BusinessMagazin

Tag: clienti

  • Personalitatea anului: Horia Ciorcilă, preşedintele Băncii Transilvania

    În urmă cu 23 de ani, pe malul Someşului, 13 oameni începuseră să construiască în două camere înghesuiteun vis al unui antreprenor. La începutul lunii decembrie 2015 şi la un an distanţă de cea mai curajoasă tranzacţie din bankingul românesc, Horia Ciorcilă stă în sediul din Băneasa al instituţiei care s-a aşezat pe locul al treilea în topul băncilor româneşti, de unde coordonează 6.000 de angajaţi, peste 2 milioane de clienţi, 600 de sucursale şi povesteşte despre deciziile care l-au făcut personalitatea anului 2015.

    „CEL MAI BUN MOMENT“.

    Banca Transilvania trăieşte acum cel mai bun moment al ei, sintetizează Horia Ciorcilă, antreprenorul care a dezvoltat în ultimii 23 de ani Banca Transilvania: „Am finalizat o achiziţie grea, pe care o vom încheia în ultimele zile ale lui 2015, şi avem de partea noastră toate atuurile pentru a mai face şi alte preluări. Chiar m-aş mira dacă nu vom încheia în curând o altă achiziţie“.
    Locul în care se află acum Horia Ciorcilă şi strategia sa pentru Banca Transilvania este cel mai dorit de către orice om din business: banca are capital, are încrederea clienţilor şi fac parte din top trei al industriei în care activează. „Dacă aş mai cumpăra acum o altă bancă? Da, noi suntem acum în poziţia în care ne uităm activ la orice altă oportunitate, dar şi la investiţii în zona de tehnologie şi de digitalizare; ne uităm la posibilitatea unei bănci digitale şi vrem să automatizăm cât mai multe din procesele către clienţi. Este vorba şi despre importanţa achiziţiilor sau a investiţiilor, dar mai ales este vorba despre a fi mereu în mişcare.“

    Mereu în mişcare sună ca o deviză corporate care poate rămâne scrisă într-un set de valori fără a mai fi pusă în practică odată ce compania creşte şi devine o corporaţie. Horia Ciorcilă ţine însă să menţioneze că sentimentul de pe malul Someşului nu i-a dispărut şi că se simte acum la cârma băncii cum se simţea în urmă cu 12-13 ani, când construia Astral (compania de cablu care era în 2005 lider de piaţă, în momentul când a fost vândută către UPC, în tranzacţia de 420 de milioane de euro, una dintre cele mai mari tranzacţii din zona tehnologiei din România). „Banca Transilvania nu a mai fost niciodată într-o poziţie atât de bună. Eu personal am mai fost într-o poziţie similară când dezvoltam Astralul: la începutul anilor 2000 am cumpărat cam 70 de companii ca să construim Astralul. Dincolo de creşterea organică a unei companii de cablu normală într-o piaţă în curs de dezvoltare, am construit şi am achiziţionat continuu, apoi am făcut un proces de branding integrat. În 2000-2001 am schimbat logo-ul, identitatea corporativă şi strategia de marketing şi atunci am început să creştem accelerat.

    În acel moment, Astral era lider de piaţă, iar RCS&RDS era pe locul al doilea. Noi am vândut (Astralul), care a devenit ulterior parte a unei multinaţionale, cu tot ceea ce înseamnă apartenenţa la o multinaţională, iar între timp RCS&RDS, care a rămas o companie antreprenorială, a continuat să crească accelerat şi a ajuns lider de piaţă. RCS&RDS este astăzi de 5-6 ori mai mari decât era acum 11 ani, când era foarte mare oricum. Ei şi-au păstrat spiritul de companie antreprenorială, care e o chestiune de ADN, posibilă atunci când antreprenorul fondator îşi păstrează poziţia de lider şi de acţionar în companie. La Banca Transilvania vorbim despre exact acelaşi ADN. Când porneşti cu 13 oameni înghesuiţi în două camere de pe malul Someşului, porneşti ca să faci lucruri mari. Când porneşti, la 30 de ani, cu operaţiunile viitorului Astral dintr-un cămin de studenţi din Bucureşti, cu încasările localizate într-o uscătorie de la un parter de bloc şi cu locul de muncă la propriu pe blocuri, porneşti pentru că ai văzut o oportunitate. Eu am abandonat repede lucrul la stat, în 1990 am renunţat şi am explorat orice oportunitate. Însă am prins un context pe care generaţia celor care au acum 30 de ani nu îl mai poate prinde. Sunt contexte istorice, care se întâmplă după războaie şi revoluţii. E foarte greu antreprenoriatul în ziua de azi, dar mai ales e greu să faci antreprenoriat mare, în valoare de multe milioane. Ai nevoie de o motivaţie foarte puternică.“

    Motivaţia puternică pe care o are acum Horia Ciorcilă este să nu se oprească şi să continue să crească, bazându-se în special pe faptul că se află într-o poziţie favorabilă, dar şi pe tendinţa de concentrare a pieţei bancare. În primul semestru al anului curent, sectorul bancar a adus România în topul regional al celor mai mari tranzacţii. Tranzacţia prin care grupul italian UniCredit a achiziţionat participaţia omului de afaceri Ion Ţiriac la banca care timp de opt ani i-a purtat numele a fost estimată la 770 milioane de dolari. Banca Transilvania a cumpărat Volksbank, UniCredit a cumpărat de la RBS portofoliul de retail şi corporate, iar OTP Bank a preluat integral Millennium Bank. Şi grupul cipriot Bank of Cyprus se află în proces de lichidare a operaţiunilor locale, banca vânzând deja portofoliul de retail către Marfin Bank.

     

     

  • Doamna şi electricele: Piaţa maşinilor electrice este o nişă pe care intră tot mai mulţi producători de automobile

    Din biroul său din clădirea din oţel şi sticlă din nordul Capitalei, Dana Popescu a preluat oficial luna aceasta funcţia de brand manager pentru BMW i, subbrandul constructorului german sub care sunt înregistrate modelele i3 şi i8, care fac parte din planul companiei de a cuceri viitorul. Funcţia de brand manager pentru „i-uri” este una nouă în companie, iar până acum Dana Popescu era responsabilă de logistică şi de administrarea vânzărilor în cadrul BMW Group România, încă de la deschiderea companiei naţionale de vânzări în 2007.

