BusinessMagazin

Tag: dezvoltare

  • Isteria Pokémon: cum ne-a acaparat un joc viaţa

    2016 este anul maimuţei în calendarul chinezesc, dar sigur va rămâne cunoscut ca fiind anul Pokémonului. 6 iulie 2016 ar putea rămâne în istorie pentru japonezii de la nintendo. În doar patru zile, Pokémon Go a fost descărcat de mai multe ori decât aplicaţia de dating Tinder şi în alte două zile a depăşit Twitter la numărul de utilizatori activi. Mai important, Pokémon Go a dublat valoarea de piaţă a Nintendo şi a stârnit o isterie în toată lumea, deşi lansarea iniţială a cuprins doar trei ţări (SUA, Australia şi Noua Zeelandă).

    Eram în clasa a şasea sau a şaptea când un coleg a venit la şcoală cu Alakazam, un Pokémon puternic şi rar pe care niciunul dintre noi nu-l avea. L-am vrut imediat şi l-am provocat la duel. Am pus Pokémonii în luptă şi eram pe punctul de a câştiga când meciul a fost întrerupt de profesorul care încerca să-şi predea materia. Ne-a luat ambele pachete de cărţi şi le-a amestecat. Nu ne venea să credem – munca noastră era complet irosită. Magia în care eram învrăjbiţi a cuprins din nou lumea, sub forma unui joc mobile.

    Pokémon Go este un joc pentru smartphone-uri care îmbină elemente grafice cu lumea reală şi trimite jucătorii la vânătoare de Pokémoni (creaturi virtuale) în locuri reale. Mai pe şleau, jucătorul se plimbă cu telefonul în mână pe stradă şi prin parcuri şi cu ajutorul camerei smartphone-ului caută Pokémoni pe care trebuie să-i prindă aruncând cu o minge către creaturile virtuale. Odată prins, Pokémonul intră în colecţie şi poate fi utilizat de jucător în dueluri. Fiecare Pokémon are abilităţi şi caracteristici diferite şi poate evolua (de la nivelul 1 la 2 şi 3).

    Un concept cât se poate de simplu, iar cu ajutorul tehnologiei de azi producătorii pot trimite jucătorul peste tot în lume pentru a prinde Pokémoni. Acest joc nu poate fi jucat doar de pe canapeaua din sufragerie, ci te provoacă să ieşi din casă, să te plimbi şi să pleci la vânătoare. În universul Pokémon sunt 718 de astfel de creaturi, însă doar 151 disponibile în joc deocamdată. Pokémon Go a fost dezvoltat de Niantic şi a fost inspirat prima dată de gluma pe care a făcut-o compania de 1 aprilie 2014, când a ascuns monştrii Pokémon în hărţile de la Google Map.

    Niantic este un studio care a început ca un start-up al Google, iar la conducerea firmei se află John Hanke, responsabil pentru dezvoltarea Google Earth. Hanke are 49 de ani, a lucrat pentru guvernul Statelor Unite la departamentul de afaceri externe în Myanmar şi Indonezia şi a pornit mai multe companii de software de-a lungul timpului. În 2001, Hanke a fondat compania Keyhole, specializată în aplicaţii care utilizau date geospaţiale, iar în 2004 compania a fost achiziţionată de Google pentru 35 de milioane de dolari. Directorul companiei era John Hanke, care a devenit în urma achiziţiei vicepreşedintele diviziei Google Geo, care include Google Earth, Google Maps, StreetView, SketchUp şi Panoramio.

    Ulterior, în 2010, John Hanke a fondat compania Niantic, în San Francisco, un start-up în cadrul Google, care se ocupă de dezvoltarea de softuri. Compania s-a remarcat în domeniul jocurilor mobile şi a lansat primul său joc cu elemente de realitate agumentată, numit Ingress, în 2012. În 2015, Niantic a devenit independentă faţă de Google. Succesul jocului lansat pe 6 iulie a fost unul fulminant: la doar alte două zile, americanii foloseau, în medie, jocul pentru 43 de minute pe zi, mai mult decât Facebook Messenger şi WhatsApp împreună (12 minute şi, respectiv, 30 de minute) şi în doar o săptămână valoarea de piaţă a Nintendo s-a dublat, ajungând în prezent la o valoare de 38 miliarde de euro (în trei zile am actualizat de trei ori această cifră), depăşind companii japoneze importante precum Sony, Canon, Panasonic sau Toshiba. (Actualizare: luni, 25 iulie, acţiunile Nintendo au scăzut cu 18% (o valoare de 6,7 miliarde de dolari) care se datorează faptului că Nintendo a anunţat într-un comunicat de presă că impactul jocului asupra profitului companiei va fi unul limitat, potrivit presei străine)

    Între 7 şi 19 iulie, acţiunile Nintendo au crescut cu 114,04%, iar capitalizarea bursieră a companiei a urcat până la 38 de miliarde de euro; abia după opt zile acţiunile Nintendo au scăzut pentru prima dată de la ceea ce a devenit lansarea verii, cu 12%, din cauză că a fost amânată lansarea jocului în Japonia. „Niciodată nu am văzut  acţiunile unei companii mari să se schimbe atât de repede într-o perioadă atât de scurtă“,  a declarat Takashi Oda, analist al Okasan Securities, pentru The Guardian. Creşterea foarte puternică a Nintendo se datorează şi faptului că jocul capitalizează pe nostalgia milenialilor care au copilărit în anii ‘90 alături de Pokémoni, dar este jucat şi de copii.

  • Isteria Pokémon: cum ne-a acaparat un joc viaţa

    2016 este anul maimuţei în calendarul chinezesc, dar sigur va rămâne cunoscut ca fiind anul Pokémonului. 6 iulie 2016 ar putea rămâne în istorie pentru japonezii de la nintendo. În doar patru zile, Pokémon Go a fost descărcat de mai multe ori decât aplicaţia de dating Tinder şi în alte două zile a depăşit Twitter la numărul de utilizatori activi. Mai important, Pokémon Go a dublat valoarea de piaţă a Nintendo şi a stârnit o isterie în toată lumea, deşi lansarea iniţială a cuprins doar trei ţări (SUA, Australia şi Noua Zeelandă).

    Eram în clasa a şasea sau a şaptea când un coleg a venit la şcoală cu Alakazam, un Pokémon puternic şi rar pe care niciunul dintre noi nu-l avea. L-am vrut imediat şi l-am provocat la duel. Am pus Pokémonii în luptă şi eram pe punctul de a câştiga când meciul a fost întrerupt de profesorul care încerca să-şi predea materia. Ne-a luat ambele pachete de cărţi şi le-a amestecat. Nu ne venea să credem – munca noastră era complet irosită. Magia în care eram învrăjbiţi a cuprins din nou lumea, sub forma unui joc mobile.

    Pokémon Go este un joc pentru smartphone-uri care îmbină elemente grafice cu lumea reală şi trimite jucătorii la vânătoare de Pokémoni (creaturi virtuale) în locuri reale. Mai pe şleau, jucătorul se plimbă cu telefonul în mână pe stradă şi prin parcuri şi cu ajutorul camerei smartphone-ului caută Pokémoni pe care trebuie să-i prindă aruncând cu o minge către creaturile virtuale. Odată prins, Pokémonul intră în colecţie şi poate fi utilizat de jucător în dueluri. Fiecare Pokémon are abilităţi şi caracteristici diferite şi poate evolua (de la nivelul 1 la 2 şi 3).

    Un concept cât se poate de simplu, iar cu ajutorul tehnologiei de azi producătorii pot trimite jucătorul peste tot în lume pentru a prinde Pokémoni. Acest joc nu poate fi jucat doar de pe canapeaua din sufragerie, ci te provoacă să ieşi din casă, să te plimbi şi să pleci la vânătoare. În universul Pokémon sunt 718 de astfel de creaturi, însă doar 151 disponibile în joc deocamdată. Pokémon Go a fost dezvoltat de Niantic şi a fost inspirat prima dată de gluma pe care a făcut-o compania de 1 aprilie 2014, când a ascuns monştrii Pokémon în hărţile de la Google Map.

