BusinessMagazin

Tag: pandemie

  • Care sunt sectoarele cu cea mai bună evoluţie în primul an de pandemie şi cine sunt cei mai mari pierzători

    Sunt aproximativ 60 de sectoare majore în economie, o parte industrii care reprezintă adevăraţi piloni de sprijin pentru mediul de business local, dar şi unele domenii poate mai puţin vizibile sau contorizabile, dar care sunt însă la fel de importante pentru bunăstarea unei ţări. În total, circa 770.000 de firme alcătuiau la finalul anului trecut întreg ecosistemul local de business, care angrenează în mecanismele sale circa 4 milioane de oameni, cunoscuţi mai simplu sub denumirea de salariaţi. Fiecare companie, dar şi fiecare angajat activează, respectiv lucrează într-un anumit sector. Ce a însemnat pandemia pentru toţi şi toate? Răspunsul diferă de la caz la caz.

    Doar patru sectoare majore din economie – construcţiile, posta şi curieratul, activităţile veterinare şi fabricarea produselor din tutun – au reuşit să crească anul trecut cu peste 10%, într-o economie afectată de pandemia de Covid-19, care a pus pe pauză anumite industrii şi care i-a făcut pe consumatori mai prudenţi în achiziţii. Dintre cele 63 de domenii mari analizate de ZF, mai puţin de un sfert, respectiv 15, au fost pe plus comparativ cu 2019 în ceea ce priveşte valoarea, o dovadă clară privind impactul pe care criza sanitară ‒ devenită şi economică – l-a avut asupra mediului de business local.

    Este interesant de observat că cifrele nu doar că nu mint, ci pictează un tablou foarte elocvent pentru ceea ce s-a întâmplat efectiv anul trecut.

    Construcţiile – fie ele case, blocuri, hale industriale sau chiar clădiri de birouri ‒ au continuat să se ridice în plină pandemie. Când aproape nimic altceva nu mai funcţiona, oamenii lucrau de zor pe şantierele din toată ţara. Şi cum avioanele erau staţionare la sol, magazinele de modă sau cosmetice erau închise, iar oamenii stăteau acasă şi în casă mai mult decât oricând, vânzările de imobile au fost pe val, ca de altfel şi alte domenii adiacente, precum comerţul cu electrocasnice, cu mobilă sau articole de bricolaj. Românii au investit în 2020 în lucruri palpabile şi în a-şi face şederea mai confortabilă în propria locuinţă ‒ nouă sau veche.

    În 2020, din statistici au dispărut 5.500 de firme şi 300.000 de salariaţi. În ceea ce priveşte numărul de actori economici, cu adevărat impactul pandemiei se va vedea în 2021, dat fiind că anul trecut statul încă pompa bani în mediul de business pentru a-l ţine în viaţă, chiar dacă „pe perfuzii”.

    Aceste schimbări în comportamentul de consum sunt confirmate şi de cifre, comerţul cu amănuntul cu produse nealimentare crescând anul trecut cu 3,6%. Această valoare ia în calcul însă şi moda, cosmeticele, carburanţii şi medicamentele, motiv pentru care avansul e unul temperat.

    Şi comerţul alimentar – analizat separat – se află printre sectoarele cu tracţiune în 2020, când vânzările au crescut cu aproape 9% în medie. Diferenţele de la lună la lună sunt însă majore. Februarie şi martie au fost luni de panică, de cumpărături impulsive şi de stoc, urmate de un aprilie pe minus, în care consumul s-a făcut în mare parte din ceea ce exista deja în cămară sau în frigider. Apoi, lucrurile s-au mai echilibrat pe parcursul anului, odată ce şi parcursul bolii a fost mai predictibil sau odată ce teama s-a mai atenuat.

    Totuşi, când vine vorba de comerţ – indiferent de tipul său – există un câştigător suprem, şi anume online-ul, care a fost de altfel motorul întregii economii, trăgând după sine şi alte sectoare. Nu există un CAEN special pentru comerţ online, dar o dovadă clară a evoluţiei sale spectaculoase o reprezintă creşterea pieţei de poştă şi curierat, de 15,7%, a doua cea mai mare din economie, după construcţii.

     

    Podiumul este completat de un domeniu poate mai puţin vizibil pentru publicul larg – activităţile veterinare. Totuşi, e vorba de o industrie de 1,7 mld. lei anul trecut, plus 12,8%, unde lucrează 7.500 de oameni. Cum a ajuns acest sector în lumina reflectoarelor? Tot datorită pandemiei. Timpul îndelungat petrecut la interior precum şi regulile de distanţare socială impuse de autorităţi i-au determinat pe oamenii din toată lumea, inclusiv România, să adopte sau să cumpere un animal de companie, fie el câine, pisică, hamster sau altă vietate. Fie doar pentru că aveau nevoie de companie, fie că aveau nevoie de o scuză în plus pentru a ieşi din casă, oamenii au decis în 2020 mai mult ca niciodată să aibă un pet, însă trendul exista deja într-o lume tot mai grăbită şi mai singură. Astfel, în jurul animalelor de companie s-a construit o adevărată industrie, de la cabinete veterinare la saloane de cosmetice pentru căţei şi pisici, la hoteluri de profil şi la producţia de haine sau jucării specifice.

    Orice criză îşi pune amprenta diferit asupra domeniilor din economie însă, spre deosebire de oricare altă perioadă dificilă de până acum, pandemia a avut o serie de particularităţi, fiind în primul rând o problemă a sistemului sanitar. De aceea, unele domenii au continuat să funcţioneze normal – comerţul online, retailul farma sau alimentar, curieratul sau livările la domiciliu. Altele s-au oprit aproape complet timp de câteva luni, lucru care nu s-a mai petrecut niciodată până acum. Turismul – cu toate subdomeniile sale – a fost poate cel mai lovit şi pare că va mai avea nevoie de nişte ani să îşi revină. Iar asta se vede, din nou, în cifre.

    Transportul aerian, agenţiile de turism şi industria spectacolelor sunt perdanţii anului trecut, postând scăderi de business ce depăşesc 50% şi urcă până la chiar 90%. Avioanele au stat mai mult la sol în 2020, agenţiile de turism nu au avut nici clienţi, dar nici destinaţii pe care să le vândă pentru că multe ţări şi-au închis graniţele pentru călători, iar industria spectacolelor a tras cortina în prima parte a anului trecut şi nu a ridicat-o până în 2021.

    La fel ca în cazul evoluţiilor pozitive, şi cele negative sunt înlănţuite. Oamenii nu au mai călătorit, nu au mai mers la birou, nu au mai ieşit cu zilele din casă, aşa că şi vânzările de maşini s-au prăbuşit, iar odată cu ele şi producţia de profil, motorul principal al economiei şi mai ales al exporturilor locale. Circa 135.000 de oameni lucrau la final anului trecut în domeniul fabricării autovehiculelor de transport rutier, a remorcilor şi semiremorcilor, cu 28.000 mai puţini ca în 2019. Industria a ajuns la 73,5 mld. lei, cu 21% sub nivelul dinainte de pandemie.

    Nici HoReCa nu a dus-o prea bine, nici industria de activităţi sportive, recreative şi distractive, toate fiind dependente de apetitul oamenilor de a ieşi, de a se plimba şi totodată de libertatea lor de a o putea face.

    Sunt mai bine de 20 de sectoare economice – dintre cele peste 60 analizate de ZF – care au postat scăderi de business de două cifre (peste 10%). Tocmai de aceea este relevantă analiza sectorială, ţinând cont că cifra de afaceri totală a companiilor din România a scăzut cu doar 5,5% în 2020, un an atipic, marcat de pandemia de Covid-19, care a adus cu sine şi o criză economică în multe sectoare. Astfel, la o privire de ansamblu, lucrurile nu arată dramatic, dar analizate în amănunt, ele spun o altă poveste.