    „A fost întâi o perioadă de aşteptare a proiectului BMW i deoarece acesta a fost implementat întâi pe pieţele mari, unde exista şi infrastructură, şi potenţial de piaţă. Lansarea mai târzie în România a fost legată şi de capacitatea de producţie, iar implementarea în regiune s-a făcut treptat, Slovacia şi Bulgaria încă nu au BMW i”, explică directorul de marcă. Reprezentanţa i din România a fost precedată de cele din Ungaria, Slovenia, Polonia şi Grecia. Miza vânzării de maşini electrice în volume mari o reprezintă acum acordarea unor beneficii financiare din partea statului, atât în România, cât şi în regiune. „Ungaria aşteaptă acum măsuri guvernamentale pentru maşini electrice.

    Era un zvon cum că maşinile electrice vor fi scutite de TVA, dar, cum este şi cazul României, aceste măsuri au fost amânate. Ei tot aşteaptă. Şi la noi a fost un argument faptul că autorităţile au promis astfel de măsuri şi a fost un argument potrivit căruia piaţa aceasta ar creşte în potenţial. Sunt clienţi care sună şi întreabă, dar nu este valabil”, a spus Dana Popescu. În cazul României, au fost publicate ordonanţa şi ghidul de funcţionare, inclusiv în Monitorul Oficial, dar acestea nu sunt aplicabile momentan. Implementarea a tot fost amânată, însă pe fondul aprobării legislative s-a declanşat un val de simpatie şi cei mai mulţi dintre producători au lansat şi în România modelele electrice. Şi în România, ca şi în Ungaria, intrarea în vigoare a măsurilor durează foarte mult, iar instabilitatea politică din ultima vreme a afectat şi mai mult piaţa. Acum, importatorii de maşini electrice speră ca măcar în prima parte a anului viitor totul să fie pus la punct şi programul să demareze.

    Anul acesta, pe lângă oamenii de afaceri dispuşi să cheltuiască peste 80.000 de euro pentru un Tesla Model S, cel mai bine vândut automobil electric din România în ultimii doi ani, compania de telefonie mobilă Orange a închiriat în regim de leasing operaţional patru automobile Renault ZOE prin intermediul ALD, firmă care a mai contractat pentru o altă companie alte două maşini electrice ale constructorului francez. Noul BMW i3 este disponibil cu preţul de pornire 29.700 euro fără TVA, fără a lua în calcul prima oferită de stat pentru automobilele electrice, în timp ce BMW i8 are preţuri începând de la 111.500 euro.

    „În România potenţialul de maşini electrice ar fi 100 de bucăţi, cât totalul ecotichetelor. Până acum sunt 12 Tesla înmatriculate în România şi asta arată că există potenţial în piaţă, dar arată şi faptul că oamenii doresc să fie mai prietenoşi cu mediul înconjurător”, a spus Dana Popescu.
    România a devenit, începând cu cea de-a doua jumătate a acestei luni, cea de-a 50-a piaţă de BMW i la nivel mondial şi astfel una care poate primi comenzi oficiale pentru modelul electric BMW i3 şi modelul plug-in hybrid sportiv BMW i8.

    „În acest moment lucrăm cu reţeaua de dealeri pentru a extinde pachetele de servicii cu programul 360 Electric. Primele facilităţi pe care urmează să le oferim sunt servicii complete pentru instalarea staţiilor casnice de încărcare. Lucrăm şi la pregătirea celorlalte servicii din program”, au spus oficialii mărcii germane. În ceea ce priveşte extinderea reţelei, momentan doar centrul Automobile Bavaria din Capitală şi cel al APAN Motors din Iaşi vor fi autorizate pentru BMW i.
    „Există o schimbare în piaţă. În vară, când am decis implementarea proiectului, am căutat în piaţă să vedem dacă există potenţial pentru investiţii în infrastructură sau ce staţii există. Acum, de o lună, ne caută şi ei pe noi pentru o colaborare. Am avut chiar 2-3 întâlniri pe săptămână şi sunt deja firme care vor să investească”, a spus brand managerul BMW i.

    Compania a demarat mai multe proiecte de susţinere a clienţilor care doresc un BMW i. Primul este BMW 360 E-Mobility prin care sunt oferite mai multe servicii. „Primul este să ajutăm clienţii să-şi instaleze acasă un wall-box domestic şi căutăm un partener care să evalueze reţeaua clientului şi să instaleze şi să asigure garanţie. Acesta este un accesoriu BMW. Avem şi parteneriat cu Schneider, dar pentru domestic sunt BMW. Tot aici intră şi o colaborare cu dezvoltatorii pe staţii de încărcare”, a subliniat Dana Popescu. În plus, clientul de BMW i3 sau i8 va primi inclusiv un card care să-i permită să alimenteze de la aproape orice staţie şi să nu plătească încarcarea pe loc. BMW România va centraliza costurile şi i se va emite o singură factură lunar pentru a nu avea acesta contract cu toate staţiile.
    Următorul pas îl reprezintă dezvoltarea infrastructurii pentru maşini electrice în clădirile de business, la malluri sau în parcările de hipermarket.

     

  • Disputa anului. Legea privind darea în plată a imobilelor: între speranţele debitorilor, agasarea bancherilor şi implicarea politicienilor

    A pornit de la politicieni. A animat discuţiile pe piaţa bancară, generând dezbateri aprinse. A incitat speranţele românilor cu credite ipotecare. Şi a agasat bancherii, comerciali şi centrali. Legea privind „darea în plată“ a imobilelor – „datio in solutum”, care-i permite unei persoane care a luat credit şi nu mai poate să plătească datoria să treacă în proprietatea băncii imobilul ipotecat, a fost aprobată în grabă în Parlament, reuşind să bulverseze, la fel de rapid, mediul bancar.

    Noile turbulenţe pe piaţa bancară vin după ce în 2010 sistemul a fost zdruncinat de Ordonanţa 50 privind creditarea persoanelor fizice, care a provocat revelaţia că prea puţini clienţi ştiu ce au semnat atunci când au luat un credit – atât din vina băncilor care au recurs inclusiv la clauze abuzive, cu condiţii prezentate în mod înşelător, cât şi din cauza superficialităţii clienţilor în general.

