat OMV Petrom, ca inginer de producţie pentru zona Moldova Sud. „Am considerat că este o mare oportunitate să lucrez într-una din cele mai vechi şi mai extinse zone petroliere din Europa, aflată pe teritoriul unei singure ţări şi operată de aceeaşi companie.” În anii următori a urcat mai multe trepte în ierarhie: în 2013 a fost promovat pentru prima dată într-o poziţie cu atribuţii manageriale, de manager de departament, iar şase luni mai târziu a devenit şef de departament, coordonând o echipă de 70 de experţi tehnici din şapte departamente. În 2017, a preluat funcţia actuală.

Cât priveşte planurile pe termen lung, Philipp Tippel spune: „Mă străduiesc să continui să avansez în ierarhia corporatistă. Dar în inima mea rămân un inginer pasionat, de aceea mi-ar plăcea şi să rămân în domeniul tehnic, urmărind o poziţie de vicepreşedinte sau senior vice-president”.

36 de ani
director zona de producţie Moldova Sud, Divizia Upstream
OMV Petrom

Mai multe astfel de poveşti au apărut în catalogul 100 Tineri Manageri de Top, ajuns anul acesta la a 13-a ediţie.

July 14, 2018
Tineri manageri de top 2018: Ela Banu, director – head of operations, ING Bank România

Ela Banu şi-a început cariera la ING în 2005, ca trainer în cadrul departamentului de resurse umane. În 2008 a schimbat direcţia şi a preluat o echipă de contact center. De atunci, a ocupat diferite poziţii în cadrul instituţiei financiare, iar din ianuarie 2018 are în subordine 340 de oameni, asigurându-se de buna funcţionare a operaţiunilor ING Bank, cu accent pe optimizarea experienţei clienţilor. „Am preluat rolul de director – head of operations cu emoţii, energie şi entuziasm. Am misiunea frumoasă de a construi acţiuni «wow» şi în procesele de operaţiuni, de a pune accentul pe experienţa clientului şi, mai mult, de a potenţa valoarea oamenilor din Operaţiuni.”

Ea spune că este mândră de rezultatele echipelor de contact center pe care le-a condus în 2017, de premiile pe care le-a primit organizaţia, dar şi de membrii echipelor.

Înainte de ING, Ela Banu a lucrat pentru Zapp, apoi „am schimbat macazul către consultanţă, alegerea dovedindu-se a nu se potrivi deloc stilului meu. A fost o perioadă grea, pe care însă nu aş şterge-o din trecutul meu, pentru că m-a învăţat să apreciez mai mult lucrurile pe care le am şi să nu le iau «for granted»”.

Mărturiseşte că îi este greu să se gândească ce va face peste zece ani, dar „sper că voi avea aceeaşi energie şi acelaşi entuziasm tot în aria de management de echipe”.

38 de ani

director – head of operations

ING Bank Romania

Mai multe astfel de poveşti au apărut în catalogul 100 Tineri Manageri de Top, ajuns anul acesta la a 13-a ediţie.

July 12, 2018