BusinessMagazin

Tag: clienti

  • F64 a depăşit anul trecut cifra de afaceri de 100 de milioane de lei, în creştere cu 15% faţă de 2014

    Reprezentanţii magazinului-foto video F64 au anunţat o creştere a afacerii de 15% anul trecut faţă de 2014. Astfel, compania a ajuns la venituri de aproximativ 108 milioane de lei (circa 24 de milioane de euro), în creştere cu aproximativ 14 milioane de lei faţă de 2014, când înregistra o cifră de afaceri de 94,1 milioane de lei şi profit net de 3,6 milioane de lei, la un număr mediu de 133 de angajaţi, potrivit celor mai recente informaţii publice disponibile.

    În ceea ce priveşte estimările pentru 2016, F64 prevede o creştere cu 22,5% a cifrei de afaceri.

    Cea mai bună perioadă de vânzări pentru F64 a fost între octombrie şi noiembrie, când magazinul a derulat campaniile Black Friday Pro. Tradiţional, însă, cele mai mari vânzări sunt înregistrate în al doilea trimestru, când clienţii se pregătesc de vacanţă şi îşi înnoiesc, completează sau actualizează echipamentele.

    În ceea ce priveşte preferinţele clientului F64, valoarea medie a coşului de cumpărături a fost de 1.000 de lei, iar cele mai populare produse achiziţionate în ultimul an au fost: camerele foto DSLR Canon EOS 6D, Nikon D750, Canon EOS 70D, Nikon D5300, dar şi modelul mirrorless Sony Alpha 5000.

    Creşterea din 2016 pe care o estimează F64 va fi realizată pe fondul unor trenduri globale în domeniu. Va continua să scadă cererea pentru camerele foto compacte, produsele din segmentul DSLR prosumer au ajuns la maturitate şi urmează o evoluţie similară cu anul precedent, dar vânzările de echipamente action şi cele dedicate profesioniştilor din domeniu vor continua trendul ascendent. Deşi televizoarele şi monitoarele 4K există de câţiva ani, 2016 va fi cel mai bun pentru acestea, deoarece preţurile pentru echipamente au ajuns la un nivel foarte bun şi există tot mai mulţi producători de conţinut de înaltă rezoluţie.

  • PC Garage a făcut afaceri de peste 36 de milioane de euro anul trecut, în creştere cu 30% faţă de 2014

    Magazinul PC Garage a ajuns în 2015 la o cifră de afaceri de 165 de milioane de lei, în creştere cu aproximativ 30% compaarativ cu anul precedent. Ultimele trei luni ale lui 2015 au fost cele mai bune, atât din punct de vedere al traficului înregistrat pe site-ul pcgarage.ro, cât şi al vânzărilor, potrivit informaţiilor transmise de reprezentanţii companiei. Mai exact, acestea au contribuit cu peste 35% din cifra de afaceri a anului. Totodată, în perioada Black Friday, de la finalul lunii noiembrie, vânzările au cunoscut o creştere de aproape 50% faţă de aceeaşi perioadă din 2014.

    În anul 2015, PC Garage şi-a mărit gama de produse, introducând noi categorii dedicate gamerilor şi pasionaţilor, dar a lucrat şi pentru consolidarea categoriilor de componente pentru computere. Cele mai populare categorii de produse au fost cele dedicate gamingului, precum perifericele şi componentele PC high-end (plăcile video şi procesoare). Topul a fost completat de laptopuri, smartphone-uri şi televizoare. De altfel, o creştere semnificativă au avut laptopurile de gaming, remarcându-se nevoia clienţilor de a dispune de mobilitate şi specificaţii de top. Concret, aproape 25% din laptopurile vândute în 2015 sunt modele dedicate gaming-ului.

    „(…) Vom continua să extindem oferta de componente, periferice şi laptopuri de gaming. Un accent special vom pune pe categoria de gadgeturi purtabile – smartwatch-uri şi brăţări fitness – şi pe cea de mobile“, a declarat Răzvan Pop, director de marketing la PC Garage referindu-se la planurile companiei pentru 2016.

    PC Garage a fost fondat în 2005 şi a ajuns în prezent la un portofoliu de peste 30.000 de produse active, peste 250.000 de clienţi înregistraţi pe siteul pcgarage.ro şi peste 400.000 de clienţi la nivelul întregului grup. În fiecare lună, site-ul magazinului ajunge la aproximativ un milion de vizite.
     