    Acum discuţia s-a concentrat pe zona împrumuturilor imobiliare de tot felul  – credite ipotecare, credite de investiţii imobiliare şi alte credite cu garanţii imobiliare. Debitorii care pot beneficia de legea „dării în plată” sunt persoanele fizice din România cu un credit garantat cu o ipotecă. Şi toate tipurile de garanţii imobiliare se califică – ipoteci pe case, apartamente, clădiri comerciale, terenuri – intravilane sau extravilane. În plus, legea se aplică şi pentru românii ale căror imobile ipotecate se află în procedură de executare silită, actul normativ suspendând această procedură. Problema băncilor este că în ultimii ani nu au avut foarte mult succes în procesul de executări silite.  Imobilele executate silit de bănci afişează preţuri sub media pieţei în condiţiile în care multe dintre acestea nu au reuşit să trezească până în prezent interesul vreunui cumpărător.

    Circuitul legii în forul legislativ a fost alert. La sfârşitul lunii octombrie, legea era aprobată de Senat, în noiembrie a primit votul Camerei Deputaţilor, iar în decembrie a ajuns la preşedintele Klaus Iohannis pentru promulgare. Legea privind darea în plată a imobilelor a stârnit până acum reacţii puternice şi contradictorii la nivelul întregii societăţi, pornind de la pledoarii privind caracterul social şi până la atenţionări privind o posibilă înăsprire a condiţiilor de creditare, implicaţii asupra bugetului şi chiar efecte nefavorabile asupra creşterii economice. Încălcarea principiilor neretroactivităţii, predictabilităţii şi proporţionalităţii legii, precum şi a dreptului de proprietate prevăzute de Constituţia României sunt câteva dintre problemele invocate de Asociaţia Română a Băncilor (ARB) în privinţa legii privind „darea în plată“ a imobilelor. Şi au început să apară şi reacţii individuale de la nivelul top managementului băncilor comerciale.

    „O lege egoistă, dată în favoarea anumitor categorii de clienţi, care va afecta copiii şi pe cei tineri, care încă nu au accesat un credit”, „o iniţiativă legislativă grăbită, incompletă, vagă”, „o lege neconstituţională şi nedreaptă”. Sunt câteva dintre peceţile puse de bancheri pe legea privind „darea în plată” a imobilelor”. În ipoteza în care legea va intra în vigoare în forma actuală, bancherii prevestesc pierderi, restricţionarea drastică a accesului la creditare, efecte nefavorabile asupra sectorului imobiliar şi al construcţiilor, respectiv un recul al dezvoltării pieţei imobiliare, cu efecte colaterale greu de identificat în acest moment, cu impact pe orizontală, asupra dezvoltatorilor imobiliari, industriei construcţiilor, industriei mate-rialelor de construcţii. Costurile care vor fi absorbite de bănci vor fi transformate într-o formă sau alta la nivelul societăţii, mediului economic. Iar efectele economice ar putea să depăşească pierderile pe care legea le-ar provoca sectorului bancar, după cum anticipează bancherii.

    Condiţiile de creditare se vor înăspri în urma aplicării legii privind darea în plată, din punctul de vedere al acce-sibi-lităţii, restricţionând accesul mai ales pen-tru tineri, şi va fi blocată şi capa-citatea de refinanţare întrucât un nou produs trebuie să ţină seama de noua legislaţie. În consecinţă, relaxarea credi-tării se va opri pe seg-mentul imo-biliar şi va fi afectată capa-ci-tatea de cre-ditare generală, cu impli-caţii nefa-vora-bile şi asupra creşterii eco-no-mice, spune Sergiu Oprescu, preşedintele Asociaţiei Române a Băncilor (ARB).
    Subiectul potenţialilor beneficiari ai legii privind darea în plată şi pretinsul caracter social au provocat reacţii contradictorii. O sursă a dezbaterilor este faptul că legea nu vizează doar persoanele care în mod real nu mai pot rambursa creditul, ci orice debitor care nu mai vrea să plătească, favorizând astfel în special debitorii cu credite de peste 150.000 de euro, respectiv speculatorii imobiliari din perioada de boom. Însă, doar 2 miliarde de lei este suma datorată în contul creditelor ipotecare „de business“ peste plafonul de 150.000 fiecare. Această sumă nu pare să genereze probleme foarte grave la nivelul sistemului bancar. Comparativ, peste 470.000 de debitori au credite ipotecare, pentru investiţii imo-biliare şi alte împrumuturi cu garanţii imo-biliare sub plafonul de 150.000 de euro. În acest caz, sumele datorate sunt mult mai mari, de circa 72 miliarde de lei.

    O problemă adusă însă în discuţie de BNR este că ipotecarele de peste 150.000 de euro au restanţe mai mari. În timp ce la creditele sub 150.000 de euro ponderea sumelor restante faţă de cele datorate este de 1,69%, la împrumuturile ipotecare peste acest plafon ponderea este cuprinsă între 11,67% şi 46%, conform BNR.

    Banca centrală a estimat că impactul legii asupra sistemului bancar se ridică la circa 2-4 miliarde de lei, ceea ce nu induce direct risc sistemic. Banca centrală a avertizat însă că există riscul declanşării „hazardului moral“, respectiv „contaminarea” românilor cu împrumuturi cu garanţii imobiliare, care nu au restanţe, de a nu-şi mai plăti ratele şi a da casele înapoi băncilor. Legea „dării în plată“ afectează direct circa 70.000 de români cu restanţe la toate categoriile de ipotecare, din care unii au casele executate de bănci. Însă întrebarea este câţi dintre cei 475.700 de debitori cu garanţii ipotecare vor decide să nu mai achite ratele caselor prea scumpe.

    S-a făcut o simulare a efectelor legii de către Direcţia de Stabilitate din BNR din care reiese că, pe 16 scenarii alese, în şase dintre ele una dintre bănci intră direct în faliment. Dar scenariile nu sunt publice. Pentru sistemul bancar, în acest moment riscul de reglementare legislativă este mai puternic decât riscul extern şi începe să pună piedici înfăptuirii unor tranzacţii pe piaţa românească, vin avertismente de la banca centrală. Mingea este acum în terenul preşedinţiei, care poate decide să dea undă verde legii privind „darea în plată” sau să o retrimită în Parlament, sub presiunea lobbyului politicienilor şi a lobbyului bancherilor.
     

