BusinessMagazin

Tag: transformare

  • Cum o practică obscură a transformat justiţia americană într-o maşină de colectare a datoriilor

    Confesiunile de judecată (un contract între două părţi) au făcut parte din legea comună engleză încă din Evul Mediu; contractul în cauză presupune, pe scurt, ca una dintre părţi să renunţe la dreptul la apărare în cazul în care este acţionată în judecată de cealaltă parte. Gândite iniţial ca o formă de arbitrare, confesiunile de judecată au ajuns să fie folosite de instituţiile de credit pentru executarea silită a clienţilor.

    Deşi ridică unele semne de întrebare, mai ales legat de etică, aceste contracte au fost acceptate de-a lungul timpului în cadrul mai multor sisteme juridice. Preocupările legate de potenţialul lor abuz sunt aproape la fel de vechi. Unele state americane au exceptat confesiunile la mijlocul secolului al XX-lea şi autorităţile federale au interzis aplicarea lor în clauze legate de credite de consum în 1985. Dar New York le permite încă în speţe ce implică împrumuturile pentru afaceri, conform Bloomberg.

    Un exemplu de o astfel de practică este povestea familiei Duncan, deţinătorii unei agenţii imobiliare. În urma unui împrumut de 36.762 de dolari facută de la o companie creditoare numită ABC Merchant, aceştia s-au văzut ajunşi într-o situaţie prin care afacerea lor a fost atacată printr-un proces legal care a colectat bani la o rată a dobânzii asemănătoare cu cea impusă de mafie.

    Nu este singurul exemplu de acest fel: În urma crizei financiare, băncile au renunţat la împrumuturi doar atunci când întreprinderile mici aveau nevoie de numerar. Companii precum Yellowstone sau ABC Merchant au ajuns să ocolească valorile reglementate de împrumut prin “avansuri în numerar”, nu împrumuturi, iar un judecător de distincţie a recunoscut că există o mică diferenţă practică.

    Cu alte cuvinte. aceiaşi oameni care s-au făcut responsabili de fraudele din anii 1990 şi ipotecile subevaluate, au început un deceniu mai târziu să convingă întreprinderile mici să îşi asume datorii costisitoare. Profiturile au fost uriaşe, iar industria a crescut. Anul trecut, valoarea creditelor oferite în dolari a ajuns la aproximativ 15 miliarde de dolari, conform unei estimări a băncii de investiţii Bryant Park Capital.

     

  • Tehnologia potrivită la momentul potrivit

    „Am atins punctul la care nu mai există industrie care să nu fi fost atinsă de transformarea tehnologică. În calitate de consultanţi la Accenture, vedem o evoluţie, o adaptare la noile timpuri”, îşi descrie punctul de vedere asupra evoluţiilor tehnologice Ashley Benigno, group director pentru Italia şi Europa Centrală şi de Est (ECE) al Fjord. Compania Fjord, parte a Accenture Interactive, este o agenţie de design digital cu clienţi precum Unilever, Lynk, Piraeus Bank sau Maersk Oil. „Tehnologia în sine îţi dă un avantaj competitiv limitat, trăim în vremuri în care pot să copiez rapid un produs lansat de cineva; dacă pot să creez o experienţă, însă, asta e ceva diferit. Nu înseamnă să ignori tehnologia, ci să o găseşti pe cea potrivită”, crede el.

    Dacă în urmă cu câţiva ani, explică Benigno, toată lumea voia aplicaţii, acum toţi se întreabă dacă să dezvolte un chatbot. „Dar asta are logică doar dacă e o mişcare benefică pentru angajaţi, pentru clienţi etc. Prin urmare, bazându-se pe nevoile celor enumeraţi, trebuie să găseşti cea mai bună formă de tehnologie.”

    Benigno crede că un trend important în prezent se referă la o formă de reinventare a retailului: „Venim dintr-o perioadă în care shoppingul presupunea magazine fizice, dar acestea încep să fie dărâmate pe măsură ce tot mai multe lucruri se întâmplă în online. În ultimii ani, însă, am observat că lucrurile nu sunt chiar atât de simple. Spre exemplu, e posibil ca eu să cumpăr ceva online, dar va trebui să mă duc să ridic produsul de undeva, va trebui să ajung fizic acolo.” Cu alte cuvinte, spune el, comportamentul nostru online determină modul în care proiectăm lucrurile în offline.

    Liderul Fjord oferă exemplul companiei Nike, care anul trecut a deschis un nou magazin de mari dimensiuni la New York. Pe lângă lucrurile obişnuite pe care te-ai aştepta să le întâlneşti într-un magazin, cei de la Nike au proiectat şi un spaţiu destinat clienţilor care au cumpărat deja produsele de pe site-ul companiei. „E ca o experienţă de fast-track”, spune consultantul Accenture, dar care oferă totuşi experienţa de a intra într-un sediu al Nike. „E asemănător cu ideea pe care o aveam în urmă cu câţiva ani, şi anume aceea că nu vom mai face publicitate în stil vechi. Dar nimic nu dispare, de fapt. Sigur că poţi insista pe marketingul digital, dar va fi întotdeauna loc şi pentru formulele tradiţionale.

