BusinessMagazin

Tag: restaurant

  • Şef de la Protecţia Consumatorului, bătut în timpul unui control la un restaurant din Neptun

    Potrivit Poliţiei Constanţa, şeful Comisariatului Judeţean pentru Protecţia Consumatorilor (CJPC), Horia Constantinescu, a fost bătut de reprezentanţii unui restaurant din Neptun, unde a vrut să facă un control. Şi o colegă inspector, care îl însoţea, a fost agresată.

    Constantinescu ar fi fost lovit peste faţă şi i-a fost rupt un dinte, apoi şi lui, dar şi colegei sale le-au fost smulse telefoanele mobile cu care filmau controlul.

    Inspectorii OPC au depus plângere la Poliţie.

    Oamenii legii fac cercetări sub aspectul săvârşirii infracţiunii de ultraj.

    La rândul lor, şi reprezentanţii restaurantului au spus că au fost agresaţi.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Tavan PRĂBUŞIT peste oameni, într-un centru comercial din Vaslui. Mai mulţi răniţi, printre care şi un copil/ UPDATE: Mall-ul a fost evacuat

    Potrivit reprezentanţilor ISU Vaslui, s-a prăbuşit tavanul din rigips al unui restaurant din incinta unui complex comercial aflat în municipiu.

    Trei persoane au fost rănite, respectiv un copil de 1 an, un bărbat şi o femeie în vârstă de 36 de ani.

    Cele trei victime au suferit răni la cap şi au fost transportate la spital.

    Pe lângă cele trei persoane rănite, reprezentanţii ISU Vaslui precizează că au fost asistate cinci angajaţi care au suferit atacuri de panică.

    ”Se procedează la evacuarea mall-ului. Tavanul fals a căzut pe o suprafaţă de aproximativ două sute de metri pătraţi”, a adăugat sursa citată, potrivit căreia sunt evacuate aproximativ 150 de persoane.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ploieşti Shopping City investeşte peste un milion de euro în modernizarea zonei de food court

    Potrivit reprezentanţilor centrului comercial, „vizitatorii nu mai caută doar o experienţă simplă de shopping, vor să o completeze cu ore de distracţie în familie sau cu prietenii”, dar şi cu experienţe culinare noi. Ei spun că dezvoltarea trendului de „going out” a fost unul dintre pilonii care au stat la baza deciziei de adăugare a unor noi branduri în zona de food a centrului comercial.

    După deschiderea noilor restaurante, zona de food court va ajunge la un număr de 15 chiriaşi. Proiectul de remodelare a food court-ului prevede şi modernizarea mobilierului interior, a zonei de mezanin şi a terasei interioare. Lucrările de remodelare urmează să fie finalizate la începutul toamnei.

     

     

  • Cu paşi mărunţi, în afara Centrului Vechi

    „Înainte, planurile pe termen lung se întindeau pe 10 ani; ştiam foarte exact că trebuie să ajungem la 20 de restaurante, astăzi ne-am limitat la un orizont de timp de 3-5 ani şi la fixarea unui ritm de deschideri de două unităţi anual”, descrie Daniel Mischie, CEO-ul grupului City Grill, perspectivele de dezvoltare a companiei, în contextul actual.

    Fondat în 2004 de antreprenorul Dragoş Petrescu, grupul City Grill operează în prezent 19 restaurante şi cafenele sub brandurile Caru’ Cu Bere, Hanu’ lui Manuc, Pescăruş, Hanu’ Berarilor, Trattoria Buongiorno, City Grill şi City Café. Anul trecut, veniturile totale generate de acestea au ajuns la 33,7 milioane de euro, în creştere cu 10% faţă de anul anterior. Caru’ cu Bere, din Centrul Vechi al Capitalei, înregistrează cele mai mari încasări – de aproape 7 milioane de euro. Profitabilitatea netă la nivel de grup a scăzut, pe fondul unor schimbări în structura companiei, precum şi al creşterilor de salarii, explică Mischie, fără să ofere valoarea exactă a acesteia.

    În ceea ce priveşte investiţiile bugetate pentru anul în curs, CEO-ul City Grill spune că acestea sunt de circa 4,5 milioane de euro, reprezentând investiţii directe în restaurante, cât şi în Academia City Grill (destinată pregătirii noilor angajaţi din cadrul grupului).

    „Deocamdată vrem să ne extindem puternic cu brandurile Trattoria Buongiorno şi Hanu’ Berarilor; sper ca anul acesta să avem al treilea restaurant Hanu’ Berarilor din Bucureşti, sunt deja şapte locaţii Buongiorno şi, fiindcă am făcut primul pas în afara centrului oraşului, lângă Arena Naţională, dorim cât mai mult să experimentăm ce înseamnă celelalte oraşe importante din ţară”, detaliază CEO-ul grupului City Grill principalele obiective pentru anul în curs.

    Anul trecut, în grup au fost incluse două restaurante noi sub brandul Trattoria Buongiorno. Primul dintre acestea, cu 100 de locuri la interior şi alte 120 pe tereasă, se află în Centrul Vechi, „într-una dintre cele mai bune locaţii din Centrul Istoric, colţul Smârdan cu Stavropoleos”. A doua unitate reprezintă, potrivit lui Mischie, prima încercare a City Grill de a ieşi din zona centrală şi de nord a Capitalei, în alte cartiere bucureştene, respectiv zona de lângă Arena Naţională. City Grill a construit acolo un restaurant sub brandul Trattoria Buongiorno cu 200 de locuri în interior şi 400 pe terasă.

    Dacă restaurantul din Centrul Istoric s-a calibrat după efervescenţa binecunoscută a Centrului Vechi, restaurantul de lângă Arena Naţională este descris de CEO-ul City Grill drept o mare încercare.

    „Trebuie să ne adaptăm strategia la publicul de acolo, am recunoscut printre clienţii pe care îi avem la Trattoria Buongiorno în Centrul Istoric clienţi loiali ai brandurilor noastre, dar, pe de altă parte, suntem în competiţie cu antreprenorii care operează deja restaurante acolo şi, evident, trebuie să ne adaptăm strategia pentru respectiva locaţie”, spune el. Totodată, subliniază: „Atât timp cât este o competiţie corectă, se emite bon fiscal şi nu se fumează în locaţii, nu ne este frică de nimic”.

    El observă că în continuare legea privind interzicerea fumatului are un impact semnificativ asupra businessului: „În momentul în care există o masă de 10 oameni şi doi dintre ei fumează, ei aleg o terasă unde se poate fuma, pentru satisfacţia celor doi”. În timp ce în centrul şi nordul Capitalei nu se fumează, spune el, există anumite cluburi în Bucureşti unde după 12 noaptea acest lucru se întâmplă în continuare – situaţie care se regăseşte, de altfel, şi în alte ţări.

    Cartea pe care mizează City Grill, cel mai mare lanţ românesc de restaurante, este în continuare extinderea, concentrarea fiind pe brandurile Trattoria Buongiorno şi Hanu’ Berarilor. „Acestea au prins foarte bine la publicul din România”, motivează Mischie.