  • CEO-ul Ryanair, despre prima experienţă cu Tarom: Am aşteptat în avion două ore un politician care a mutat lumea de pe scaune ca să îşi pună două cuptoare cu microunde şi trei televizioare

    CEO-ul operatorului aerian low cost Ryanair, Michael O’Leary, m-a primit pentru interviu într-un birou poziţionat modest în colţul unei încăperi tip open space unde lucrează mare parte din angajaţii companiei. În drumul spre biroul său, am aflat că s-au mutat în acest sediu de doi ani, iar culorile aprinse, imaginile cu animale sau spaţiile de recreere pentru angajaţi au fost inspirate de birourile Google. Fiecare etaj are o culoare diferită şi este dotat cu accesorii precum o masă de şedinţe construită pe scheletul unui fost motor de Boeing, un tobogan de ieşiri de urgenţă ce poate fi folosit de angajaţii companiei în locul scărilor de la etajul 1 spre parter, o masă de biliard, ori o tablă de şah supradimensionată.

    CEO-ul Ryanair poartă o cămaşă cu mânecile suflecate până la cot şi se ridică din când în când în timpul discuţiei fie pentru a se uita în atlas, căutând oraşele din România aduse în discuţie, fie pentru a-şi chema angajaţii să se consulte asupra unor informaţii – la un moment dat a şi fluierat pentru a-l chema pe David O’Brien, directorul comercial al companiei şi cel care a vizitat România recent cu prilejul lansării noilor rute ale Ryanair de pe aeroportul Otopeni.

    Michael O’Leary este cunoscut în presa internaţională pentru strategiile agresive ale Ryanair, dar şi pentru dezinhibiţia de care dă dovadă în interviurile cu jurnaliştii, discursul său fiind unul energic, presărat de glume – nu ezită să îmi spună la un moment dat cu o mină serioasă: „Va trebui să te împuşc dacă îţi voi răspunde“ – în momentul când îl întreb despre posibilele viitoare rute domestice de pe piaţa locală. „Avem un an grozav, care nu s-a terminat încă“, şi-a început discursul O’Leary, referindu-se la rezultatele companiei, ce au înregistrat o îmbunătăţire semnificativă anul acesta. Cea mai recentă prognoză estimează că Ryanair va transporta până la finalul anului 105 milioane de pasageri, iar profitul companiei va depăşi pragul de un miliard de euro şi va fi cuprins între 1,18 miliarde de euro şi 1,23 miliarde de euro în anul fiscal ce se va încheia în martie 2016, în creştere cu 25% faţă de previziunile iniţiale. Anul trecut, compania aeriană care operează peste 190 de destinaţii în 31 de ţări a transportat 87 de milioane de pasageri, a ajuns la afaceri de circa 5 miliarde de euro şi la un profit net de 523 de milioane de dolari, din care 25% a fost realizat prin intermediul taxelor adiţionale şi al serviciilor achiziţionate de pasageri la bordul aeronavelor. Valoarea companiei este estimată la 18,8 miliarde de euro, fiind a cincea din lume ca valoare după companiile americane Delta, American, Southwest, United Continental şi înaintea unor jucători precum IAG ori Air China, dar şi cea mai valoroasă companie aeriană din Europa.

    Toate aceste cifre i se datorează lui Michael O’Leary, CEO-ul care, la 26 de ani, a plecat în Dallas pentru a-l cunoaşte pe CEO-ul companiei americane low-cost Southwest, Herb Kelleher, de la care a preluat modelul afacerii low-cost. O’Leary povesteşte cum şi-a început cariera în funcţia de contabil pentru familia Ryan, fondatoarea Ryanair, în 1987. După ce aceştia au pus bazele Ryanair, în urmă cu trei decenii, compania a început să piardă mai mai mulţi bani decât câştigau şi, după 3-4 CEO schimbaţi pe parcursul a trei-patru ani, O’Leary a acceptat postul, impunându-le drept condiţie implementarea modelului Southwest. Astfel, dacă în intervalul 1991-1994 a fost director executiv adjunct al companiei, în 1994 a fost promovat în funcţia de CEO. Compania a evoluat de la o aeronavă şi 5.000 de pasageri transportaţi în primul an de funcţionare în cel mare operator aerian low cost al Europei, cu ţinta de a transporta circa 105 milioane de pasageri până la finalul anului.

    Rezultatele pozitive recente se datorează şi unei strategii diferite de abordare a clienţilor, începută în urmă cu aproximativ doi ani. „Este o experienţă total nouă pentru mine: nimeni nu mi-a spus vreodată că dacă voi fi drăguţ cu clienţii, acest lucru va fi bun pentru afacere“, mărturiseşte O’Leary cu sinceritate: „Credeam că a fi drăguţ înseamnă să le oferi oamenilor bilete de avion la preţuri scăzute şi zboruri care să nu întârzie, dar se pare că poţi fi chiar mai bun de atât. Această strategie funcţionează în mod cert, iar rezultatele vorbesc de la sine. Combinaţia dintre preţuri foarte scăzute şi repararea lucrurilor de care pasagerii nu erau fericiţi au efecte bune asupra afacerilor“. Dacă anterior clienţii erau invitaţi în mod deschis să plece dacă nu sunt mulţumiţi de serviciile companiei,  ca parte a acestei transformări se află, printre altele, alocarea de locuri pasagerilor la achiziţionarea biletelor, locuri cu mai mult spaţiu, ori introducerea unui al doilea bagaj de mână.

    Planurile de creştere ale Ryanair mizează în continuare şi pe extindere. Din acest plan face parte şi revenirea pe piaţa din România. CEO-ul spune că, în aproximativ cinci ani, Ryanair va deveni compania numărul 1 pe piaţa locală, din punctul de vedere al numărului de pasageri transportaţi. Ţinteşte numărul de trei milioane de pasageri, parte a unei strategii de a ajunge la 160 de milioane de pasageri transportaţi în Europa până în 2024. „România este o piaţă nouă pentru noi, dspre care trebuie să învăţăm diferite lucruri. În cazul meu, trebuie să reînvăţ lucruri despre România şi despre Bucureşti, în special“, povesteşte O’Leary, mărturisind că, în perioada comunismului, venea în Bucureşti de două ori pe an pentru a negocia contractele companiei cu TAROM, dat fiind faptul că Ryanair nu avea atunci aeronavele şi personalul necesar operării. La vremea respectivă, TAROM închiria companiei irlandeze aeronavele şi „făceau bani frumoşi pentru că plăteam în dolari, dar banii nu mergeau la TAROM, probabil că se duceau la sistem“, povesteşte CEO‑ul, care îşi aminteşte cum compania obişnuia chiar să anuleze anumite zboruri din România ca să trimită aeronavele şi piloţii operatorului irlandez.