    Ashley Benigno aduce în discuţie şi conceptul de data minimalism (cantitate cât mai redusă de date – n.red.), despre care spune că este ceva absolut necesar în ziua de azi. Vremea în care oamenii ofereau pur şi simplu toate datele personale s-a încheiat. Trebuie să ne însuşim acest concept ca răspuns la probleme tot mai mari legate de protecţie datelor personale, pentru că valoarea vine din volumul de date agregate. Ca un sistem să funcţioneze, ai nevoie de un număr mare de oameni care să folosească acel sistem; valoarea unui singur utilizator nu e prea mare. Trebuie înţeles ce anume din acel volum de date e important. El oferă ca exemplu cazul propriilor copii, care au crescut în această eră a tehnologiei: „Copilul meu de 8 ani m-a întrebat, recent, de ce un joc îi cere să îi permită accesul la sistemul de localizare a telefonului, din moment ce nu este un joc bazat pe localizare. Copiii care pun astfel de întrebări reprezintă un semn excelent.

    Prezent ca speaker în cadrul evenimentului Accenture Innovation Days – Immerse Yourself into the New, Ashley Benigno a oferit companiilor câteva sfaturi legate de modul în care acestea ar trebui să integreze tehnologia în relaţia cu clienţii. Spre exemplu, lipsa reacţiilor din partea acestora – indiferent de interacţiunea în cauză – poate fi un indiciu că furnizorul trebuie să fie mai tăcut. De asemenea, clienţilor trebuie să le fie cât mai uşor posibil să ofere feedback, iar acesta trebuie întotdeauna luat în seamă. El a mai vorbit şi despre importanţa creării unei experienţe: „Asiguraţi-vă că returnarea unui produs sau eliminarea lui va fi la fel de benefică pentru client ca şi cumpărarea acelui produs, sunt câteva dintre punctele incluse în prezentarea executivului.

    Compania de consultanţă de management şi servicii profesionale Accenture, cu sediul central în Irlanda, a ajuns anul trecut la o echipă de peste 3.000 de persoane în România, care lucrează pentru cele trei entităţi juridice prin care activează Accenture pe plan local – Accenture Services, Accenture Industrial Software Solutions şi Accenture Managed Services. Compania este specializată în furnizarea de servicii şi soluţii pentru mediul de afaceri, de la strategie şi consultanţă la digitalizare, tehnologie şi procese operaţionale. Cei mai mulţi angajaţi ai Accenture România lucrează pentru subsidiara locală a companiei globale de servicii profesionale – Accenture Services România, conform datelor de la Ministerul de Finanţe.

    În mai 2018, conducerea Accenture România a fost preluată de italianul Gianrodolfo Tonielli. Până atunci, operaţiunile locale ale Accenture au fost conduse de Răzvan Pătrunoiu. Afacerile Accenture Services România s-au ridicat în 2017 la peste 278 milioane lei, în creştere cu 23% faţă de 2016. În ceea ce priveşte profitul net, acesta s-a situat la 17,7 milioane de lei, în creştere cu 83% faţă de 2016, marja de profit fiind de 6,3%, potrivit ZF. La nivel global, Accenture are peste 442.000 de angajaţi care deservesc clienţi în mai mult de 120 de ţări.

  • Cum se poate transforma învăţământul dual într-un standard educaţional în România? – Anca Hociotă, Manager Membership Services & Vocational Training at AHK Rumaenien – VIDEO

    Companiile trebuie să conştientizeze că nu pot primi pe tavă meseriaşi ci trebuie să investească. Aici vorbim de investiţii financiare mari, dar şi de timp. Trendul pe care îl observăm noi în învăţământul dual e că în ultimii ani creşte foarte mult şi cifrele ne-au demonstrat lucrul acesta. Mediul privat nu mai e la cantitate, ci şi la calitate.”

    “Cei care au gândit sistemul la început când s-a reînfiinţat în 2012, au luat ca model sistemul german. Diferenţa e de structură instituţională, am auzit şi mai devreme că există trei instituţii, care ar trebui să lucreze cam la acelaşi lucru. În Germania nu există lucrul acesta, concurenţa aceasta faţă de alte instituţii şi în al doilea rând în toate structurile din mediul privat au un cuvânt extraordinar de spus. În orice comitet de stabilire a curriculum, de stabilire a unei noi meserii, de examinare în orice fel de comitet, mediul privat are minim un reprezentant din trei, adică are o treime.”

    Soluţia este centralizarea tuturor instituţiilor care se ocupă de învăţământ pofesional şi dual şi de un reprezentant al mediului privat, un reprezentant al statului şi unul al elevilor părinţilor.

