BusinessMagazin

Tag: echipe

  • Au apărut primele secvenţe din noul sezon Top Gear. Cum arată emisiunea fără Clarkson, Hammond şi May – VIDEO

    Cei de la BBC au prezentat astăzi primul trailer pentru noul sezon al Top Gear. Sezonul 23 este primul realizat de noua echipă, în frunte cu Chris Evans. Cunoscutul prezentator de radio şi televiziune îi va lua locul lui Jeremy Clarkson în fruntea noii echipe.

    Evans a declarat că este încântat să preia postul, descriind emisiunea ca fiind “programul său preferat”, informează BBC.
    c
    “Promit să fac tot ce pot pentru a respecta ceea ce s-a întâmplat înainte şi să duc spectacolul mai departe”, a spus prezentatorul.

    Postul public din Marea Britanie a renunţat la serviciile lui Jeremy Clarkson după ce acesta a lovit un producător în timpul unor filmări. Pasionat de automobile, Evans a semnat un contract pe trei ani pentru realizarea emisiunii difuzată de BBC Two, deşi iniţial anunţase că nu este interesat să îi ia locul prietenului său.

  • Opinie Lavinia Raşca: Planul afacerii şi succesul în antreprenoriat (2)

    Am invitat doi absolvenţi ai programului EMBA la cursul meu de antreprenoriat din weekendul trecut. I-am rugat să le împărtăşească studenţilor din experienţa lor antreprenorială. Ei se numără printre cei peste 40% de absolvenţi care, după ce finalizează programele noastre, îşi înfiinţează propria afacere.

    În cazul lor, este vorba despre o activitate de comerţ electronic, a cărei idee s-a conturat ca temă a lucrării de disertaţie, apoi s-a materializat în câteva luni prin înfiinţarea unei companii care s-a dezvoltat cu paşi siguri. Invitatul a vorbit, printre altele, despre importanţa elaborării şi urmăririi business plan-ului, chiar şi atunci când realitatea aduce modificări substanţiale la gândirea iniţială. Invitatul şi-a terminat expunerea cu un citat al lui Eisenhower: „Planurile nu înseamnă nimic, dar planificarea este totul“.

    Într-adevăr, elaborarea business plan-ului suscită opinii pro şi contra. Am dezbătut chestiunea asta acum două săptămâni, la conferinţa de educaţie antreprenorială organizată de European Foundation for Management Development.
    Eu sunt de partea celor care consideră ca elaborarea planului afacerii este utilă, în special în faza de start-up. Iar experienţa prezentată de absolventul EMBA a adus un nou argument. De aceea, am luat decizia să duc mai departe articolul anterior despre planul de afaceri, considerând că acest lucru este util pentru unii dintre cititori.

    Planul afacerii este un document care precizează în ce constă afacerea, ce resurse şi strategii se vor folosi şi ce rezultate sunt aşteptate într-un anumit orizont de timp.

    Procesul de redactare a planului afacerii este o experienţă utilă pentru antreprenor, obligându-l să se gândească într-o manieră sistematică la conceptul căruia intenţionează să-i dea viaţă. Schema pe care trebuie să o respecte în procesul de redactare a documentului îl ajută să ia în considerare toate detaliile afacerii. Astfel, poate descoperi aspecte pe care le-a trecut cu vederea în fazele anterioare şi care pot determina eşecul afacerii sau, dimpotrivă, pot fi exploatate pentru creşterea competitivităţii viitoarei companii.
    Planul scris le permite cititorilor (finanţatori, potenţiali parteneri, furnizori sau angajaţi importanţi) să-şi formeze rapid o impresie despre ideea de afacere a antreprenorului.

    CONŢINUTUL ŞI MODUL DE REDACTARE A BUSINESS PLAN-ULUI

    Este necesar ca planul să conţină informaţiile care îi interesează pe cei cărora le este adresat (antreprenorul însuşi sau finanţatori şi potenţiali colaboratori). Să prezinte atât argumentele pentru succesul afacerii (piaţa favorabilă, preţul avantajos cu care se pot vinde produsele/serviciile, existenţa forţei de muncă cu calificarea necesară etc.), cât şi riscurile anticipate. Să detalieze cum se vor exploata oportunităţile pentru creşterea avantajului competitiv şi cum vor fi contracarate efectele riscurilor identificate. Cititorii vor fi cu atât mai precauţi cu cât antreprenorul are mai puţină experienţă, neputând lua ca referinţă performanţe anterioare. De aceea, în acest caz, rigurozitatea în elaborare este esenţială.

    Este important ca planul să fie concis, clar, logic şi atractiv, ţinând seama de faptul că se adresează unor persoane ocupate, dar şi că nu toţi cititorii cunosc domeniul de activitate prezentat.
    Este bine ca, în vederea definitivării, antreprenorul să roage o persoană avizată apropiată şi de încredere (un alt antreprenor, un consultant, un investitor) să citească forma aproape finală a documentului, verificând astfel dacă răspunde cerinţelor de mai sus.