    Datele de la Registrul Comerţului mai relevă şi că din statistici au dispărut
    5.500 de firme, dar şi 300.000 de salariaţi în 2020. În ceea ce priveşte numărul de actori economici, cu adevărat impactul pandemiei se va vedea în 2021, dat fiind că anul trecut statul încă pompa bani în mediul de business pentru a-l ţine în viaţă, chiar dacă „pe perfuzii”. În acest an se vede deja o creştere majoră a numărului de insolvenţe, care mai departe se poate traduce şi în falimente, radieri sau dispariţii de companii.

    În ceea ce priveşte numărul de salariaţi şi evoluţia cifrei de afaceri totale, estimările pentru 2021 sunt optimiste după primele opt luni, mai ales cele venite din partea executivilor şi specialiştilor din domeniile puternic afectate. Ei spun că era greu să fie un an mai slab ca precedentul, pentru că mai rău nu se poate. Totuşi, în contextul actual al pandemiei, cu un val 4 ce doboară record după record, nimeni nu se mai aventurează în a înainta cifre sau estimări. All bets are off!

  • Cum a evitat Franţa „marea demisioneală“

    Susţinere directă de stat pentru companii şi angajaţi în pandemie, reforme de dinaintea pandemiei şi vârsta de pensionare medie de 60,8 ani, toate acestea au ajutat Franţa să nu se lase prinsă în „marea demisioneală“.

    Francezii au beneficiat de pe urma programelor generoase de susţinere de stat pentru companii şi a unei redresări economice puternice, ceea ce a dus rata şomajului înapoi la nivelurile prepandemice de 8%. Însă, spre deosebire de Marea Britanie şi SUA, unde oamenii părăsesc forţa de muncă în număr record, Franţa şi alte ţări UE au evitat tendinţa cunoscută drept „marea demisioneală“: proporţia francezilor de vârstă activă angajaţi sau aflaţi în căutarea unui loc de muncă a urcat la 74%, un nivel record, scrie Financial Times.

    Astfel de tendinţe cresc speranţele că boomul economic post-pandemie ar putea marca o schimbare majoră pentru ţări ca Franţa care suferă de multă vreme de niveluri ridicate de şomaj structural.

    Susţinerea directă de stat pentru companii şi angajaţii acestora în pandemie explică parţial de ce muncitorii din Franţa şi unele ţări europene, cum ar fi Olanda, Norvegia şi Suedia, fie se alătură din nou forţei de muncă, fie o părăsesc în număr mai mic decât în alte economii dezvoltate.

    Măsurile luate înainte cu peste un deceniu înainte de pandemie, şi continuate de preşe­dintele Emmanuel Macron, au jucat de asemenea un rol. Măsuri ca o reducere cu 10 miliarde de euro a taxelor de business şi costurile mai mici legate de demiteri au încurajat companiile să facă angajări, spun economiştii.

    Politici ale lui Macron având drept ţintă tinerii au avut la rândul lor un impact, inclusiv o schemă ce oferă stimulente financiare com­paniilor pentru angajarea de ucenici.

    Economiştii au însă păreri împărţite cu privire la meritul lui Macron în revenirea pieţei muncii, iar temerile privind soliditatea acesteia persistă. Şomajul din Franţa este în continuare mai ridicat decât în UK sau Germania, iar companiile franceze raportează de asemenea dificultăţi în găsirea de forţă de muncă.

    Vârsta de pensionare din Franţa, cu o medie de 60,8 de ani, explică de asemenea parţial de ce forţa de muncă din această ţară nu a scăzut la fel ca în alte ţări în momentul redeschiderii economiilor.

    Mulţi dintre cei care au făcut parte din „Marea Demisioneală“ din SUA şi UK erau de vârstă mijlocie sau mai în vârstă de atât şi pur şi simplu au decis să se pensioneze mai devreme decât intenţionaseră.

    Spre deosebire de ceea ce se întâmplă în Franţa, în Marea Britanie sunt acum cu aproape un milion de oameni mai puţin în forţa de muncă decât ar fi fost dacă tendinţele pre-pandemice ar fi continuat. Oferta de forţă de muncă pur şi simplu nu poate ţine pasul cu cererea, inactivitatea din UK având din ce în ce mai mult legătură cu sănătatea precară şi pensionarea anticipată. 

    Marea Demisioneală se resimte puternic şi în Germania, unde peste o treime din companii raportează o penurie de forţă de muncă.

     

  • Ştii ce este munca asincronă? Posibil viitorul

    Cum poţi munci atunci când vrei şi de unde vrei, dar fără să întârzii sau să blochezi un proiect la care lucrează şi alţi colegi, cu nevoi şi programe diferite de ale tale? Pentru această problemă s-a inventat conceptul de muncă asincronă.

    Pandemia şi provocările capitalismului modern, care trebuie să ia în considerare mai mult şi nevoile capitalului uman, au schimbat radical conceptul de muncă. Munca la birou, la ghişeu, în fabrică sau pe teren a rămas baza în anumite sectoare şi afaceri. Însă în altele tendinţa de a munci de la distanţă se îndreaptă spre munca de oriunde, dacă se poate doar atunci când vrei tu, adică spre o flexibilitate care în urmă cu câţiva ani era de neconceput. Conceptul de muncă în care angajatul era disponibil oricând între 8 dimineaţa şi 4 seara (cu mici variaţiuni de program) pare brusc învechit şi nedorit. Iar puterea angajatului de a face el regulile creşte datorită penuriilor de forţă de lucru şi de specialişti.

    Astfel, angajatorii şi analiştii au început să dea o atenţie mai mare muncii asincrone. Unii spun că aceasta ar putea chiar opri „marea demisioneală” cu care se confruntă angajatorii din SUA şi nu numai. Se dă o echipă: un coleg a ales să-şi urmeze iubita la Budapesta, oraş care este pe alt fus orar; un altul trebuie să-şi întrerupă munca pentru a-şi duce şi aduce copilul de la şcoală; colega lucrează mai bine seara aşa că preferă să se trezească mai târziu şi să-şi încheie lucrul mai pe seară. Dar toată lumea lucrează la acelaşi proiect. Comunicarea şi colaborarea în timp real ar fi ideală, dar este imposibilă. Aici intervine comunicarea asincronă, schimburi care nu se efectuează în timp real, ci în funcţie de disponibilitatea individului, scrie BBC. Mai pe scurt, munca asincronă înseamnă că munceşti când vrei tu, explică şi Financial Times. Spre comparaţie, muncă sincronă este atunci când oamenii colaborează între ei în acelaşi timp, cum ar fi la şedinţe. 

    Conceptul de muncă asincronă nu este nou şi este probabil ca o parte a zilei de lucru a oricui să fie deja asincronă. Poate că este vorba de un client de la celălalt capăt al continentului sau cu colegi de pe diferite fusuri orare. Unii îşi fac ordine şi curăţenie în e-mail înainte de culcare în timp ce toţi ceilalţi sunt offline. De cele mai multe ori, partea asincronă a muncii ţine de comunicare. După ce pandemia i-a forţat pe mulţi să părăsească clădirile de birouri şi să ocupe spaţii private, comunicarea asincronă a făcut rădăcini mai adânci în viaţa de zi cu zi. Şi, deşi întâlnirile pe Zoom şi mesageria instantanee sunt sincrone – adică au loc în timp real şi imediat – mulţi dintre noi lucrăm acum mai mult în funcţie de propriile noastre programe, mai ales când jonglăm cu alte sarcini personale. Acest lucru face ca lucrul sincronizat cu toţi ceilalţi să fie aproape imposibil. Pe de o parte, acest lucru oferă angajaţilor mai multă libertate de a lucra într-un mod care are sens pentru viaţa lor.