    Niantic este un studio care a început ca un start-up al Google, iar la conducerea firmei se află John Hanke, responsabil pentru dezvoltarea Google Earth. Hanke are 49 de ani, a lucrat pentru guvernul Statelor Unite la departamentul de afaceri externe în Myanmar şi Indonezia şi a pornit mai multe companii de software de-a lungul timpului. În 2001, Hanke a fondat compania Keyhole, specializată în aplicaţii care utilizau date geospaţiale, iar în 2004 compania a fost achiziţionată de Google pentru 35 de milioane de dolari. Directorul companiei era John Hanke, care a devenit în urma achiziţiei vicepreşedintele diviziei Google Geo, care include Google Earth, Google Maps, StreetView, SketchUp şi Panoramio.

    Ulterior, în 2010, John Hanke a fondat compania Niantic, în San Francisco, un start-up în cadrul Google, care se ocupă de dezvoltarea de softuri. Compania s-a remarcat în domeniul jocurilor mobile şi a lansat primul său joc cu elemente de realitate agumentată, numit Ingress, în 2012. În 2015, Niantic a devenit independentă faţă de Google. Succesul jocului lansat pe 6 iulie a fost unul fulminant: la doar alte două zile, americanii foloseau, în medie, jocul pentru 43 de minute pe zi, mai mult decât Facebook Messenger şi WhatsApp împreună (12 minute şi, respectiv, 30 de minute) şi în doar o săptămână valoarea de piaţă a Nintendo s-a dublat, ajungând în prezent la o valoare de 38 miliarde de euro (în trei zile am actualizat de trei ori această cifră), depăşind companii japoneze importante precum Sony, Canon, Panasonic sau Toshiba. (Actualizare: luni, 25 iulie, acţiunile Nintendo au scăzut cu 18% (o valoare de 6,7 miliarde de dolari) care se datorează faptului că Nintendo a anunţat într-un comunicat de presă că impactul jocului asupra profitului companiei va fi unul limitat, potrivit presei străine)

    Între 7 şi 19 iulie, acţiunile Nintendo au crescut cu 114,04%, iar capitalizarea bursieră a companiei a urcat până la 38 de miliarde de euro; abia după opt zile acţiunile Nintendo au scăzut pentru prima dată de la ceea ce a devenit lansarea verii, cu 12%, din cauză că a fost amânată lansarea jocului în Japonia. „Niciodată nu am văzut  acţiunile unei companii mari să se schimbe atât de repede într-o perioadă atât de scurtă“,  a declarat Takashi Oda, analist al Okasan Securities, pentru The Guardian. Creşterea foarte puternică a Nintendo se datorează şi faptului că jocul capitalizează pe nostalgia milenialilor care au copilărit în anii ‘90 alături de Pokémoni, dar este jucat şi de copii.

  • Bucureştiul, oraşul ideal pentru şefi

    Un manager de top român dintr-o multinaţională din Bucureşti are un salariu la jumătate faţă de unul din Geneva, cu 43% sub nivelul unuia din Londra, cu 37% mai puţin decât unul din Dublin şi cu doar 13% sub nivelul unui executiv de top din Varşovia, arată datele unei cercetări comparative realizate de firma de consultanţă în management Hay Group, care publică în fiecare an studii salariale cu date colectate din mediul privat.

    În mod paradoxal poate, acelaşi studiu arată că executivii seniori câştigă mai mult în Bucureşti decât în New York (cu 8% mai mult), Praga (cu 19%), Montreal (cu 18%) sau faţă de oraşele din Japonia (cu 9%). Datele prezentate în comparaţie vizează valoarea medie totală a pachetului de compensaţii şi beneficii şi nu includ informaţii legate de managerii expaţi, care au pachete salariale mult mai mari decât managerii locali din zonele analizate. Cum se explică aceste diferenţe?

    „Sunt puţini manageri buni în România, iar cei care sunt cu adevăraţi buni trebuie reţinuţi”, crede Andreea Voinea, directorul de resurse umane al BCR, cea mai mare bancă de pe plan local. În opinia ei, aşa-numitul pool de talente din România este relativ îngust la nivel de poziţii de top management, iar majoritatea candidaţilor buni sunt concentraţi în Bucureşti. De aceea, bătălia pe competenţele lor a făcut ca salariile să le crească într-un ritm mult mai accelerat prin comparaţie cu ce s-a întâmplat cu restul angajaţilor din companii.

    De aceeaşi părere este şi Mirela Marinescu, head of executive search în cadrul grupului APT, cu activităţi în domeniul recrutării şi închirierii de forţă de muncă temporară, care spune că România a ajuns să aibă şefi bine foarte bine plătiţi pentru că multă vreme angajatorii nu au găsit candidaţi bine pregătiţi care să ocupe poziţii de management.

    „Când au apărut multinaţionalele, majoritatea poziţiilor erau ocupate de expaţi şi, după ce şi-au încheiat mandatele, cel puţin o parte din pachetele lor salariale s-au transferat şi către managerii români care au rămas să îi înlocuiască. Deşi angajatorii nu au oferit şi nu oferă aceleaşi pachete românilor prin comparaţie cu cele ale expaţilor, au fost totuşi nevoiţi să le dea salarii mari şi managerilor locali, pentru a-i motiva şi pentru a-i reţine în companii”, menţionează Marinescu.

    Pachetele salariale ale managerilor de top din România diferă în funcţie de dimensiunea companiilor şi de industria în care activează, însă, în general, un manager de top câştigă, în medie, între 10.000 şi 15.000 de euro net pe lună, la care se adaugă bonusul anual şi aşa-numitele „long term incentive plan“ (plan de motivare pe termen lung), prin care aceştia primesc pachete de acţiuni în companie, la preţuri preferenţiale, potrivit informaţiilor din piaţă.

    La polul opus sunt însă pachetele salariale ale muncitorilor din România, care adesea primesc puţin peste salariul minim pe economie (adică circa 175 de euro net pe lună). De altfel, aceeaşi comparaţie făcută de consultanţii de la Hay Group în multinaţionale la nivelul poziţiilor de muncitori / personal operaţional arată o poziţionare complet diferită a angajaţilor din Bucureşti prin comparaţie cu cei care ocupă astfel de funcţii în alte ţări. De departe cea mai mare diferenţă este între costul salarial al unui muncitor din Bucureşti şi al unuia din Geneva, care câştigă de zece ori mai mult decât unul din România (deşi un şef din Capitală câştigă doar de două ori mai puţin decât unul din acelaşi oraş elveţian). În oraşele din Japonia sau din Olanda, dar şi în Londra, Dublin, Paris, Berlin sau New York angajaţii care fac parte din categoria personalului operaţional primesc salarii de 3 până la 5 ori mai mari decât în Bucureşti, deşi diferenţele dintre pachetele salariale ale şefilor din aceleaşi zone nu sunt atât de mari. ”Atunci când decid să investească într-o ţară, investitorii se uită de regulă la mai multe aspecte, cum ar fi costurile cu forţa de muncă pentru personalul operaţional, pentru că în această categorie intră o mare parte din personalul unei companii, dar şi la potenţialul de viitori angajaţi pe care i-ar putea avea în locul respectiv”, spune Mihaela Lupu, market leader productized services în cadrul Hay Group România.

  • Insulele pe care se ceartă şase ţări. Conflictul poate determina o explozie de consecinţe negative la nivel global

    Marea Chinei de Sud este o zonă cu mare potenţial economic, din perspectiva resurselor naturale, pentru care ţările învecinate se află într-o strânsă competiţie. Pretenţii teritoriale ridică, pe de o parte, China, iar pe de altă parte Vietnam şi Filipine, iar în confruntare SUA se vor mediator. Deciziile recente ale procesului internaţional cu guvernul chinez în poziţia de inculpat pot determina o explozie de consecinţe negative la nivel global.