    Un alt punct important de pe agenda lor este extinderea în afara Capitalei. „Anul acesta este cel în care ne-am propus să ieşim din Bucureşti – am avut un prim contact cu trei oraşe – Oradea, Cluj şi Iaşi. Din cauza crizei de personal însă, planurile noastre s-au amânat pentru toamnă”, descrie Daniel Mischie planurile referitoare la extinderea într-un alt mare oraş al ţării, fără să precizeze care va fi acesta.
    Pentru extinderea la nivel naţional, şi-au propus să găsească parteneri în operatorii de restaurante din aceste oraşe, în contextul investiţiei mari pe care o presupune un astfel de business. „Vrem să facem un parteneriat cu restaurante deja funcţionale, ai căror proprietari vor să intre în reţea, fără să cumpărăm restaurantele respective. Va fi un fel de franciză, dar nu franciza clasică – aceasta presupune o investiţie destul de mare din partea francizatului.” În ceea ce priveşte Capitala, spune că se află pe punctul de a semna cu o locaţie şi negociază pentru deschiderea unei a doua; deschiderile sunt planificate tot pentru toamna acestui an. „În general, ne uităm la restaurante care există deja, ale căror proprietari doresc să opereze în continuare restaurantele, beneficiind de brandurile noastre şi de cunoştinţele grupului City Grill”, descrie Mischie modul în care îşi aleg noile locaţii. Adaugă că în situaţia în care restaurantul respectiv reprezintă un brand deja cunoscut pe piaţă, sunt pregătiţi să îl integreze în cadrul grupului (cum s-a întâmplat în cazul restaurantului Pescăruş, de pildă).

    În rest, o locaţie cu până în 200 de locuri se pretează brandului Trattoria Buongiorno; dacă vorbim despre un restaurant mai mare, Mischie spune că sunt pregătiţi să investească mai mult şi să funcţioneze cu unul dintre brandurile de restaurant mare, cum ar fi Hanu’ Berarilor.
    În prezent, au o investiţie în derulare la restaurantul Hanu’ Berarilor – Casa Oprea Soare; aceasta este direcţionată înspre finalizarea infrastructurii grădinii respective, care are o capacitate de 250 de locuri. În imediata vecinătate a spaţiului respectiv investesc 1 milion de euro – planurile lor de aici includ mutarea operaţiunilor bucătăriei, precum şi inaugurarea unei săli de evenimente.

    El subliniază complexitatea acestei investiţii, generată de caracterul de monument istoric clasă A al clădirii Hanu Berarilor – Casa Oprea Soare, despre care Mischie spune că este reprezentativ pentru arhitectura românească. Prin comparaţie, Caru’ cu Bere este un monument de clasa B, iar în grupă cu Hanu’ Berarilor mai intră Arcul de Triumf.

    „Noi facem aceste renovări şi investiţii foarte mari în primul rând din respect pentru afacerea noastră şi, în al doilea rând, datorită faptului că o parte din clădirile respective, în care noi operăm, ne aparţin nouă, adică aparţin tot grupului City Grill. Estimativ, te costă de două ori mai mult investiţia într-o clădire monument istoric decât într-una obişnuită”, spune CEO-ul City Grill. Totodată, explică el, cu cât clădirea se află într-o clasă mai înaltă în categorisirea monumentelor istorice, cu atât investiţia este mai mare şi mai greu de realizat.

    Anul acesta, City Grill a finalizat şi o investiţie de 400.000 de euro (împreună cu Mihai Popescu, de la Fratelli), în amenajarea restaurantului Pescăruş.

    În ceea ce priveşte cea mai arzătoare problemă în industria în care activează şi, în general, economia locală – criza acută de personal – City Grill derulează o serie de proiecte pentru a o rezolva. 

    Numărul angajaţilor grupului a ajuns la circa 1.350 de persoane pe perioada iernii, iar în timpul verii numărul lor ajunge la 1.600 datorită teraselor: „Avem un deficit de personal de 5%, care este controlabil şi acceptabil. Sunt suprins cât de mulţi tineri vin să lucreze aici odată cu terminarea şcolii, avem foarte mulţi practicanţi – 150 în toate restaurantele noastre, elevi care au terminat clasele a X-a şi a XI-a şi sunt în perioada vacanţei”, spune Daniel Mischie.

    În scopul pregătirii actualilor sau viitorilor angajaţi ai restaurantelor, grupul a lansat anul trecut Academia City Grill, o instituţie acreditată pentru oferirea cursurilor de ospătar şi bucătar şi în cadrul căreia sunt pregătiţi actuali sau viitori angajaţi ai grupului. „În afară de faptul că oferă diplome cu recunoaştere internaţională, cel mai important lucru este practica pe care elevii de la această academie o efectuează chiar în câmpul muncii – în faţa clientului”, descrie Mischie scopul instituţiei.  În cadrul academiei se lucrează în serii de câte 40-50 de oameni, iar cursurile se întind pe patru luni, în cazul ospătarilor, şi şase luni, în situaţia bucătarilor.

    Mischie spune că au lansat academia ca urmare a lipsei de pregătire observate în rândul absolvenţilor de şcoli profesionale de acest tip. „Deocamdată suferim şi pentru că sistemul de educaţie scoate foarte mulţi absolvenţi cu diplomă de bucătar şi de ospătar, dar cu foarte puţină practică, drept urmare noi trebuie să dublăm aceste diplome cu o diplomă obţinută la Academia City Grill. Aceasta este un fel de şcoală profesională făcută la iniţiativă privată – iniţiativa City Grill.”

    Grupul este implicat şi în programele de formare de învăţământ dual – la liceul Mihai Bravu din Bucureşti finanţează două clase de ospătari şi de bucătari, reprezentând un număr total de 60 de elevi.

    „Eu cred că strategia din ultimii 20 de ani, prin care orice copil ar trebui să facă facultate, a fost complet greşită – îmi amintesc că am avut foarte mulţi lucrători care au venit la 20 şi ceva de ani, după ce terminaseră masterul, în drept sau în studii economice, şi veneau să se angajeze la noi. O ţară nu poate să funcţioneze numai cu oameni care au terminat masterul – ţara are nevoie şi de bucătari, şi de croitori, şi de electricieni, şi de manageri, şi de oameni de marketing etc.”

    City Grill este recunoscută şi drept una dintre primele companii private care au început să aducă angajaţi din Asia, cu scopul de a suplini lipsa de personal de pe piaţă. „Spiritul antreprenorial spune că trebuie să te descurci în orice situaţie: în momentul în care a fost o criză pe piaţă şi antreprenorii nu au găsit resurse, prima iniţiativă a fost găsită tot de noi: am luat autobuze care plecau noaptea din Bucureşti şi îi culegeau pe angajaţi de pe o rază de 100 km din jurul oraşului. Acum există autobuze City Grill, Mega Image, eMAG etc. care îşi culeg angajaţii din diferite zone”, descrie Mischie o primă soluţie găsită în lupta cu criza de personal.

    Următorul pas a fost recrutarea de pe alte pieţe: „În momentul în care aceste resurse s-au terminat, antreprenorul a trebuit să găsească alte resurse, drept pentru care s-au orientat spre alte ţări, unde oamenii câştigă mai puţin şi sunt gata să vină la noi pentru a câştiga mai mult şi a trimite bani acasă”.