    “Dacă nu facem proiecte şi formări interesante pentru aceşti elevi şi aici şi din partea mediului de afaceri privat, atunci nu o să funcţioneze acest sistem. Aici vorbim de o curriculă de formare practică, de a avea un plan, de a prezenta elevului ce va învăţa trei ani. De a avea un tutore educat care are cunoştinţe pedagogice – tutorele din companie – contează şi aceasta foarte mult. Sunt mulţi paşi pe care o companie ar trebui să îi introducă, şi de exemplu vorbeam de diferenţele dintre Germania şi România. Acest lucru este stipulat prin lege în Germania, în România nu există obligativitatea aceasta.”

  • A văzut un anunţ în ziar şi, în loc să îşi cumpere o maşină, a cumpărat întreaga companie. Acum aceasta are venituri anuale de peste un miliard de lire sterline

    La 42 de ani, el a citit cu voce tare un anunţ dintr-un ziar – nu pentru o maşină, ci pentru o întreagă companie producătoare de maşini.
    David Brown s-a născut în oraşul Huddersfield din Yorkshire pe data de 10 mai 1904. După ce şi-a terminat studiile, a început să lucreze ca ucenic la David Brown Gear Company Ltd. Această companie, fondată de bunicul său David, era specializată în componente de transmisie. Până în 1931, el a crescut în cadrul afacerii de familie până la funcţia de director general, având în responsabilitate şi ferma familiei.
    A fost un pasionat de maşini de curse şi de motociclete, dar noile lui responsabilităţi de afaceri l-au forţat să pună acest interes şi activităţile sale de curse în aşteptare. În anii care au urmat, el a devenit proprietarul firmei de construcţie a navelor Vosper Thorneycroft şi, în parteneriat cu Harry Ferguson, a înfiinţat compania Ferguson-Brown pentru a construi tractoare.


    La sfârşitul anului 1946, Brown a văzut o reclamă în ziarul The Times ce oferea spre vânzare o „afacere auto de mare clasă“. Preţul cerut a fost de 30.000 de lire sterline, iar societatea în cauză, Aston Martin. Câteva zile mai târziu, a vizitat sediul companiei la Feltham şi a testat noul lor prototip de design, Atom. Compania fusese înfiinţată în 1913 de Lionel Martin şi Robert Bemford.
    Negocierile pentru preluarea companiei s-au încheiat în februarie 1947, Brown plătind 20.500 de lire sterline pentru achiziţie. În 1947, David Brown a auzit prin Tony Scratchard, distribuitorul maşinilor Lagonda din Bradford, că Lagonda, un alt producător auto, se afla în dificultate financiară şi era de vânzare. În timp ce iniţial nu a avut niciun interes în companie, atunci când un lichidator a fost ulterior numit pentru a vinde activele companiei, Brown a sesizat oportunitatea achiziţiei. Acolo s-a întâlnit cu renumitul designer de motoare W. O. Bentley, care i-a arătat un motor numit LB6 la care lucrase pentru companie. Brown a văzut motorul ca fiind ideal pentru noua sa generaţie de modele Aston Martin. Ştiind că Armstrong Siddeley, Jaguar şi Rootes erau de asemenea interesate de companie, iar lichidatorul căuta oferte de 250.000 de lire sterline, Brown a decis să depună o ofertă. Din cauza condiţiilor economice stricte şi a raţionalizării oţelului, ceilalţi ofertanţi au renunţat. Când lichidatorul a reuşit să vândă clădirile fabricii unei alte companii, Brown a reuşit să obţină restul companiei pentru suma de 52.500 de lire sterline, precum şi drepturile pentru noul motor.
    De-a lungul anilor ’50, Brown a administrat construirea unei serii de modele Aston Martin elegante şi rapide. Acestea au câştigat recunoaşterea la scară largă, deşi vânzările au fost modeste. Deceniul s-a încheiat cu o victorie absolută pentru una dintre maşinile lui în cursa de 24 de ore de la Le Mans.
    În anii ’70, când afacerile sale de inginerie au fost prinse în situaţia nefericită în care se afla atunci industria britanică, Brown a trebuit să recunoască faptul că nu îşi mai putea permite să administreze brandul Aston Martin. După 25 de ani de proprietate, a vândut brandul pentru o valoare simbolică de 100 de lire.
    Noul proprietar Aston Martin a renunţat la modelul DB, care în 1993 a fost restaurat de Ford, introducând DB7. Noul preşedinte al Aston Martin, Walter Hayes, l-a invitat pe David Brown să preia poziţia de preşedinte onorific al Aston Martin, dar acesta a murit pe parcursul aceluiaşi an.

  • O companie românească a decis să investească milioane de euro într-o divizie de reciclare. Cum poţi să faci bani fiind şi „prietenos” cu mediul?