  • Logistica revine la creşterile de două cifre şi la discursul optimist

    Suprafeţe de depozitare mai mari, investiţii în construcţia de noi clădiri, mai mulţi clienţi, volume de mărfuri în creştere, plusuri ale profitabilităţii. Este rezumatului lui 2015 în logistică; „surprinzător, pentru că deşi începutul de an nu părea să aducă vreo schimbare semnificativă, piaţa a crescut puternic”, afirmă Cătălin Olteanu, director general al FM România. În plus, în niciunul din ultimii 5-6 ani aşteptările nu s-au plasat într‑un registru aşa de pozitiv ca acum. „2016 este plin de aşteptări pozitive. Toată lumea este plină de entuziasm şi prognozează vânzări mai mari. Odată cu clienţii noştri, ne aşteptăm şi noi să facem mai multe afaceri. Va fi şi un an al provocărilor – creşterea salariului minim pe economie duce la nevoia unor ajustări de tarife, care să acopere aceste costuri nebugetate şi semnificative – or asta înseamnă renegocieri de tarife, pe care clienţii nu sunt pregătiţi să le accepte”, adaugă Cătălin Olteanu.

    2015 a adus un record în piaţa de real estate, în domeniul industrial, iar logistica joacă un rol esenţial în această ecuaţie. Volumul tranzacţiilor de închiriere de spaţii industriale şi logistice s-a ridicat la peste 230.000 de metri pătraţi în primele nouă luni ale anului trecut, iar suprafaţa totală de spaţii tranzacţionate va ajunge la peste 300.000 de metri pătraţi, potrivit datelor companiei de consultanţă imobiliară JLL. Proprietăţile industriale şi logistice s-au aflat în prim-planul pieţei de investiţii. O serie de companii străine, printre care compania cehă P3 Logistic Parks sau CTP, cu sediul central în Olanda, şi-au făcut intrarea pe piaţa locală. Cea mai mare tranzacţie din 2015 este cea prin care P3 a cumpărat parcul logistic Europolis de la austriecii de la CA Immo şi care s-a ridicat la aproximativ 120 de milioane de euro. Compania austriacă Immofinanz a încheiat un contract cu fondul american de investiţii Blackstone pentru vânzarea întregului său portofoliu logistic, inclusiv pe cel din România, pentru peste 500 de milioane de euro. Pe piaţa locală, Immofinanz deţine şase proiecte logistice.

    Jérôme Chevrolet, director general al Gefco România şi Bulgaria şi manager regional pentru zona Balcanilor, spune că 2015 a fost un an aglomerat. „Mai ales în a doua parte a anului am primit multe cereri pentru studierea unor proiecte complexe. Estimez pentru 2015 o creştere a volumului operat de industrie – provenind în special din dezvoltarea afacerilor în sectorul furnizorilor auto şi din e-commerce”. În ce priveşte profitul, el crede că situaţia în piaţă a rămas constantă faţă de anul trecut, deoarece clienţii caută optimizarea continuă a preţurilor, care nu este întotdeauna proporţională cu costurile de transport. 2015 a fost pentru Gefco România un an foarte bun, cu o creştere procentuală de două cifre faţă de rezultatele din 2014. La această creştere a contribuit, explică Jérôme Chevrolet, activitatea de logistică integrată pentru vehicule finite şi activitatea de transport maritim şi aerian, care a crescut cu 70% în primele şase luni ale anului faţă de prima jumătate a anului 2014. Compania a creat anul trecut un nou hub de cross-docking în Bacău (prin intermediul unui partener), care vizează partea de est a ţării, precum şi Moldova. „În modelul actual, avem trei huburi situate în Bucureşti, în estul şi în vestul ţării, care pot asigura costuri eficiente pentru clienţii noştri de distribuţie”, adaugă reprezentantul Gefco.

    De unde vine creşterea? În 2015, cu 2-3 excepţii, nu s-au înregistrat schimbări între parteneri (aceiaşi clienţi au folosit aceiaşi parteneri logistici), deci creşterea a venit oarecum organic; „cam toţi clienţii noştri din FMCG şi food şi-au crescut vânzările semnificativ, odată cu ele şi stocurile (ca să acopere nevoile) dar şi businessul pe distribuţie”, arată Cătălin Olteanu. Tot el spune că la începutul anului trecut erau multe spaţii goale de depozit în jurul Bucureştiului, iar acum se investeşte în noi spaţii. În cazul FM, 2015 a fost un an mult mai bun decât prognozele iniţiale. „Am avut un 2014 plin de surprize neplăcute, în 2015 ne-am repliat, şi cred că o să se vadă şi în rezultatele financiare. Cifra de afaceri va fi puţin afectată din cauza unor restructurări şi optimizări, de decizia de a opri colaborările toxice, care aduceau vânzări dar nu şi profit. Asta înseamnă că deşi scădem în cifra de afaceri, avem o rată a profitului mai bună.“