    Au mers astfel mai departe de atât, ştirile referitoare la angajaţii nepalezi din restaurantele City Grill ţinând titlurile ziarelor anul trecut. Totuşi, doar cinci angajaţi de origine nepaleză lucrează în prezent în restaurantele grupului: „Ce am făcut noi nu a fost decât să deschidem drumul. Numărul este atât de mic, explică Mischie, deoarece procesul de acreditare este unul extrem de laborios, durează opt luni până când o companie se poate acredita să importe forţă de muncă. Ce am făcut noi nu a fost decât să nivelăm poteca în caz de criză.”

    Un alt motiv pentru care numărul angajaţilor „exotici” nu este mai mare se leagă şi de costurile pe care le presupune un astfel de demers. Acestea sunt de două tipuri: administrative, de circa 1.000 de euro, şi salariale, impuse de legislaţie. Potrivit lui Daniel Mischie, legislaţia românească presupune ca un angajat care nu este din UE să primească minimum salariul mediu pe economie, comparativ cu angajatul român, căruia statul te obligă să îi dai salariul minim pe economie.

    „Acest lucru înseamnă că statul român tratează astăzi incorect cetăţeanul român în comparaţie cu un cetăţean care nu este membru al UE, acesta este un lucru pentru care noi luptăm astăzi şi există două soluţii – ori să crească şi salariul minim în România la 500 de euro, ori să abroge această lege care există de 10 ani şi în spatele căreia s-au ascuns spunând că este reglementare europeană – dar nu este.”
    La nivel naţional, sunt 10.000 de premise pentru astfel de lucrători, dintre care 9.000 sunt accesate anual, spune Mischie.

    Recrutarea de pe pieţe mai apropiate, cum ar fi Republica Moldova sau Ucraina, nu reprezintă o soluţie din punctul lui de vedere şi reprezintă o strategie care ţine mai mult de emoţional: „Am avut o iniţiativă prin care orice cetăţean care poate dovedi că are rădăcini româneşti să primească imediat drept de muncă în România – din păcate, moldovenii – sau unii dintre ei – folosesc acest lucru tot ca pe o rampă de plecare spre vestul Europei – au aceeaşi atitudine cu a românilor”.

    În ceea ce priveşte tendinţele de pe piaţa restaurantelor, Daniel Mischie sesizează că românii preferă să iasă din ce în ce mai mult la masă în oraş, indiferent de momentul zilei. „Avem clienţi noi în restaurante, iar oamenii încep să iasă din ce în ce mai des la restaurante, atât la prânz, cât şi la cină. Gătesc din ce în ce mai puţin acasă şi preferă să iasă în oraş.” El observă şi o creştere a sumelor pe care clienţii români sunt dispuşi să le lase la restaurante. „Clienţii încep să cheltuiască mai mulţi bani, iar media pe tranzacţie a început să depăşească 20 de euro frecvent. Încep să schimbe orientarea de la consumul de cantitate spre consumul de calitate”, constată Mischie.

    CEO-ul City Grill observă însă că românii sunt la fel de buni consumatori precum străinii sau poate chiar mai buni; „Clientul român este mai predispus la a cheltui bani într-un restaurant decât un străin, care este mai cumpătat şi mult mai pregătit la restaurant în legătură cu ce şi cât să cheltuiască”. Şi din punctul de vedere al bacşişurilor clienţii români sunt recunoscuţi ca fiind plătitori foarte buni, alături de americani. În schimb, românii în ţară sunt şi foarte pretenţioşi: „Românul este un client foarte pretenţios şi foarte exigent, străinii au gradul de acceptabilitate mai mare şi sunt mai toleranţi”.

    În ceea ce priveşte preferinţele clienţilor pentru diferitele tipuri de restaurant din portofoliu, sesizează că „la prânz şi cină funcţionează foarte bine locaţiile tip convenience (unde se mănâncă la un preţ mai mic, rapid, porţii consistente)”.

    Ca urmare a acestui trend, a observat şi o efervescenţă pe segmentul cantinelor, ce au revenit în atenţia clienţilor. „Este o tendinţă ca în clădirile de birouri să funcţioneze cantine, dar cantine spuse în sens pozitiv.” Totodată, livrările, pe care compania a intrat anul trecut, evoluează bine anul acesta.

    CEO-ul City Grill aproximează valoarea pieţei restaurantelor la aproximativ 2 miliarde şi jumătate de euro: „Este o piaţă în continuă creştere şi, evident, cresc din ce în ce mai mult oraşele mari, Bucureşti, Cluj, Timişoara, Iaşi, Constanţa, zonele turistice, dar 40% din businessul de restaurante se întâmplă în Bucureşti”.

    Potrivit ZF, piaţa este dominată în continuare de lanţurile de restaurante McDonald’s (operată de compania Premier Restaurants) şi Sphera Franchise Group (KFC, Pizza Hut, Pizza Hut Delivery), cu afaceri cumulate de circa 1,2 miliarde de lei. În tabăra cealaltă, a grupurilor româneşti, se află, alături de City Grill, lanţuri precum Trattoria Il Calcio sau La Mama.

  • Povestea antreprenoarei care a renunţat la viaţa in America pentru a deschide o afacere în România. Acum face sute de mii de euro cu un business in stil american

    „Maggie’s Ranch a fost visul meu din copilărie. Este totodată o modalitate prin care mă simt aproape de casă. Atunci când oamenii vizitează Maggie’s Ranch – şi am auzit asta deseori – simt că şi-au luat o vacanţă în Statele Unite, fără să aibă nevoie de paşaport”, descrie Maggie Marina businessul pe care îl administrează la Râşnov.

    Maggie’s Ranch, ferma ce aminteşte de Vestul Sălbatic american, se întinde pe o suprafaţă de 2 hectare şi este formată dintr-un hotel de 30 de camere, un restaurant tip Steak House, un teren de tenis cu zgură, o piscină/jacuzzi şi biciclete de munte; din peisaj nu lipsesc, evident, caii.
    Valoarea veniturilor generate de Maggie’s Ranch a ajuns anul trecut la 600.000 de euro, iar profitul net se plasează la circa 100.000 de euro anual.

    Planurile antreprenoarei pentru vara aceasta includ însă şi inaugurarea unui parc de aventură, a unei săli de evenimente cu 250 de locuri, dar şi extinderea cu un restaurant în Bucureşti. Investiţiile în noile proiecte au ajuns până acum la circa 100.000 de euro.
    Pentru anul viitor, lucrează la un plan de extindere a capacităţii de cazare cu încă 40 de camere, împreună cu un centru Spa ce include piscina indoor, diferite tipuri de saună şi de masaj şi alte zone de relaxare.

    Cum a ajuns Maggie Marina să dezvolte un business în România şi nu în Statele Unite? „M-am îndrăgostit de un român”, mărturiseşte ea. L-a cunoscut în Chicago şi a locuit timp de câţiva ani cu el acolo, însă apoi s-a întors în România, cu prilejul unor oportunităţi de afaceri.
    Era perioada anilor 2003-2004, a boomului în imobiliare, iar soţul său venise atunci să investească în acest sector (a cumpărat un teren, a construit şi un hotel în Braşov, afacere din care a ieşit ulterior). „Era o perioadă bună pentru afaceri; m-a invitat să vin cu el, dar eram convinsă că se va întoarce în Statele Unite”, îşi aminteşte ea.