    Insulele din Marea Chinei de Sud sunt disputate de şase guverne. China, Taiwan şi Vietnam îşi dispută insulele Paracel, situate în nordul mării. China, Taiwan, Vietnam şi Filipine au pretenţii asupra unei părţi însemnate din insulele Spratly (primele trei le revendică în totalitate), iar Malaiezia şi Brunei revendică anumite insule sau formaţiuni din acest lanţ, care sunt situate în apropierea coastelor lor. Toate aceste ţări, în afară de Brunei, administrează unele insule, deşi există şi numeroase insule care nu sunt ocupate de nicio ţară. Disputele dintre China, cel mai aprig jucător, şi celalalte ţări din Asia de Sud-Est au creat o zonă fierbinte, în care forfotesc conflicte ce tind să ia o turnură militară. SUA, care se declară neutre, au căutat să menţină libertatea de navigaţie în zonă şi să sprijine celelalte naţiuni din Asia de Sud-Est afectate de pretenţiile teritoriale ale Chinei. Mai mult, în toamna lui 2015, SUA au semnalat că vor contesta suveranitatea Chinei şi au trimis nave militare şi avioane pentru a asigura accesul la principalele rute maritime şi aeriene.

    Pe de altă parte, chinezii şi-au susţinut pretenţiile prin demararea unor construcţii pe insulele din zonă şi prin patrule navale. Ambele părţi se acuză reciproc de „militarizarea“ zonei. În ultimii ani, imagini din satelit au demonstrat eforturile sporite ale Chinei de a revendica terenuri în zonă prin crearea de la zero a unor insule artificiale, construcţii de porturi sau instalaţii militare. Miza o reprezintă controlul navigaţiei, într-o zonă traversată de foarte multe linii comerciale, dar şi zăcămintele subterane de hidrocarburi. China extrage zilnic circa 4,3 milioane de barili de petrol, dar consumă de aproape trei ori mai mult, astfel că asigură două treimi din consum din importuri.

    Chinezii pretind, de departe, cea mai mare parte a teritoriului, delimitând această zonă prin nine-dash line (linia din nouă puncte), care apare marcată pe hărţile chineze, delimitând aproape toată Marea Chinei. Beijingul spune că deţine acele zone de câteva secole, când insulele Paracel şi Spratly au fost considerate parte integrantă a naţiunii chineze, susţinând că în 1947 s-a emis o hartă care demonstrează aceste afirmaţii. Cu toate acestea, criticile spun că linia din nouă puncte care apare pe hărţile chineze nu include coordonate şi, mai mult, nu este clar dacă statul chinez doreşte doar teritoriul terestru din cadrul liniei sau toate apele teritoriale.

    Vietnam contestă aprig contextul istoric al Chinei, spunând că vietnamezii s-au pronunţat în mod activ atât asupra Paracel, cât şi Spratly, încă din secolul al XVII-lea, având şi documentele care atestă cele spuse. Celălalt solicitant major în zonă este Filipine, care invocă proximitatea sa geografică pentru suveranitatea asupra insulelor Spratly. Atât Filipine, cât şi China revendică Scarborough Shoal (cunoscut sub numele de insula Huangyan în China) – o zonă aflată la distanţă de 100 de mile de Filipine şi 500 de mile de China. Malaiezia şi Brunei revendică, de asemenea, teritorii în Marea Chinei de Sud, care, după spusele lor, se încadrează în zonele proprii economice exclusive, după cum sunt definite de CNUDM – convenţia Naţiunilor Unite privind dreptul mării. Brunei nu pretinde niciuna dintre insule în litigiu, dar Malaiezia susţine un număr mic de insule din arhipeleagul Spratly. China preferă negocierile bilaterale cu celelalte părţi, dar mulţi dintre vecinii săi susţin că dimensiunea şi influenţa Chinei îi dau un avantaj nedrept. Unele ţări susţin ca variantă corectă negocierea cu ASEAN (Asociaţia Naţiunilor din Asia de Sud-Est), o grupare regională de 10 membri, care este formată din Thailanda, Indonezia, Malaiezia, Filipine, Singapore, Brunei, Laos, Vietnam, Myanmar şi Cambodgia. China se opune, însă, şi acestei propuneri, în timp ce ASEAN este divizată asupra modului de soluţionare a litigiului.

    China şi SUA faţă-n faţă. Pretenţiile şi puterea crescândă a Beijingului au creat semne de întrebare şi panică Washingtonului, dar SUA au fost mult timp reticente în a se confrunta direct cu guvernul chinez, în special înainte de vizita preşedintelui chinez Xi Jinping în SUA. În cele din urmă, Obama a aprobat o operaţiune de libertate a navigaţiei – Freedom of Navigation Operation – FONOP. Operaţiunea a implicat o navă militară americană – distrugătorul USS Lassen – care a navigat în apele teritoriale ale Recifului Subi, demonstrând faptul că SUA nu acceptă o posibilă revendicare ilegală a unor ape teritoriale. Au existat în acest context multe dezbateri despre scopul exact al operaţiunii şi despre posibilitatea ca ea să fi fost executată în mod greşit, însă mesajul recepţionat în Beijing a fost clar: SUA nu se tem să îşi folosească puterea militară pentru a impune limite Chinei.

    Operaţiunea nu a determinat nicio confruntare militară între cele două mari puteri, însă două luni mai târziu un alt eveniment a stârnit controverse: un avion de spionaj american care patrula prin Marea Chinei de Sud a zburat accidental deasupra unei insule artificiale a Chinei. Imediat, un editorial instigator a apărut în Global Times, un puternic ziar naţionalist de stat, care solicita Chinei să se pregătească pentru o „confruntare militară“. Oficialii americani au dat vina pe vremea proastă, subliniind faptul că nu a fost vorba de o nouă operaţiune de libertate a navigaţiei. Beijingul a criticat evenimentul, dar militarii staţionaţi pe insula în cauză s-au abţinut de la acţiuni periculoase. Chiar dacă SUA şi China vor reuşi să evite un conflict direct în Marea Chinei de Sud, aceste dispute maritime îşi pot lăsa amprenta asupra relaţiilor dintre cele două mari puteri. SUA şi China au recunoscut că probleme globale pot fi rezolvate doar prin cooperarea dintre ele şi că menţinerea păcii este în avantajul ambelor. Reacţia relativ reţinută a Beijingului în urma operaţiunii navale americane demonstrează importanţa pe care liderii chinezi o acordă relaţiilor cu Washingtonul. Însă confruntări repetate în Marea Chinei de Sud ar putea crea o ruptură în această relaţie, cu consecinţe importante la nivel global. Dacă SUA şi China ar începe să se considere inamici şi ar porni o competiţie militară, economia mondială ar avea de suferit.

  • 6 lucruri care prezic slaba performanţă managerială

    Opinie de Viorel Panaite, managing partner Human Invest

    În ce fel i-aş putea sprijini pe managerii mei să se regleze şi singuri, să nu fiu eu nevoit să continuu la nesfârşit să le corectez atitudinile şi comportamentele?“ m-a întrebat un client, director executiv al unei companii cu care lucrăm de mai mulţi ani şi care este recunoscută drept lider al unui sector foarte competitiv în România. Am zece directori care îmi raportează direct. Vreau să ştie „de ce“ e important să aibă o metodă de autoreglare. Să ştie singuri „când“ şi „cum“ să se corecteze atunci când e necesar. Sunt adulţi, nu mai sunt copiii pe care să îi dădăcesc eu.“

    Clientul nostru vorbea cu multă energie şi puternic pătruns de această temă. Ne-a dat două luni să construim un program care să le dezvolte managerilor săi competenţe de autoreglare. Într-un astfel de demers, primul pas este să ştii la ce să fii atent: mulţi manageri se uită doar la rezultatele lor, dar o atitudine care activează şi favorizează maturizarea managerială înseamnă să îmbunătăţeşti constant şi modul în care ei obţin aceste rezultate.