    Anul trecut, FM a extins depozitul de la Petreşti, Argeş, cu 10.000 mp, iar pentru 2016 şi-a propus să mai cumpere trailere, să mărească unul din depozite.
    Tot cu creşteri de două cifre a încheiat anul trecut şi DSV Solutions, care a investit în 2015 0,5 milioane de euro în echipamente şi maşini, software şi noile spaţii de depozitare. „Creşterea cifrei de afaceri şi a profitabilităţii pentru anul acesta se va încadra undeva între 10 şi 15%, iar capacitatea suprafeţei de depozitare a ajuns deja la 60.000 mp cu o creştere de 4.000 mp puşi la dispoziţia unui nou client din domeniul retail”, declară Cristian Negruţiu, director logistică la DSV Solutions. În 2014, cifra de afaceri a companiei a ajuns la 40 de milioane de euro, în creştere cu 25% faţă de 2013. Anul trecut, numărul de clienţi ai DSV a crescut cu noi nume din domeniile retail, FMCG şi automotive, iar cei existenţi în portofoliu au crescut rulajele. Între priorităţile pentru 2016 se numără extinderea spaţiului de depozitare, astfel încât până la sfârşitul lui 2016 suprafaţa se va apropia de 70.000 mp.

    „Multe oportunităţi oferă acum şi domeniul e-commerce şi bineînţeles nu dorim să le ratăm. Un magazin online are program nonstop şi nevoie de livrare rapidă. Acest lucru reprezintă cea mai importantă provocare pentru logisticieni, să ţină pasul cu acest ritm, printr-un serviciu 24/7”, mai spune Negruţiu. Tot el mai arată că clienţii îşi doresc servicii din ce în ce mai specializate, de pildă condiţii speciale de securitate în timpul transportului şi în depozite, condiţii speciale de livrare, servicii cu valoare adăugată specifice. „Noi transportăm mărfuri cu valori ridicate de foarte mult timp şi avem implementate sisteme de securitate pentru transporturi încă din 2013. Iar faptul că lucrăm pentru multe industrii (high tech, FMCG, automotive, farma etc.) ne conferă avantajul de a cunoaşte particularităţile fiecărui business, de a învăţa de la fiecare în parte şi de a aplica informaţia acumulată astfel, la nivelul întregii companii.”

     

  • A cumpărat un tablou, iar acum poate zbura de 3.000 de ori gratis

    Miliardarul chinez Liu Yigian poate zbura oriunde în lume la clasa business, alături de familia sa, fără a mai plăti un cent – doar pentru că a cumpărat un tablou.

    Liu a câştigat licitaţia organizată de Christie’s pentru un nud al lui Amedeo Modigliani, oferind 170,4 milioane de dolari, şi urmează să plătească suma folosind cardul său American Express.

    Liu, un cunoscut colecţionar de artă şi antichităţi, a mai folosit cardul de credit pentru a plăti un obiect de 36 de milioane de dolari ce data de pe vremea dinastiei Ming.

    Cei de la American Express nu au comentat pe teme achiziţiei de 170 de milioane de dolari, dar au spus că în teorie acest lucru este posibil. “Totul depinde de relaţia pe care o avem cu respectivul client”, a spus un reprezentant al companiei.

    Liu deţine un American Express Centurion Card, cunoscut drept “cardul negru”, care se acordă doar celor mai mari clienţi. Nu există o limită de credit, dar fiecare folosire aduce puncte, aşa cum se întâmplă şi la cardurile normale. Zach Honig, redactor-şef  al site-ului ThePointsGuy.com, estimează că Liu ar putea converti punctele acumulate pe cardul său pe 3.000 de zboruri transoceanice la clasa deluxe, unde un astfel de zbor costă peste 15.000 de dolari.

    Liu, care potrivit celor de la Forbes are o avere de 1,4 miliarde de dolari, nu a folosit însă cardul pentru puncte. Guvernul chinez nu permite cetăţenilor să scoată din ţară mai mult de 50.000 de dolari anual, astfel încât folosirea cardului devine o tactică de a evita această limită – el nu plăteşte 170 de milioane celor de Christie’s, ci băncii care a aprobat transferul.

  • Cumperi o casă, primeşti un Lamborghini gratis. Nu este o glumă, ci o metodă de promovare a unui dezvoltator imobiliar

    Nu este o glumă, ci o metodă de promovare a dezvoltatorului imobiliar Damac. Clienţii care achiziţionează vile sau apartamente (care au un preţ de pornire de 188.401 de dolari) primesc un Lamborghini Huracan, BMW 730i, BMW x6 xDrive 35i şi alte automobile de lux, în funcţie de ce proprietate este achiziţionată, informează site-ul rushlane.com

    Promoţia a început pe 1 ianuarie 2016 şi se termina pe 1 februarie 2016. În funcţie de preţul de vânzare al proprietăţii, automobilul oferit diferă. în cazul celor mai scumpe case, aflate pe “palmierul” artificial Palm Jumeirah, cumpărătorii vor găsi în garaj un Lamborghini Huracan.