    După aproximativ doi ani şi jumătate în care a aşteptat întoarcerea lui, a decis să îl urmeze. „Primele mele luni petrecute în România nu au fost uşoare. Nu vorbeam limba, cultura era mult diferită de cea americană şi mi-a lipsit enorm familia. Aveam nevoie să îmi găsesc nişte preocupări şi să-mi ţin mintea şi inima ocupate”, spune ea.

    Noua ocupaţie s-a regăsit în îngrijirea a doi cai care „au fost «coechipieri» de căruţă pentru cea mai mare parte a vieţii lor. Unul dintre ei era orb de un ochi, iar celălalt ura oamenii cu toată fiinţa lui”.

    În Statele Unite, Maggie Marina lucra ca antrenor de cai şi instructor de călărie, dar nu s-a ocupat niciodată de caii care aveau probleme mai grave. „Am suficiente poveşti despre primii mei doi cai români pentru a umple paginile unei cărţi pe care, într-o zi, sper să o scriu”, spune ea. Astăzi, la 29 şi 28 de ani, cei doi cai îşi trăiesc „anii de pensie“ la Ranch.

    Cei doi cai au motivat-o să construiască un hambar în stil american în Râşnov, pe care l-a umplut treptat cu alţi cai. După câţiva ani, într-o conjunctură creată de criza economică, proiectul cu cai s-a transformat într-un business.
    Antreprenoarea povesteşte că soţul ei i-a spus: „Maggie, trebuie să găsim o modalitate prin care să strângem bani să plătim cheltuielile cu caii, altfel va trebui să îi vindem”.

    Costurile de îngrijire a unui cal se ridică la câte sute de euro în fiecare lună: „Dacă vorbim despre modul în care eu am grijă de caii mei, este foarte costisitor: încerc să fac ce este cel mai bine pentru ei, acest lucru înseamnă fân de cea mai bună calitate, cea mai bună îngrijire medicală şi găsirea celor mai buni îngrijitori”. 

    De altfel: „Cel mai ieftin lucru legat de a fi proprietarul unui cal este de fapt achiziţia propriu-zisă a acestuia”,  spune ea.
    Vânzarea cailor nu era o opţiune pentru Maggie Marina: „Nu poţi să îţi vinzi copiii”, astfel a decis să pregătească caii cu scopul de a organiza ore de echitaţie pentru călăreţi neexperimentaţi.

    Ulterior, a început să organizeze şi tabere pentru copii, iar de acolo, businessul a explodat. A devenit necesară construirea unui manej acoperit, iar după aproximativ un an, au construit şi o cabană.
    „Iniţial era un loc în care să stăm noi, familiile noastre şi prietenii noştri şi poate, când aveam taberele, îi puteam găzdui şi pe copii. Am realizat apoi că oamenii vor să rămână acolo”, descrie Maggie Marina modul în care s-au orientat spre un business în domeniul turismului. În mod natural, a venit apoi, spune ea, nevoia de a transforma cabana într-un loc mai mare, într-un hotel, cât şi cea de a construi un restaurant. 

    „Nu ne imaginam că în 12 ani lucrurile vor evolua în ceea ce sunt în prezent. Am construit totul cărămidă cu cărămidă, puţin câte puţin, am început cu hambarul şi cu doi cai, am ajuns apoi la cinci cai, apoi am construit manejul”, descrie Maggie Marina modul în care a construit businessul, precizând că nu a calculat niciodată valoarea totală a investiţiei.

    De-a lungul acestor ani, spune că a învăţat multe şi importante lecţii de viaţă. „Prima lecţie, pe care o cam ştiam deja, dar care s-a confirmat oficial, a fost aceea că viaţa unui cal şcolar nu este atât de uşoară precum pare, mai ales când stă şase ore în coardă şi merge în cerc încercând să suporte un călăreţ neexperimentat.”

    O altă lecţie pe care a învăţat-o este că pentru o afacere de succes trebuie să „vinzi ceea ce îşi doreşte clientul – lucru care este posibil să nu fie ceea ce vrei tu să vinzi“. „Mi-am dorit să îi învăţ pe oameni cum să călărească corect în stilul clasic de călărie englezesc (deoarece acesta este preferatul meu şi îl cunosc cel mai bine), însă majoritatea clienţilor mei au vrut să se urce pe cal şi să plece cu el, atât. Nu îşi doreau să înveţe nimic, doar să se plimbe! Să fim cinstiţi, ei erau în vacanţă şi ceea ce îşi doreau era să se simtă bine, să se relaxeze, nu să se antreneze pentru echipa olimpică de călărie”, glumeşte ea.

    Totuşi, în acel moment, trebuia să decidă dacă va face ceea ce îşi doreşte clientul şi să facă faţă efectelor secundare, respectiv caii chinuiţi şi nefericiţi, sau să pună caii pe primul loc. „După mutatul în România, această decizie a fost, probabil, a doua cea mai grea şi mai curajoasă dintre toate. Am decis să-mi închid şcoala de călărie şi să reduc numărul cailor de la 27 la 11, dintre care patru sunt ponei.”
    Decizia a fost una grea în contextul în care elementul de echitaţie a fost centrul întregii afaceri şi atracţia principală pentru clienţii lor. Spune că nu i-a fost uşor să renunţe; îi vor lipsi, însă toţi sunt pe mâini bune.

    Recent, şi-a schimbat din nou maşina, iar soţul ei a ales „04 MGR“ pentru plăcuţa de înmatriculare.
    „Se pare că în România lumea ţine mult la ce transmit iniţialele de pe aceste plăcuţe. MGR trebuia să fie prescurtarea pentru Maggie’s Ranch. La câteva zile după ce a luat noua maşină, proprietarul unui magazin cu care s-a împrietenit, i-a spus: «Dar, nu înţeleg ceva… După treizeci de cai, cum ati rămas numai cu patru magari?». Amândoi am râs cu lacrimi”, îşi aminteşte ea.

    În ceea ce priveşte dificultăţile în domeniul în care activează, acestea se leagă de găsirea de angajaţi buni: „Vrem să găsim oameni serioşi, conştiincioşi, care să fie mândri de munca lor, acesta este cel mai greu lucru, dar când îi găsim, este minunat şi avem grijă de ei”.
    Numărul angajaţilor Maggie’s Ranch a ajuns la aproximativ 30, însă spune că aceştia nu sunt suficienţi pentru a satisface nevoile afacerii, în plină dezvoltare.

    „Creştem. Vom continua să creştem”, descrie antreprenoarea perioada următoare. Maggie Marina spune că în prezent lucrează la dezvoltarea a trei proiecte, pentru care şi-au bugetat investiţii de aproximativ 100.000 de euro.

    Şi-au propus să transformare manejul acoperit într-un parc de aventură, cu activităţi pentru familiile cu copii, să construiască o sală de evenimente pentru 250 de persoane şi, pe 4 iulie, tot în stil american, au inaugurat şi un restaurant în Bucureşti, în cadrul centrului comercial AFI Palace Cotroceni.

    „Am considerat că este o oportunitate, ni s-a propus, ne-am gândit şi am ajuns la concluzia că este o oportunitate grozavă, de ce nu? Suntem mândri de restaurantul nostru şi de mâncarea noastră, aşadar, de ce să nu o răspândim?”