    CAPITOLELE MARI ale planului de afaceri sunt scrisoarea de introducere, rezumatul, planul propriu-zis şi anexele.

    INTRODUCEREA este adaptată pentru fiecare cititor în parte şi explică într-un mod atractiv despre ce afacere este vorba şi ce tranzacţie reciproc avantajoasă îi propune antreprenorul cititorului, lăsând loc pentru negocieri ulterioare.

    REZUMATUL. Cei interesaţi citesc în primul rând rezumatul, pentru a-şi forma o impresie generală asupra afacerii. De aceea este bine ca antreprenorul să acorde multă atenţie redactării lui, pentru a prezenta, în două – trei pagini, cele mai importante aspecte, care să capteze interesul pentru lectura întregului material. Cititorii caută aici informaţii despre etapa de dezvoltare în care se află afacerea, produsele/serviciile oferite şi beneficiile distincte şi valoroase pe care le aduc utilizatorilor, piaţa şi concurenţa înregistrată pe piaţa respectivă, detalii despre antreprenor şi angajaţii săi importanţi, care să demonstreze competenţa, credibilitatea şi implicarea lor, dar şi încrederea şi hotărârea de a reuşi.

    Deşi este plasat la începutul materialului, rezumatul va fi elaborat după finalizarea planului propriu-zis.

    PLANUL PROPRIU–ZIS. Este cea mai importantă parte a documentului. Conţinutul său este prezentat în Tabelul I.
    Pentru a putea lua decizia de a finanţa sau colabora cu antreprenorul sau de a nu o face, cititorii – investitori, sau potenţiali parteneri – cântăresc cu atenţie următoarele aspecte: competenţa şi credibilitatea antreprenorului şi a echipei sale, rentabilitatea investiţiei, avantajele anticipate în schimbul riscului de finanţare sau de colaborare asumat. De aceea, este indicat ca acestea să reiasă clar din conţinutul planului.

    ANEXELE. Această parte permite prezentarea unor documente de interes dar care, incluse în corpul propriu-zis al planului, ar îngreuna lectura lui. Ele trebuie bine structurate, numerotate, astfel încât să se poată face trimitere către ele în conţinutul planului. Este vorba despre: planuri, schiţe sau fotografii ale produselor, organigrame, documente financiare, documente legale, scrisori de apreciere de la clienţi sau de la furnizori, curriculum vitae ale membrilor cei mai importanţi ai echipei manageriale şi personalului-cheie etc. Este la latitudinea antreprenorului să decidă ce documente să anexeze planului.

  • O echipă formată din refugiaţi va participa la Jocurile Olimpice de la Rio

    Comitetul Olimpic Internaţional (CIO) a oficializat, miercuri, formarea unei echipe de refugiaţi, care va participa la Jocurile Olimpice de la Rio şi va defila la ceremonia de deschidere sub steagul olimpic.

    Potrivit Mediafax, Thomas Bach, preşedintele CIO, a declarat că “suntem mişcaţi de magnitudinea acestei crize a refugiaţilor. Prin includerea acestei echipe, vrem să transmitem un mesaj de speranţă tuturor refugiaţilor din întreaga lume”.

    Echipa refugiaţilor este alcătuită până în acest moment din 43 de sportivi de nivel înalt.

  • Opinie Lavinia Raşca: Planul afacerii şi succesul în antreprenoriat

    Opiniile despre planul afacerii sunt foarte diferite. Unii consideră că este indispensabil succesului, alţii, dimpotrivă, că este inutil. Sigur, sunt şi păreri mai nuanţate. Am întâlnit persoane mi-au spus: „nu pot lansa businessul, pentru că nu mi-am terminat business planul”  – o scuză.

    În ultimii ani, în România s-au finanţat programe care să-i înveţe pe tineri să întocmească planuri de afaceri şi să-i stimuleze să-şi înfiinţeze, pe baza lor, întreprinderi. Tot mai mulţi antreprenori maturi şi specialişti le vorbesc începătorilor despre importanţa şi conţinutul acestui document. Sunt disponibile nenumărate publicaţii şi softuri despre cum se scrie un business plan.