  • Doi antreprenori români îşi vând pe tot globul, produsele create într-un atelier din sudul Bucureştiului

    “Noi suntem abia la început de drum, nu ca firmele despre care scrieţi în Business Magazin“, spune, cu o uşoară ezitare, Dragoş Motica, un tânăr designer, asociat în afacerea Ubikubi cu Robert Savu, care adaugă că „toată lumea a început de undeva“, făcând referire la afacerile cu rulaje de milioane sau miliarde de euro care sunt adeseori prezente în paginile Business Magazin. Obiectele create şi produse de cei doi antreprenori, în atelierul de producţie aflat la o aruncătură de băţ de complexul rezidenţial Asmita Gardens, s-au vândut, în anul în care a pornit afacerea la drum, pe aproape toate continentele.

    Vânzările au ajuns la 50.000 de euro, o sumă mică în comparaţie cu rulajele multinaţionalelor, dar paşii mici pe care îi fac cei doi antreprenori sunt condiţionaţi de doi factori importanţi. Pe de o parte, lipsa de resurse financiare – pentru a ajunge la vânzări de 50.000 de euro, Savu şi Motica au finanţat activitatea firmei cu o sumă dublă. Pe de altă parte, obiectele cu design minimalist sunt rezultatul faptului că au rămas prea puţine fabrici funcţionale cu care antreprenorii pot colabora, iar lipsa utilajelor sofisticate reduce drastic paleta de produse care pot fi trecute de pe planşa de desen a designerului în formă fizică.

    Ubikubi a fost înfiinţată anul trecut, dar povestea, de la stadiul de idee şi nume, a început mai demult. „Din păcate nu am avut cum să o punem în practică“, povesteşte Robert Savu, manager de producţie al firmei şi fondator. „Eu vin dintr-o zonă tehnică, inginerească, sunt absolvent de electronică şi telecomunicaţii.“ După teminarea facultăţii, a ales calea antreprenoriatului, iniţial cu un atelier de producţie publicitară, zonă în care a activat vreme de câţiva ani, iar apoi a pus bazele unei alte firme, de producţie de mobilier, Ekero. La momentul în care a început activitatea Ekero, povesteşte el, descoperise o oportunitate, lucrul cu un material care nu era folosit la acea vreme, un mineral produs de DuPont din care se pot realiza obiecte de mobilier în orice formă şi culoare, de la lavoare şi căzi de baie până la scaune şi recepţii de firmă sau birouri.

    „Poţi să faci un obiect monolitic de orice dimensiune şi să nu vezi nicio îmbinare“, explică Savu, care completează că acum sunt mai multe firme concurente pe piaţă. Ekero a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 0,5 milioane de euro, cu 15 angajaţi, iar Savu precizează că au fost şi perioade mai bune. Clienţii pentru Ekero sunt în general arhitecţi, care propun clienţilor tot felul de obiecte „mai altfel“ – de la cele mici, casnice, de pildă lavoare, până la mobilierul urban din cadrul clădirilor Petrom City, unde recepţia de la intrare are 45 de metri liniari.

    Prin intermediul Ekero, Robert Savu l-a cunoscut pe Dragoş Motica, absolvent al Facultăţii de Arte din Timişoara, cu care a colaborat de câteva ori şi au ajuns la concluzia că pot încerca să dezvolte o afacere pe o nişă neexploatată, cea a designului de obiect. Acesta este însă un segment bine definit în alte ţări şi, prin urmare, există şi o piaţă. „Asocierea dintre noi a apărut şi pentru că eram pe aceeaşi lungime de undă raportat la ce credem noi că trebuie să fie în zona obiectelor de design. Ne dorim să ajungem să avem în portofoliu orice fel de obiecte, de la accesorii de bucătărie până la obiecte de mobilier“, spune Dragoş Motica.

    El adaugă că în Europa sunt o mulţime de companii a căror activitate este axată pe creativitate, pe lansarea de lucruri noi, foarte simple, scoase rapid pe piaţă şi care nu se vând pe canale tradiţionale. De aceea, în alte ţări există chiar şi magazine specializate în obiecte de design, de pildă de la meşteşugari, şi, „pentru că nu există astfel de magazine pe piaţa din România, ne-am îndreptat spre piaţa externă, unde vindem 95% din ceea ce facem“, afirmă Motica. Cel mai mult au vândut în Germania şi Anglia, dar cei doi antreprenori spun că şi-au trimis obiectele în Hong Kong, insulele Caiman, până în SUA şi emiratele arabe. „Nu înseamnă că vindem foarte mult, dar există cerere. Livrăm, cu greutăţi mari uneori, spre pieţe ca Hong Kong“, spune Robert Savu. Vânzările se fac online, iar Dragoş Motica spune că produsele Ubikubi nici nu şi-ar găsi locul în magazinele cu rulaje mari, în care „intră tirul, iese tirul“.

    Unul din cele 17 produse din portofoliul firmei, „Lampa /“, a primit un premiu, iar firma românească a intrat în vizorul publicaţiilor de profil, imaginile şi poveştile produselor făcând înconjurul Pământului. De acolo au apărut şi clienţii. „Am reuşit să ieşim în lume, dar mai sunt mulţi paşi de făcut, încă susţinem afacerea“, spune Robert Savu, care apreciază că spre finalul anului viitor vânzările Ubikubi ar putea ajunge la 100.000 de euro, rulaj la care firma ar ajunge la break-even.

  • Amazon a cumpărat compania acestui antreprenor. Acum el vrea să le fure clienţii

    Marc Lore, din New Jersey, este fondatorul şi fostul CEO al companiei Quidsi, cunoscută mai ales pentru site-ul diapers.com. Lore a concurat cu cei de la Amazon câţiva ani, până când compania lui Jeff Bezos a reuşit în 2010 să achiziţioneze pachetul majoritar de la Quidsi pentru 550 de milioane de dolari.

    Lore a mai lucrat doi ani pentru Amazon, timp în care şi-a pus la punct noul plan de afaceri. Antreprenorul vrea să reinventeze procesul de online shopping prin platforma numită Jet. Utilizatorii vor plăti o taxă anuală de 50 de dolari pe baza căreia vor primi acces la mii de oferte speciale. Discounturile, susţine Lore, vor fi de 10-15% la toate produsele de pe site.