    Iată mai jos doar şase zone esenţiale care ar putea prezice slaba performanţă managerială. Sunt lucruri pe care managerii trebuie să înveţe să le monitorizeze singuri, trebuie să exerseze să le autoevalueze şi să se autoregleze dacă vor să arate un nivel de responsabilitate managerială care să îi onoreze.

    NU REUŞEŞTI SĂ TE UIŢI LA ROLUL TĂU DE MANAGER PRIN PRISMA „DE CE“-ULUI PERSONAL.

    Există şanse să ai o performanţă slabă în orice misiune şi în orice rol pe care ţi-l asumi atunci când nu le faci ca o urmare firească a „de ce“-ului personal. Fiecare din noi trebuie să avem un „de ce exist?“ care dă sens la tot ceea ce facem, indiferent de rolul pe care îl avem. Calitatea acestui „de ce“ ne dă voinţă, determinare, disponibilitate pentru îmbunătăţiri constante, capacitate pentru muncă susţinută şi multe altele. În cazul nostru, un manager arată semne de maturitate când îşi aliniază „de ce“-ul pentru care acceptă acest rol la „de ce-ul“ personal care îi dă sens şi semnificaţie în viaţă. Fie că lucrezi într-o companie privată sau într-o instituţie publică, capacitatea de a realiza această aliniere e unul din cele mai importante semne care prezic nivelul performanţei.

    E modul prin care generăm energie constructivă în viaţa personală şi profesională, e modul prin care ne găsim echilibru şi personal, şi profesional. E modul prin care contribuim la construirea comunităţilor din care facem parte. E modul prin care ne găsim motivaţia care să ne inspire în rolul de manager şi astfel să îi inspirăm şi pe cei din echipa pe care o conducem. Un „de ce exist?“ de calitate slabă şi care nu susţine motivele pentru care ai ales un rol de manager prezice o performanţă mediocră.

    NU ÎNŢELEGI CE ROL JOACĂ VALORILE ÎN PERFORMANŢĂ.

    E imposibil ca oricine să facă performanţă, să aibă succes, ca specialist sau ca manager, când nu înţelege corelaţia dintre valori şi performanţă, la nivel individual şi de grup. Vei fi managerul pe care nici tu nu ai dori să-l ai atunci când neglijezi preocuparea pentru creşterea calităţii valorilor. Unele valori aduc curaj, răbdare, responsabilitate, dorinţa de îmbunătăţire continuă, colaborare şi îţi ridică standardele personale şi profesionale. Altele aduc frică, pasivitate, mândrie, lene, agitaţie, individualism – şi îţi coboară standardele. De exemplu, dacă „sprijinul reciproc“ este o valoare comună declarată, e simplu să ştii dacă reuşeşti sau nu să faci asta, uitându-te la şedinţele pe care le ţii.

    Faci referire explicit la această valoare pentru a întări un proces colaborativ de luare a deciziei? Faci explicit referire la ea pentru a da spaţiu şi pentru vocile mai retrase sau pentru a-i opri pe cei mai vocali? Inviţi la soluţionarea unor conflicte cu parteneri externi organizaţiei sau cu alte departamente interne, punând în centru această valoare? E simplu să observi într-o sedinţă ce valori stau la baza deciziilor şi comportamentelor tale zilnice, pentru a şti de unul singur dacă te ridici la standardele de manager la care ai declarat că aspiri să ajungi.

    ASCULŢI PENTRU TINE ŞI NU PENTRU CELĂLALT.

    Întreabă-te frecvent: ascult ca să cresc autonomia celuilalt, să îl sprijin să înveţe să îşi rezolve în viitor tot mai independent problemele, să-şi dezvolte imaginaţia, să fie mai creativ şi mai responsabil? Sau ascult pentru mine – ca să mă asigur că am toate informaţiile, ca să înţeleg situaţia şi să îi spun celuilalt soluţia mea? Cu cât mai frecvent asculţi pentru tine, cu atât mai frecvent şi ai şanse să îţi ratezi misiunea managerială: aceea de a-i forma şi a-i dezvolta pe cei din jur ca indivizi maturi şi profesionişti autonomi. Scopul cu care asculţi într-o şedinţă este de a suştine echipa să lucreze mai colaborativ şi să îţi ofere propuneri de decizii la care echipa a ajuns prin consens. Când în majoritatea şedinţelor asculţi dezbateri în care se caută vinovaţi (acestea ambalate inteligent în „discuţii de analiză“) sau îi asculţi pe cei care caută atenţie, poţi şti dinainte că nu îţi faci bine rolul managerial.

    CALITATEA RELAŢIILOR CU CEI DIN ECHIPĂ ESTE PREA SCĂZUTĂ CA SĂ POŢI OFERI FEEDBACK, SUGESTII ŞI RECOMANDĂRI ACCEPTATE.

    Observă momentele de feedback, momentele în care faci sugestii şi recomandări celor din echipă: cum se raportează aceştia la ele? Mimează interesul pentru aceste lucruri? Se prefac interesaţi, spun că sunt de acord, spun ca tine – dar ulterior, prin ceea ce fac, pare că nu le pasă deloc? Eşuezi aproape sigur ca manager atunci când nu eşti preocupat de calitatea relaţiilor cu cei din echipă: oricât de bine ai stăpâni tehnicile de a da feedback, de a face recomandări, de a recunoaşte contribuţiile, şi oricât ai încerca, sentimentul celor din echipă va fi: „Managerul meu nu îmi oferă feedback“ sau „Managerul meu nu ştie să ofere feedback constructiv“.

    AI ŞANSE MARI SĂ EŞUEZI CA MANAGER ATUNCI CÂND NU AI AGREAT AŞTEPTĂRILE RECIPROCE.

    La ce să se aştepte de la tine oamenii din echipă? La ce te aştepţi tu de la ei? Sunt două întrebări simple care fac parte din conversaţiile esenţiale ale oricărui manager: aşteptările trebuie clarificate în termeni de valori şi scop, procese de lucru şi rezultate specifice urmărite. Doar după ce ai aceste lucruri poţi redirecţiona şi îndrepta constructiv pe cineva când acesta deraiază de la standardele agreate. Absenţa conversaţiilor despre aşteptările reciproce face dificilă comunicarea, duce la acumulare de tensiuni, contribuie mult la scăderea productivităţii manageriale şi calitatea vieţii în echipă. Când ai avut ultima conversaţie cu echipa despre clarificarea sau reconfirmarea aşteptărilor reciproce privind scopul comun, valorile colective, procesele de lucru şi rezultatele specifice de business urmărite?

    CALITATEA SCĂZUTĂ A CONVERSAŢIILOR TALE MANAGERIALE PREZICE SLABA PERFORMANŢĂ MANAGERIALĂ.

    Cum îţi observi şi îţi verifici singur calitatea dialogurilor? E foarte simplu: aşa cum face şi un departament de calitate al unei organizaţii când măsoară calitatea produselor şi serviciilor. Are standarde pe care şi le-a definit şi indicatori pe care îi urmăreşte.

    Poţi învăţa pentru început structurile conversaţiilor cheie, apoi observi cum le foloseşti în practică: conversaţia pentru definirea unui scop care să motiveze, conversaţia pentru recunoaşterea progreselor şi a contribuţiilor, conversaţia de redirecţionare şi conversaţia de debriefing. Sunt conversaţiile manageriale de bază, iar stăpânirea lor este obligatorie, aşa cum este şi tabla înmulţirii în viaţa de zi cu zi.

    Calitatea execuţiei manevrelor de bază la şoferi (depăşirile, adaptarea vitezei la condiţiile de drum) sau calitatea execuţiilor de bază în fotbal (pasele cu latul, stopul şi preluările, organizarea în teren etc.) sunt genul de lucruri care prezic nivelul performanţei în acel rol. La fel şi în rolul de manager: calitatea execuţiei celor şase procese de mai sus prezice evoluţia performanţei tale manageriale.