    „Avem în vedere în primul rând economiile pe care le realizăm prin utilizarea internă a PVC-ului reciclat”, descrie Dorel Goia, preşedintele consiliului de administraţie şi acţionar al TeraPlast, una dintre realizările pe care le vizează prin TeraPlast Recycling. Grupul TeraPlast, cel mai mare producător de materiale de construcţii cu capital românesc de pe piaţa locală, a anunţat transformarea secţiei proprii de reciclare în companie independentă specializată în reciclare, transferul valorând 4,8 mili­oane de euro.

    „În general, Grupul TeraPlast investeşte în afaceri cu o perioadă de recuperare a investiţiilor de sub cinci ani”, descrie Dorel Goia specificul investiţiilor realizate. Pentru 2019 veniturile TeraPlast Recycling sunt estimate astfel la peste 5 milioane de euro, în contextul în care preţul de piaţă pentru PVC-ul reciclat este cu aproximativ 30% sub preţul PVC-ului virgin. Pentru TeraPlast Recycling lucrează 33 de angajaţi, în care nu sunt incluse conducerea şi funcţiile administrative ale companiei, acestea fiind centralizate la nivel de grup. Grupul TeraPlast îşi adaugă astfel în portofoliu a şaptea linie de business, alături de celelalte existente – instalaţii, profile de tâmplărie, panouri termoizolante, ferestre şi uşi şi ţiglă metalică (sub brandul Wetterbest).

    În cadrul TeraPlast Recycling, deşeurile sunt procesate folosind tehnologii şi facilităţi avansate de reciclare, cu utilaje de ultimă generaţie achiziţionate de la producători de profil, din Germania şi Italia, potrivit reprezentanţilor companiei. În perioada august 2018 – martie 2019, secţia de reciclare care exista în cadrul companiei, devenită acum TeraPlast Recycling, a avut o medie lunară procesată de 650 tone PVC rigid. Materialul reciclabil provine atât din producţia proprie, cât şi din achiziţii. Anul trecut, 54% din materia primă procesată a provenit din Europa, din ţări precum Olanda, Danemarca sau Italia şi doar 46% din România. În ceea  ce priveşte originea, 52% din totalul de deşeu din PVC rigid procesat în 2018 a fost post-consum, iar 48% a fost de origine postindustrială. Produsul rezultat este, potrivit reprezentanţilor companiei, de calitate superioară datorită tehnologiei de care compania dispune şi este disponibil spre comercializare către terţi.

    Potrivit informaţiilor furnizate de reprezentanţii companiei, gestionarea impactului pe care activitatea TeraPlast îl are asupra mediului face parte din politica de guvernanţă corporativă a companiei, aceasta făcând paşi în reducerea amprentei de carbon, prin eficientizare energetică şi creşterea cantităţii de materiale pe care le reciclează. „Promovăm importanţa reciclării PVC-ului rigid, atât post-industrial, cât şi postconsum, şi ne-ar plăcea să vedem că iniţiativa noastră va inspira mediul de afaceri autohton în această direcţie”, a adăugat Dorel Goia, preşedintele consiliului de administraţie al TeraPlast.
    Când vine vorba despre poziţionarea României în urma statelor vestice în materie de reciclare, Dorel Goia spune că este vorba despre mai mulţi factori care ne-au adus în această situaţie: „De la lipsa unei infrastructuri care să faciliteze colectarea, la implicarea insuficientă a autorităţilor locale în această privinţă şi angajamentul scăzut al populaţiei, care, la rândul său, derivă dintr-un simţ civic amorţit sau, pur şi simplu din lipsa unei politici publice în acest sens”.
    El insistă asupra acestui punct: „Este foarte important ca populaţia să se implice într-o iniţiativă de colectare la nivel naţional, pentru că ar putea avea un efect de domino. Populaţia poate supraveghea şi responsabiliza mediul privat, pentru că vedem că firmele reacţionează destul de prompt la opinia publică şi astfel pot fi încurajate să menţină un standard ridicat în privinţa colectării”.
    Astfel, pe lângă reglementări care trebuie să vină din partea statului, respectiv a Ministerului Mediului, pentru ca progresele să fie notabile, măsurile trebuie să fie propuse şi în cadrul unor politici publice. „Deci, ca soluţii, am sublinia campaniile de conştientizare, alături de implicarea autorităţilor locale şi actualizarea planurilor judeţene de colectare, adoptarea unor stimulente financiare pentru respectarea celor mai înalte norme în domeniu şi, desigur, crearea şi menţinerea unei infrastructuri actuale. La fel de importantă este şi deschiderea autorităţilor, mai ales având în vedere că există deja un plan detaliat de acţiune care să vină în sprijinul statelor care riscă să nu îşi atingă ţinta de reciclare, elaborat de Comisia Europeană.” 
    Cifra de afaceri a grupului TeraPlast aproape s-a dublat anul trecut, crescând cu 91% în 2018, la 804,9 milioane de lei, pe fondul avansului luat de divizia Steel, susţinută de extinderea pe piaţa din Serbia şi consolidarea Depaco, potrivit unui comunicat de presă trimis anterior. În aceeaşi perioadă, EBITDA consolidată a grupului a crescut cu 55%, la peste 65 milioane de de lei.
    Rezultatele au venit ca urmare a integrării, pe parcursul anului 2018, a unor noi businessuri, a dezvoltării gamei de produse şi a investiţiilor constante în liniile de producţie, proiecte care fac parte din strategia grupului TeraPlast pe termen lung. Divizia Steel, formată din TeraSteel România, TeraSteel Serbia şi Depaco, a avut contribuţia principală la evoluţia pozitivă a rezultatelor financiare ale grupului: vânzările acestei divizii au crescut în 2018 cu 181% faţă de 2017, la peste 483 milioane de lei, în timp ce EBITDA a avut un avans de 120% în aceeaşi perioadă, ajungând la 41,3 milioane de lei. Pentru 2019, grupul TeraPlast are în vedere creşterea cotelor de piaţă şi a acoperirii regionale, prin continuarea dezvoltării capacităţilor de producţie, optimizarea portofoliului de produse şi extinderea reţelei de distribuţie.