    Cu toate acestea, unii spun că comunicarea asincronă este mai lentă şi mai puţin colaborativă şi ne poate face să ne simţim izolaţi. Deci, pentru că tot mai multe companii trâmbiţează flexibilitatea angajaţilor în lumea postpandemie, ar trebui să ne aşteptăm ca toţi să muncim asincron în viitor? Şi cum va schimba acestă tendiţă modul în care ne facem treaba? Munca asincronă nu este acelaşi lucru cu munca de la distanţă. Deşi munca de la distanţă implică adesea multă comunicare asincronă, aceşti doi termeni sunt categoric diferiţi. „Cred că este important de remarcat faptul că munca de la distanţă şi cea asincronă nu sunt echivalente”, spune Jen Rhymer, cercetător la Universitatea Stanford, care a analizat modul în care companiile implementează atât modelele sincrone, cât şi cele asincrone. Unele companii care au îmbrăţişat munca de la distanţă încă se aşteaptă ca angajaţii să fie la birourile lor de acasă de la nouă la cinci, aşa cum ar face-o la birou, şi să participe la activităţi sincrone, cum ar fi check-in-urile pe Zoom.

    Aşa cum încă nu ştim cu siguranţă cât timp vom lucra la birou şi cât timp de la distanţă de acum încolo în mediul postpandemie este, de asemenea, greu de cuantificat cât de mult vom lucra asincron şi cât în timp real. Dar nu au existat niciodată mai multe posibilităţi ca acum pentru cum ar putea arăta zilele noastre de lucru în viitor – şi cum vor comunica şefii ceea ce decid.

    În munca asincronă, totuşi, angajaţii îndeplinesc sarcinile în funcţie de propriul orar, care poate fi foarte diferit de cel al colegilor lor. Aceasta înseamnă că nu se aşteaptă la o comunicare imediată – oamenii răspund atunci când le este convenabil şi în orele când sunt dispuşi să lucreze. Huburile online, cum ar fi Google Docs sau Dropbox, ajută la facilitarea acestui mod de lucru; oamenii pot accesa singuri resursele de care au nevoie şi apoi pot trimite sarcinile finalizate altor colegi, care le pot prelua ori de câte ori începe ziua lor de lucru. Desigur, echipele şi organizaţiile care lucrează din mai multe ţări au fost familiarizate cu munca asincronă cu mult înainte de pandemie. Dacă o companie are personal în Tokyo, Paris şi Los Angeles, de exemplu, diferitele fusuri orare fac imposibil lucrul sincron tot timpul. Ceea ce este diferit acum este modul în care pandemia a făcut comunicarea asincronă mult mai comună, chiar şi pentru companiile fără personal internaţional. Nimeni nu se află fizic în acelaşi spaţiu în acelaşi timp şi mulţi oameni au ajuns să lucreze la ore neconvenţionale pentru a se ocupa de îngrijirea copiilor şi a altor membri ai familiei, de exemplu. Aceasta înseamnă că unii angajaţi care erau obişnuiţi să-şi aibă colegii alături de ei de la nouă la cinci au fost forţaţi să treacă la lucrul asincron – care vine atât cu beneficii, cât şi cu provocări. „Lucrul de la distanţă şi mai ales asincron este o opţiune importantă, dar nu potrivită pentru toată lumea; este un mod de lucru care presupune compromisuri”, spune Rhymer.

    Avantajele lucrului asincron includ capacitatea de a rezerva timp pentru gândire profundă. „Când aşteptarea unui răspuns imediat este eliminată, oamenii sunt capabili pe de o parte să se concentreze pe munca lor perioade lungi de timp, iar pe de alta să aleagă în care anume ore din zi răspund colegilor”, explică cercetătoarea. Munca asincronă facilitează, de asemenea, integrarea noilor angajaţi, spune Erica Brescia, ofiţer de personal la GitHub, o companie de software ai cărei angajaţi lucrau în proporţie de 70% la distanţă înainte de pandemie. „Noii angajaţi au acces la mai multe informaţii relevante pentru munca lor şi pot urmări cu uşurină contextul din jurul deciziilor care au fost luate înainte de debutul lor”, spune Brescia. Acest lucru se datorează faptului că prin intermediul comunicării asincrone mai multe lucruri trebuie să se facă în scris astfel încât oamenii să poată citi informaţii importante. Şi cu totul documentat, este mai uşor ca oamenii să fie la curent cu tot ce se întâmplă. Comunicarea asincronă poate ajuta, de asemenea, la reducerea suprasaturării cu şedinţe, adaugă ea: personalul superior poate înregistra anunţuri săptămânale pe care oamenii le pot viziona când pot, de exemplu. Stabilirea propriului program sporeşte, de asemenea, multe dintre beneficiile existente ale muncii de la distanţă: locaţia nu contează, puteţi lucra în propriul ritm în sau în afara orelor tradiţionale de birou, iar acest lucru face mai uşor să jonglaţi cu responsabilităţile de acasă şi echilibrul dintre viaţa profesională şi viaţa privată.

    Cu toate acestea, un posibil dezavantaj al lucrului asincron este că poate ajunge să estompeze graniţa dintre muncă şi casă – o limită care a devenit deja mai neclară în timpul pandemiei. Ar putea fi mai tentant să verifici e-mailul la culcare, de exemplu, deoarece atunci colegii de echipă din alte regiuni încep să intre online. Lucrul de unul singur, cu propriul tău program, te poate face, de asemenea, să te simţi deconectat de restul organizaţiei tale, exacerbând singurătatea din epoca pandemiei. În plus, comunicarea asincronă cu colegii nu aduce niciun feedback imediat sau indicii vizuale pe care le oferă comunicarea în persoană sau sincronă. În plus, o povară surprinzător de mare care revine angajatului este de a rămâne la curent şi în contact cu organizaţia sa.

    Comunicarea asincronă „oferă oamenilor mai multă autonomie în modul în care lucrează, iar odată cu aceasta vine şi mai multă responsabilitate”, spune Kristen Shockley, profesor asistent de psihologie la Universitatea din Georgia, specializată în psihologie aplicată în afaceri. Deci, în timp ce o companie le-ar putea permite angajaţilor să lucreze după propriul program, individul îşi asumă responsabilitatea de a accesa resursele echipei şi de a-şi gestiona sarcinile într-un mod în care nu le-ar face într-un birou care funcţionează la orele „normale”. În cele din urmă, mai puţin contact fizic şi supraveghere din partea organizaţiei înseamnă că angajatul este responsabil pentru propria productivitate. Dar acest lucru necesită multă încredere din partea angajatorului, ceea ce poate deschide probleme de micromanagement. Shockley crede că munca asincronă ar putea duce chiar la o creştere a monitorizării angajaţilor.

    Experţii mai spun că socializarea şi conversaţiile informale suferă sub modelul de lucru asincron, la fel ca brainstormingul şi creativitatea colaborativă. Este mult mai dificil să ai acele momente „de revelaţie”, iar interacţiunile care chiar se întâmplă pot fi mai uşor interpretate greşit. „Când oamenii trimit e-mailuri sau mesaje pe Slack, este mai greu să înţelegi intenţia expeditorului, deoarece nu îi poţi auzi tonul vocii sau nu îi poţi vedea expresiile faciale şi limbajul corpului. Chiar şi emojiurile pot fi interpretate greşit”, spune Michael Johnson, profesor asociat de management la Universitatea din Washington.

    Cel mai important, pentru ca o companie să poată profita la maximum de asincronicitate, aceasta trebuie să cultive încrederea. Trebuie să renunţe la ideea că a fi indisponibil este echivalent cu o persoană care nu lucrează. Deloc surprinzător, o astfel de schimbare trebuie să vină de sus.