    Planul afacerii este doar în mică măsură o condiţie obligatorie sau o garanţie a succesului antreprenorial. Iar când antreprenorul paralizează în demersul de a-l întocmi, devine chiar o frână. Cred însă că elaborarea acestui document sporeşte şansele de reuşită a afacerii şi că este bine ca antreprenorul să-l întocmească cu atenţie, înainte de a pune în joc fonduri, timp şi emoţii.
    În timp ce majoritatea antreprenorilor scriu planul ca să-l citească alţii, în general finanţatori sau furnizori de resurse, eu consider că principalii destinatari şi beneficiari ai acestui demers sunt, de fapt, chiar ei înşişi. Iată doar câteva motive:

    • Scriind planul, antreprenorii sunt obligaţi să se gândească la toate detaliile importante ale afacerilor lor, la clienţii vizaţi şi la factorii cheie ai succesului.
    • Documentul scris va putea fi arătat unor persoane apropiate, pricepute şi binevoitoare. Citindu-l, acestea îşi vor forma opinii obiective şi vor da sfaturi valoroase şi pentru rezolvarea unor eventuale puncte nevralgice, fără să ceară bani.
    • Planul este un ghid pentru primul sau primii doi ani de activitate, ajutându-i pe antreprenori să menţină în limitele prevăzute cheltuielile de personal, marketing, operaţiuni etc. De asemenea, să-şi  canalizeze energia spre atingerea obiectivelor pe care şi le-au propus şi să se concentreze asupra strategiei stabilite.


    În urma analizei atente a afacerilor avute în vedere, antreprenorii se lămuresc dacă pot crea premisele bunei lor funcţionări: (1) Echipe formate din persoane cu aptitudini şi experienţă relevantă, care, ideal, au mai lucrat împreună, se înţeleg bine şi se completează reciproc. (2) Un model de business atractiv şi durabil, care să conducă la avantaj competitiv. (3) Asigurarea resurselor prin atragerea de finanţatori, parteneri, furnizori, cu ajutorul unor tranzacţii avantajoase pentru toate părţile implicate.

    Aşa cum arăta profesorul William Sahlman de la Harvard Business School, cititorii cunoscători ai planurilor de afaceri se uită atent la câteva elemente, aşteptându-se ca ele să fie bine puse în evidenţă:

    (1) persoanele care vor face afacerea să funcţioneze,
    (2) oportunitatea care stă la baza ei,
    (3) contextul extern în care va funcţiona aceasta,
    (4) riscurile şi recompensele previzionate.

    Este indicat ca antreprenorii şi viitorii antreprenori care le scriu să le analizeze serios, nu doar pentru a răspunde aşteptărilor în cauză, dar şi pentru propriul succes.

    (1) Secţiunea referitoare la întreprinzători şi echipele lor este cea mai importantă. Fără oamenii potriviţi, nicio oportunitate, oricât de promiţătoare, nu va putea fi transformată într-o afacere durabilă, care să se dezvolte. Planul trebuie să dea răspunsuri la întrebări esenţiale:

    • Ce experienţă relevantă pentru afacere au antreprenorii şi echipele lor?
    • Cât de bine cunosc ei concurenţii şi dinamica industriei?
    • Au mai lucrat împreună?
    • Sunt cunoscuţi în industrie?
    • Au aptitudini care prezic o execuţie excelentă?

    A devenit deja bine cunoscută declaraţia lui Arthur Rock, simbolul investitorilor americani: „Eu investesc în oameni, nu în idei. Chiar dacă apar probleme în privinţa produselor/serviciilor, oamenii competenţi vor şti să facă schimbările necesare”. De aceea, calitatea oamenilor este o condiţie esenţială a succesului. Dacă nu o îndeplinesc, e bine ca antreprenorii să se mai gândească dacă pornesc la drum. Un mare plus îl reprezintă notorietatea şi reputaţia lor în domeniul respectiv.

    (2) Referitor la oportunitate, un business plan bun răspunde la mai multe întrebări:

     

    • Piaţa produsului sau serviciului avut în vedere este suficient de mare? Va creşte?
    • Cine sunt clienţii şi cum iau ei decizia să cumpere?
    • De ce ar considera produsul atractiv şi cât ar fi dispuşi să plătească pentru el?
    • Cât de uşor vor putea fi păstraţi clienţii?
    • Care va fi costul atragerii unui client? Dar al păstrării lui?
    • Cât timp va trece din momentul când antreprenorii plătesc furnizorul şi până la primirea banilor de la clienţi?
    • Care este valoarea capitalului pe leu vândut?
    • Cine sunt concurenţii actuali şi cât de uşor vor apărea şi alţii?
    • Ce resurse controlează concurenţii?
    • Vor fi agresivi faţă de nou-intraţi sau vor fi dispuşi la alianţe? În ce condiţii?
    • Ce vor avea de făcut antreprenorii pentru a se proteja faţă de concurenţii actuali? Prin ce vor fi diferiţi de aceştia?

    Pentru antreprenori, cele mai favorabile sunt afacerile cu cerere în creştere şi competiţie mai puţin acerbă, care nu impune reducerea preţurilor, permiţând obţinerea unor  marje atractive. Planul va prezenta în detaliu produsele/serviciile, preţurile şi costurile lor unitare, precum şi modalităţile de lansare pe piaţă şi costurile aferente. Analizând aceste informaţii, antreprenorii vor putea stabili cu mai multă certitudine dacă clienţii vor fi interesaţi de produsele/serviciile lor şi dacă-şi vor acoperi costurile. Cititorii vor dori să se lămurească dacă antreprenorii sunt conştienţi de aspectele favorabile ale oportunităţii, dar şi de pericolele care pot apărea.