    CONTEXT:
    Piaţa deşeurilor de PVC rigid reciclat la nivelul anului 2018 în Europa a fost de 480.000 de tone, în contextul în care maximum 20% din acest tip de deşeuri se reciclează. Asta înseamnă că peste 2 milioane de tone au rămas în natură. Produsele din PVC rigid au o durată de viaţă cuprinsă între 30 şi 50 de ani în funcţie de aplicaţie, explică preşedintele consiliului de administraţie al TeraPlast. Compania se poziţionează pe locul 1 în România şi în top 10 reciclatori de PVC rigid din Europa, după capacitatea de procesare de 12.000 tone anual. 

    DECIZIE:
    Desprinderea din TeraPlast SA a liniei de business de reciclare, ca urmare a necesităţii de a privi reciclarea ca business independent, în contextul dorinţei grupului de a-l dezvolta. 

    CONSECINŢE:
    Compania are în vedere, în primul rând, economiile pe care le realizează prin utilizarea internă a PVC-ului reciclat. Pentru primul an de funcţionare a afacerii, reprezentanţii companiei estimează venituri de peste
    5 milioane de euro.

    Dorel Goia este preşedintele Consiliului de Administraţie şi acţionar majoritar al TeraPlast (TRP), cea mai mare companie din grup, listată la Bursa de Valori Bucureşti sub simbolul TRP, cu o capitalizare de 259 de milioane de lei, având o participaţie de 46,8%, iar KJK Balkan Holding din Luxemburg deţine 10% din capitalul social al emitentului, potrivit ZF.

  • Unde să vă duceţi copiii weekendul acesta? – VIDEO

    Fondatorii afacerii au transformat-o într-o fermă a animalelor pentru copiii „crescuţi la bloc” şi în lansarea dozatoarelor de lapte.

    ~ 7
    mil. lei, cifra de afaceri înregistrată de Agroindustriala Pantelimon, firma care operează Ferma Animalelor
    cca. 57
    de angajaţi lucrează în cadrul Fermei Animalelor
    cca. 500.000
    de euro, valoarea investiţiilor totale în afacere
     

  • Cum poţi transforma datele în soluţii de business

    SAS Institute este un producător de software de analiză avansată a datelor, iar filiala din România lucrează cu unele dintre cele mai mari bănci şi firme de telecomunicaţii şi de utilităţi. Soluţiile SAS Institute permit companiilor să analizeze datele pe care le deţin cu scopul de a realiza segmentări avansate ale portofoliului de clienţi pentru a lansa oferte personalizate sau pentru a identifica soluţii de reducere a costurilor, fiind utilizate în general de companii medii şi mari. În România compania lucrează în general cu clienţi din sectorul privat, potrivit ZF.

    Ştefan Baciu a preluat funcţia de country sales lead la SAS România la începutul lui 2018; anterior, el a activat în industria soluţiilor avansate de business analytics, având mai multe roluri, de la vânzări la marketing. El deţine un MBA de la Universitatea Warwick din Marea Britanie, cu o diplomă de merit în fuziuni şi achiziţii.

    „Inteligenţa artificială (IA) e acum un buzzword, la fel şi RPA (robot process automation – n.red.) sau machine learning; au mai fost şi altele înainte”, remarcă Ştefan Baciu. E un lucru pozitiv că oamenii se uită în zona respectivă şi pot obţine avantaje competitive „substanţiale”, dar totul trebuie pus într-un context specific de business şi cu nişte rezultate concrete. „Dacă vorbeşti de IA, dar înţelegerea faţă de aceasta e că faci un chatbot în care scrii «probleme factură» şi robotul răspunde «n-am înţeles, te conectez la un operator uman», atunci nu poţi să afirmi că te foloseşti de aceste tehnologii. Noi suntem în acest business specific de analiză şi modelare de date cam de 43 de ani, am început cu zona de statistică şi am trecut spre zona de modelare.”