    Clienţii îşi primesc automobilele dacă plătesc cel puţin 20% din preţul proprietăţii achiziţionate.

    Promoţia nu este nouă, Damac făcând acelaşi lucru şi anul trecut când a oferit un Lamborghini Aventador pentru clienţii săi.

    Damac Properties a vândut până acum în Dubai peste 14.000 de locuinţe, alte 35.000 fiind în costrucţie (septembrie 2015). 

  • Netflix, prezent la nivel global. Singurele excepţii sunt China, Siria şi Crimeea

    După ce a intrat pe câteva pieţe europene în 2015, Netflix a făcut miercuri un anunţ surprinzător, spunând că serviciul este de acum disponibil în alte 130 de ţări. Astfel, Netflix poate fi accesat din toată lumea, cu excepţia Chinei, a Siriei şi a Crimeei.

    Netflix a început expansiunea în afara Statelor Unite în 2010, primul stat ales fiind Canada. În ultimii ani, compania a accelerat procesul de integrare a serviciului la nivel internaţional, dar nimeni nu se aştepta ca acesta să devină disponibil la nivel global într-un timp atât de scurt.

    În septembrie 2015, Netflix avea 43 de milioane de clienţi la nivelul Statelor Unite şi 26 de milioane în afara graniţelor.

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Florin Talpeş, Bitdefender: O mare lecţie pe care viaţa mi-a dat-o este că învăţatul în echipă e mult mai important decât învăţatul individual

    Nu mă gândesc la „dacă aş fi făcut altfel“ decât pentru a învăţa. Parcursul din urmă nu poate fi schimbat, putem influenţa doar ce urmează. Eu am început ca întreprinzător la 34 ani, iar soţia mea la 27. În esenţă am un singur sfat pentru tinerii întreprinzători (cei care abia îşi termina studiile), iar sfatul meu e legat de „cunoştinţele profesionale“. Să mă explic.

    Când noi am început, în 1990, vreme de cinci ani, deci o bună parte din „cei şapte ani de acasă“ de formare ca întreprinzător, nu am avut echipă de vânzări proprie. Iar marketing nici atât. Aveam o singură idee de bază: să facem totul pentru ca serviciile noastre să mulţumească utilizatorii, clienţii noştri. Creşterea noastră în acei ani s-a bazat în primul rând pe referinţele clienţilor: numărul de proiecte cu un acelaşi client creştea, clienţii noştri vorbeau altor clienţi, sau la un moment cei cu care lucram la client se angajau într-o altă companie şi ne contractau din noua lor companie. Focusul nostru aproape 100% era pe ce se întâmplă după ce câştigi un client/utilizator nou, acela era ADN-ul nostru. E adevărat că, în acei ani, marketingul şi vânzările nu prea făceau parte din ADN-ul întreprinderilor româneşti, nu prea exista nici sistemul de educaţie orientat spre înţelegerea pieţei şi cum să o cucereşti. Iar accesul la surse de formare din Vest, acolo unde marketingul şi vânzările se dezvoltau ca discipline cheie pentru business, era limitat şi încă nu era clar. Am început să creăm o adevărată echipă de vânzări/marketing după 5 ani de antrepenoriat.

    Astăzi, pentru a reuşi,  trebuie să ai de la bun început atât un produs/serviciu bun (care să aducă cu adevărat valoare utilizatorului/cumpărătorului), dar mai ales un bun proces de marketing şi vânzare. Cred că, în competiţia acerbă de azi, şansele de reuşită scad simţitor daca nu le ai pe ambele în acelaşi timp.

    În România, în antreprenoriatul axat pe dezvoltarea de produse proprii (de obicei e vorba de absolvenţii de facultăţi tehnice), de obicei domină cultura „tehnică“, orientată pe produs/serviciu. Cultura de business (să înţelegi piaţa, să ştii cum să o cucereşti) e mai puţin prezentă. Când noi am început, nu am luat cărţi de referinţă în business/marketing (care existau în Vest dar nu prea erau cunoscute în România), nici nu am fost la cursuri în afara României, în consecinţă traseul nostru a fost mai lung, învăţarea s-a produs mai încet şi cred că şi dezvoltarea întreprinderilor nu a fost acolo unde ar fi putut să fie. Am avut însă şansa unei competiţii mai mici, a multor pieţe la început de drum, mediu care ne-a permis să învăţăm într-un timp mai lung. Astăzi nu mai ai acest lux. Astăzi trebuie să ai un bagaj minim de cunoştinţe pe un portofoliu întreg de teme de business, altfel la tot pasul ai şanse mari de a greşi fatal. Nu uitaţi că pe piaţă sunt aţintite multe priviri care au în spate forţă financiară, competenţe foarte competitive de marketing, sales etc. Cu ei concuraţi. Văd mulţi tineri care citesc mult literatură motivaţională (cum să fii de succes, cărţi despre mari întreprinzători etc.). E foarte bună, dar cel puţin la fel de importantă e învăţarea legată de profesie, pe materii care fac parte din business. Literatura motivaţională ajută prea puţin dacă nu ai cunoştinţe adânci profesionale.