    (3) Orice oportunitate se manifestă într-un anumit context extern. Este vorba despre macromediul care influenţează oportunitatea, industria şi competiţia. Contextul poate fi favorabil apariţiei de noi oportunităţi sau dimpotrivă; el poate influenţa în bine sau în rău performanţele companiilor. Se vor analiza:

    • Mediul politic, economic, social, tehnologic, ecologic, legislativ.
    • Ramura cu forţele sale: competiţia, clienţii, furnizorii, produsele substituibile, concurenţii potenţiali.
    •  Concurenţii direcţi.
    • Planul afacerii trebuie să demonstreze că antreprenorul este conştient de aspectele favorabile şi defavorabile şi că este pregătit să acţioneze în consecinţă. Este un plus dacă antreprenorul ştie şi poate să influenţeze favorabil contextul, prin alianţe şi lobby.

    (4) Howard Stevenson, profesor  de antreprenoriat la Harvard Business School şi investitor, arăta că antreprenorii adevăraţi vor să se bucure de toate recompensele pe care le pot aduce afacerile, dar pe cât posibil să transfere către alţii riscurile. Cum nu există afaceri fără riscuri, antreprenorii trebuie să demonstreze în business planuri că le anticipează şi ştiu cum să le minimizeze sau să le ocolească. De asemenea, să precizeze recompensele celor care-şi asumă aceste riscuri şi să-şi exprime disponibilitatea de a le negocia. Antreprenorii vor prezenta următoarele aspecte:

     

    • În ce interval de timp se va atinge punctul de echilibru şi când va deveni fluxul de numerar pozitiv?
    • Care va fi profitul estimat?
    • Când şi cum îşi vor recupera banii investiţi şi care va fi randamentul investiţiei?

    atunci când îşi riscă fondurile în afaceri antreprenoriale, investitorii doresc tranzacţii (deals) simple, corecte – din care să câştige toate părţile implicate, bazate pe încredere reciprocă şi care pot fi rediscutate, când se schimbă contextul. Riscul este inevitabil şi de aceea investitorii sunt mai încrezători atunci când business planul demonstrează că antreprenorii şi echipele îşi asumă responsabilitatea de a acţiona proactiv pentru a-l gestiona. Ei nu acceptă să investească în afacerile unor antreprenori care fie că nu sunt conştienţi de riscuri, fie încearcă să le ascundă. Şi, în definitiv, le fac astfel un bine, pentru că în felul acesta îi determină să evite un dezastru.

    În încheiere, reiau ideea care mi se pare importantă: elaborarea planului de afaceri nu reprezintă o garanţie pentru dezvoltarea durabilă a viitoarelor afaceri, dar îi ajută pe antreprenori să evite anumite greşeli, dintre care unele pot fi fatale. Iar dacă business planul demonstrează că antreprenorii pot gestiona corect întregul proces antreprenorial, de la observarea oportunităţii până la fructificarea rezultatelor afacerii, investitorii pot decide să-i finanţeze.

  • Un fost agent SRI ne învaţă cum să ne dăm seama dacă suntem minţiţi

    Românii sunt buni vânzători şi îşi dau seama foarte repede de intenţiile partenerilor de afaceri, a spus în cadrul emisiunii ZF Live Ciprian Bujor, trainer al Linkage România, o firmă de training care face parte din reţeaua internaţională cu acelaşi nume, activă pe piaţă de 25 de ani.

    „În ultimii ani am constatat că piaţa este mult mai «matură», iar cei care fac afaceri într-un anumit sector sunt mult mai atenţi atunci când încheie o tranzacţie şi au o nevoie mai mare să fie mai cinstiţi cu cei din jur.“

    Ciprian Bujor a lucrat anterior în Serviciul Român de Informaţii (SRI), însă a renunţat pen­tru o carieră în sec­torul privat. „De la SRI am învăţat în pri­mul rând să lu­crez cu oamenii şi că este foarte im­por­tant modul în care primeşti sau tran­smiţi un me­saj.“

    Prezentă şi pe piaţa locală din 2005, Linkage se ocupă cu instruirea echipelor de vân­zări, pentru a le ajuta să se poziţioneze în faţa clienţilor.