    Similar sistemului adoptat de Costco, taxa anuală va fi singura sursă de venituri pentru Jet. Orice altă reducere se va regăsi într-un preţ mai bun pentru client. La fel ca eBay şi Alibaba, Jet va funcţiona ca o platformă pe care comercianţii să îşi poată crea magazine, concurând astfel pentru clienţi. “Pe scurt, ideea este că noi nu facem bani din tranzacţii. Nu percepem niciun fel de taxă. Toate economiile trebuie să fie ale clienţilor”, a declarat Lore pentru Bloomberg. “Vrem să construim o altfel de relaţie cu consumatorii. Când le prezentăm un produs,  nu o facem pentru că avem vreun câştig, o facem pentru că suntem că părere că oferta este una bună.”

    Un alt beneficiu adus de Jet este posibilitatea de a economisi prin livrarea mai multor produse simultan, chiar dacă ele provin de la comercianţi diferiţi. Prin acest sistem, vânzătorii împart costurile de livrare între ei, oferind un discount suplimentar cumpărătorului.

    Lore a reuşit să adune echipa cu care lansase Quidsi şi a obţinut una dintre cele mai mari finanţări pentru un startup: în faza iniţială, el a primit din partea fondurilor de investiţii peste 80 de milioane de dolari. “Ideea este impresionantă”, este de părere Patrick Lee, partener în cadrul Western Technology Investment. “Dacă Marc are dreptate în legătură cu potenţialul proiectului, va fi mult mai valoros decât Quidsi ar fi putut ajunge.”

     

  • Povestea românului care a creat cel mai exportat produs românesc. Are peste 500 de milioane de clienţi

    Florin Talpeş este cunoscut mediului de afaceri românesc pentru cei 20 de ani în care a clădit un business renumit nu doar în România, ci şi în afara graniţelor.

    Florin Talpeş a debutat în software în 1990 ca cercetător la Institutul pentru Tehnică de Calcul. Ulterior, a pus bazele firmei de software Softwin, unde a început să dezvolte aplicaţii pentru companii din Franţa şi apoi să acopere şi cererea din partea educaţională. Florin Talpeş este omul care a pus bazele Bitdefender, furnizor de soluţii de securitate IT. Compania sa este astăzi producătorul uneia dintre cele mai performante şi eficiente game de soluţii de securitate informatică atestate pe plan internaţional, fiind totodată cel mai exportat produs românesc după volum. Producătorul de soluţii de securitate IT a raportat la Ministerul Finanţelor din România pentru anul trecut afaceri nete de 251 milioane de lei şi un profit net de 17 milioane de lei.

    A fost ales cel mai admirat CEO în IT&C şi a ocupat a doua poziţie în clasamentul general al catalogului “Cel mai admirat CEO din România”.

    „N-am să încep chiar cu începutul. Am terminat matematici chioare şi după doi ani de profesorat la un liceu de industrie uşoară din Sighişoara am ajuns în Institutul de Tehnică de Calcul din Pipera. Noi astăzi numim Pipera Silicon Valley, dar atunci habar nu aveam ce înseamnă Silicon Valley.”, declara el într-un interviu acordat Business Magazin.

    Drumul către vârf nu este unul uşor şi nu este unul fără greşeală. Iar sfatul său pentru tineri ar fi legat de “cunoştiinţele profesionale”.
    “Când noi am început, în 1990, vreme de cinci ani, deci o bună parte din „cei şapte ani de acasă“ de formare ca întreprinzător, nu am avut echipă de vânzări proprie. Iar marketing nici atât. Aveam o singură idee de bază: să facem totul pentru ca serviciile noastre să mulţumească utilizatorii, clienţii noştri. Creşterea noastră în acei ani s-a bazat în primul rând pe referinţele clienţilor: numărul de proiecte cu un acelaşi client creştea, clienţii noştri vorbeau altor clienţi, sau la un moment cei cu care lucram la client se angajau într-o altă companie şi ne contractau din noua lor companie. Focusul nostru aproape 100% era pe ce se întâmplă după ce câştigi un client/utilizator nou, acela era ADN-ul nostru.

    E adevărat că, în acei ani, marketingul şi vânzările nu prea făceau parte din ADN-ul întreprinderilor româneşti, nu prea exista nici sistemul de educaţie orientat spre înţelegerea pieţei şi cum să o cucereşti. Iar accesul la surse de formare din Vest, acolo unde marketingul şi vânzările se dezvoltau ca discipline cheie pentru business, era limitat şi încă nu era clar. Am început să creăm o adevărată echipă de vânzări/marketing după 5 ani de antrepenoriat.

    Astăzi, pentru a reuşi,  trebuie să ai de la bun început atât un produs/serviciu bun (care să aducă cu adevărat valoare utilizatorului/cumpărătorului), dar mai ales un bun proces de marketing şi vânzare. Cred că, în competiţia acerbă de azi, şansele de reuşită scad simţitor daca nu le ai pe ambele în acelaşi timp.”, spune Florin Talpeş.

    De asemenea, Talpeş recomandă tinerilor întreprinzători să citească cărţi de business, să aibă o mică bibliotecă (10-20 de cărţi) pe teme profesionale de afaceri. “Cu o investiţie de 200 de dolari, poţi avea bibliotecă cu cărţile de bază de referinţă pentru business. Ca recomandări punctuale: cărţi de management ale clasicului Peter Drucker (de exemplu cartea Classic Drucker), de marketing ale clasicului Philip Kotler (de exemplu Marketing 3.0), cărţile lui David Meerman Scott (The New Rules of Marketing and PR sau The New Rules of Sales and Services); mai nou, literatura pe inbound marketing (de exemplu Inbound Marketing de Brian Hulligan), literatura de content marketing (cum să generezi leaduri de vânzări) şi mai ales pentru cei care se adresează pieţei de consumatori casnici, neuromarketing. Cartea despre cum să înţelegi piaţa de Anne Beall, Strategic Market Research. Biblia despre outbound sales a lui Ross & Tyler, Predictable Revenue. De asemenea, despre metrics şi analytics (de exemplu Paul Farriss et al, Marketing Metrics).”, este de părere Florin Talpeş, Bitdefender.
     