    Deschiderea restaurantului ar putea fi primul pas spre transformareaîntr-un lanţ de restaurante, în marile oraşe ale ţării.
    Pe termen lung, însă, şi-a propus: „Să mă bucur de viaţă, să râd cât mai mult posibil, să mă menţin ocupată, concentrată. Dacă asta înseamnă extinderea, asta vom face”, descrie antreprenoarea, subtil, planurile sale. 

    Dacă ar fi să dea un sfat pentru tinerii antreprenori, spune: „Pasiunea este cel mai important lucru; îţi vei pune sângele, transpiraţia şi lacrimile în ceea ce construieşti. Trebuie să crezi în produsul tău, în ceea ce vinzi, în ceea ce faci, dacă nu ai pasiunepentru ceea ce faci, nu merită.
    Găsiţi-vă pasiunea”. 

    Smart Business
    este o emisiune în care dorim să vi-i aducem în faţă, în cadrul unui material video publicat pe site-urile şi paginile de Facebook ale revistei Business Magazin şi Ziarului Financiar, pe reprezentanţii noii generaţii de antreprenori, cei care au avut curajul să dezvolte pe piaţa locală afaceri ieşite din tipar.

  • Noua atracţie din piaţa Floreasca: restaurantul cu specific pescăresc BistroMar

    „Deschiderea BistroMar este un proiect de suflet, la care mă gândesc de patru ani”, îşi descrie Mihai Dărmănescu, cofondator şi directorul general al restaurantului cea mai recentă investiţie a sa şi a surorii sale, Diana Dărmănescu.

    Pentru cei doi fraţi, antreprenoriatul nu este o noutate. În timp ce Diana Dărmănescu, în prezent acţionar principal al BistroMar, a intrat în industriile farma şi a producţiei de ambalaje, Mihai Dărmănescu a iniţiat, după terminarea facultăţii, mai multe proiecte pe cont propriu, printre care o afacere cu fructe exotice, în anul 2000, când ananasul şi mangoul erau încă o raritate pe piaţa locală.

    Ideea de a deschide un restaurant bazat pe specialităţi din peşte şi fructe de mare i-a venit tot în urma unui proiect personal – marca locală de peşte şi fructe de mare Alfredo Seafood (activitate operată prin compania Romfood Trading), pe care a lansat-o în 2010 (iniţial, brandul se numea Alfredo Foods). În 2017, cifra de afaceri a companiei Romfood Trading a fost de 71,7 mil. lei, în vreme ce profitul s-a ridicat la peste 100.000 de lei, potrivit datelor Ministerului de Finanţe. 

    Comercializarea produselor Alfredo Seafood în restaurante i-a oferit o perspectivă diferită asupra pieţei, aceea de furnizor. „Am fost atent la evoluţia pieţei HoReCa şi am observat că, în ciuda momentelor grele din timpul crizei financiare, nu a scăzut, ba dimpotrivă, a crescut constant cu 10% pe parcursul acelei perioade.”

    El consideră că începutul anului 2018 a fost un moment propice pentru deschiderea BistroMar: „Momentul cred că este bine ales. Există potenţial mult mai serios faţă de acum 5-10 ani. Este important să ştii când un număr suficient de mare de clienţi este pregătit pentru acest pas.”

    Antreprenorul spune că au ales piaţa Floreasca pentru deschiderea restaurantului deoarece „este ofertantă, cu clienţi care au o cultură a consumului de peşte, dar şi bugete potrivite”. Principalele segmente de clienţi ai bistroului sunt reprezentate de oamenii care locuiesc în zonă şi de cei care lucrează în clădirile de birouri din împrejurimi, din segmentul middle şi top management, dar şi de expaţi. Proximitatea este, în opinia lui Dărmănescu, un criteriu important. „Dacă ar fi să mai iau o dată această decizie, cred că tot aici am fi ales să investim”, spune el.

    Printre obiectivele celor doi fraţi se numără şi sprijinirea procesului de educare a consumatorilor în privinţa consumului de peşte, pe care ar trebui să îl consume măcar o dată pe săptămână: „Printre cele mai mari probleme care menţin România pe locurile codaşe în Europa în ceea ce priveşte consumul de peşte pe cap de locuitor este aparenta dificultate a pregătirii sale”, susţine Dărmănescu.

    Echipa restaurantului este formată din zece persoane, coordonate de chef-ul Cătălin Jernoiu, cu care fraţii Dărmănescu colaborează de peste doi ani la crearea unor reţete. În prezent, „cea mai mare provocare a restaurantelor e să îşi instituie o echipă dornică de performanţă şi apoi să o stabilizeze”, crede antreprenorul.

    BistroMar funcţionează într-un concept integrat, fiind şi primul magazin de desfacere a produselor marca Alfredo Seafood. Printre particularităţile restaurantului se numără modalitatea de preparare a produselor, bazată pe conceptul de live cooking, direct în faţa clienţilor, dar şi faptul că interiorul de doar 50 mp al bistroului găzduieşte atât restaurantul propriu-zis, unde sunt servite specialităţi gătite exclusiv cu preparate Alfredo Seafood, cât şi o pescărie unde se vând atât produse crude, vrac, cât şi ambalate. Clienţii pot alege şi varianta take away, iar pe viitor fraţii Dărmănescu iau în considerare extinderea BistroMar în sistem de franciză.

    Ţinta pentru primul semestru de activitate este atingerea pragului de rentabilitate, iar până la finele lui 2019 proprietarii BistroMar şi-au propus să ajungă la o cifră de vânzări de 100.000 de euro pe lună şi la un milion de euro pe an, la finalul primilor doi ani de operare, în 2020.

    Restaurantul are o capacitate de 20 de locuri în interior şi 16 pe terasă, iar traficul zilnic se învârte în jurul a 200 de clienţi pe zi. Valoarea bonului mediu este de 90 de lei în cazul meniurilor à la carte şi 60 de lei pentru mâncarea luată la pachet. 

  • Cei trei care împart harta McDonald’s

    Uitaţi-vă puţin la mine, uitaţi-vă puţin la voi, tu ai 2.000 de oameni, tu 2.000, ea are 4.000 de oameni”, îşi aminteşte Luiza Nicolae, directorul de operaţiuni al lanţului de restaurante McDonald’s de pe plan local, discuţia avută la începutul anului cu Daniel Boaje, CEO-ul companiei, la preluarea funcţiei. Ea a devenit la 1 ianuarie responsabilă de operaţiunile liderului local al pieţei de restaurante, care a evoluat pe parcursul a 23 de ani, de la venituri de 1,2 milioane de lei, generate de restaurantul aflat la parterul magazinului Unirea din Bucureşti, la 72 de unităţi răspândite în întreaga ţară, cu afaceri totale de peste 687 de milioane de lei (peste 150 de milioane de euro) şi profit net de 79 de milioane de lei (17,2 milioane de euro).

    Numărul angajaţilor a crescut direct proporţional cu restaurantele: de la primii 14 recrutaţi, la peste 4.500 anul trecut. La începutul lui 2016 grupul american McDonald’s a cedat operaţiunile locale maltezilor de la Premier Capital, care au preluat franciza McDonald’s în România şi au 90% din acţiuni, în timp ce executivul Daniel Boaje, care conduce operaţiunile lanţului de restaurante de circa şapte ani, are 10%.