    „Un alt dezavantaj este nevoia de a petrece atât de mult timp răspunzând la mesaje. Mulţi oameni sunt frustraţi de timpul pe care îl consumă pe e-mail.” Comunicarea asincronă nu este ceva care poate fi pornit simplu, ca de la un comutator. O trecere către acest tip de muncă înseamnă o transformare internă a companiei – schimbarea „culturii şi normelor”, spune Rhymer, cum ar fi decizia de a oferi angajaţilor mai multă libertate şi responsabilitate. La fel ca oferirea opţiunii de a lucra de la distanţă, compania trebuie să se angajeze să facă din comunicarea asincronă o parte a culturii sale – altfel nu va găsi niciodată procesele şi instrumentele organizaţionale necesare pentru a face cu adevărat fezabil acest model. În plus, este posibil să nu ştim suficient despre comunicarea asincronă pentru a începe să o implementăm imediat, apoi să o declarăm calea către viitor. În multe privinţe, ultimul an a fost un experiment major atât în ceea ce priveşte munca de la distanţă, cât şi munca asincronă şi trebuie să învăţăm mai mult pentru a ne da seama ce poate fi păstrat şi ce, aruncat. Rhymer spune că şi angajaţii şi managerii sunt îndreptăţiţi să se întrebe care sunt lucrurile care trebuie făcute cu adevărat sincron”. La GitHub, Brescia a descoperit un răspuns: „Echipele vor dori în continuare comunicare în timp real pentru a lua decizii, pentru a face brainstorming creativ şi pentru a construi relaţii cu colegii şi clienţii lor. Şi vor folosi comunicaţii asincrone pentru a documenta aceste decizii, pentru a colecta informaţii şi feedback, pentru a urmări progresul şi lucra eficient cu membrii echipei din diferitele zonele orare.” Aşadar, aşa cum încă nu ştim cu siguranţă cât timp vom lucra la birou şi cât timp de la distanţă de acum încolo în mediul postpandemie, este, de asemenea, greu de cuantificat cât de mult vom lucra asincron şi cât în timp real. Dar nu au existat niciodată mai multe posibilităţi ca acum pentru cum ar putea arăta zilele noastre de lucru în viitor – şi cum vor comunica şefii ceea ce decid. Cel mai important, pentru ca o companie să poată profita la maximum de asincronicitate, aceasta trebuie să cultive încrederea. Trebuie să renunţe la ideea că „a fi indisponibil este echivalent cu o persoană care nu lucrează”, spune Allan Christensen, director de operaţiuni la compania de tehnologie Doist, care are o echipă care lucrează numai de la distanţă. Deloc surprinzător, o astfel de schimbare trebuie să vină de sus.

  • Pandemia a pus la încercare departamentele de resurse umane, dar le-a dat şi şansa să se afirme, să aibă un impact în viaţa angajaţilor

    „Departamentul de resurse umane a fost nevoit să lucreze în circumstanţe diferite, dar ne-a oferit ocazia să fim mândri, a fost vorba de ce putem să facem pentru a avea cu adevărat un impact. A fost foarte important să arătam că ne pasă de angajaţi.“

    Pandemia a pus la încercare departamentele de resurse uma­ne, dar le-a dat şi şansa să se afirme, să aibă un impact în viaţa angajaţilor, a fost una dintre concluziile videoconferinţei ZF HR Con­fe­rence. Cum se pregătesc marii anga­ja­tori pentru anul 2022, organizată de Ziarul Financiar cu sprijinul partenerilor BAT România, Creasoft, Druid şi OTP Bank.

    „Această pandemie a fost o perioadă foarte dificilă nu doar pentru departa­mentul de HR, ci la nivel de business în general. Departamentul de resurse umane a fost nevoit să lucreze în circumstanţe di­ferite, dar ne-a oferit ocazia să fim mândri, a fost vorba de ce putem să facem pentru a avea cu adevărat un impact. A fost foarte im­portant să arătam că ne pasă de an­gajaţi“, a declarat Vera Cubranic Bocak, director HR pentru aria Europa Centrală şi de Sud în cadrul British American Tobacco (BAT).

    Elena Branche, product owner în cadrul Druid, o platformă de automati­zare a proceselor, inclusiv în zona de resurse umane, afirmă că departamentele de resurse umane vor să le dea angajaţilor timpul necesar pentru a nu se mai ocupa de acţiunile administrative.

    „În principal, departamentele de re­surse umane vor să le dea angajaţilor tim­pul necesar pentru a nu se mai ocupa de acţiunile administrative, ci de cele care au o valoare adăugată în businessul lor. (…) Tot mai multe companii folosesc asistenţi virtuali pentru a automatiza, a optimiza costurile şi a reduce timpul de procesare a unei aplicaţii online folosind asistenţii virtuali Druid în procesul de recrutare“, a spus ea în cadrul evenimentului.

    Mădălina Moraru, EMEA HR re­gio­nal leader & HR business partner, Verifone, unul dintre cei mai mari furnizori de soluţii de plată şi comerţ electronic la nivel global, crede că momentul acesta de pandemie a egalizat unele industrii cu celalalte şi nu mai este vorba de un avânt sau despre lucruri noi pentru că oamenii au început să fie într-un context similar, aproa­pe indiferent de industrie.

    „Asta înseamnă că lucrează de acasă sau remote, au aceleaşi griji legate de cum să îşi gestioneze copiii în timp ce lucrează de acasă, cum să îşi gestioneze finanţele, anxietatea. Am trecut cu toţii la acelaşi timp de muncă“, a explicat ea.

    Vera Cubranic Bocak, director HR pentru aria Europa Centrală şi de Sud, BAT: Această experienţă cu pandemia a accelerat gândirea din jurul subiectului despre ce înseamnă să oferi un mediu unde nu doar salariile, ci şi beneficiile oferite sprijină mediul de lucru unde performanţa este încurajată.

    Adrian Dinu, fondator, Creasoft: Dacă la începutul pandemiei, angajaţii lucrau cu mult peste opt ore, astăzi media timpului de lucru de acasă a scăzut sub şase ore. Cumva este normal, nici la birou nu lucra nimeni mai mult de şase ore.

    Elena Branche, product owner, Druid: Tot mai multe companii folosesc asistenţi virtuali pentru a automatiza, a optimiza costurile şi a reduce timpul de procesare al unei aplicaţii online folosind asistenţii virtuali Druid în procesul de recrutare.

  • Rafila: Dacă reuşim să scăpăm de la moarte 5.000 – 10.000 de oameni mi se pare extraordinar

    Alexandru Rafila, propus la Ministerul Sănătăţii, spune că, dacă va reuşi să scape de la moarte 5.000 – 10.000 de oameni, i se pare extraordinar. Rafila vorbeşte şi despre prima dificultate pe care o vede la minister. 

    Întrebat, marţi seara, la „Marius Tucă Show” de la Aleph News, ce înseamnă pentru Alexandru Rafila postul de ministru al Sănătăţii, Rafila a răspuns: „fără să fie o declaraţie demagogică, e o foarte, foarte mare responsabilitate. Lumea are multe aşteptări. Cred că sunt 2 tipuri de aşteptare: în primul rând este vorba de evitarea unei situaţii similare ca cea prin care tocmai am trecut şi cea de-a doua este calea spre normalitate”.

    Rafila a afirmat că ştie destul de bine sistemul şi Ministerul Sănătăţii şi crede că dificultatea va fi legată de resursa umană care, „atât cât există, trebuie mobilizată să lucreze” pentru controlul imediat al pandemiei.

    „Trebuie un efort. Şi mai e un lucru pe care vreau să îl spun. Nu mai discutăm de Ministerul Sănătăţii de la PSD sau al coaliţiei, problema e a României, nu a coaliţiei şi din punctul ăsta de vedere nu am niciun fel de prejudecată şi lucrez cu oricine are bunăvoinţă şi disponibilitate şi ştiinţă. Nu nu mă interesează vechea moştenire sau greaua moştenire. Dacă reuşim să scăpăm de la moarte 5.000 de oameni sau 10.000 de oameni, mi se pare un lucru extraordinar. Trebuie să mai faci şi altceva, dar lucrul ăsta trebuie să fie prioritatea, ca grozăviile astea cu 500 de decese pe zi să nu se mai repete”, afirmă Rafila.