    În abordarea statistică, explică Baciu, pleci de la o ipoteză şi încerci să o validezi aducând şi analizând mai multe date. Cea de modelare, mai recentă, se datorează evoluţiei tehnologice. Mai exact, în cadrul acesteia porneşti de la un volum foarte mare de date şi, prin modele avansate matematice, ajungi la nişte aspecte legate de segmentare sau performanţa diverselor produse.

    Discutând despre sectorul bancar, în care SAS România are mai mulţi clienţi, Ştefan Baciu spune că fintech-urile duc abordarea relaţiilor cu clienţii cu un pas înaintea băncilor. „Cu toate acestea, băncile sunt cheie, nu e ca şi cum un fintech ar putea să joace rolul unei bănci.” Totuşi, arată el, fintech-urile forţează băncile să se ducă mai aproape de client. „Toate interacţiunile dintre bancă şi client spun ceva despre comportamentul celui din urmă. Spre exemplu, să spunem că eşti la mall într-o perioadă de reduceri şi începi să cumperi; banca ştie că tu, pe data de X, trebuie să plăteşti rata la casă şi te-ai apropiat de suma minimă de care ai nevoie ca să plăteşti acea rată. Şi aici, prin abordarea de real-time banking, poate să îţi trimită o notificare sau să îţi ofere, pe loc, un overdraft pe care poţi, printr-o simplă apăsare, să îl accepţi, explică managerul SAS.

    O altă abordare este cea legată de analiza textului: „Când faci o tranzacţie, scrii la detalii că sunt bani pentru credit, pentru maşină şi aşa mai departe. Când suni în call center, operatorul trebuie să noteze ceea ce s-a discutat; putem lua în calcul şi textele de pe social media. Tot acest text, acest volum uriaş, poate fi analizat; noi putem identifica entitatea, problema şi chiar sentimentul – fie el negativ, pozitiv sau neutru. În această zonă, Baciu spune că au existat câteva proiecte interesante: „O bancă a vrut să îşi modeleze activitatea şi deciziile strategice luând în calcul ce cred clienţii despre ei; vedeau pe o hartă toate sucursale şi sentimentele clienţilor lor pe fiecare sucursală în parte, dar şi sentimentele faţă de competiţie. Având aceste informaţii, poţi să înţelegi ce se întâmplă bine sau rău şi unde.”

    Un alt sector în care analiza datelor ar putea juca un rol important este cel al asigurărilor. „Văd un interes crescut şi avem discuţii avansate pe zona de asigurări, în special pe segmentul de fraude. Analiza îi poate ajuta din două perspective: în primul rând cu reducerea fraudei şi reducerea costurilor legate de aceasta – şi avem aici o platformă de identificare şi prevenire a fraudelor. E suficient să ai 4-5% din total cereri frauduloase, pentru că asta înseamnă un volum foarte mare. Tu ai o echipă limitată dedicată investigaţiilor şi trebuie să îi trimiţi pe oamenii aceia acolo unde e cea mai mare probabilitate de fraudă, explică Baciu. În al doilea rând, el se referă la clienţii corecţi ai companiilor de asigurări, care pot suferi şi ei din cauza incidenţei mari a fraudelor. „De ce să îi penalizezi pe ei (întârziind procesul n.red.), care reprezintă probabil 95% din total? Având un sistem eficient, ai posibilitatea să facilitezi procesul de rambursare a banilor.

    La nivel global, compania SAS va investi în următorii trei ani un miliard de dolari în inteligenţa artificială, sprijinind inovaţia în dezvoltarea de softuri, educarea, crearea unor pachete de servicii profesionale şi multe altele. Planurile companiei sunt construite pe o fundaţie care include un portofoliu de soluţii de advanced analytics (analiză avansată a datelor), machine learning (învăţare automatizată), deep learning (analiza datelor în detaliu însoţită de o capacitate superioară de învăţare automatizată), NLP (procesarea limbajului natural) şi computer vision (metode şi sisteme computaţionale capabile să perceapă lumea pe baza unor imagini şi înregistrări video). Programele educaţionale şi expertiza oferită vor ajuta companiile să echipeze personalul de conducere şi analiştii de date pentru viitorul IA, oferind tehnologia, abilităţile şi sprijinul necesar pentru transformarea organizaţiilor acestora. Investiţia de un miliard de dolari pentru dezvoltarea de soluţii IA ţinteşte trei mari domenii: inovare în cercetare (R&D) – domeniu în care SAS creşte în urma succesului eforturilor sale globale în domeniul inteligenţei artificiale; educaţie, respectiv iniţiative pentru nevoile şi sprijinul clienţilor în a înţelege şi profita mai mult de avansul IA; servicii profesionale pentru optimizarea câştigurilor companiilor în proiecte de IA.