  • Opinie Irina Markovits, consultant de imagine: Impactul vestimentaţiei în business

    Un lucru merită clarificat de la bun început: în absolut şi în ansamblul întregii noastre vieţi, ceea ce îmbrăcăm nici nu ne defineşte ca persoane, nici nu stabileşte valoarea noastră ca fiinţe umane. Imaginea noastră profesională, la fel ca reputaţia, cere timp pentru a fi construită, presupune eforturi de branding personal, de networking, de promovare şi dezvoltare permanentă, de stabilire a unor relaţii puternice cu clienţii, colegii, partenerii.

    Cu toate astea, o bună parte din impresiile celor din jur despre noi se bazează pe cum arătăm – implicit pe cum ne îmbrăcăm, în special când e vorba de un context profesional.
    Vestimentaţia, pentru că o simţim legată intrinsec de aptitudinile noastre de comunicare, influenţează (parţial) felul în care cei din jur reacţionează la prezenţa noastră. Aspectul nostru exterior le vorbeşte despre educaţie şi rafinament social, succes financiar, autoritatea deţinută, nivelul de încredere pe care îl pot avea în noi şi, nu în ultimul rând, despre cât de potriviţi suntem pentru angajare, promovare sau relaţionare profesională. În termeni mai simpli, îmbrăcămintea plus aptitudinile de comunicare pot influenţa dacă colegii, şefii sau partenerii de business vor da curs cererilor noastre, ne vor încredinţa informaţii importante, ne vor permite acces la factorii de decizie, ne vor plăti un anume salariu sau onorariu, ne vor angaja sau ne vor cumpăra produsele sau serviciile.

    Acest tip de conexiuni şi asocieri mentale este legat strict de sfera de business. Suntem mai dispuşi să oferim bani (donaţii către o cauză caritabilă, bacşişuri) sau informaţii unei persoane străine când înfăţişarea acesteia inspiră încredere. Dacă aţi făcut vreodată parte din publicul unei piese de teatru la repetiţii cu şi fără costume, aţi observat transformările miraculoase care au loc atunci când un actor îmbracă hainele personajului său.

    Revenind la contextul profesional, nu fiecare zi de lucru cere atenţia, timpul sau bugetul necesar unei ţinute business „ca la carte”. Culturile organizaţionale variază, definiţia vestimentaţiei business s-a modificat substanţial în ultimii ani, iar ţinuta profesională are înţelesuri diferite în funcţie de industrie, de nivelul de interacţiune cu publicul, de audienţa căreia i se adresează. În unele companii, nivelul de eleganţă al vestimentaţiei profesionale este lăsat la latitudinea angajaţilor, în altele codul intern specifică repere stilistice clare. 

    Profesiile care cer un nivel ridicat de încredere şi confidenţialitate între client şi companie, cele în care se lucrează cu proceduri standard şi se doreşte transmiterea unui mesaj de autoritate, stabilitate, rigurozitate, competenţă – cum este cazul avocaturii corporate, consultanţei la nivel înalt, finanţelor, asigurărilor – au un cod vestimentar conservator, iar reprezentanţii poartă costume în culori închise, taioare elegante, culori neutre şi, în general, adoptă ţinute business clasice. În cazul antreprenorilor şi freelancerilor, garderobele li se mulează pe specificul domeniului de activitate, iar cei care sunt în industrii creative sau au profesii artistice au o mai mare libertate de expresie vestimentară. 

    De fapt, pentru că purtarea costumului nu mai este obligatorie, opţiunile disponibile pot da uneori naştere unor alegeri discutabile. Un consultant de business mi-a mărturisit: „Am impresia că lumea înţelege greşit conceptul de «business casual», îl traduce prin «pot îmbrăca aproape orice la birou». Cei mai mulţi dintre angajaţii clienţilor mei dau dovadă de bun gust şi bun simţ în alegerea hainelor pentru birou… dar am văzut şi suficiente expresii deloc subtile ale lipsei de bun gust vestimentar, chiar în întâlniri importante“.

    Aşadar, indiferent de domeniu, un „fir roşu” ar trebui să existe: ţinutele de birou trebuie să transmită profesionalism şi credibilitate, să fie o stenogramă a standardelor firmei respective. Sigur, comoditatea încurajează eficienţa şi productivitatea, însă la birou piese vestimentare din categoria jeanşi strâmţi sau sfâşiaţi, hanorace, încălţăminte sport, bluze din dantelă, pulovere scămoşate comunică mesajul unei persoane care nu îşi ia foarte în serios profesia şi atribuţiile profesionale.

    Nu în ultimul rând, echilibrul între propriile preferinţe stilistice şi standardele vestimentare ale unui context este un semn de respect faţă de cei prezenţi şi faţă de situaţie în sine. Ne putem modifica ţinutele în funcţie de circumstanţe. Spre exemplu, directoarea unei cunoscute agenţii de PR iubeşte moda şi se îmbracă ca o adevarată fashionistă, dar doar în anumite situaţii. În întâlnirile cu clienţi de business dintr-un domeniu conservator, se transformă: dispar pantofii stiletto metalizaţi, rochiile asimetrice cu design modern, topurile supradimensionate; acestea sunt înlocuite de rochii moderne cu alură profesională, pantaloni ţigaretă negri, sacouri bleumarin cambrate şi bluze rafinate. Întrebând-o care este motivul transformărilor, mi-a răspuns: „Succesul pentru care mă îmbrac este şi cel al clientului meu“.

    Irina Markovits ( Style coach & consultant de imagine, www.stylediary.ro)
     

  • Cea mai tare ofertă de Black Friday: 5 dolari pentru nimic. Au vândut de 70.000 de dolari

    Nu este o glumă. Compania a hotărât să demareze o campanie prin care clienţii au fost invitaţi să dea 5 dolari, iar în schimb nu au primit nimic, scrie Business Insider.

    Fondatorii Cards Against Humanity au dezvăluit într-un articol pe blog că această campanie le-a adus nu mai puţin de 71.145 de dolari. 11.248 de utilizatori au dat 5 dolari, iar 1.119 au oferit şi mai mult de atât, cineva oferind chiar 100 de dolari.”Această campanie de promovare a fost un risc uriaş. Nu aveam nicio idee ce fel de feedback vom primi”, a spus Max Temkin, co-fondatorul Cards Against Humanity.

    Ce au făcut cu banii? Au împărţit suma obţinută între cei 17 angajaţi ai companiei, deci în jur de 4 mii de dolari de persoană. Astfel, mai mulţi angajaţi au cumpărat de Black Friday console de jocuri, alţii au cumpărat cadouri, şi-au plătit datoriile, iar un angajat chiar a cumpărat o maşină de 1.000 de dolari.