    „În 2013 am început un program numit «Now I see you», care este bazat pe experienţa mea. Ne-am axat pe lucrul cu corporaţiile şi am mers foarte mult pe partea de vânzări şi de formare a echipelor de vânzători.
    “
    Pe parcursul unui an, Ciprian Bujor antrenează până la 10 echipe, res­pectiv în jur de 150 de persoane care îşi doresc să înveţe care sunt paşii pe care trebuie să  îi urmeaze pentru a deveni buni lideri sau cum pot obţine rezultatele dorite într-un parteneriat de afaceri.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Doi tineri români au creat un sistem prin care o locuinţă se poate închide pe Internet

    n sistem de introducere a datelor în computer utilizând un panou cu senzori ce detectează mişcarea mâinii şi un alt sistem compus din senzori prin care temperatura dintr-o locuinţă se reglează automat, iar uşa se închide prin Internet, printre proiectele câştigătoare EMECS-thon.

    EMECS-thon, un maraton de sisteme incorporate, a avut loc de vineri până duminică în laboratoarele Facultăţii de Automatică şi Calculatoare din cadrul Universităţii Politehnica Timişoara, maratoane similare desfăşurându-se în paralel în alte cinci universităţi din Europa, transmite corespondentul MEDIAFAX.

    La EMECS-thonul din Timişoara au participat şapte echipe, care au avut 48 de ore pentru a implementa de la zero un proiect.

    Duminică seara, juriul a desemnat echipele câştigătoare la trei categorii: “Cea mai bună idee tehnică”, “Cea mai bună idee de afacere” şi “Premiul de popularitate”.

    Premiul “Cea mai bună idee tehnică” a fost adjudecat de echipa IgnisReloaded – formată din studenţii Petra Csereoka, Denisa Greconici, Emanuel Vintilă – cu proiectul “3D tracking system”, un sistem de introducere a datelor în computer utilizând un panou cu senzori ce detectează mişcarea mâinii.

    Premiul pentru “Cea mai bună idee de afacere” a fost câştigat de echipa xTeam – formată din studenţii Aniţei Denis, Boitor Alexandru, Marian Iacob – care a prezentat proiectul “Smart house” – un sistem compus din mai mulţi senzori care automatizează o casă şi reglează automat temperatura ambientală, diminuează luminile şi permite încuierea uşii prin Internet.

    Citiţi continuarea pe www.zf.ro

  • Business sau o mişcare socială? Interviu cu Gabriela Gandel, managing director global al Impact Hub

    Impact Hub este un business sau o mişcare socială? După o perioadă de criză şi de căutare a răspunsului la această întrebare, fondatorii reţelei, un grup de oameni devotaţi inovaţiei sociale, au decis să continue cu un nou model de inovaţie organizaţională. După ce l-au găsit, au schimbat şi echipa de management, iar fostul director global al AIESEC, Gabriela Gandel (absolventă de ASE şi crescută la Vălenii de Munte), a devenit managing director global al noului Impact Hub.

    Cum îţi explici că ai devenit, la 10 ani de carieră, managing director global al Impact Hub?

    Încă de la începutul adolescenţei am fost activă în diverse activităţi cu impact, mai ales prin voluntariat şi probabil influenţată puternic de contextul familial (am crescut într-o familie cu tată preot şi cu o mamă farmacistă, foarte implicaţi în comunitate). A urmat experienţa cu ProVita România, apoi cu AIESEC, odată ce am ajuns în ASE. Din 2004 am început munca în domeniul dezvoltării organizaţionale, de echipă şi personale cu Human Invest Romania ca trainer asociat. Apoi din 2005 am început rolurile profesionale cu AIESEC, inclusiv în echipa globală a AIESEC din 2006 până în 2008. Apoi am decis să lucrez cu Future Considerations pentru a sedimenta perspectiva globală şi practicile de dezvoltare organizaţională şi de echipă către crearea unei organizaţii democratice, antreprenoriale şi relevante în ziua de astăzi (îmbinând concepte de business şi de impact şi de contribuţie socială). Din 2010 am început să lucrez alături de Impact Hub. Am plecat din România în 2006 în urma selecţiei ca Vicepreşedinte Resurse Umane în echipa AIESEC globală. Prima ţară în care am lucrat a fost Olanda, apoi m-am mutat în Londra – Marea Britanie, iar după 5 ani ne-am mutat în Austria, Viena. Aşadar, în total am trăit şi lucrat în 3 ţări, însă din 2006 sunt în afara ţării în care locuiesc (fie ea Olanda, UK sau Austria) mai mult de 150 de zile din an şi am vizitat şi lucrat în peste 50 de ţări din toate continentele.

    Cum s-a întâmplat numirea la conducerea AIESEC?

    În 2007 am decis să candidez ca preşedinte al AIESEC global. La momentul respectiv, AIESEC exista în aproximativ 120 de ţări şi teritorii, avea în jur de 15.000 de membri şi crea 4.500 de experienţe internaţionale de lucru pe an. Viziunea mea a fost să aducem organizaţia la o rată de creştere semnificativă şi să creştem relevanţa experienţelor oferite tinerilor atât de lucru internaţional, cât şi de a conduce echipe şi proiecte. Astăzi organizaţia are peste 40.000 de membri, oferă peste 15.000 de experienţe internaţionale anual, există în peste 130 de ţări şi reuşeşte să lucreze în colaborare cu unele dintre cele mai importante companii (Apple, ING, Alcatel, PwC, etc.), NGO-uri (Ashoka, SOS) şi GO-uri (UN) din lume. Mandatul meu a fost un moment‑cheie pentru organizaţie, pavând drumul către acest succes prin crearea unei culturi organizaţionale focusate pe rezultate şi colaborare, modificarea sistemelor organizaţionale învechite şi crearea de parteneriate noi relevante viziunii pe termen lung.