  • 6 lucruri care prezic slaba performanţă managerială

    Opinie de Viorel Panaite, managing partner Human Invest

    În ce fel i-aş putea sprijini pe managerii mei să se regleze şi singuri, să nu fiu eu nevoit să continuu la nesfârşit să le corectez atitudinile şi comportamentele?“ m-a întrebat un client, director executiv al unei companii cu care lucrăm de mai mulţi ani şi care este recunoscută drept lider al unui sector foarte competitiv în România. Am zece directori care îmi raportează direct. Vreau să ştie „de ce“ e important să aibă o metodă de autoreglare. Să ştie singuri „când“ şi „cum“ să se corecteze atunci când e necesar. Sunt adulţi, nu mai sunt copiii pe care să îi dădăcesc eu.“

    Clientul nostru vorbea cu multă energie şi puternic pătruns de această temă. Ne-a dat două luni să construim un program care să le dezvolte managerilor săi competenţe de autoreglare. Într-un astfel de demers, primul pas este să ştii la ce să fii atent: mulţi manageri se uită doar la rezultatele lor, dar o atitudine care activează şi favorizează maturizarea managerială înseamnă să îmbunătăţeşti constant şi modul în care ei obţin aceste rezultate.

    Iată mai jos doar şase zone esenţiale care ar putea prezice slaba performanţă managerială. Sunt lucruri pe care managerii trebuie să înveţe să le monitorizeze singuri, trebuie să exerseze să le autoevalueze şi să se autoregleze dacă vor să arate un nivel de responsabilitate managerială care să îi onoreze.

    NU REUŞEŞTI SĂ TE UIŢI LA ROLUL TĂU DE MANAGER PRIN PRISMA „DE CE“-ULUI PERSONAL.

    Există şanse să ai o performanţă slabă în orice misiune şi în orice rol pe care ţi-l asumi atunci când nu le faci ca o urmare firească a „de ce“-ului personal. Fiecare din noi trebuie să avem un „de ce exist?“ care dă sens la tot ceea ce facem, indiferent de rolul pe care îl avem. Calitatea acestui „de ce“ ne dă voinţă, determinare, disponibilitate pentru îmbunătăţiri constante, capacitate pentru muncă susţinută şi multe altele. În cazul nostru, un manager arată semne de maturitate când îşi aliniază „de ce“-ul pentru care acceptă acest rol la „de ce-ul“ personal care îi dă sens şi semnificaţie în viaţă. Fie că lucrezi într-o companie privată sau într-o instituţie publică, capacitatea de a realiza această aliniere e unul din cele mai importante semne care prezic nivelul performanţei.

    E modul prin care generăm energie constructivă în viaţa personală şi profesională, e modul prin care ne găsim echilibru şi personal, şi profesional. E modul prin care contribuim la construirea comunităţilor din care facem parte. E modul prin care ne găsim motivaţia care să ne inspire în rolul de manager şi astfel să îi inspirăm şi pe cei din echipa pe care o conducem. Un „de ce exist?“ de calitate slabă şi care nu susţine motivele pentru care ai ales un rol de manager prezice o performanţă mediocră.

    NU ÎNŢELEGI CE ROL JOACĂ VALORILE ÎN PERFORMANŢĂ.

    E imposibil ca oricine să facă performanţă, să aibă succes, ca specialist sau ca manager, când nu înţelege corelaţia dintre valori şi performanţă, la nivel individual şi de grup. Vei fi managerul pe care nici tu nu ai dori să-l ai atunci când neglijezi preocuparea pentru creşterea calităţii valorilor. Unele valori aduc curaj, răbdare, responsabilitate, dorinţa de îmbunătăţire continuă, colaborare şi îţi ridică standardele personale şi profesionale. Altele aduc frică, pasivitate, mândrie, lene, agitaţie, individualism – şi îţi coboară standardele. De exemplu, dacă „sprijinul reciproc“ este o valoare comună declarată, e simplu să ştii dacă reuşeşti sau nu să faci asta, uitându-te la şedinţele pe care le ţii.

    Faci referire explicit la această valoare pentru a întări un proces colaborativ de luare a deciziei? Faci explicit referire la ea pentru a da spaţiu şi pentru vocile mai retrase sau pentru a-i opri pe cei mai vocali? Inviţi la soluţionarea unor conflicte cu parteneri externi organizaţiei sau cu alte departamente interne, punând în centru această valoare? E simplu să observi într-o sedinţă ce valori stau la baza deciziilor şi comportamentelor tale zilnice, pentru a şti de unul singur dacă te ridici la standardele de manager la care ai declarat că aspiri să ajungi.

    ASCULŢI PENTRU TINE ŞI NU PENTRU CELĂLALT.

    Întreabă-te frecvent: ascult ca să cresc autonomia celuilalt, să îl sprijin să înveţe să îşi rezolve în viitor tot mai independent problemele, să-şi dezvolte imaginaţia, să fie mai creativ şi mai responsabil? Sau ascult pentru mine – ca să mă asigur că am toate informaţiile, ca să înţeleg situaţia şi să îi spun celuilalt soluţia mea? Cu cât mai frecvent asculţi pentru tine, cu atât mai frecvent şi ai şanse să îţi ratezi misiunea managerială: aceea de a-i forma şi a-i dezvolta pe cei din jur ca indivizi maturi şi profesionişti autonomi. Scopul cu care asculţi într-o şedinţă este de a suştine echipa să lucreze mai colaborativ şi să îţi ofere propuneri de decizii la care echipa a ajuns prin consens. Când în majoritatea şedinţelor asculţi dezbateri în care se caută vinovaţi (acestea ambalate inteligent în „discuţii de analiză“) sau îi asculţi pe cei care caută atenţie, poţi şti dinainte că nu îţi faci bine rolul managerial.

    CALITATEA RELAŢIILOR CU CEI DIN ECHIPĂ ESTE PREA SCĂZUTĂ CA SĂ POŢI OFERI FEEDBACK, SUGESTII ŞI RECOMANDĂRI ACCEPTATE.

    Observă momentele de feedback, momentele în care faci sugestii şi recomandări celor din echipă: cum se raportează aceştia la ele? Mimează interesul pentru aceste lucruri? Se prefac interesaţi, spun că sunt de acord, spun ca tine – dar ulterior, prin ceea ce fac, pare că nu le pasă deloc? Eşuezi aproape sigur ca manager atunci când nu eşti preocupat de calitatea relaţiilor cu cei din echipă: oricât de bine ai stăpâni tehnicile de a da feedback, de a face recomandări, de a recunoaşte contribuţiile, şi oricât ai încerca, sentimentul celor din echipă va fi: „Managerul meu nu îmi oferă feedback“ sau „Managerul meu nu ştie să ofere feedback constructiv“.

    AI ŞANSE MARI SĂ EŞUEZI CA MANAGER ATUNCI CÂND NU AI AGREAT AŞTEPTĂRILE RECIPROCE.

    La ce să se aştepte de la tine oamenii din echipă? La ce te aştepţi tu de la ei? Sunt două întrebări simple care fac parte din conversaţiile esenţiale ale oricărui manager: aşteptările trebuie clarificate în termeni de valori şi scop, procese de lucru şi rezultate specifice urmărite. Doar după ce ai aceste lucruri poţi redirecţiona şi îndrepta constructiv pe cineva când acesta deraiază de la standardele agreate. Absenţa conversaţiilor despre aşteptările reciproce face dificilă comunicarea, duce la acumulare de tensiuni, contribuie mult la scăderea productivităţii manageriale şi calitatea vieţii în echipă. Când ai avut ultima conversaţie cu echipa despre clarificarea sau reconfirmarea aşteptărilor reciproce privind scopul comun, valorile colective, procesele de lucru şi rezultatele specifice de business urmărite?

    CALITATEA SCĂZUTĂ A CONVERSAŢIILOR TALE MANAGERIALE PREZICE SLABA PERFORMANŢĂ MANAGERIALĂ.