    Prin departamentul de cercetare, SAS va investi în inovare în toate aspectele inteligenţei artificiale, punând accent pe facilitarea utilizării acestor soluţii de persoane cu abilităţi diverse – de la experţi în afaceri până la analişti de date. SAS are deja incluse în platforma sa soluţii IA pentru administrarea datelor, analiza datelor despre clienţi, siguranţa şi depistarea fraudelor, administrarea riscurilor, precum şi aplicaţii pentru diverse industrii cum sunt serviciile financiare, sănătatea, producţia sau comerţul.

    Cât de complicat este însă pentru o companie specializată în analiza de date, un domeniu de nişă, să găsească personal? „Avantajul nostru este că activăm pe piaţa locală de aproximativ 12 ani şi că avem instalată o bază de clienţi destul de mare – majoritatea băncilor, toate companiile din telco, câteva şi din manufacturing. E mai facil astfel să atragem oameni. Sigur, în ziua de azi trebuie să oferi lucrurile de bază – salariu, beneficii şi altele – dar ce caută oamenii e să lucreze la ceva interesant, să lucreze la ceva care să le crească posibilităţile de angajare şi nivelul de profesionalism şi să aibă şi flexibilitatea să lucreze de unde vor, când vor, atât timp cât îşi ating obiectivele, spune Baciu.

    “Proiectele din zona de data science sunt foarte inovatoare, găseşti o grămadă de idei interesante şi îţi oferă o pregătire într-un rol care chiar e de viitor.

    În anul 2017, SAS România (prin SAS Anaytical Solutions SRL) a avut venituri de 11,9 mil. lei, cu un profit net de aproape 750.000 de lei şi un număr mediu de 8 angajaţi.

    Anul trecut a fost un an de consolidare pentru companie, aducându-se noi resurse în echipă. „Am crescut – nu potrivit ambiţiilor noastre, dar am fost totuşi pe un trend pozitiv. Pentru anul acesta ne aşteptăm la cifre mai optimiste, eu estimez o creştere de două cifre. Oricum, trendul de creştere e susţinut de eforturile de anul trecut, pentru că în businessul în care suntem noi există un ciclu de vânzare destul de lung, de 6-9 luni”, explică Ştefan Baciu.

    „Pentru anul viitor sunt un pic preocupat, să spun aşa, pentru că avem câteva proiecte întârziate; avem clienţi majori din industria bancară, cea telecom, sunt şi câteva proiecte întârziate în zona de banking din cauza presiunilor pe noile taxe.” Baciu spune că este însă optimist, pentru că zona pe care activează SAS România e foarte specifică. „Noi ne uităm şi la zona de costuri, avem diverse instrumente pentru optimizarea costurilor, vizualizarea cererii pentru anumite produse, astfel încât să se poată face economii consistente.”

  • ​Cum să faci lunar sute de mii de lei din ciorbe – VIDEO

    Au investit 23.000 de euro în deschiderea lanţului de restautante numit simplu: Ciorbărie

    În meniu sunt 200 de sortimente de ciorbe, cu preţuri cuprinse ăntre 9 şi 22 de lei. Prima Ciorbărie a fost deschisă în 2016, pe Calea Dorobanţi. În prezent, businessul funcţionează cu patru unităţi şi 40 de angajaţi. Lunar, 1.000 de clienţi trec pragul celor patru restaurante, care înregistrează, cumulat, venituri de 750.000 de lei.

  • Revolta vestelor galbene anunţă transformarea modelului democratic occidental

    Dar ce oameni imbraca Vestele galbene? Ce-si doresc ei? Ce patologii sociale se afla in spatele acestor simptome ce au bulversat societatea franceza? Care este impactul asupra economiei? Ce teren politic ocupa Vestele galbene? Cum au raspuns autoritatile (in special Presedintele Emmanuel Macron) noilor provocari? La aceste intrebari voi incerca sa raspund in cele ce urmeaza.

    Vestele galbene, sustinute de peste 50% din Francezi, conform sondajelor, sunt oameni care in general au un patrimoniu si venituri mici. Dar, in mod neobisnuit, nu vizeaza prin revendicarile lor patronii, marile companii, ci in special Statul, Presedintele, Guvernul, partidele politice. Practic, in loc sa conteste inegalitatile create de piata, Vestele galbene cer Statului sa ia masuri pentru ca acestea sa nu se agraveze.
     

  • Antreprenorul care vinde ciorbă de sute de mii de lei lunar

    Conceptul s-a bazat în primul rând pe plăcerea personală a celor trei antreprenori de a mânca ciorbă zilnic, însă în spatele ideii businessului se află şi o observaţie făcută de-a lungul anilor, şi anume că peste 50% dintre clienţii restaurantelor comandă şi o ciorbă, şi asta indiferent de oră. „Am căutat aşadar un loc în care toţi împătimiţii de ciorbă să poată regăsi gustul copilăriei cu «o ciorbă că la mama sau bunica acasă»”, povesteşte Gabriel Voic, cofondator şi acţionar majoritar al companiei. „Important pentru noi a fost să creăm un concept autohton. Aşa cum italienii se laudă cu pizza, iar americanii cu hamburgerii, putem să ne lăudăm şi noi cu gustul inconfundabil al ciorbelor româneşti”, adaugă el.