    De la conducerea AIESEC ai plecat la Future Consideration, care a fost numit în 2014 cel mai democratic loc de muncă din lume. Cum e să lucrezi la cel mai democratic loc de muncă din lume?

    Future Considerations este o firmă boutique de consultanţă focusată pe dezvoltarea de lideri, facilitarea proceselor de transformare organizaţională şi crearea de echipe performante. Lucrează mai ales cu echipele de management din companiile globale cu sedii principale în Londra şi foloseşte metode şi modele de lucru care sunt inovative şi îmbină consultanţa clasică (management consulting) cu cele mai progresive idei în dezvoltarea/psihologia umană şi organizaţională. Am decis să lucrez cu Future Considerations pentru că mi-a dat şansa să lucrez în multe industrii – de la industria bancară, la consultanţă, artă şi industria petrolului – la nivelul cel mai înalt şi să pot ajunge rapid în conducerea de proiecte globale interesante şi ambiţioase. În cei aproape 4 ani cu Future Considerations am făcut multe proiecte, însă unul din cele mai dragi unde am fost program director a fost Next Generation Development Program – un program de 9 luni livrat cu echipele de senior management în HSBC în care învăţăm un nou model de leadership.

    Şi ce o face totuşi cea mai democratică organizaţie?

    Future Considerations a fost o adevarată şcoală de viaţă – o organizaţie pe care noi, ca angajaţi, o puteam schimba şi influenţa alături de fondatori. O organizaţie în care dialogul deschis era o cerinţă, în care feedbackul era esenţial şi dezvoltarea personală şi de echipă un ingredient pe care noi îl consumam în fiecare zi şi nu doar îl promovam clienţilor. Am avut lideri inspiraţionali şi spaţiu de leadership şi creativitate cu mult suport din partea colegilor. În 2010 am schimbat chiar şi organizarea legală a companiei într-o cooperativă, deţinută de angajaţi – o ultimă picătură în a fi cu adevărat o organizaţie democratică.

    Cum a reuşit Impact Hub să te recruteze din locul de muncă perfect?

     Impact Hub a fost în jurul meu de mulţi ani – probabil de prin 2008. Prieteni din diverse contexte de lucru sau cunoştinţe din domeniul profesional au construit un Impact Hub în oraşul lor (Viena, Amsterdam) sau au fost implicaţi în diverse proiecte cu Impact Hub. Chiar am participant şi eu în câteva proiecte înainte de a lua în considerare rolul pe care îl am astăzi. Nu m-am gândit că ar fi o oportunitate pe termen lung până când nu am primit un mesaj din partea unuia din liderii lor globali care tocmai conducea un proces de schimbare semnificativă în organizaţie. În 2010, Impact Hub a trecut de la o structură organizaţională de franciză la o structură de reţea internaţională în care organizaţiile membre deţin activele colective ca parte dintr-o asociaţie globală şi reprezintă forumul decizional final – în alte cuvinte, o reţea bazată pe democraţie, viziune şi colaborare. Dat fiind că pasiunea şi realizările mele profesionale sunt exact în genul acesta de organizaţie şi proces de transformare, liderii de atunci m-au invitat să îi ajut să definească şi să stabilizeze acest nou model organizaţional. Am acceptat provocarea mai ales pentru aspectul global, tipul de organizaţie, oportunitatea de influenţă şi de leadership, şi foarte mult din cauza viziunii ambiţioase de a creşte cea mai mare comunitate de antreprenori de businessuri cu impact, dedicaţi rezolvării celor mai importante probleme din societăţile lor.  

    Care este rolul tău la Impact Hub din poziţia actuală?

    Rolul meu a fost acelaşi de la început – managing director network development. Ce s-a schimbat însă foarte mult în ultimii 5 ani a fost scopul şi dimensiunea organizaţiei. Când am început, rolul se referea la doar 23 de Impact Hub-uri (pe atunci Hub-uri) mai ales în Europa şi America de Nord. Astăzi avem 76 de Impact Hub-uri deschise în toate continentele şi încă 20 în proces de fondare cu peste 11.000 de membri activi care lucrează să creeze impact social pozitiv.

    Cum îţi împarţi timpul?