    Dacă va reuşi să obţină acest lucru, crede ministrul propus al Sănătăţii, va fi o speranţă către calea spre normalitate.

  • Opt afaceri în franciză, născute în pandemie. Ce factori le-au ajutat să supravieţuiască în criza sanitară

    Tot mai mulţi antreprenori români au decis în pandemie să-şi crească afacerile prin sistemul de franciză. Noile modele de business din piaţa de francize din România, care cuprinde peste 400 de concepte de activitate, sunt atât din industrii care îşi revin rapid din criză, cum ar fi HoReCa sau industria de înfrumuseţare, cât şi din sectoare de activitate care au crescut în pandemie, cum sunt construcţiile şi educaţia, susţine Paul Voicu, managing partner Franchwise, companie de consultanţă în domeniul francizelor.
     
    1.  L’Amande
    Cofetăria cu laborator propriu pentru produse fără gluten, L’Amande – Desserts sans gluten, o afacere  începută de Daniela Alecse în 2016, a făcut primul pas către sistemul de franciză în pandemie.
    Povestea afacerii L’Amande a început în urmă cu şase ani, atunci când Daniela Alecse, fondatoarea companiei, care la acea vreme lucra într-o corporaţie, a fost diagnosticată cu boala celiacă (intoleranţă la gluten). Una dintre cele mai mari provocări antreprenoriale cu care s-a confruntat Daniela Alecse atunci când a decis să înfiinţeze business-ul a fost faptul că majoritatea distribuitorilor de materii prime din HoReCa nu ştiau exact ce presupune un produs „gluten free”. Referitor la dezvoltarea modelului de business L’Amande – Desserts sans gluten prin sistemul de franciză, ultima investiţie a fost realizată în acest an, atunci când a fost deschisă prima franciză în Bacău. Investiţia într-o franciză L’Amande poate ajunge şi la 50.000 de euro. De curând a fost semnată şi a doua franciză, dar locaţia încă nu a fost aleasă.
    Printre motivele pentru care acest model de business s-a dezvoltat în pandemie, enumerate de reprezentanţii Franchwise, se numără cererea pentru produse şi dieta stricte fără gluten, aflată în creştere constantă, şi creşterea apetitul antreprenorial în oraşele mari din ţară. „Spre exemplu, prin sistemul de franciză, au fost realizate două investiţii noi  L’Amande: la Bacău, investiţie de 50.000 de euro, şi la Timişoara.”
     
    2. Bubble Waffles
    Bubble Waffles, un concept românesc care are la bază produse de tip desert, este un business început în Constanta în anul 2017 care a deschis în pandemie primele locaţii francizate. Bubble Waffles este o afacere pornită de la zero de Cristian Chifoi şi Cristian Matei, cu două unităţi proprii deschise în Constanţa şi Sibiu, şi primele unităţi deschise în Bucureşti şi Braşov, după care urmează deschiderea unor francize noi în Târgovişte şi Timişoara. Motivul pentru care acest model de business s-a dezvoltat în pandemie este creşterea interesului pentru afaceri care au în portofoliu produse simple, uşor de vândut în spaţii cu vad comercial.
     
    3. Biotiful
    Biotiful este un business cu saloane de frumuseţe care estimează anul acesta o cifră de afaceri de 1,5 milioane de euro. Angelina Cozma, fondatoarea companiei, a decis să-şi extindă businessul prin sistemul de francize şi vrea să se dezvolte la nivel naţional. Elementele care au dus la dezvoltarea acestui business în pandemie sunt: faptul că industria de beauty şi-a revenit după eliminarea restricţiilor, iar saloanele de înfrumuseţare sunt mai populare ca niciodată, tendinţele de creştere a consumului de servicii şi produse non-toxice, şi faptul că e un business construit în jurul unei comunităţi.
     
    4.Maison des Crêpes
    Maison des Crêpes este un lanţ de restaurante bazat pe clătite dulci şi sărate dezvoltat de Valentin Strugaru, antreprenor cu experienţă în industria Horeca care s-a dezvoltat în franciză în pandemie prin cinci locaţii noi în Bucureşti, Ploieşti, Iaşi şi Buzău. Grupul City Grill, unul dintre cei mai importanţi jucători de pe piaţa restaurantelor din România, a preluat 49% din acţiunile businessului Maison des Crêpes. Parteneriatul creat aduce expertiza şi resursele unuia dintre cei mai puternici jucători din industria restaurantelor din România. „Am cumpărat 49% din Maison des Crêpes şi vrem să deschidem în franciză 30 de restaurante în trei ani,” spune Dragoş Petrescu, fondator City Grill. După redeschiderea sectorului HoReCa post-lockdown, vânzările grupului au ajuns undeva la 70% faţă de nivelul din 2019. Susţinerea investitorului strategic City Grill şi faptul că sectorul HoReCa este o piaţă uşor francizabilă se numără printre motivele care au stat la baza evoluţiei businessului în perioada pandemiei.
     
    5. Graphein
    Compania antreprenorială Graphein s-a extins la nivel naţional în pandemie prin deschiderea a trei francize, în Iaşi, Bucureşti şi Cluj-Napoca.
    Investiţia minimă în franciză începe de la 5.000 euro şi poate ajunge la 50.000 euro şi include furnizarea echipamentelor şi a tehnologiei necesare, mobilier, stocul iniţial de echipamente de protecţie, campania de marketing de lansare şi capital circulant pentru primele trei luni operaţionale. Factorii care au permis creşterea afacerii în această perioadă sunt, pe de-o parte, faptul că domeniul construcţiilor nu a fost afectat de pandemie, ba chiar, spre deosebire de alte domenii, aici chiar au fost creşteri semnificative în 2020 şi în anul 2021, dar şi faptul că scanarea 3D ar trebui să devină o practică cât mai comună în domeniu, întrucât eficientizează foarte mult procesul măsurătorilor şi de întocmire al releveelor şi este un pas important în modernizarea întregii industrii.
     
    6. Kiddo
    Kiddo Play Academy, este un business antreprenorial românesc specializat în dezvoltarea de centre de joacă pentru copii. Kiddo Play Academy este prezent în Bucureşti cu doua locaţii, în Băneasa Shopping City şi ParkLake şi vor sa ajungă în toate oraşele cu peste 300.000 de locuitori din ţară, iar investiţia pe o locaţie este de aproximativ 700.000 euro pentru un concept cu suprafeţe mari, de minim 800 de metri pătraţi. Viitorul proiect Kiddo Play Academy se va desfăşura pe o suprafaţă de 3.200 de metri pătraţi, în urma unei investiţii de peste un milion de euro. Lipsa conceptelor mari în principalele centre economice ale ţării, cum e Cluj-Napoca, care nu dispune de spaţii de joacă pentru copii într-un spaţiu indoor, au impulsionat dezvoltarea businessului.
     
    7. Nomin Jyuku – matematică mentală japoneză
    Povestea Nomin Jyuku începe în 2015, când se deschide primul centru de soroban din România, fiind reprezentantul oficial al Şcolii Japoneze Houmei Jyuku – membru de onoare al Federaţiei Naţionale Japoneze de Soroban. Tehnica Nomin Jyuku este tehnica de aritmetică mentală creată în totalitate de experţii japonezi ai şcolii Houmei Jyuku, recunoscută pentru peste 70 de ani de tradiţie în soroban. Reputaţia dobândită o plasează în rândul celor mai vechi şi eficiente şcoli din lume, care stăpânesc metoda autentică de învăţare a sorobanului şi a calculelor japoneze. Motivele pentru care acest model de business se dezvoltă în pandemie de datorează faptului că francizele care au un model de business în industria educaţiei vor creşte rapid în context pandemic, dar şi pentru că părinţii investesc tot mai mult în educaţia copiilor.
     