    Cum poţi să îţi formezi azi, ca tânăr întreprinzător, un minim bagaj, dar competitiv, de cunoştinţe de business? Astăzi literatura accesibilă se găseşte din plin; uneori sunt şi cursuri bune în România; dar există o sumedenie de platforme cu cursuri pe internet gratuite şi foarte bune, gen Coursera, Edx, Udacity sau Udemy (ultimul nu e gratis, dar accesibil). Marketingul începe să devină o ştiinţă, fiind într-o evoluţie foarte rapidă, care reprezintă un atu foarte puternic în faţa competitorilor. Întrucât sunt multe teme care pot să pară că sunt 
într-un haos, greu de înţeles, şi încă nu am văzut o colecţie de cărţi scoasă de un editor care să umple aceste sertare, recomand tinerilor să folosească un framework pentru marketing, de exemplu pragmatic marketing (dar sunt şi altele), în care principalele probleme sunt puse ca într-o bibliotecă cu sertare, fiecare sertar adresând o temă-cheie, suma temelor-cheie acoperind în mare toate marile probleme legate de înţelegerea pieţei şi cum câştigi piaţa. Având imaginea de ansamblu, poţi identifica rapid o problemă din viaţa reală şi să treci repede la „cum o pot rezolva cât mai bine“.

    Recomand unui tânăr întreprinzător să citească rapid cărţi de bază de business, să aibă o mică bibliotecă (10-20 de cărţi) pe teme profesionale de business, câte o carte în fiecare mare sertar/temă de business. Cu o investiţie de 200 de dolari, poţi avea bibliotecă cu cărţile de bază de referinţă pentru business. Ca recomandări punctuale: cărţi de management ale clasicului Peter Drucker (de exemplu cartea Classic Drucker), de marketing ale clasicului Philip Kotler (de exemplu Marketing 3.0), cărţile lui David Meerman Scott (The New Rules of Marketing and PR sau The New Rules of Sales and Services); mai nou, literatura pe inbound marketing (de exemplu Inbound Marketing de Brian Hulligan), literatura de content marketing (cum să generezi leaduri de vânzări) şi mai ales pentru cei care se adresează pieţei de consumatori casnici, neuromarketing. Cartea despre cum să înţelegi piaţa de Anne Beall, Strategic Market Research. Biblia despre outbound sales a lui Ross & Tyler, Predictable Revenue. De asemenea, despre metrics şi analytics (de exemplu Paul Farriss et al, Marketing Metrics). Există deja foarte multă informaţie despre marketing şi vânzări, iar întreprinzătorii care nu au o vedere de ansamblu şi cunoştinţe de bază îşi cresc dramatic şansele de eşec.

    Tot legat de cunoştinţele de bază, o mare lecţie pe care viaţa mi-a dat-o este că, pentru un întreprinzător, învăţatul în echipă e mult mai important decât învăţatul individual. Iar în echipă înveţi mult mai repede.

    Când începi, deşi ar fi bine ca echipa de început să aibă pe cineva cu cunoştinţe avansate de marketing şi sales, de cele mai multe ori nu se întâmplă aşa. Dacă sunt mai mulţi întreprinzători în echipă, e nevoie ca cineva (poate fi întreprinzătorul, dacă e singur) să îşi asume rolul de „business“ (marketing şi sales) şi să fie cineva care are aptitudini pentru aşa ceva, chiar dacă încă nu are cunoştinte temeinice. De multe ori, când piaţa oferă cu zgârcenie oameni cu cunoştinţele şi competenţele de business de care ai nevoie şi recrutarea eşuează/patinează continuu, e mai rapid să creezi o echipă care să înveţe împreună cu tine acel domeniu (de exemplu cum generezi leaduri de vânzare prin inbound marketing).

    Cum accelerezi un asemenea proces de învăţare? Dezbateri regulate cu echipa pe problemele întâlnite, făcând apel la cărţi, articole, bloguri şi chiar la cei mai învăţaţi, în mod gratuit sau nu; un lucru de admirat la medici este mecanismul prin care ei învaţă continuu: în lumea lor, în echipa dintr-o tură, se discută cazurile pe care le au zi de zi şi soluţiile pe care le-au gândit; e de fapt un proces de învăţare în care e implicată întreaga echipă, zi de zi; oare de ce în celelalte meserii nu facem acelaşi lucru? E atât de simplu şi eficient, vă sfătuiesc să faceţi la fel.

