Dialogul cu societatea nu are legătură numai cu reputaţia companiei, ci urmăreşte şi să vadă din timp riscurile şi oportunităţile pe care o companie le are în faţă pe termen lung, spune Delphine Jégoudez, specialist al France Telecom Orange pentru dialogul cu “stakeholders” – acţionari (“shareholders”), angajaţi, autorităţi, clienţi, furnizori, distribuitori, ONG-uri, media. Afirmaţia e mai pragmatică decât pare: cu cât o companie cunoaşte mai bine societatea unde funcţionează şi are o relaţie mai bună cu aceasta, cu atât îi va fi mai uşor să facă afaceri acolo şi să-şi construiască un mediu care s-o avantajeze.
Pentru o multinaţională care are afaceri în 34 de pieţe total diferite, din Armenia până în Mali, cum e France Telecom, subiectul dialogului cu societatea a ajuns deja în centrul strategiei: Delphine Jégoudez spune că tocmai a început să citească o carte de Joel de Rosnay, om de ştiinţă şi futurolog francez, care sugerează că globalizarea a făcut imposibil pentru companii să rămână la comanda fluxului permanent de informaţii noi venite din direcţii diferite, astfel încât companiile trebuie să se adapteze la el. “Trebuie să rămâi la curent cu ecosistemul ca întreg, nu doar să te preocupi de clienţi şi de afacerile pe care le faci cu ei.”
Concret, Delphine Jégoudez călătoreşte în ţările respective şi are întâlniri cu reprezentanţi ai guvernelor, ai societăţii civile, acţionari sau parteneri de afaceri, astfel încât are de abordat chestiuni cât se poate de diverse de CSR (responsabilitate socială corporatistă), de la cereri de sponsorizare la sondaje adresate angajaţilor şi consultări online până la programe de instruire a localnicilor în lucrul cu calculatoarele şi telefoanele mobile. În Europa de Est a vizitat Armenia, Polonia şi Moldova, iar acum e la prima vizită în România, unde această activitate a început anul trecut. Alina Pavel, care se ocupă de acest domeniu la Orange România, precizează că până acum cercetarea a vizat clienţii şi angajaţii companiei, urmând ca în faza a doua să se extindă la partenerii de afaceri şi societatea civilă.
Până acum, Delphine Jegoudez a făcut cele mai multe vizite în Africa, unde urmele culturale lăsate de fostul imperiu francez se dovedesc acum utile unei multinaţionale ca Orange, care în multe ţări (Mali, Niger, Senegal, Guineea, Gabon, Coasta de Fildeş, Kenya, Uganda, Madagascar) este una dintre cele mai mari companii locale, dacă nu cea mai mare. “Petrecem circa o săptămână în ţara respectivă şi lucrăm pe două planuri: intern, în companie, unde lucrăm cu echipele astfel încât ele să nţeleagă ce înseamnă CSR şi ce probleme întâmpină, apoi ne întâlnim cu grupurile de ‘stakeholders’ – autorităţi, business, societate civilă – apoi comparăm rezultatele şi lucrăm la un plan de acţiune cu echipele interne”, afirmă Jégoudez. Ulterior, planul de acţiune merge mai departe la comitetul executiv şi la CEO.
Iar aici diferă esenţial munca unui specialist în dialog cu acţionarii de cea a departamentului de comunicare şi PR: “ei comunică imaginea companiei şi dau informaţii, în timp ce noi venim în primul rând ca să-i ascultăm pe ceilalţi”, urmând ca planurile de acţiune să implice varii departamente ale firmei. Aşa încât “CSR merge bine atunci când compania merge bine şi când ai un CEO bun”, pentru că presupune obligatoriu o coordonare foarte bună între departamentele companiei. Pe de altă parte, e destul de greu de făcut diferenţa dintre CSR şi activităţi filantropice. În funcţie de ţară, CSR ajunge să însemne şi chestiunea accesibilităţii comunicaţiilor mobile, dezvoltarea economică locală şi ocuparea forţei de muncă, şi proiecte de “e-agricultură”. De pildă, cu două săptămâni în urmă, Jégoudez s-a aflat în Republica Dominicană, unde a discutat despre “agricultura mobilă” cu federaţia fermierilor, respectiv un proiect de comunicare a preţurilor produselor agricole prin SMS pentru fermieri.
Diferenţa de sens între “shareholder” (deţinătorii de acţiuni) şi “stakeholder” (actorii sociali care au interesul de a influenţa în favoarea lor evoluţia unei companii ale cărei afaceri au impact asupra vieţii lor) măsoară distanţa dintre afacerile de stil vechi, unde compania avea ca unică preocupare propriul profit pe o piaţă, şi cele de stil nou, unde compania încearcă să demonstreze că dă înapoi societăţii cu atât mai mult cu cât câştigă mai mult. În Franţa, de pildă, în curând va avea loc un program de consultare a micilor acţionari ai Orange în privinţa a ceea ce consideră ei prioritar în materie de proiecte CSR ale companiei, ţinând cont şi de considerentul că grupul vrea să fie atractiv, de pildă, pentru acţionari din categoria fondurilor de investiţii responsabile social.
Delphine Jégoudez lucrează de 14 ani la France Telecom Orange, unde şi-a trecut în CV funcţii precum cea de director de vânzări responsabil de conturile internaţionale majore, manager al echipei de produse şi marketing operaţional sau manager de proiecte de cercetare şi dezvoltare. De trei ani este specialist pentru dialogul cu acţionarii pe pieţele unde acţionează grupul francez, funcţie care, conform prezentării oficiale, implică inclusiv “gestionarea parteneriatelor care au ca obiectiv să genereze proiecte de dezvoltare socio-economică în ţări în care Orange are operaţiuni”.
Dar e nevoie de studii speciale ca să fii SDS? Jégoudez are un master la École Supérieure de Commerce din Rennes, un MBA la Imperial College Management School din Londra şi un master în Dezvoltare Durabilă şi CSR la Universitatea Paris-Dauphine, iar la aceasta s-a adăugat experienţa căpătată în echipa de consultanţă în sustenabilitate a PriceWaterhouseCoopers. Spune însă că decisivă pentru reuşita muncii ei este însăşi experienţa dialogului cu acţionarii (“e cam ca în presă, înveţi meseria practicând-o”), la care adaugă o serie de calităţi personale, între care curiozitatea, deschiderea faţă de diferite culturi, răbdarea, capacitatea de a-i face pe oameni să se simtă suficient de confortabil încât să spună ce gândesc şi – înainte de toate în enumerarea ei – “un anumit fel de bunătate”.