    8.  Deziclean
    Cu peste zece ani experienţă şi 368 de clienţi, Deziclean oferă servicii de curăţenie pentru birouri, sectorul comercial, industrial, alimentaţie şi rezidenţial. Cu o cifră de afaceri de peste 6 milioane euro, Deziclean este unul dintre cei mai mari angajatori din industria de servicii de curăţenie din România, cu un număr aproximativ de 700 de angajaţi. Un francizat Deziclean trebuie să aibă un buget de 39.800 euro de investit pentru începerea business-ului. Creşterea pieţei serviciilor de curăţenie datorită revenirii din zonele de birouri şi comercial şi continuarea creşterii în domeniile industrial şi rezidenţial, două industrii care au crescut în pandemie stau la baza evoluţiei sale, alături de noul context în care afacerile îşi desfăşoară activitatea: mai multe restricţii de curăţenie impuse de pandemie.
     
     

     

  • Lockdown-ul ar putea costa Austria aproape 4 miliarde de euro şi ar obliga circa 400.000 de angajaţi să intre în şomaj şi să fie subvenţionaţi de guvern

    Ultmele eforturi ale Austriei de a reduce pandemia de coronavirus ar putea costa până la 1,2 miliarde de euro (1,35 miliarde de dolari) pe săptămână şi pot obliga circa 400.000 de angajaţi să intre în şomaj şi să fie subvenţionaţi de guvern, potrivit Bloomberg.

    Oficialii guvernamentali au declarat că evaluează consecinţele după ce Austria, economia de 380 de milioarde de euro, a devenit prima ţară din Europa de Vest care a reimpus măsurile de izolare. Restaurantele, muzeele şi magazinele care vând bunuri neesenţiale au fost forţate să se închidă luni pentru o perioadă iniţială de trei săptămâni.

    Impactul economic total ar putea creşte cu până la 50% din cauza vânzărilor pierdute în perioada de obicei aglomerată dinaintea sărbătorilor de Crăciun. Participarea prevăzută la programul federal de locuri de muncă, în baza căruia Austria plăteşte o parte din salariile lucrătorilor forţaţi de pandemie să-şi reducă orele, reprezintă o creştere de patru până la cinci ori faţă de situaţia dinaintea lockdown-ului, a declarat ministrul Muncii, Martin Kocher.

     

  • Noul model de a lucra, pe care tot mai mulţi oameni îl adoptă şi care înainte de pandemie nu era atât de răspândit

    Pandemia le-a dat posibilitatea de a duce o viaţă dublă şi de aceea sunt foarte greu de prins „în fapt”. Au profil de LinkedIn neactualizat, nu sunt top performeri la serviciu, dar de regulă rezolvă problemele mai rapid decât alţii. Lucrează pentru companii mari, au învăţat să refuze sarcini, iar atunci când intră în şedinţe au grijă să se facă auziţi. Cea mai mare calitate a lor: disponibilitatea la muncă în exces. Acesta este profilul angajaţilor care au câte două joburi cu normă întreagă în epoca muncii de acasă, tendinţă care începe să prindă din ce în ce mai mult contur şi în România.

    Emil are 33 de ani şi este IT-st în Bucureşti, iar din primăvara lui 2020 lucrează, cu contracte individuale de muncă cu normă întreagă pentru două multinaţionale.

    ”Am două joburi, unul de programator la o firmă de IT mai mare şi unul de manager la o firmă de IT mai mică, dar tot internaţională. Iau dintr-o parte 15.000 de lei net şi din cealaltă 17.000 de lei net pe lună. Mi-am lichidat creditele, mi-am schimbat maşina, mi-am luat şi o maşină electrică. Nu ştiu cât voi mai putea rezista aşa, dar cât o să pot, o să fac asta”, spune Emil, care povesteşte amuzat când, într-o zi, a avut ceva emoţii pentru că avea şedinţe în acelaşi timp cu ambii angajatori, dar a reuşit să depăşească cu bine momentul. Spune că lucrează 16 ore pe zi, fiindcă nu se pot face două joburi într-un timp mai scurt. Admite că este în conflict de interese, deoarece foloseşte aceleaşi tehnologii în ambele joburi, iar ambii angajatori au interzis, prin regulamentele interne, să facă acest lucru.

    „M-am documentat şi nu au cum să mă prindă, pentru că un angajator nu are acces în Revisalul (softul de evidenţă a salariaţilor – n.red.) altui angajator. Pentru mine, să am două joburi este ca un drog, trebuie să fii workaholic ca să faci asta, pentru că dacă eşti leneş nu ai cum. Şi mai e nevoie de o condiţie: să nu ai manageri «poliţişti», care să facă prezenţa la 9 dimineaţa ca să vadă dacă te-ai conectat”, a mai spus Emil.

    Moral, poate că Emil greşeşte, pentru că foloseşte aceleaşi tehnologii la ambii angajatori deşi a promis că nu va face acest lucru. Legal însă, nu are niciun motiv de îngrijorare.

    „Un angajator nu poate vedea în Revisal un angajat decât dacă este de-al lui. E treaba angajatului cât munceşte, cele 8 ore de muncă îl limitează doar pe angajator ca să nu exploateze angajatul, dar altfel, ce face angajatul cu timpul liber e treaba lui. Pot să am şi 7 contracte cu 8 ore de muncă. Singurul care poate să mă întrebe de sănătate e angajatorul, iar dacă livrez ceea ce îmi cere nu are nicio treabă cu mine”, a explicat Costel Gîlcă, avocat specializat în dreptul muncii. El a adăugat că, dacă angajaţii care au mai multe joburi ar fi sancţionaţi de către inspectorii de muncă, „primii care ar trebui să fie daţi afară sunt profesorii universitari care au foarte multe contracte de muncă pe granturi”.

    Bogdan Tudor, CEO şi fondator al companiei StarTech Team, care oferă servicii IT, spune că nu l-ar deranja deloc să afle că are angajaţi cu mai multe joburi, câtă vreme aceştia îşi fac treaba. „Este o oportunitate fantastică pentru aceşti oameni să îşi crească veniturile şi să capete mai multă experienţă. Eu cam ştiu cine face şi altceva la mine în companie, dar nu mă deranjează deloc câtă vreme aduc rezultate. De aceea, managerii trebuie să fie atenţi să seteze rezultatele pe care le aşteaptă de la angajaţi şi pe care le pot face în timpul programului, ca să nu fie «fentaţi»”, a spus Bogdan Tudor, care conduce o echipă de 260 de angajaţi şi colaboratori. El a adăugat că, de multe ori, angajaţii foarte performanţi nu pot fi remuneraţi mai mult din cauza grilelor salariale standardizate din companii şi de aceea soluţia unui al doilea job ar putea fi foarte bună pentru a-i ţine motivaţi, mai ales că în IT sunt unii angajaţi de 2-3 ori mai productivi decât alţii.

    ”Angajatorii n-ar trebui să se supere dacă au angajaţi cu două joburi, pentru că aceşti angajaţi sunt foarte muncitori, o astfel de situaţie nu e pentru toată lumea. Eu mă bucur pentru ei şi mi se pare absurd să le interzici asta. E la fel ca întoarcerea la birou: de ce să îi vrei cu tot dinadinsul înapoi la birou, dacă ei sunt mai fericiţi acasă şi îşi fac bine treaba?”, a mai spus Bogdan Tudor de la StarTech Team.

    Teoretic, mai puţin de 130.000 de români au un al doilea job, potrivit datelor Eurostat pentru 2020, care indică o scădere uşoară a numărului de angajaţi cu al doilea loc de muncă faţă de 2019, când în România existau aproape 150.000 de români cu două slujbe. Cu toate acestea, este posibil ca numărul de colaborări ale angajaţilor „white collar” să fi crescut în perioada muncii de acasă, având în vedere că o mare parte a angajaţilor români ştiu deja cum să-şi organizeze munca mai bine. În plus, datele arată că, în unele cazuri, şi numărul de ore petrecut la muncă în faţa calculatorului a scăzut, fără ca acesta să influenţeze performanţa angajaţilor.