  • O tânără de 26 de ani conduce cea mai recomandată atracţie turistică din Bucureşti

    Escape Rooms este una dintra primele locaţii deschise în Bucureşti, în prima parte a acestui an. Cele două camere, aflate în cadrul unui hostel din centrul capitalei, te invită la poveşti diferite. În prima cameră, care aminteşte de o baracă militară, scenariul spune că ai 60 de minute pentru a dezamorsa o bombă. Cea de-a doua cameră seamănă cu o tablă de şah, având ca unică misiune evadarea. Uşor de zis, mai greu de făcut.

    Flavia Mândruţ (25 de ani), managerul Escape Rooms, spune că ideea a venit în cadrul unui team building la Budapesta.

    „Am fost cu mai mulţi colegi acolo şi am jucat Escape, pentru că în Budapesta jocul era deja cunoscut, era un trend stabilit. Atunci erau mai puţine, dar acum în Budapesta sunt câteva zeci de Escape-uri, pentru că e un business excelent. Daniele Colombo, acţionarul majoritar în companie, a decis că vrea să îl aducă şi aici, aşa că a intrat în parteneriat cu persoanele care deţineau acolo locaţiile şi aceştia au acceptat să ne organizeze două camere. A trebuit să mergem pe această variantă pentru că noi nu aveam experienţa necesară pentru a construi de la zero două Escape-uri. Asta se întâmpla prin luna aprilie, când i-am dat drumul.“

    Investiţia, povesteşte Mândruţ, a costat mai puţin decât în alte ţări. „Aveam deja spaţiul, iar investiţia a fost în jur de 10.000 de euro; camerele noi vor costa mai puţin pentru că avem deja experienţă. Depinde foarte mult ce tip de cameră vrei să amenajezi; la Amsterdam, spre exemplu, am înţeles că există o cameră foarte hi-tech care a costat câteva zeci de mii de euro.“

    Fără a avea vreun buget impresionant de promovare, Escape Rooms a ajuns să fie cea mai recomandată atracţie din Bucureşti pe site-ul de turism TripAdvisor. Explicaţia, spune Flavia Mândruţ, este modul cum relaţionezi cu clienţii. „Am rugat toţi clienţii să scrie review-uri despre noi şi astfel a ajuns atracţia numărul unu din Bucureşti. Cu românii a fost ceva mai greu, pentru că lumea nu ştia despre ce e vorba, era un joc nou, iar noi le ceream zece euro ca să iasă dintr-o cameră încuiată“, continuă managerul.

    „Iniţial ne-am bazat foarte mult pe clienţii hostelului, însă acum aceştia nu mai reprezintă o parte semnificativă a clienţilor. Hostelurile sunt destinate, în general, unor persoane cu venituri mai mici, cum ar fi backpackerii, iar aceştia nu au foarte mulţi bani pentru activităţi de genul ăsta. În acest moment cei mai mulţi clienţi ne vin de pe TripAdvisor, sunt străini care citesc despre noi şi vor să joace camerele. Mare parte dintre cei care au venit să joace şi-au adus ulterior şi prietenii, nu am văzut pe nimeni să plece dezamăgit până acum.“

    Managerul Escape Rooms spune că businessul este profitabil şi creşte lună de lună. „În medie, avem cel puţin două echipe pe zi. Am avut zile şi cu 15 echipe, care jucau la cele două camere în paralel“, povesteşte Mândruţ. „Este o afacere profitabilă, comparativ cu investiţia iniţială. Mai sunt costuri legate de mentenanţă, trebuie să îi urmărească cineva permanent pe cei care sunt închişi, însă banii pe care poate să îi aducă o transformă într-o afacere profitabilă. Cea mai bună lună a adus în jur de 7-8.000 de euro.“

    Escape the room este un joc în care într-o perioadă limitată de timp căutând indicii ascunse, descoperind camera şi secretele din ea, folosind inteligenţa, ingeniozitatea şi imaginaţia trebuie să scapi din cameră.