    Premier Capital deţine franciza McDonald’s în peste şase pieţe (Estonia, Grecia, Lituania, Letonia, Malta şi România), însă, potrivit ZF, piaţa locală este de departe cea mai importantă atât ca populaţie, cât şi ca pondere în business. Mai exact, România are o pondere de peste 50% în totalul businessului Premier Capital. Anul trecut, compania a investit 10 milioane de euro în proiectele desfăşurate – printre care deschiderea a patru restaurante McDonald’s noi în Bacău, Bucureşti, Constanţa şi Timişoara şi remodelarea a şase restaurante cu un design şi un sistem inovator, potrivit reprezentanţilor companiei. Cele mai recente investiţii ale companiei se leagă de deschiderea celui de-al patrulea restaurant McDonald’s din Ploieşti, în centrul comercial Ploieşti Shopping City.

    Investiţiile vor continua, în contextul în care compania are aproximativ 50 de proiecte planificate în 2018, printre care încă şase noi deschideri de restaurante şi cinci cafenele McCafé.

    Alături de Luiza Nicolae se aflau, atât la momentul discuţiei cu Daniel Boaje, cât şi la cel al interviului cu Business MAGAZIN, Lucian Zărcan şi Marius Georgescu, cei doi manageri de operaţiuni. Împreună, ei formează echipa responsabilă de operaţiunile restaurantelor McDonald’s la nivel naţional şi, implicit, de cei peste 4.500 de angajaţi din cadrul acestora. Lucian Zărcan coordonează regiunea de est şi de sud-est, iar Marius Georgescu, regiunea centrală şi de vest, Luiza Nicolae fiind responsabilă de coordonarea întregului lanţ.

    Lunar, directorul de operaţiuni al McDonald’s parcurge aproximativ 4.000 km pe ruta acasă-birou/birou-acasă. Locuieşte în Ploieşti, lucrează la McDonald’s de 22 de ani şi face în fiecare zi naveta până la birou. De-a lungul timpului, a trecut prin toate poziţiile ierarhice reprezentantive pentru un restaurant McDonald’s – de la conducerea unei zone până la conducerea schimburilor şi până la rolul de director de restaurant. Absolventă a Universităţii de Litere şi Ştiinţe din Ploieşti, Nicolae s-a angajat la McDonald’s în 1996, ca manager trainee: „Auzisem de McDonald’s, ştiam că este liderul pe piaţa de fast-food mondială şi eram convinsă că este o companie în care, cu paşi mărunţi, poţi să îţi construieşti o carieră”. 

    Nu ştia însă foarte multe detalii despre companie; de altfel, chiar şi despre postul disponibil auzise într-un anunţ de ziar. Spune că încă de pe atunci şi-a fixat obiectivul să îşi construiască o carieră în domeniu; la momentul semnării contractului, de pildă, îşi dorea să ajungă store manager. Astfel, după ce a început ca manager trainee, în 1996, la restaurantul din Piaţa Romană, din Bucureşti, a revenit în oraşul natal odată cu deschiderea restaurantului McDonald’s de acolo, în luna noiembrie a aceluiaşi an. În anul 2000 şi-a atins ţinta fixată la angajare, devenind store managerul primului restaurant din Ploieşti. Ulterior, a devenit responsabilă de conducerea celui de-al doilea, iar în 2011 a preluat rolul de consultant de operaţiuni, funcţie din care raza ei de activitate s-a extins la coordonarea a şapte restaurante McDonald’s.

    „Acest rol implică o coordonare a activităţii restaurantelor printr-o foarte bună comunicare şi cooperare cu store managerii restaurantelor respective.” Printre lucrurile discutate cu aceştia se numără, de pildă, faptul că angajaţii beneficiază de instruire, pregătire şi de posibilitatea de a promova, că ţinta de vânzări este atinsă etc. Luiza Nicolae nu precizează care sunt ţintele de buget pentru unităţile McDonald’s, dar procesul de bugetare începe din luna iunie a anului curent pentru anul care urmează, variind în funcţie de o serie de factori. „Urmărim evoluţia fiecărui restaurant în funcţie de istoric, de condiţiile de la momentul respectiv, de piaţă, de zona în care se află restaurantul, factori de impact care ar putea aduce plusuri sau minusuri în vânzările restaurantului.”

    Din rolul de consultant operaţional a evoluat anul trecut în cel de manager operaţional, în care a lucrat cu trei consultanţi de operaţiuni în subordine şi a coordonat activitatea a 21 de restaurante, iar următorul pas, făcut la începtul acestui an, a fost preluarea rolului actual. În mod paradoxal, primul restaurant inaugurat din această funcţie a fost tot la Ploieşti.

    Lucian Zărcan, unul dintre cei doi manageri operaţionali ai companiei, era student în anul II la biotehnologie medical-veterinară şi avea chiar bursă de merit atunci când s-a angajat la McDonald’s dintr-o glumă, îşi aminteşte el. Câţiva colegi, într-o sesiune, au lansat provocarea angajării. „Să vedem care are mai mult curaj dintre noi să se angajeze undeva.” Iar în contextul în care pe palierul căminului avea doi colegi care lucrau la McDonald’s în Otopeni, şi-a propus să accepte provocarea angajându-se în cadrul acelui restaurant. „M-am dus la vreo trei interviuri şi nu am fost acceptat, voiam să mă angajez part-time şi nu se făceau astfel de angajări la acel moment; am avut noroc a patra oară, când store managerul restaurantului respectiv nu se afla acolo şi era înlocuit temporar de o altă persoană.” I-a fost acceptat astfel CV-ul, însă, îşi aminteşte amuzat, când a reuşit să se angajeze, cei doi colegi de palier nu mai lucrau acolo. „După vreo cinci ani, când am ajuns în poziţia de manager, ei plecaseră din ţară cu familia – îmi spuneau: Uite, noi te-am făcut manager la McDonald’s.”

    A absolvit facultatea în 1998, dar nu şi-a mai dorit să profeseze în domeniu: „Salariul pe care îl câştigam la McDonald’s era cu vreo 200-300 lei mai mare decât dacă m-aş fi angajat la Institutul Pasteur”. Spune că a rămas la McDonald’s datorită oamenilor pe care i-a găsit aici: „Compania creşte datorită oamenilor, tot ce facem aici este cu şi despre oameni.” Şi-a continuat cariera la McDonald’s şi a ajuns director de restaurant în 2007. A condus timp de un an restaurantul din Colentina, apoi pe cel din Buzeşti, iar de acolo a fost avansat ca business consultant, iar de la 1 ianuarie este manager operaţional. „Această funcţie îmi pune pe umeri experienţa a jumătate dintre colegii din restaurante.”