    „Datele noastre arată că, în medie, timpul de lucru a scăzut de la 8 ore la 6 ore în munca de acasă, iar acest lucru se întâmplă în toate departamentele şi toate nivelurile de senioritate din companii”, spune Adrian Dinu, fondatorul companiei de software Creasoft, care a implementat un sistem de pontaj electronic pentru peste
    20.000 de angajaţi din companiile de pe plan local. Oricum, admite antreprenorul, nici angajaţii care mergeau la birou nu munceau 8 ore încontinuu şi de aceea există un fel de gentlemen’s agreement în companii.

    Şi în cadrul grupului Creasoft, care numără circa 40 de angajaţi, o parte dintre programatori lucrează pentru două companii. „Am unii programatori angajaţi part time, lucrează 4 ore la mine şi 4 ore la altă companie. Le plac tehnologiile, pentru că sunt diferite şi fac asta pentru că vor să crească, să îşi dezvolte abilităţile şi să ceară mai mulţi bani în viitor. Iar eu respect acest lucru. Până la ora 14 nu îi deranjez decât în mod excepţional. Dar de la 14 la 18 e al meu”, a mai spus Adrian Dinu de la Creasoft.

    Teama de a rămâne fără job din cauza pandemiei, creşterea preţurilor (în România, inflaţia a ajuns la aproape 8% în octombrie) şi incertitudinea legată de viitor i-au făcut pe o parte dintre angajaţi să îşi diversifice sursele de venit. În SUA deja acest fenomen are propria platformă, Overemployed.com, care reuneşte o comunitate de specialişti care au câte două joburi, câştigă venit suplimentar şi au independenţă financiară, dar care fac acest lucru în secret.

    Există chiar şi un set de reguli pe care angajaţii cu două joburi ar trebui să îl respecte. Să eviţi start-up-urile (pentru că acolo aşteptările angajatorului de la angajat sunt mult mai mari), să înveţi să refuzi sarcini, să te faci remarcat când intri într-o şedinţă ca să-ţi consemnezi prezenţa, să ai o poveste bună de fiecare dată când eşti prins în situaţii dificile, să nu îţi actualizezi contul de LinkedIn, să eviţi să fii prea activ pe reţelele de socializare şi să fii pregătit să rezişti la muncă suplimentară, în cazul în care ţi se va cere. Dacă numărul specialiştilor dispuşi să muncească în exces este încă redus, în România există şi extrema cealaltă, a angajaţilor bine plătiţi dintr-un singur job şi care profită de buna organizare a muncii de acasă.

    „Am un coleg care în mod constant e offline vinerea. E pasionat de călătorii. Răspunde la mesaje dacă e întrebat, dar nu îşi pune şedinţe în ultima zi lucrătoare. Iar conform Instagramului lui, e mereu în locuri noi, începând de vinerea”, spune un manager din IT.

    7 REGULI DE AUR PENTRU ANGAJAŢII CARE LUCREAZĂ ÎN SECRET PENTRU DOUĂ COMPANII

    1.Œ Evită start-up-urile. Ţi se va cere mereu să munceşti mult. Caută o companie cu vechime, care te lasă să lucrezi de acasă.

    2. Nu începe ambele joburi simultan. Îţi va fi greu să înveţi ce ai de făcut.

    3.Ž Învaţă să spui nu. O invitaţie într-o şedinţă nu înseamnă că trebuie să fii obligatoriu prezent.

    4. Când intri în şedinţă, fă-te remarcat. Dar nu pune întrebări, reia o idee spusă de altcineva şi refrazeaz-o.

    5. Caută o poveste care să te scuze atunci când eşti în situaţii dificile şi nu poţi participa la o şedinţă, de exemplu.

    6.‘ Nu-ţi actualiza contul de LinkedIn şi nu fi prea activ în online.

    7.’ Fii dispus la muncă suplimentară.

    Sursa: The Wall Street Journal

  • Două regiuni din Austria impun carantină generală, inclusiv pentru persoanele vaccinate -2-

    Deciziile privind carantina generală vor intra în vigoare începând de luni în regiunile austriece Salzburg şi Oberösterreich, conform site-ului Salzburg24.at.

    “Nu vedem nicio alternativă la impunerea carantinei generale începând de luni. Sunt afectate toate activităţile. Nu a fost o decizie uşoară, dar nu avem altă opţiune, ţinând cont de creşterea dramatică a numărului de infecţii şi de numărul mare de pacienţi din spitale”, a declarat guvernatorul regiunii Salzburg, Wilfried Haslauer.

    “Atunci când a fost aprobată vaccinarea anticoronavirus anul trecut, nu ne aşteptam să mai ajungem într-o astfel de situaţie. Dar, dat fiind că avem 40% dintre locuitori nevaccinaţi, este improbabil să putem aduce pandemia sub control fără măsuri dure şi să evităm aglomerarea spitatelor. Carantina generală este doar pe termen scurt, dar este necesară. Pe termen lung, putem depăşi pandemia doar prin rate mari de vaccinare”, a subliniat guvernatorul regiunii Salzburg.

    Începând de luni, locuitorii celor două regiuni austriece vor putea ieşi din case doar pentru asigurarea nevoilor esenţiale, pentru a merge la serviciu şi pentru plimbări scurte în apropierea locuinţelor. Şcolile şi grădiniţele vor fi închise. Autorităţile speră că restricţiile vor putea fi relaxate înaintea Crăciunului.

  • Operaţiunea „Leadership”

    Sebastian Toporjinschi are o experienţă de peste 16 ani în domeniul militar şi al securităţii naţionale şi este expert în operaţiuni speciale şi în Analiza Informaţiilor. După trecerea în rezervă, a devenit consultant Ascendis, iar acum împărtăşeşte din experienţa „din câmpul de luptă” organizaţiilor de pe piaţa locală. Care sunt sfaturile lui pentru liderii ce traversează situaţii de criză?

    În cea mai recentă perioadă, criza este cel mai folosit cuvânt: avem o criză politică, avem o criză economică ce se prefigurează, avem o criză pandemică, ce pune presiune asupra unui sistem, cum este cel de sănătate, avem o criză a unor subsisteme care pot să intre în relaţie şi pot influenţa alte sisteme. Începem să vedem legăturile între aceste crize şi felul în care acestea se influenţează una pe cealaltă”, a spus Sebastian Toporjinschi, consultant al companiei de training şi consultanţă în domeniul dezvoltării organizaţionale Ascendis, în cadrul evenimentului CEO Awards 2021.

    El menţionează că un alt cuvânt care se foloseşte tot mai des în acest context este un acronim, VUCA, care este extrem de actual în zilele noastre. Termenul la care se referă el provine din abrevierea cuvintelor volatility, uncertainty, complexity and ambiguity (volatilitate, incertitudine, complexitate şi ambiguitate – n.red.) şi a fost iniţial folosit de armata americană la finalul Războiului Rece, în momentul în care sistemul militar de apărare american s-a găsit într-o nouă realitate, iar lucrurile s-au schimbat foarte rapid aducându-i într-un context la care nu se aşteptau. Generalii americani au creat acronimul VUCA ca răspuns la politicul ce le solicita o prognoză pentru evoluţia situaţiei de atunci. Concluzia a fost atunci că lumea în care trăim va fi din ce în ce mai complexă şi din ce în ce mai ambiguă, prin urmare nu este loc de previziuni.