    Concret, responsabilităţile mele sunt de a găsi şi de susţine în procesul de fondare noi echipe interesate în deschiderea unui Impact Hub în regiunile pe care ne concentrăm – de exemplu, anul acesta mai ales Africa, America Latină şi SE Asiei – dar şi lucrul cu echipe care vin din regiuni deja existente. În plus, eu sunt responsabilă de sistemele care cresc colaborarea, schimbul de cunoştinţe şi resurse, cât şi diversele sisteme suport către toate Impact Hub-urile deja deschise. O zi normală începe cu munca pe un proiect important (fie el despre dezvoltarea unui nou concept de eveniment global sau înţelegerea strategiei necesare de a intra pe o nouă piaţă), urmată de procesarea inbox-ului şi de obicei între 5 şi 7 conferinţe telefonice cu diverse echipe, parteneri sau colegi de echipă pentru diversele proiecte pe care le conducem împreună. 

  • Mini-oraşul de lângă oraş

    Cred că ceea ce am plănuit pentru Cosmopolis va fi realizat în mai mult de un deceniu de acum încolo“, spune râzând Ahmet Buyukhanli, preşedinte şi acţionar al dezvoltatorului imobiliar cu capital turcesc Opus Land Development, ce a demarat proiectul Cosmpolis din nordul Capitalei.

    Cunoscut pe piaţă drept „mini-oraşul de lângă oraş“, complexul Cosmpolis din Ştefăneştii de Jos este proiectat ca la finalizare să fie casa a peste 25.000 de oameni, cam cât numărul total al populaţiei oraşului Sighişoara, în circa 8.000 de locuinţe. Proiectul este unul dintre cele mai mari de pe piaţa rezidenţială, fiind obiectul unor investiţii ce vor ajunge la finalul lui 2016 la aproximativ 288 de milioane de euro în construcţia de locuinţe, infrastructură, spaţii comerciale şi spaţii verzi. Anul trecut, turcii au construit şi au vândut 474 de apartamente şi vile în cadrul proiectului, în creştere cu 34% faţă de 2014, şi au înregistrat venituri de circa 18 milioane de euro.

    „2015 a fost un an bun, în linia aşteptărilor. Vânzările s-au desfăşurat normal, aşa cum ar fi fost normal să fie, însă piaţa a fost atât de afectată de criză, iar revenirea a durat atât de mult, încât lucrurile par excepţionale. Sperăm însă ca acesta să fie doar începutul“, spune Buyukhanli. El apreciază că şi în 2016, dar şi în anii următori vor menţine acelaşi ritm al dezvoltării, strategia în cazul proiectului fiind una pe termen lung: „Sustenabilitatea este cea mai importantă, dacă eşti suficient de sustenabil şi continui să faci ceea ce crezi,  succesul nu va întârzia să apară“. Acesta este de fapt principiul după care se ghidează preşedintele Opus în afaceri şi sfatul pe care îl oferă tuturor.

    Buyukhanli şi-a început cariera în imobiliare în 1993, ca o alegere evidentă, imediat după absolvirea Facultăţii de Afaceri din cadrul Universităţii Marmara. „Tatăl meu a fost unul dintre cei mai mari dezvoltatori din Turcia la vremea respectivă, împreună cu fraţii şi verii săi, cu care a pornit afacerea în 1953. M-am născut în afacere, aşa că nu am ales neapărat să fac asta, dar nici nu mi-am dorit altceva.“

    Buyukhanli îşi aminteşte cum, în copilărie, vizita întotdeauna birourile afacerii de familie sau chiar şantierele din Ankara şi, ulterior, Istanbul, unde mergea cu bicicleta. „Petreceam mult timp  acolo şi chiar munceam dacă era necesar.“ În România a ajuns după ce reprezentanţii băncilor de investiţii le-au sugerat să se extindă la nivel regional, în momentul în care doreau să listeze la bursă în 2006. „Partea estică nu ne plăcea, Rusia era prea dură pentru noi, Bulgaria avea limitările sale, la fel şi Ucraina, aşa că am găsit România mai paşnică, intrase în UE la vremea respectivă, era o societate deschisă, aşa că am ajuns la concluzia că acesta este locul ideal pentru dezvoltare.“

    Nu regretă nici acum decizia, în pofida faptului că aici a experimentat cea mai nefavorabilă perioadă din industrie. „Am construit aici un complex, un nume şi cred că de acum ne va fi mult mai uşor.“ Până acum au vândut 2.100 de locuinţe, în care apreciază că locuiesc mai mult de 4.000 de persoane. Investiţia iniţială bugetată pentru anul 2015 a fost de circa 18 milioane de euro, iar, pentru anii următori, bugetele se menţin la acelaşi nivel. El observă că există un trend crescător în ce priveşte achiziţiile de locuinţe, dar în acelaşi timp, ca strategie pe termen lung, nu vrea ca oferta din cadrul Cosmopolis să fie prea mare, astfel că ritmul de până în 500 de unităţi construite anual este cel ideal. „Vrem să ne bucurăm pentru rezultatele din prezent şi să menţinem acelaşi ritm, astfel încât să beneficiem de creşterile uşoare de preţuri. Acesta este genul de creştere pe care un mic investitor sau un utilizator final s-ar bucura să o aibă, nu vrem să generăm o supraproducţie a ofertei noastre şi să construim mii de locuinţe într-un singur an.“ Deocamdată, creşterea preţurilor este uşoară, însă consideră că dacă cererea va fi continuuă şi va deveni un trend, vor fi impulsionate şi acestea, fără a exista pericolul unei noi bule imobiliare.