    Pentru el, învăţăturile primite în carieră, de la angajare şi până la un rol mai avansat în ierarhie, aduc aceeaşi satisfacţie şi în viaţa personală. Oferă şi câteva exemple în acest sens: „Dacă nu lucrezi în echipă, degeaba te apuci să lucrezi. Sporturile individuale sunt din ce în ce mai puţine – şi Simona Halep, un sportiv individual, are o întreagă echipă în spate. Asta înseamnă că nu poţi face nimic de unul singur”. Un alt exemplu pe care îl oferă este comunicarea: „McDonald’s comunică indiferent de starea clientului, pe unul mai agresiv îl tratează cu bineţe, la fel şi pe unul foarte deschis”. Nu în ultimul rând, ceea ce aplică în viaţa sa, dar şi a copiilor, este ospitalitatea specifică activităţii din restaurante: „Le spun copiilor să zică mereu «te rog» şi «mulţumesc».” Reperele personale nu se încheie aici: pentru Zărcan, compania este locul în care a cunoscut-o pe soţia sa. „M-am căsătorit la McDonald’s, peste şase ani o să am încă un coleg din familie la McDonald’s, fiica mea. Provocarea este ca în fiecare zi, prin ceea ce facem noi, să ne ridicăm la aşteptările consumatorilor; din cauza stresului zilnic, aşteptările sunt din ce în ce mai ridicate şi trebuie să ne ridicăm şi noi, câte o treaptă, la nivelul acestor provocări.”

    Şi pentru Marius Georgescu, cel de-al doilea manager operaţional al companiei, munca în cadrul lanţului de restaurante a început cu o discuţie între prieteni. La sugestia unui amic, în perioada studiilor de management pe care le urma, s-a angajat în restaurantul Unirea 2. A avansat până în funcţia de asistent manager, în 2001 a revenit şi el în oraşul natal, Ploieşti, unde, la fel ca Luiza Nicolae, a devenit store manager după doi ani de activitate. Ulterior a condus timp de un an restaurantul din Braşov, iar consultant operaţional a devenit în mai anul trecut, rol unde a avut opt restaurante în subordine, trei în Braşov, două în Bucureşti şi trei în Ploieşti. Care sunt obiectivele celor trei manageri care au preluat responsabilitatea conducerii celor peste 4.500 de angajaţi ai companiei? În primul rând, creşterea numărului acestora, în contextul deschiderilor vizate de companie pentru anul acesta. Luiza Nicolae spune că şi-au planificat şapte noi deschideri de restaurante; după deschiderea de la Ploieşti, de pe 1 iunie, urmează altele noi în Iulius Mall, Timişoara, în Centrul Vechi al oraşului Sibiu, într-o locaţie atipică, urmează alte două restaurante Drive în Bucureşti, precum şi altele în două oraşe noi, Brăila şi Focşani.

    „Departamentele de dezvoltare şi de real estate sunt extrem de implicate în a căuta şi a analiza zonele cu potenţial. Ne interesează să intrăm în oraşe noi, lucru care nu s-a mai întâmplat de câţiva ani”, descrie ea unul dintre obiectivele companiei. Luiza Nicolae spune că departamentul pe care îl conduce ştie cu minimum un an înainte planurile de deschideri. Procesul începe prin recrutarea de manageri trainee, urmând ca ulterior să recruteze echipele de lucrători. Care sunt calităţile pe care le caută la un manager trainee? „În primul rând discutăm de partea de pregătire, educaţie şi de studii. Apoi căutăm pozitivitate, deschidere pentru a face lucrurile de la zero: chiar dacă vii pe o poziţie de manager trainee, porneşti din sala de mese, de la a curăţa podeaua şi toaleta, învaţă modul de preparare a produselor, cum să se poarte cu clienţii şi să comunice cu colegii, iar de acolo fac paşii următori.” Orice angajat trece prin toate activităţile specifice unui restaurant: „Treci apoi prin toate etapele de învăţare, continuând cu staţia de cartofi, linia de servire, bucătăria, până când ajungi la nivelul de pregătire de bază, după care ţine doar de tine să vrei să te dezvolţi. Poţi ajunge astfel să coordonezi câţiva oameni, apoi o zonă a restaurantului, mai târziu poate vei coordona întregul restaurant, echipe tot mai mari.” Trecând prin toţi aceşti paşi, este nevoie de cel puţin doi ani pentru ca un proaspăt angajat să ajungă, de pildă, la coordonarea unui restaurant McDonald’s, spune Luiza Nicolae.

    Numărul angajaţilor dintr-un restaurant variază în funcţie de dimensiune, de nivelul de vânzări şi de dotările restaurantului: astfel, în restaurantele de tip drive lucrează în medie 75-80 de angajaţi, în cele de tip in-store, media de angajaţi este de 50, iar în restaurantele de tip food-court, mall, sunt între 35 şi 40 de angajaţi. Pentru anul în curs şi-au fixat obiectivul de a recruta 1.000 de angajaţi – obiectiv nu lipsit de provocări, în contextul crizei de personal de pe piaţă. „Am avut o abordare total diferită şi am fost primii care au lansat o campanie de angajator extrem de reuşită, în urmă cu doi ani. Anul acesta am reinventat-o şi noi spunem că facem lucrurile şi mai bine.

    Un exemplu din rândul programelor de motivare a angajaţilor se referă la bursele McDonald’s, prin care compania îi premiază pe cei mai buni angajaţi studenţi – anul acesta 34 de angajaţi au primit câte o bursă în valoare de 2.500 de lei; precum şi programul de manager trainee, care presupune că angajaţii care îşi doresc să lucreze cu clienţii şi să ghideze o echipă pot deveni un astfel de manager, care îşi poate dezvolta atât abilităţile de muncă în echipă, cât şi pe cele orgnizatorice şi de leadership, în vederea avansării pe prima treaptă a scării ierarhice a managementului în restaurantele McDonald’s. „Comunicăm foarte mult, ne adresăm echipelor din restaurante, îi vizităm şi stăm de vorbă cu ei, îi ţinem aproape şi informaţi legat de tot ceea ce se întâmplă în companie şi legat de planurile pe care le avem. Ne preocupă foarte mult să avem tot timpul pachetele corecte şi adaptate la poziţiile din restaurant, notează Luiza Nicolae. „Suntem la curent şi facem tot felul de analize în piaţă şi ştim unde ne situăm ca nivel salarial, luând toate măsurile pentru ca angajaţii noştri să beneficieze de condiţii de muncă şi de pachete salariale peste media din piaţă. Salariul de intrare la McDonald’s este de 3.250 lei brut, sumă în care, potrivit reprezentanţilor companiei, intră mai multe beneficii şi bonusuri individuale şi de echipă pentru toţi angajaţii, acordate pentru implicare şi performanţă. Luiza Nicolae explică faptul că pe partea de retenţie se lucrează încontinuu, existând atât programe de motivare la nivel naţional, cât şi unele la nivel local. „Fiecare director de restaurant poate implementa la nivelul echipei diverse programe prin care să îşi motiveze angajaţii şi să susţină, până la urmă, performanţa lor şi rezultatele de business.

    Iar când vine vorba despre noua generaţie de angajaţi, din punctul său de vedere, tinerii din ziua de astăzi sunt motivaţi de ideea de a avea flexibilitate şi apreciază un mod de comunicare informal, aşa cum sunt obişnuiţi să comunice între ei. „Oportunităţile de carieră reprezintă de asemenea un punct foarte important atunci când te gândeşti unde te duci să lucrezi, iar pachetul de beneficii este cu siguranţă un alt aspect care poate face diferenţa şi care te poate ajuta să iei o decizie, spune operations directorul de la McDonald’s. Generaţiile se schimbă datorită mediului în care ne dezvoltăm, informaţiilor care vin din toate sursele – fie ele credibile sau mai puţin credibile, crede Lucian Zărcan. „Ideea este că noi, indiferent de aceste generaţii care vin să se angajeze la McDonald’s, îi facem pe toţi să lucreze în acelaşi scop, şi anume de a mulţumi clientul care se află de cealaltă parte a tejghelei, conchide el.