  • Cele mai enervante clişee din mediul de afaceri

    Reprezentanţii comunităţii de afaceri, consultaţi de Business Magazin, au decis că “mâna de lucru ieftină” este cel mai dăunător clişeu din mediul local de business. Vă prezentăm un top al clişeelor, alături de motivaţiile oferite de oamenii de afaceri:

    1. “Mâna de lucru ieftină”

    a.  “Deosebit de distructiv”
    b. “Multă lume face nişte investiţii greşite de business din cauza acestei sintagme”,
    c. “Nouă ne trebuie calitate, nu preţ mic. Un vânzător care zâmbeşte şi este plătit cu 10% mai mult decât unul care se uita strâmb poate aduce lejer 20% mai multe vânzări”

    2. “Omul, cea mai importantă resursă” 

    a. “A fost atât de des folosit, acum nu mai crede nimeni în el. Poate de aceea nici nu avem o cultură a profesionalismului în business în România”;
    b. “Multe companii susţin că oamenii sunt cei mai importanţi, dar nu îi tratează ca atare”;
    c. “Supărător”,
    d. “Era şi pe vremea lui Ceausescu – totul pentru om”;

    3. “Clientul nostru, stăpânul nostru”, cu variante: “centraţi pe client”, de exemplu

    a. “Toţi spunem că o facem. Doar spunem. Şi repetăm atât de des acest lucru încât aproape că îi uităm importanţa”;
    b. “Clienţii nu trebuie să fie stăpâni, pentru că asta ar însemna că furnizorul îşi asumă rolul de executant de ordine”;
    c. “Supărător şi enervant”
    d. “Clientul vrea de cele mai multe ori să obţină cel mai bun servicu sau produs, la un preţ onorabil. Nevoia de profitabilitate, la costuri cât mai mici, nu este neapărat în interesul clientului, este o zonă gri unde puţini se bagă”.

    Citiţi şi Despre clişeu, în teorie şi practică

    4. “Think outside the box”

    a. “Ar fi o sintagmă excelentă dacă într-adevăr s-ar dori acest lucru, dar adevărul este cu totul altul”,
    b. “Sursa anglo-saxonă a expresiei a adus multă autoritate acestei expresii. Însă, din păcate, noi suntem exact pe dos: şi sistemul educaţional, şi valorile şi tipul de cultură a muncii pe care le avem, sunt total ”inside the box”.

    5. “Ieşi din zona de confort”

    a. “Un efect aproape comic”
    6. “Treci la nivelul următor”
    a. “Un efect aproape comic”
    b. “Este un clişeu teribil. Şi este un clişeu care manipulează. Care te face să te gândeşti că eşti la un nivel ”inferior” şi că cel care îţi oferă acest îndemn e deja ”superior” pentru că a ajuns deja la un nivel mai sus decât tine. De fapt nu există nivele. Există doar experienţe care ne pot creşte ca oameni şi profesionişti sau nu”.

    7. “Schimbarea începe cu tine”

    a. “Supărător şi enervant”
    b. “Întreaga înţelepciune, vestică sau orientală, pleacă de la acest principiu. Dacă ”cunoaşte-te pe tine însuţi” a devenit un clişeu atunci ar fi extrem de grav. Sper totuşi că încă nu este un clişeu”.

  • Explozia cardului de credit. Cum au ajuns romanii datori 1,5 mld de euro

    “Am de aproape trei ani un card de credit, iar singura dobânda pe care am plătit-o a fost cea normală în cazul în care nu am reuşit să achit integral în perioada de graţie suma folosită în luna anterioară. Niciodată nu am plătit dobândă penalizatoare – aceasta este plătită în momentul în care nu reuşeşti într-o lună de zile să achiţi nici măcar suma minimă de rambursat (de regulă 5% din suma folosită + dobânda normală). De mai bine de un an nu mai plătesc nici măcar dobânda asociată liniei de credit pentru că nu cheltui mai mult decât pot achita luna următoare, mă rezum la cheltuieli mai mici decât jumătate din salariul meu şi achit întotdeauna suma folosită înainte cu câteva zile de data scadentă. În plus, am un card co-branded la care banca plăteşte nişte mici bonusuri în funcţie de suma cheltuită, bonusuri care îmi acoperă taxele de administrare. Dacă toţi clienţii ar fi ca mine, rata de profitabilitate a băncilor din Romania ar scădea“, comenta un utilizator de card de credit în subsolul unui articol din Ziarul Financiar, legat de dobânzile penalizatoare de până la 50% plătite de clienţii care depăşesc perioada de graţie cu dobândă zero a cardului de credit.

    Data scadentă a cumpărăturilor făcute cu cardul de credit sau a descoperitului de cont a devenit o zi la fel de importantă ca ziua de salariu pentru 3,5 milioane de clienţi din România, după ce numărul posesorilor de astfel de forme de creditare l-a depăşit în 2014 pe cel al creditelor de nevoi personale. Băncile au reuşit să ajungă la 3,5 milioane de carduri de credit şi overdrafturi în perioada de criză, un portofoliu de împrumuturi foarte profitabil, cu cele mai mari dobânzi din piaţă, format din clienţi dornici de credite uşor de obţinut care prezintă risc mic de neplată şi despre care ştiu totul – ce cumpără şi cum şi mai ales când şi dacă îşi primesc salariul.