  • Liceenii din Constanţa care au creat un oraş spaţial pentru NASA. De opt ani câştigă toate premiile date de americani

    În „laboratorul de genii“ de la Constanţa, anul acesta a adăugat la palmares noi premii obţinute la competiţiile NASA. 13 echipe sunt laureate ale concursurilor gândite de americani pentru colonizarea spaţiului. Cel mai complex proiect este cel al elevilor de la Colegiul Naţional „Mircea cel Bătrân“, prin care a fost conceput un oraş spaţial, scrie Adevărul

    “Oberth Space Project“, al unor elevi de clasa a XI-a de la Colegiul Naţional „Mircea cel Bătrân“: Marina Cozma, Matei Popovici, Costin Dobrin, Bianca Burtoiu, Diana Andreea Catană, Andreea Stanciu, Dalia Stoian, Răzvan Ursu. Toţi au 17 ani, cu excepţia lui Răzvan, care are 15 ani.

    Proiectul „Oberth“ al elevilor constănţeni a impresionat juriul prin originalitate şi prin caracterul ştiinţific care depăşeşte nivelul unor cunoştinţe de liceu. „Oberth Space Project“ nu se axează doar pe construirea unei singure staţii, ci a unui sistem de staţii interdependente.

    În urma cu 5 ani, România Liberă scria despre elevii Colegiului Naţional “Mircea cel Bătrân” din Constanţa şi premiile obţinute de aceştia: “pentru al optulea an consecutiv, colegiul din Constanţa a obţinut cu cele mai multe premii dintre şcolile participante. Este vorba de 9 premii şi menţiuni (2 premii I, 4 premii II, 1 premiu III şi 2 menţiuni).”. 

    Elevii Colegiului Naţional „Mircea cel Bătrân” nu se află la prima performanţă. De mai bine de opt ani, proiectele lor ştiinţifice au adus în palmares nenumărate premii şi menţiuni. Ideile adolescenţilor sunt folosite cu brio de către inginerii NASA. 

  • Laurenţiu Ispir, primul redactor şef al Business Magazin intră la conducerea fondului de investiţii ORESA

    Laurenţiu Ispir, care a lucrat, în ultimii 10 ani, ca Investment Officer şi Investment Director al companiei de investiţii cu origini suedeze ORESA, a fost promovat Managing Director, şi impreună cu Cornel Marian va coordona activităţile fondului.  Laurenţiu Ispir este primul redactor şef al Business Magazin, coordonând revista în 2004 şi 2005.

    Vlad Tabacu, Investment Analyst şi Officer pentru ORESA în ultimii 5 ani, a fost promovat Investment Director.  Noua structură a echipei de management reflectă angajamentul în creştere al ORESA pentru România, obiectivele noastre pe termen lung şi încrederea pe care o avem în această piaţă. Portofoliul nostru constă acum din cinci companii, cu o cifră de afaceri consolidată de peste 130 de milioane de euro şi cu peste 1,000 de angajaţi. În următorii ani dorim să continuăm dezvoltarea acestor companii şi să facem investiţii noi, care să crească dimensiunea portofoliului la 7-8 companii”, a declarat Fredrik Stenmo, Preşedintele Advisory Board al ORESA.

    ORESA este activă în România din 1997 şi a investit până în prezent mai mult de 100 de milioane de euro pe această piaţă, în companii bine cunoscute precum LaFântâna, Medicover, Credisson, Brewery Holdings sau Flanco. Portofoliul actual al ORESA cuprinde cinci companii care sunt lideri de piaţă în sectoarele lor: Fabryo-Atlas Paints, Somaco, RTC, Romanian Business Consult şi Kiwi Finance.    

    Strategia de investiţii a ORESA este de a dezvolta, împreună cu antreprenori sau echipe de management, companii lideri de piată în sectoare favorite precum servicii business-to-business, servicii financiare, materiale de construcţii, bunuri de larg consum sau retail şi distribuţie.  “ORESA a fost, de-a lungul prezenţei sale în România, unul dintre cei mai activi şi de succes investitori de private equity de pe piată. Avem una dintre cele mai mari echipe din piaţă, un portofoliu extins de companii şi un proces continuu de a identifica oportunităţi noi de investiţii”, spune Cornel Marian.