    În ceea ce priveşte tendinţele din domeniul în care activează, nici din această piaţă nu lipsesc dezvoltările tehnologice. Compania implementează conceptul  „experience of the future, care presupune că un restaurant nou deschis în acest sistem beneficiază de un decor nou, de tehnologie de tipul kiosk-uri digitale de comandă în sala de mese astfel încât fiecare client să îşi creeze singur comanda pe care vrea să o aibă; plata se poate realiza cu cardul la aceste kioskuri, în vreme ce pe linia de servire rămân doar trei case de marcat. În ceea ce-i priveşte pe clienţii care vor dori să comande în stil clasic, aceştia au la dispoziţie menu-boarduri digitale. „Vorbim şi de o întreagă reconfigurare a bucătăriei, cu echipamente de ultimă generaţie care permit prepararea produselor în modul made for you, adică fiecare burger este preparat în momentul în care apare pe monitor, imediat după ce clientul a tastat comanda pe ecran, explică operations directorul de la McDonald’s. Ea se referă şi la partea de ospitalitate, conceptul „experience of the future aducând şi o nouă poziţie în cadrul companiei, cea de guest experience leader. „Acesta este un angajat care îşi desfăşoară activitatea doar în sala de mese a restaurantului, iar jobul lui este de a interacţiona continuu cu clientul şi de a se asigura că pe întreaga călătorie a acestuia – de la intrarea în restaurant şi până la plecare – clientul beneficiază de atenţie, asigurându-se că totul a fost în regulă.

    O altă linie de dezvoltare se leagă de McDelivery, livrarea la domiciliul clientului, desfăşurată în prezent în 22 de restaurante; proiectul a demarat anul trecut, având ca partener FoodPanda. „Vom continua expansiunea, iar serviciul va fi disponibil până la finalul acestui an în 50 de restaurante, precizează Luiza Nicolae.

    În ceea ce priveşte împărţirea sarcinilor, fiecare dintre cei doi manageri operaţionali – Lucian Zărcan şi Marius Georgescu – are în coordonare directă câte 6 consultanţi operaţionali, delimitarea realizându-se din punct de vedere teritorial. „Ne întâlnim la birou o dată pe săptămână, când analizăm rezultatele, vedem cum stăm raportat la obiective; ne setăm priorităţile pentru perioada următoare, explică Luiza Nicolae, subliniind că activităţile lor implică numeroase vizite la restaurante.

    Ea raportează direct CEO-ului companiei, Daniel Boaje, şi spune că discută cu acesta cel puţin o dată pe săptămână. „Întotdeauna, felul în care priveşte lucrurile este obiectiv şi ne ajută în ceea ce facem. Este exigent, dar corect”, descrie Luiza Nicolae relaţia cu CEO-ul companiei, care, de altfel, a preluat acest rol după ce a dobândit şi el experienţă în departamentul de operaţiuni. „Ce admir la el este că fiecare exemplu pe care ni-l dă îl argumentează din experienţa proprie. Ne dă exemple ca să ne motiveze şi  să ne dea un impuls că se poate”, descrie şi Zărcan relaţia cu CEO-ul companiei. Iar Marius Georgescu spune că Boaje i-a sfătuit să întrebe, să fie curioşi şi ambiţioşi.

    Ce ar recomanda cei trei tinerilor care îşi doresc un parcurs profesional similar cu al lor? Tinerii care vor să se angajeze şi să evolueze în cadrul McDonald’s trebuie să îşi dorească acest lucru şi să accepte provocări, spune Luiza Nicolae. „Să nu le fie teamă de schimbări, să fie cu zâmbetul pe buze şi să fie ambiţioşi, determinaţi, îi sfătuieşte ea. Lucian Zărcan mizează pe spiritul de echipă: „Să fie îndrăzneţi, să fie alături de colegii lor, să îşi impună un stil de a lucra în echipă şi să îşi facă în cei din jurul lor exemple personale – asta îi va ajuta, cu siguranţă, să se dezvolte”. Iar Marius Georgescu îi completează cu o calitate pe care el o consideră esenţială: „Curajul”. Dar toţi trei consideră că jobul la McDonald’s trebuie ca în primul rând să ţi se potrivească.

    PESTE Două decenii de creşteri

    McDonald’s România, liderul local al pieţei de restaurante, a evoluat pe parcursul a două decenii de la venituri de 1,2 milioane de lei, generate de restaurantul aflat la parterul magazinului Unirea din Bucureşti, la 72 de unităţi răspândite în întreaga ţară, cu afaceri totale de peste 687 de milioane de lei (peste 150 de milioane de euro) şi profit net de 79 de milioane de lei
    (17,2 milioane de euro). Numărul angajaţilor a crescut direct proporţional cu restaurantele: de la primii 14 recrutaţi, a ajuns la peste 4.500 anul trecut.

    La acest articol a  contribuit şi Andra Stroe.

  • Cum arată cel mai bun restaurant din lume în 2018 – GALERIE FOTO

    Osteria Francescana, localul din Modena deţinut de maestrul bucătar italian Massimo Bottura, a fost desemnat cel mai bun restaurant din lume pe 2018 de influenta publicaţie de profil britanică Restaurant.

    Aceasta este a doua oară când Osteria Francescana obţine acest titlu, prima dată fiind desemnat cel mai bun restaurant în 2016.

    Anul trecut, acest titlu a fost câştigat de Eleven Madison Park din New York.

    Anul acesta, revista Restaurant a organizat gala 50 Best Restaurants în Bilbao, oraş celebru pentru gastronomia avangardistă.

  • Ca omul preistoric la restaurant

    Restaurantul care serveşte specialităţi de grătar japonez (yakiniku) are două niveluri, cel inferior amintind de o peşteră, datorită pereţilor decoraţi cu piatră şi lipsei ferestrelor, cei care mănâncă aici fiind aşezaţi la o masă lungă prevăzută din loc în loc cu plite pentru fript carnea. Nivelul superior reprezintă o pădure stilizată, cu separeuri cu mese joase de lemn cu plite, închipuind focurile în jurul cărora stăteau oamenii primitivi, întreg localul fiind astfel gândit de arhitectul care s-a ocupat de amenajare, Ryoji Iedokoro, încât clienţii să se simtă ca în mijlocul naturii.

  • IKEA recrutează SUTE de angajaţi pentru noul magazin din PALLADY

    Ikea a început procesul de recrutare pentru cei 350 de angajaţi din viitorul magazin din zona Pallady, retailerul căutând oameni petru posturi în vânzări, design interior, relaţii clienţi şi servicii. Salariul minim brut oferit de Ikea, pentru o funcţie cu normă întreagă, este de 2.615 lei, adică 1.560 de lei „în mână“, potrivit informaţiilor furnizate de reprezentanţii companiei. „Este unica cifră legată de salarii pe care o comunicăm în acest moment“.

    Situat în partea de est a Bucureştiului, pe bulevardul Theodor Pallady, cel de-al doilea magazin IKEA din România va fi deschis la sfârşitul verii  2018 ca urmare a unei investiţii de peste 80 de milioane de euro, care acoperă valoarea totală a terenurilor şi a construcţiilor.