    Tipologia clientului citat la începutul articolului este denumită de către reprezentanţii băncilor smart shopper – clientul care preferă să se folosească de banii băncii pentru o anumită perioadă de timp decât să îşi blocheze fondurile proprii, iar în ziua scadenţei înapoiază integral datoria şi o ia de la capăt în săptămâna următoare. Antonimul smart shooper-ului este clientul care nu se poate abţine în timpul sesiunilor de cumpărături şi reuşeşte rar să achite la timp datoriile. El a transformat cardul de credit în cel mai profitabil instrument bancar al crizei. De la nici un milion de carduri de credit în luna mai 2008, numărul acestora a depăşit 2,3 milioane în vara lui 2014. După acelaşi model, descoperitul de cont a urcat de la 0,7 la 1,2 milioane de clienţi. Cumulat, datoriile populaţiei ajung la 7,3 miliarde de lei, respectiv 1,6 miliarde de euro. Cum i-au convins băncile?

     „Este o certitudine că băncile au promovat foarte agresiv aceste produse (cardul de credit şi overdraftul – n.r.), îndeosebi după instalarea crizei. Dacă privim diversitatea de facilităţi ataşate acestor produse, atunci putem uşor constata că băncile au alocat sume considerabile pentru dezvoltarea şi promovarea lor“, spune Codruţ Zbăgan, fost analist al direcţiei Management Procese Canale, Distribuţie şi Enterprise Management din cadrul Raiffeisen Bank. Cauzele sunt schimbarea de strategie a băncilor în raport cu situaţia economică, scăderea veniturilor şi a puterii de cumpărare a populaţiei, coroborate cu diminuarea drastică a creditului de consum, care au făcut ca aceste produse scumpe să reprezinte o alternativă, dar şi o sursă importantă de venit pentru bănci. Zbăgan numeşte cardul de credit instrumentul principal prin care băncile creditează sume importante la costuri foarte ridicate, dobânda putând ajunge şi chiar depăşi 30%.

    Pentru a promova acest produs şi a-l face atractiv, băncile fac uz de cel puţin trei elemente: perioada de graţie, cardul cobrandat care oferă diverse facilităţi şi discounturi şi, poate cel mai important element, ratele fără dobândă. Ratele fără dobândă transferă o parte din costurile de achiziţie către vânzătorul produselor, ştiut fiind că această formă de achiziţie este purtătoare de comision din partea vânzătorului. De exemplu, dacă un client cumpără de la un magazin online un televizor în rate cu cardul de credit, banca primeşte un comision de câteva procente din valoarea tranzacţiei. Apoi, pe parcursul ultimilor ani, băncile au reconsiderat fundamental segmentul clienţilor premium, iar cardurile de credit elitiste, cu o mulţime de beneficii ataşate, majoritatea cu limite de creditare de ordinul zecilor de mii de lei, au fost principalul produs vândut acestui segment.

    „Băncile atrag clienţii prin formalităţi reduse, gestionează clienţii astfel obţinuţi pentru vânzarea unor produse noi şi implicit obţinerea unor profituri mari aferente nivelului de comisionare ridicat. Avem tabloul unei strategii extrem de abile, faţă de care consumatorul are un grad de rezistenţă scăzut. Putem spune că băncile, prin mijloacele de promovare adecvate, reuşesc să vândă exact produsele pe care le consideră profitabile într-o anumită perioadă de timp“, rezumă Codruţ Zbăgan. De cealaltă parte, descoperitul de cont sau overdraftul atrage tot prin uşurinţa cu care este acordat şi apoi accesat şi este parte a convenţiilor de plată a salariului prin card, convenţii care sunt semnate între angajator şi bancă.

    Prin aceste convenţii se stabilesc numărul salariilor oferite ca descoperit de cont, nivelul taxelor şi comisioanelor, precum şi alte clauze prin care angajatorul comunică băncii în timp util schimbările de personal survenite, informaţie prin care băncile pot gestiona corespunzător riscul de neplată. „Interesul băncilor de a acorda acest tip de credit prin formalităţi reduse şi facile are ca scop principal profitul, ştiut fiind că aproximativ 80% din taxele de emitere şi administrare a conturilor şi cardurilor aferente convenţiilor de plată a salariului prin card sunt gratuite pentru angajat“, explică fostul analist de la Raiffeisen Bank, menţionând că, prin acest tip de credit, banca îşi asigură profitabilitatea acestei activităţi care „numai ieftină nu este“. De menţionat, overdraftul poate fi şi un cârlig prin care clienţii atraşi sunt supuşi unui proces intens de ofertare şi vânzare a altor produse bancare.