    Cum îţi observi şi îţi verifici singur calitatea dialogurilor? E foarte simplu: aşa cum face şi un departament de calitate al unei organizaţii când măsoară calitatea produselor şi serviciilor. Are standarde pe care şi le-a definit şi indicatori pe care îi urmăreşte.

    Poţi învăţa pentru început structurile conversaţiilor cheie, apoi observi cum le foloseşti în practică: conversaţia pentru definirea unui scop care să motiveze, conversaţia pentru recunoaşterea progreselor şi a contribuţiilor, conversaţia de redirecţionare şi conversaţia de debriefing. Sunt conversaţiile manageriale de bază, iar stăpânirea lor este obligatorie, aşa cum este şi tabla înmulţirii în viaţa de zi cu zi.

    Calitatea execuţiei manevrelor de bază la şoferi (depăşirile, adaptarea vitezei la condiţiile de drum) sau calitatea execuţiilor de bază în fotbal (pasele cu latul, stopul şi preluările, organizarea în teren etc.) sunt genul de lucruri care prezic nivelul performanţei în acel rol. La fel şi în rolul de manager: calitatea execuţiei celor şase procese de mai sus prezice evoluţia performanţei tale manageriale.

  • Produsul care va revoluţiona modul cum lucrăm şi cum ne jucăm – VIDEO

    Chiar de la cele mai rudimentare tipuri de dispozitive wearables, scopul lor principal a fost să aducă utilizatorului un plus de informaţie şi, astfel, ajutor. Atunci când vă gândiţi la wearables probabil că vă apare în minte o imagine cu un smartwatch sau o brăţară de fitness.

    Însă aceste obiecte pe care le purtăm sunt printre noi de mai mult timp decât am fi tentaţi să ghicim. Gândiţi-vă doar ce beneficii au adus ochelarii: nu numai că au ajutat oamenii să vadă mai bine, ci au avut un rol însemnat în reducerea analfabetismului.

    Un alt obiect pe care oamenii îl poartă zilnic de ani de zile este bătrânul ceas. Chiar şi primul gadget wearable dotat cu un computer a fost realizat pentru a veni în ajutorul omului, chiar dacă nu neapărat în scopuri nobile. În anii ’60 Ed Thorpe şi Claude Shannon au inventat un calculator cât un pachet de ţigări ce încăpea într-un pantof, care a fost creat special pentru a prezice numerele câştigătoare la ruletă. Iar Steve Mann este cel care a dezvoltat, în anii ’80 şi ’90, mai multe versiuni ale unui prototip de cască inteligentă (headset).

    Avansurile recente în domeniul telecomunicaţiilor, senzorilor, microcipurilor, au deschis noi drumuri şi oportunităţi pentru tehnologia wearable. În trecut, senzorii nu funcţionau foarte bine şi ofereau date inexacte, însă acum circuitele mici, transmisiile wireless şi senzorii pot fi integraţi cu uşurinţă în tot felul de gadgeturi. Conform definiţiei, un obiect wearable este o colecţie de componente care monitorizează stimuli interni sau externi şi care se poartă pe corp. Acum acestă tehnologie este cea mai întâlnită sub formă de ceasuri inteligente, brăţări sau headseturi, dar ce ne rezervă viitorul? 

    Următorul val în domeniul wearable, în opinia lui Tudor Ţiboc, sunt hainele şi accesoriile vestimentare, cu camere video minuscule integrate, dar şi ochelarii inteligenţi. „Următorul dispozitiv interesant cred că va veni fie din zona de entertainment, fie din domeniul medical. Mi se pare că ambele au un potenţial ridicat de dezvoltare“, este de părere Alexandru Paraschiv, de la AMA România.

    Un produs care ar putea să ne schimbe modul cum lucrăm şi cum ne „jucăm“ este Magic Leap, care ar putea fi viitorul realităţii agumentate şi ar putea să ne aducă în universul Minority Report, unde Tom Cruise se juca cu tot felul de elemente grafice pe un ecran. Iar demo-ul lansat de companie în aprilie a lăsat lumea cu gura căscată. Acolo putem vedea o persoană care se află într-o cameră obişnuită şi îi apar, ca prin minune, grafice, notificări şi imagini ce se îmbină cu mediul înconjurător. Este sprijinit de Google şi Qualcomm, iar în februarie a primit o finanţare de la Alibaba; compania este evaluată la 4,5 miliarde de dolari.

     

    Proiectul a fost anunţat acum ceva timp, dar încă nu se ştie prea multe despre tehnologia folosită de Magic Leap, iar producătorii sunt foarte secretoşi. În esenţă, este un headset în a cărui dezvoltare sunt implicaţi oameni precum Richard Taylor, fondator al Weta Workshop, companie responsabilă pentru efectele speciale din filmele Avatar, Stăpânul inelelor, sau Neal Stephenson, scriitor de romane SF. Ochelarii nu generează un spaţiu virtual, ci inserează straturi de grafică generată de calculator (holograme) într‑un mediu real.

    Imaginaţi-vă că pe birou veţi vedea graficele de la bursă, în timp ce scrieţi un mail. Pentru a le putea vedea veţi avea nevoie de ochelari, care încă nu ştim cum arată. Potrivit reprezentanţilor companiei, produsul va putea fi purtat în public, ca Google Glass, şi nu va împiedica interacţionarea cu lumea reală. Şi Spielberg este interesat de acest produs, iar presa străină scrie că lucrează cu Magic Leap la următorul său film, Ready Player One, peliculă adaptată după o carte SF cu acelaşi nume. Magic Leap promite că „lumea înconjurătoare va deveni ecranul tău şi vei putea face tot ceea ce faci pe smartphone sau calculator“. Iar eu unul sunt foarte entuziasmat.

     

  • Produsul care va revoluţiona modul cum lucrăm şi cum ne jucăm – VIDEO

    Chiar de la cele mai rudimentare tipuri de dispozitive wearables, scopul lor principal a fost să aducă utilizatorului un plus de informaţie şi, astfel, ajutor. Atunci când vă gândiţi la wearables probabil că vă apare în minte o imagine cu un smartwatch sau o brăţară de fitness.

    Însă aceste obiecte pe care le purtăm sunt printre noi de mai mult timp decât am fi tentaţi să ghicim. Gândiţi-vă doar ce beneficii au adus ochelarii: nu numai că au ajutat oamenii să vadă mai bine, ci au avut un rol însemnat în reducerea analfabetismului.

    Un alt obiect pe care oamenii îl poartă zilnic de ani de zile este bătrânul ceas. Chiar şi primul gadget wearable dotat cu un computer a fost realizat pentru a veni în ajutorul omului, chiar dacă nu neapărat în scopuri nobile. În anii ’60 Ed Thorpe şi Claude Shannon au inventat un calculator cât un pachet de ţigări ce încăpea într-un pantof, care a fost creat special pentru a prezice numerele câştigătoare la ruletă. Iar Steve Mann este cel care a dezvoltat, în anii ’80 şi ’90, mai multe versiuni ale unui prototip de cască inteligentă (headset).

    Avansurile recente în domeniul telecomunicaţiilor, senzorilor, microcipurilor, au deschis noi drumuri şi oportunităţi pentru tehnologia wearable. În trecut, senzorii nu funcţionau foarte bine şi ofereau date inexacte, însă acum circuitele mici, transmisiile wireless şi senzorii pot fi integraţi cu uşurinţă în tot felul de gadgeturi. Conform definiţiei, un obiect wearable este o colecţie de componente care monitorizează stimuli interni sau externi şi care se poartă pe corp. Acum acestă tehnologie este cea mai întâlnită sub formă de ceasuri inteligente, brăţări sau headseturi, dar ce ne rezervă viitorul? 

    Următorul val în domeniul wearable, în opinia lui Tudor Ţiboc, sunt hainele şi accesoriile vestimentare, cu camere video minuscule integrate, dar şi ochelarii inteligenţi. „Următorul dispozitiv interesant cred că va veni fie din zona de entertainment, fie din domeniul medical. Mi se pare că ambele au un potenţial ridicat de dezvoltare“, este de părere Alexandru Paraschiv, de la AMA România.