     Businessul a luat naştere în decembrie 2016 cu o investiţie iniţială de 23.000 de euro din fondurile proprii ale fondatorilor, prima Ciorbărie fiind deschisă pe Calea Dorobanţi. În 2017 au urmat deschiderile din Eminescu şi Academiei, iar anul trecut compania s-a extins în sistem de franciză prin inaugurarea unui nou restaurant în zona Titulescu. În primăvara aceasta conducerea businessului are în plan deschiderea a două noi restaurante, în zonele Pipera şi Drumul Taberei, iar până la sfârşitul anului antreprenorii preconizează atingerea unui număr de 16 unităţi în Capitală, precum şi în Iaşi, Cluj, Braşov şi Constanţa.

    Cele patru restaurante deschise în prezent înregistrează venituri cumulate de aproximativ 750.000 lei pe lună, însă „având în vedere cele două magazine noi care se vor deschide, precum şi discuţiile începute pentru o extindere şi în afara Bucureştiului, preconizăm o dublare a încasărilor actuale”, spune Voic. Antreprenorul adaugă că toate veniturile businessului se reinvestesc „pentru un produs mai bun, pentru spaţii noi şi pentru un serviciu mai bun”. În prezent, proiectul principal pe care se concentrează reprezentanţii companiei este dezvoltarea unei bucătarii noi, de dimensiuni mai mari şi dotată cu echipamente performante, care să poată răspunde noii logistici pe care creşterea businessului o impune. 

    În restaurantele Ciorbăriei, valoarea bonului mediu este de 25-33 de lei, iar produsele au preţuri cuprinse între 9 şi 22 de lei pentru o porţie de ciorbă de 500 ml: „Evident că preţul reflectă ingredientele şi timpii de preparare”, subliniază Voic. Produsele comandate cel mai des sunt ciorbele de bază – de burtă, rădăuţeană, de perişoare – şi gulaşul, însă în meniu există o varietate de aproximativ 200 de reţete „de pe tot globul (supe, borşuri, ciorbe) interpretate şi adaptate la gustul neaoş. În afară de produsele de bază, în fiecare zi avem şapte reţete noi, care suscită interesul şi curiozitatea clienţilor noştri”, adaugă el. Potrivit lui, un atu important îl constituie şi timpul de servire foarte scurt în comparaţie cu cel de aşteptare dintr-un restaurant. Un procent de 15-20% din vânzări este acoperit de comenzile online prin intermediul a două platforme de livrări cu care compania colaborează, însă reprezentanţii businessului lucrează acum la un sistem propriu de livrare care să suprime costurile de plus 30% pe care livratorii le percep.

    În primele săptămâni de activitate, compania înregistra un număr de 20 de clienţi, însă în prezent peste 1.000 de clienţi – persoane cu venituri medii, de toate vârstele – trec zilnic pragul celor patru Ciorbării, iar odată cu deschiderea următoarelor unităţi Voic se aşteaptă la o dublare a numărului acestora; de asemenea, un procent de 5-10% sunt clienţi străini, veniţi să încerce tradiţionalele ciorbe româneşti. La nivel de angajaţi, echipa businessului numără circa 40 de persoane. În ceea ce priveşte concurenţa, antreprenorul spune că în momentul de faţă businessul pe care îl conduce nu are competitori, chiar dacă şi competiţia „este un lucru bun, incitant şi aduce întotdeauna un plus pentru client”. „În cazul nostru însă, magazinele nou apărute pe segmentul «ciorbă» reprezintă doar o copie a lanţului Ciorbărie.”

    Voic susţine că autorităţile ar trebui să se implice mai mult în susţinerea conceptelor tinere, încă firave, pentru a putea deveni branduri puternice cu aspiraţii internaţionale: „Orice concept românesc trebuie să fie promovat şi susţinut astfel încât într-o eră a globalizării să ne putem lăuda cu propriile companii puternice şi nu cu faptul că avem «creiere» care fac bani pentru alte companii multinaţionale. Businessurile autohtone sunt un interes naţional. Acest lucru ar trebui să se regăsească şi în viziunea autorităţilor, având în vedere că fără IMM-uri ne vom putea denumi o ţară săracă”. Antreprenorul crede că legislaţia actuală are nevoie de o formă mai maleabilă şi orientată către nevoile specifice ale fiecărui tip de afacere în parte şi că businessurile tinere au nevoie de consultanţă şi asistenţă în loc de „sancţiuni interminabile care să ducă la tăierea elanului şi oprirea afacerii. Înaintea amenzilor ar trebui să apară avertismentele, iar organele de control să ajute la remedieri, nu să distrugă din cauza unui zel prost aplicat”.