    Alţii au făcut cumpărături extravagante (un costum de armură-1500 de dolari sau două bilete cu locuri în primul rând la un meci de baseball), însă câţiva dintre angajaţi au decis să doneze banii unor fundaţii caritabile.

    “Facem glume de genul astă de câţiva ani încoace şi cred că am învăţat să avem încrede în instinctul nostru. Dacă ceva ni se pare amuzant, este foarte probabil să ca şi alţi oameni să rezoneze cu acel lucru”, a declarat Temkin.

    Temkin a mai spus că încă nu cunoaşte ce impact o să aibă această campanie pe termen lung, notând că site-ul companiei a înregistrat un trafic sănătos în weekendul Black Friday.

  • (P) “Don’t teach the plan, teach the people”

    “Dacă în străinătate există această tradiţie de life-long learning, învăţarea pe tot parcursul vieţii, în România acest lucru e ceva nou, e încă la început. Sunt mişcări în direcţia asta, şi vedem tot mai des oameni care nu aşteaptă ca o companie să le plătească nişte cursuri şi să vină gratuit atunci când sunt “in the mood”, ci vin şi îşi plătesc cursurile chiar ei, înţeleg că ţine de dezvoltarea lor personală şi că aceste cursuri le oferă şansa la un job mai bun”, spune Ramona Glodeanu, un trainer certificat CELTA, distincţie recunoscută internaţional. Alături de Ian Browne şi Nicoleta Mihalca, ea oferă cursuri de limba engleză pentru angajaţii din zona de business în cadrul Alpha Training Center.

    Interesul pentru astfel de cursuri este destul de ridicat, dar alegerea tipului de curs şi al celor care îl predau este un aspect deosebit de important: “Oamenii nu fac încă diferenţa între un serviciu de training şi servicii de meditaţie. Oamenii încă nu ştiu să aleagă, nu există standarde în predarea a limbii engleze, nu există instituţii solide care să pregătească traineri de limba engleză. Diferenţa mare dintre un profesor şi un trainer este că un trainer îşi face specializările în străinătate, în ţări cu tradiţie, pentru ca apoi să aplice în România ceea ce a învăţat. Acest lucru se schimbă însă după urmarea unui curs cu un trainer, atunci când oamenii realizează că metoda e diferită şi se adaptează stilului de învăţare, venind în întâmpinarea nevoilor lor“, explică Ramona Glodeanu.

    Ramona Glodeanu a absolvit Facultatea de Litere şi a urmat apoi mai multe cursuri în străinătate, obţinând certificări din partea mai multor instituţii de renume. Îşi aminteşte însă cu plăcere momentul în care a realizat diferenţa dintre ceea ce înveţi în facultate şi ceea ce înseamnă cu adevărat să predai: “Am urmat un curs de perfecţionare la Budapesta unde am obţinut certificatul cu cea mai mare recunoaştere în lume, nu poţi să predai fără să ai acest certificat de care nu prea ştie nimeni în România. Este poate şi motivul pentru care lumea nu ştie diferenţa dintre un trainer şi un meditator. Acolo aveam un mentor care spunea “Ramona, don’t teach the plan, teach the people”; cu alte cuvinte, una e ceea ce îţi pregăteşti şi alta e ceea ce trebuie să livrezi, pentru că nevoile cursanţilor sunt diferite şi trebuie să adaptezi din mers. Am învăţat să fac acest lucru, chiar dacă era diferit faţă de ceea ce învăţasem eu în facultate. Am învăţat că în fiecare zi mai ai ceva de învăţat”, povesteşte ea.

    În România, sistemul de învăţământ impune, de multe ori, învăţarea unor concepte care nu îşi dovedesc utilitatea; de asemenea, elevii sau studenţii nu sunt încurajaţi într-o suficient de mare măsură să se concentreze pe ceea ce îi va ajuta, la un anumit punct, să obţină o slujbă mulţumitoare.

    “Ideea de a te instrui ţine de tine şi este o responsabilitate a ta, nu este nici a angajatorului, nici a statului, nici a părinţilor. Această informaţie ar trebui primită încă de când suntem copii, practic sistemul nostru de învăţământ nu încurajează curiozitatea copilului; sistemul nostru restrânge interesele copilului. Vedem studenţi foarte deştepţi, care termină facultăţi renumite dar nu îşi pot găsi un loc de muncă, pentru că nu răspund cerinţelor pieţei. La fel cum am văzut oameni pregătiţi la limba engleză doi sau trei ani şi erau începători atunci când au ajuns aici, pentru că învăţau liste de verbe pe care le ştiau deja. Dacă ştii cum să spui în engleză “tâmplar” dar nu ştii cum să spui “dă-mi te rog un pahar cu apă”, ai învăţat ceva inutil. Oamenii sunt inteligenţi, dar nu sunt orientaţi în direcţia potrivită”, remarcă trainerul.

    Alpha Training Center se adresează, în general, clienţilor din zona de business, indiferent de poziţia pe care o ocupă în companie. “Ne adresăm cel mai mult sectorului business, iar clienţii sunt de regulă cei care caută un trainer cu care să nu piardă timpul, care să le stabilească obiective clare şi realiste. Fie vorbim de manageri care vor să urmeze cursuri private, adaptate exact nevoilor lor de business, fie grupuri de cursanţi unde se pot înscrie maximum opt într-o grupă”, arată Ramona Glodeanu. “Este important de spus că evaluarea este gratuită, fără a exista vreo obligativitate din partea cursanţilor. Dacă un manager de resurse umane vrea să îşi evalueze angajaţii, poate să o facă fără a achiziţiona imediat după un număr de cursuri.”

    Alpha Training Center furnizează cursuri de limba engleză generală şi limba engleză pentru afaceri. Funcţionează de la începutul anului în Bucureşti, iar trainerii săi se bucură de o experienţă vastă pe piaţă, având clienţi precum Porsche România, Coca-Cola HBC, Unilever, Petrom, BCR sau IKEA. Compania abordează o metodă nouă de predare, cea comunicativă, oferind astfel posibilitatea învăţării limbii engleze la standardele europene şi internaţionale de competenţă în materie. Cursul este interactiv iar participanţii comunică în cea mai mare parte a acestuia, trainerul având rolul de a corecta, a ajuta şi a îmbunătăţi conversaţia.

    www.cursuri-engleza.com