    Un produs care ar putea să ne schimbe modul cum lucrăm şi cum ne „jucăm“ este Magic Leap, care ar putea fi viitorul realităţii agumentate şi ar putea să ne aducă în universul Minority Report, unde Tom Cruise se juca cu tot felul de elemente grafice pe un ecran. Iar demo-ul lansat de companie în aprilie a lăsat lumea cu gura căscată. Acolo putem vedea o persoană care se află într-o cameră obişnuită şi îi apar, ca prin minune, grafice, notificări şi imagini ce se îmbină cu mediul înconjurător. Este sprijinit de Google şi Qualcomm, iar în februarie a primit o finanţare de la Alibaba; compania este evaluată la 4,5 miliarde de dolari.

     

    Proiectul a fost anunţat acum ceva timp, dar încă nu se ştie prea multe despre tehnologia folosită de Magic Leap, iar producătorii sunt foarte secretoşi. În esenţă, este un headset în a cărui dezvoltare sunt implicaţi oameni precum Richard Taylor, fondator al Weta Workshop, companie responsabilă pentru efectele speciale din filmele Avatar, Stăpânul inelelor, sau Neal Stephenson, scriitor de romane SF. Ochelarii nu generează un spaţiu virtual, ci inserează straturi de grafică generată de calculator (holograme) într‑un mediu real.

    Imaginaţi-vă că pe birou veţi vedea graficele de la bursă, în timp ce scrieţi un mail. Pentru a le putea vedea veţi avea nevoie de ochelari, care încă nu ştim cum arată. Potrivit reprezentanţilor companiei, produsul va putea fi purtat în public, ca Google Glass, şi nu va împiedica interacţionarea cu lumea reală. Şi Spielberg este interesat de acest produs, iar presa străină scrie că lucrează cu Magic Leap la următorul său film, Ready Player One, peliculă adaptată după o carte SF cu acelaşi nume. Magic Leap promite că „lumea înconjurătoare va deveni ecranul tău şi vei putea face tot ceea ce faci pe smartphone sau calculator“. Iar eu unul sunt foarte entuziasmat.

     

  • Opinie Daniel Bujorean, Ensight Managament Consulting: Infrastructura inovării şi soluţii punctuale de creştere pentru companii

    Într-un articol recent, directorul editorial al Ziarului Financiar se întreba: „de unde vor veni următoarele creşteri economice, pentru că România pare să ardă intern?“. Analiza avea ca laitmotiv lipsurile: faptul că investiţiile străine vor înceta să mai fie un motor de creştere economică, antreprenorii locali sunt ori lipsiţi de susţinerea statului, ori de dorinţa de a investi, iar statul este lipsit de viziune, competenţă, fiind încă subjugat corupţiei. Toate acestea în contextul în care titlurile celor mai importante publicaţii de business din România anunţau consolidări pe multe pieţe interne. 

    Pare că matricea clasică de dezvoltare şi creştere durabilă guvernată de investiţii, productivitatea muncii, forţa de muncă, materia primă şi inovarea tehnologică nu este susţinută de realitatea economică. Dar cel puţin doi dintre aceşti factori pot fi îmbunătăţiţi printr-un proces numit inovare. Inovarea este o, sau poate singura, soluţie pentru o creştere durabilă la nivel macro şi la nivel de organizaţii, însă procesul începe cu crearea infrastructurii. În esenţa lui, acest cuvânt atât de des folosit, înseamnă să implementezi soluţii mai bune pentru crearea de valoare şi creşterea performanţei prin creativitate, tehnologie şi cercetare. Sunt multe clasificări pentru inovare, dar consider că majoritatea pot fi uşor incluse în următoarea clasificare: inovare de business (proces, metodă, model de afaceri) inovare de marketing (piaţă, produs/servicii, tactici, canal de distribuţie) şi inovare tehnologică.

    Dar cum se susţine inovarea? O teorie binecunoscută a economistului austriac Joseph A. Schumpeter vorbeşte despre doi factori fundamentali care creează „infrastructura inovării“: 1. Antreprenorii inovării trebuie să aibă cunoştinţe tehnice pentru producerea de noi produse inovatoare şi cadrul legal care să-i încurajeze, şi 2. Aceştia trebuie să aibă acces la fonduri pentru finanţare.  Este o teorie dedicată conceptului macro de creştere economică, dar poate fi uşor aplicată şi la nivel de organizaţie.

    Deşi există o strategie de cercetare, dezvoltare şi inovare pentru ciclul strategic 2014-2020, planul de implementare pare că nu funcţionează optim, deoarece nu vedem o ameliorare a principalelor probleme evidenţiate. La capitolul competenţe digitale şi tehnice – primul factor esenţial pentru susţinerea creşterii -, România nu a evoluat aproape deloc din 2015. Raportul Comisiei Europene în legătură cu piaţa digitală europeană din 2016 situează România pe ultimul loc din 28 de ţări. Sunt probleme aproape la toate capitolele analizate, dar mai cu seamă la competenţele digitale ale românilor – nivelul cel mai scăzut din toată Europa. Aceste competenţe se confundă foarte bine cu persoanele juridice din România – acei antreprenori care nu îşi permit o funcţie de marketing în organizaţie şi sunt dezavantajaţi competitiv din cauza lipsei de competenţe digitale. 

    Dar chiar şi companiile mijlocii şi mari au probleme serioase din cauza lipsei de expertiză de înaltă calificare în tehnologia informaţiei. În acest domeniu, Comisia Europeană raportează o uşoară creştere a posturilor de specialist IT şi o scădere a numărului de absolvenţi. Cu siguranţă creşterea competenţelor digitale este nu doar un factor esenţial pentru creştere prin inovare, dar şi pentru competitivitatea economică. Problema capitalului uman este subliniată şi de Indexul Global al Inovaţiei, care consideră că aceasta este una dintre cele mai mari carenţe ale României, problemă bine identificată şi în Strategia de Cercetare, Dezvoltare şi Inovare 2014-2020, care recunoaşte faptul că „Lipseşte masa critică de resurse umane pentru dezvoltarea unor domenii promiţătoare şi, în mod special, pentru cercetarea şi inovarea interdisciplinară.“

    În privinţa accesului la finanţare pentru afacerile inovatoare, soluţiile sunt limitate la finanţarea pe bursă, crowdfunding, care este subdezvoltat în România, anumite fonduri europene şi capitalurile de risc. Şi aici e nevoie de dezvoltarea acestora, dar şi de introducerea unor soluţii alternative de finanţare.

    Pentru rezolvarea acestei probleme de finanţare, dar şi a lipsei de resurse umane sau a centrelor de cercetare şi dezvoltare deţinute de companii, au apărut pe piaţa globală modele de platforme-punte de legătură între organizaţiile mari şi start-up-uri. Javaness este un proiect de acest gen – el este lansat de partenerul Ensight Management Consulting din Franţa a fost şi inspirat de o idee simplă: organizaţiile mari au nevoie de noi iniţiative antreprenoriale digitale pentru a se transforma, iar start-up-urile au nevoie de organizaţii mari ca să se dezvolte.

    Programul de accelerare include: mentorat, dezvoltarea de afaceri, proiectare în funcţie de experienţa de utilizare, cercetare şi expertiză tehnologică. Platforma este destinată să lucreze în serviciul organizaţiilor mari şi, în parteneriat cu ele, cu scopul de a accelera inovaţiile digitale. Există, aşadar, două abordări complementare care susţin cresterea prin inovare – una a statului şi una a companiilor. Statul trebuie să crească în primul rând competenţele digitale şi capitalul uman, iar organizaţia trebuie să investească în proiecte de transformare organizaţională pentru crearea unui climat de inovare intern. Proiectele de transformare coordonate de consultanţii în management susţin dezvoltarea capabilităţii de inovare a marilor companii din interior.