    Comparaţia folosită de Sebastian Toporjinschi nu este întâmplătoare, în contextul în care anterior rolului de consultant, el a avut un parcurs mai puţin obişnuit: are o experienţă de peste 16 ani în domeniul militar şi al securităţii naţionale şi este expert în operaţiuni speciale şi în analiza informaţiilor. În decursul carierei sale militare a participat la misiuni în teatrele de operaţii din Afganistan, Irak, Iordania, Kuweit, Arabia Saudită, Libia, Liban, Egipt (misiuni punctuale), Siria (a realizat planul de evacuare şi a participat la evacuarea cetăţenilor români rezidenţi în această ţară). După trecerea în rezervă, şi-a continuat studiile, iar în 2017 s-a alăturat echipei Ascendis, fiind implicat în programe de leadership, team development, management organizaţional, risk analysis şi risk management, managementul crizelor,  analiză de informaţii (intelligence analysis), negocieri şi mediere şi managementul conflictelor. Cum pot fi rezolvate, aşadar, situaţiile tensionate din business, folosind experienţa din „terenul de luptă”?

    Sebastian Toporjinschi spune că, atunci când încercăm să definim o criză, toate evenimentele evolutive ale acesteia se mişcă pe cele patru coordonate menţionate (volatilitate, incertitudine, complexitate şi ambiguitate). Militarii americani încercau să spună, încă de acum 30 de ani, că poate este momentul ca aceste caracteristici ale lumii moderne, în care trăim, să se permanentizeze.

    Sebastian Toporjinschi observă că ceea ce face diferenţa între realitatea zilnică şi o situaţie de criză  este că o criză este „o VUCA la puterea x”, însoţită de un sentiment de teamă şi de posibilitatea existenţei unui moment în care sistemul nostru să îşi piardă coerenţa operaţională. „Atunci, întreaga noastră structură organizaţională riscă să sucombe. Practic o criză nu este decât o VUCA în care trăim deja de un sfert de secol, într-adevăr, mult mai accentuată, mult mai volatilă, mult mai incertă, mult mai ambiguă şi care este însoţită de această teamă.” Consultantul foloseşte această contextualizare pentru că este de părere că orice este dezirabil în organizaţie – fie că vorbim despre leadership, nivel de agilitate, cultură organizaţională – este un adevăr pentru criză sau pentru noncriză. „Nu cred că mai putem vorbi despre două modus operandis, unul de criză şi un altul de noncriză. Cel puţin în domeniul operaţiilor speciale, nimeni nu se pregăteşte pentru noncriză, tot timpul suntem pregătiţi pentru o criză. Argumentul este că un sistem organizaţional care este adaptat pentru a face faţă unei crize va performa mult mai bine în momentele de relaxare, în perioadele dintre două crize sau în momentul în care această criză dispare. Atunci cred că este bine să vorbim despre leadership şi atât.”

    Carte de vizită:

    ♦Œ Sebastian Toporjinschi are o experienţă de peste 16 ani în domeniul militar şi al securităţii naţionale şi este expert în domeniul operaţiunilor speciale şi în analiza informaţiilor.

    ♦ A absolvit Academia Militară a Forţelor Terestre în 2002, iar din 2003 a făcut parte din primul batalion de Forţe Speciale al Armatei Române.

    Ž♦ În decursul carierei sale militare a participat la misiuni în teatrele de operaţii din Afganistan , Irak, Iordania, Kuwait, Arabia Saudită, Libia, Liban, Egipt (misiuni punctuale), Siria (a realizat planul de evacuare şi a participat la evacuarea cetăţenilor români rezidenţi în această ţară).

    ♦ După trecerea în rezervă, şi-a continuat studiile, iar în 2017 s-a alăturat echipei Ascendis.

    El adaugă că mediul nostru organizaţional se caracterizează prin foarte mulţi factori şi foarte multe variabile conectate una cu cealaltă, iar dacă procesul evolutiv al crizei este foarte accelerat şi pune foarte mare presiune asupra echipei sau interiorului organizaţiei, primul lucru la care trebuie să ne gândim este cum putem răspunde foarte rapid situaţiei, cum putem avea un proces decizional extrem de scurt, fără ca nivelul de calitate a deciziei să scadă.

    Într-o organizaţie tradiţională, tendinţa este ca puterea dintr-o organizaţie să fie dată doar de locul ocupat în organizaţie: cu cât deţii o treaptă ierarhică mai mare, ar trebui să ai mai multă putere, iar instinctul unui lider este să privească lucrurile aşa. Or, într-o situaţie de criză, nu mai există însă timpul necesar să procesăm informaţiile din afara mediului organizaţional, să trecem prin toate treptele ierarhice, să le ducem la un punct nodal de comandă şi apoi să şi implementăm deciziile luate, observă consultantul. „O reacţie de răspuns într-o situaţie de criză este descentralizarea şi coborârea pe verticala organizaţiei a centrului de greutate în luarea deciziei, nu a întregii decizii, ceea ce poate părea contraintuitiv într-o organizaţie clasică.”

    Sebastian Toporjinschi subliniază nevoia ca liderii să îi încurajeze pe oamenii din subordine să ia decizii, aceasta fiind, din punctul lui de vedere, diferenţa între un manager şi un lider. „Tu, ca lider, trebuie să creezi acel spaţiu de siguranţă psihologică astfel încât oamenii să îşi asume, să încerce să ia decizii. Un lider cu adevărat nu este cel care conduce din punct de vedere operaţional, ci cel care îi conduce pe oamenii responsabili de operaţiuni.”

    Oferă exemplul operaţiunilor speciale, unde echipele nu sunt conduse prin ordin, ci prin intenţie. „Atunci, de la eşalon vine doar viziunea, situaţia în care suntem şi situaţia în care vrem să ajungem – astfel că modul în care te pregăteşti, îţi planifici misiunea, depinde de întreaga echipă. Chiar dacă liderul este mai puţin implicat activ în procesul de luare a deciziilor, acest lucru nu înseamnă că este absent – este un leadership de tip eyes on, hands-Off.” Timpul de reacţie într-o situaţie de criză tinde astfel către zero.

    Un alt aspect foarte important pentru un lider în situaţii de criză este, crede Toporjinschi, capacitatea de rezistenţă. „Indiferent de cât de bun este sistemul de sub tine, indiferent de cât de buni sunt oamenii, indiferent de cât de bună e echipa, întotdeauna aceasta se va uita la lider ca la un fel de rezervor de natură psihologică. Atunci când liderul sucombă, sucombă şi echipa, iar acest lucru nu este valabil doar pentru perioade de criză şi este important în orice domeniu, nu doar în business.”

    O a treia trăsătură esenţială pentru un lider este modul de construcţie a echipei, rolul de a forma şi a dezvolta o echipă.

    Referindu-se la caracteristicile de leadership ale românilor, menţionează că avem un foarte mare potenţial de construire de echipe, prin natura şi structura noastră fiind persoane destul de apropiate, sociale, empatice – avem capacitatea să îi înţelegem pe ceilalţi. „Avem potenţialul să construim echipe, dar nu avem capacitatea de înţelegere a contextului operaţional – nu reuşim să lucrăm în direcţia de a construi echipe. Avem potenţialul să creăm echipe, dar nu avem capacitatea să ne organizăm.”

    Business MAGAZIN a organizat la finalul lunii octombrie evenimentul „CEO Awards  2021 – Ce calităţi trebuie să aibă liderii de azi pentru economia de mâine”, în cadrul căruia am anunţat lansarea anuarului „100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA”. Susţinut de Philip Morris, Hagag, EY Romania, Immofinanz, Aqua Carpatica, Biofarm, Superbet, evenimentul s-a desfăşurat de această dată exclusiv în mediul online. În cadrul acestuia am acordat 10 premii primilor celor mai admiraţi CEO din România, precum şi trei premii speciale celor care au susţinut proiectele noastre de-a lungul timpului. I-am avut ca invitaţi pe Steven van Groningen, CEO şi preşedinte al Raiffeisen Bank şi pe Sebastian Toporjinschi, consultant, Ascendis.