    Un proiect important pe care companiile ar trebui să-l ia în considerare este diagnoza culturii organizaţionale. Acest proiect ajută companiile să-şi pregătească un mediu favorabil pentru inovare şi implementează procese pentru încurajarea inovaţiei. Google este un exemplu celebru pentru acest proiect. Compania a implementat regula „20% din timp“ care oferea posibilitatea angajaţilor să lucreze 20% din timpul de lucru la idei noi despre care credeau că pot ajuta compania. Un mod simplu de a încuraja gândirea inovativă este să introduci o adresă de e-mail dedicată pentru noi idei şi posibilitatea de a discuta aceste idei în cadrul organizaţiei. De asemenea, transformarea graduală a organizaţiei poate fi efectuată şi prin următoarele proiecte: reorganizare şi transformare organizaţională, strategie IT, optimizarea proceselor, managementul proceselor de transformare, precum introducerea de sisteme ERP sau CRM sau digitizarea (obţinerea biroului fără hârtii).

    Răspunsul este un categoric Da, există o soluţie pentru creşterea economică şi creşterea afacerii şi inovarea este mai degrabă o necesitate astăzi decât o investiţie lăsată pentru mâine.

  • Opinie Daniel Bujorean, Ensight Managament Consulting: Infrastructura inovării şi soluţii punctuale de creştere pentru companii

    Într-un articol recent, directorul editorial al Ziarului Financiar se întreba: „de unde vor veni următoarele creşteri economice, pentru că România pare să ardă intern?“. Analiza avea ca laitmotiv lipsurile: faptul că investiţiile străine vor înceta să mai fie un motor de creştere economică, antreprenorii locali sunt ori lipsiţi de susţinerea statului, ori de dorinţa de a investi, iar statul este lipsit de viziune, competenţă, fiind încă subjugat corupţiei. Toate acestea în contextul în care titlurile celor mai importante publicaţii de business din România anunţau consolidări pe multe pieţe interne. 

    Pare că matricea clasică de dezvoltare şi creştere durabilă guvernată de investiţii, productivitatea muncii, forţa de muncă, materia primă şi inovarea tehnologică nu este susţinută de realitatea economică. Dar cel puţin doi dintre aceşti factori pot fi îmbunătăţiţi printr-un proces numit inovare. Inovarea este o, sau poate singura, soluţie pentru o creştere durabilă la nivel macro şi la nivel de organizaţii, însă procesul începe cu crearea infrastructurii. În esenţa lui, acest cuvânt atât de des folosit, înseamnă să implementezi soluţii mai bune pentru crearea de valoare şi creşterea performanţei prin creativitate, tehnologie şi cercetare. Sunt multe clasificări pentru inovare, dar consider că majoritatea pot fi uşor incluse în următoarea clasificare: inovare de business (proces, metodă, model de afaceri) inovare de marketing (piaţă, produs/servicii, tactici, canal de distribuţie) şi inovare tehnologică.

    Dar cum se susţine inovarea? O teorie binecunoscută a economistului austriac Joseph A. Schumpeter vorbeşte despre doi factori fundamentali care creează „infrastructura inovării“: 1. Antreprenorii inovării trebuie să aibă cunoştinţe tehnice pentru producerea de noi produse inovatoare şi cadrul legal care să-i încurajeze, şi 2. Aceştia trebuie să aibă acces la fonduri pentru finanţare.  Este o teorie dedicată conceptului macro de creştere economică, dar poate fi uşor aplicată şi la nivel de organizaţie.

    Deşi există o strategie de cercetare, dezvoltare şi inovare pentru ciclul strategic 2014-2020, planul de implementare pare că nu funcţionează optim, deoarece nu vedem o ameliorare a principalelor probleme evidenţiate. La capitolul competenţe digitale şi tehnice – primul factor esenţial pentru susţinerea creşterii -, România nu a evoluat aproape deloc din 2015. Raportul Comisiei Europene în legătură cu piaţa digitală europeană din 2016 situează România pe ultimul loc din 28 de ţări. Sunt probleme aproape la toate capitolele analizate, dar mai cu seamă la competenţele digitale ale românilor – nivelul cel mai scăzut din toată Europa. Aceste competenţe se confundă foarte bine cu persoanele juridice din România – acei antreprenori care nu îşi permit o funcţie de marketing în organizaţie şi sunt dezavantajaţi competitiv din cauza lipsei de competenţe digitale. 

    Dar chiar şi companiile mijlocii şi mari au probleme serioase din cauza lipsei de expertiză de înaltă calificare în tehnologia informaţiei. În acest domeniu, Comisia Europeană raportează o uşoară creştere a posturilor de specialist IT şi o scădere a numărului de absolvenţi. Cu siguranţă creşterea competenţelor digitale este nu doar un factor esenţial pentru creştere prin inovare, dar şi pentru competitivitatea economică. Problema capitalului uman este subliniată şi de Indexul Global al Inovaţiei, care consideră că aceasta este una dintre cele mai mari carenţe ale României, problemă bine identificată şi în Strategia de Cercetare, Dezvoltare şi Inovare 2014-2020, care recunoaşte faptul că „Lipseşte masa critică de resurse umane pentru dezvoltarea unor domenii promiţătoare şi, în mod special, pentru cercetarea şi inovarea interdisciplinară.“

    În privinţa accesului la finanţare pentru afacerile inovatoare, soluţiile sunt limitate la finanţarea pe bursă, crowdfunding, care este subdezvoltat în România, anumite fonduri europene şi capitalurile de risc. Şi aici e nevoie de dezvoltarea acestora, dar şi de introducerea unor soluţii alternative de finanţare.

    Pentru rezolvarea acestei probleme de finanţare, dar şi a lipsei de resurse umane sau a centrelor de cercetare şi dezvoltare deţinute de companii, au apărut pe piaţa globală modele de platforme-punte de legătură între organizaţiile mari şi start-up-uri. Javaness este un proiect de acest gen – el este lansat de partenerul Ensight Management Consulting din Franţa a fost şi inspirat de o idee simplă: organizaţiile mari au nevoie de noi iniţiative antreprenoriale digitale pentru a se transforma, iar start-up-urile au nevoie de organizaţii mari ca să se dezvolte.

    Programul de accelerare include: mentorat, dezvoltarea de afaceri, proiectare în funcţie de experienţa de utilizare, cercetare şi expertiză tehnologică. Platforma este destinată să lucreze în serviciul organizaţiilor mari şi, în parteneriat cu ele, cu scopul de a accelera inovaţiile digitale. Există, aşadar, două abordări complementare care susţin cresterea prin inovare – una a statului şi una a companiilor. Statul trebuie să crească în primul rând competenţele digitale şi capitalul uman, iar organizaţia trebuie să investească în proiecte de transformare organizaţională pentru crearea unui climat de inovare intern. Proiectele de transformare coordonate de consultanţii în management susţin dezvoltarea capabilităţii de inovare a marilor companii din interior.

    Un proiect important pe care companiile ar trebui să-l ia în considerare este diagnoza culturii organizaţionale. Acest proiect ajută companiile să-şi pregătească un mediu favorabil pentru inovare şi implementează procese pentru încurajarea inovaţiei. Google este un exemplu celebru pentru acest proiect. Compania a implementat regula „20% din timp“ care oferea posibilitatea angajaţilor să lucreze 20% din timpul de lucru la idei noi despre care credeau că pot ajuta compania. Un mod simplu de a încuraja gândirea inovativă este să introduci o adresă de e-mail dedicată pentru noi idei şi posibilitatea de a discuta aceste idei în cadrul organizaţiei. De asemenea, transformarea graduală a organizaţiei poate fi efectuată şi prin următoarele proiecte: reorganizare şi transformare organizaţională, strategie IT, optimizarea proceselor, managementul proceselor de transformare, precum introducerea de sisteme ERP sau CRM sau digitizarea (obţinerea biroului fără hârtii).

    Răspunsul este un categoric Da, există o soluţie pentru creşterea economică şi creşterea afacerii şi inovarea este mai degrabă o necesitate astăzi decât o investiţie lăsată pentru mâine.