Tag: Cover story

Radu Apostolescu, Bogdan Vlad si Dan Teodorescu, fondatorii eMag, vor avea cateva milioane de euro in plus in conturi, dupa ce au vandut 51% din cel mai mare magazin online din Romania catre o companie aflata de partea cealalta a baricadei – distributia de produse IT. In aceasta perioada economica tulbure, sa fie vanzarea raspunsul tuturor problemelor cu care se confrunta cei mai multi dintre retailerii IT?

Pe de alta parte, in discutie au fost puse si datoriile pe care le-ar putea avea compania catre furnizori. Dante International figura la inceputul acestui an pe o lista publicata pe site-ul distribuitorului Asbis cu companiile care intampina dificultati in achitarea produselor achizitionate. “Si fata de noi are datorii eMag, dar sunt datorii care nu au depasit termenul de scadenta, ceea ce este perfect normal”, afirma Iulian Stanciu. Si nu in ultimul rand, compania a restructurat operatiunile, renuntand astfel la aproximativ 120 de angajati dintr-un total de 300; numarul actual de angajati va ramane insa stabil in urmatoarea perioada, dupa cum prevede Apostolescu.

CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din aprilie 2009.

In urma cu zece ani, Ultra Pro Computers era un nume important in comertul IT din Romania. Soarta companiei detinute de Alina si Cristian Fughina pare sa atarne insa acum de un fir de ata: toate semnele duc cu gandul la o restructurare dura sau chiar la disparitia de pe piata.

Realitatea este ca multe firme se confrunta acum cu dificultati financiare si ajung chiar sa nu mai aiba lichiditati pentru a-si achita datoriile, in conditiile in care piata de produse IT a intrat in declin inca din ultimul trimestru al anului trecut. Odata ajunsa in stare de insolventa, indiferent daca din decizia proprie sau la cererea creditorilor, o firma este supusa unui proces minutios de evaluare, incheiat fie cu reorganizarea activitatii, fie cu lichidarea. Reorganizarea ar putea fi solutia salvatoare, implicand modificarea structurii companiei, separarea sau vanzarea unor linii de business, renegocierea contractelor financiare si comerciale, reducerea personalului sau reorganizarea organigramelor.

CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din mai 2009.

Cele mai profitabile zece companii private din Romania au castigat anul trecut impreuna mai mult de 1,7 miliarde de euro. In ultimii trei ani, profiturile lor cumulate au depasit 5,4 miliarde de euro. Cine sunt managerii care au obtinut aceste rezultate si, mai ales, cat de pregatite sunt companiile lor pentru a face fata scaderii puternice a economiei din acest an?

In plina recesiune, profiturile de zeci sau chiar sute de milioane de euro inregistrate in 2008 incep parca sa semene cu amintirile frumoase din concediu. Desi aproape toate domeniile sunt lovite mai aspru decat asteptarile initiale, sunt totusi manageri care se asteptau la o corectie a pietei. In urma cu aproape doi ani, spre sfarsitul primului an dupa aderare, Liliana Solomon, sefa filialei locale a grupului Vodafone lansa in cadrul unei intalniri organizate de BUSINESS Magazin un avertisment pentru managerii entuziasmati de euforia consumului si de potentialul reprezentat de o piata de 21 de milioane de locuitori cu o putere de cumparare in crestere.

„Diferenta in business se face de catre acei oameni care se gandesc la «daca» si nu de catre cei care spun ca vor creste si la anul oricum”, spunea Solomon, un finantist care lucrase ani buni in Londra pentru mari operatori telecom si care revenise in tara la sfarsitul anului 2005, pentru a prelua operatiunile Vodafone Romania. Singurul participant la discutie care o sustinea era buna ei prietena, Mariana Gheorghe, un fost bancher al BERD, care preluase din 2006 conducerea celei mai mari companii din tara, Petrom. De cealalta parte se aflau executivi din industria bunurilor de larg consum, a serviciilor financiare, IT si imobiliare, care de care mai entuziasmati de rezultatele peste estimari care se profilau pentru 2007, primul an de aderare.

La nici doi ani distanta, economia romaneasca se afla in plina recesiune. Pro¬du¬sul Intern Brut a scazut cu 7,6% in primul trimestru si cu 8,8% in al doilea, indrep¬tandu-se spre prima scadere anuala din 2000 incoace, perioada in care s-a triplat (in valori nominale). Numarul total de someri va depasi 800.000 la finalul anului (conform estimarilor oficiale), fata de numai 400.000 anul trecut, iar lipsa acuta de lichiditati si blocajul financiar au devenit elemente obisnuite ale peisajului de afaceri romanesc. Pe acest fundal, BUSINESS Magazin isi propune sa ii aduca in prim-plan pe managerii celor mai profitabile companii si retetele lor de afaceri si, mai ales, incearca o dezbatere privind structura economiei romanesti, asa cum rezulta ea din topul celor mari performante firme private.

Septembrie, primul hop

Mai mult de jumatate dintre cele mai mari 100 de firme private din tara si-au crescut in 2008 profiturile, potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului de Finante. Acest lucru s-a intamplat chiar daca a doua parte a anului a adus primele blocaje in domenii vedeta in ultimii ani precum imobiliare, auto si in general in piata bunurilor de larg consum, pe fondul adancirii crizei financiare globale si a extinderii acestor turbulente spre piete emergente precum Romania.

Cat din aceasta evolutie s-a datorat managerilor si cat unei organizatii bine puse la punct? Radu Furnica, presedintele LDS Korn/Ferry Romania si omul care a descoperit si recrutat de-a lungul timpului unii dintre cei mai importanti directori executivi din tara, crede ca este foarte greu de stabilit o cauzalitate imediata intre profitabilitatea unei corporatii si top managementul sau. “Logica primara spune ca aceia care au avut profitul cel mai mare au avut si cei mai buni manageri. Dar nu e obligatoriu! Ba chiar dimpotriva, din primele 25 de companii, dupa profit, majoritatea se afla in acest top pentru ca sunt firme foarte mari, greu de intrecut si au fost ajutate si de piata”, spune Furnica.

Producatorul de tigari British American Tobacco este poate cel mai sugestiv exemplu. Desi si-a schimbat de mai multe ori directorul general, BAT a reusit sa ajunga cel mai mare jucator de pe piata locala de tigari, fiind una dintre cele mai profitabile din tara cu cele aproape 100 de milioane de euro obtinute anul trecut sau 370.000 de euro pe angajat, conform datelor Ministerului Finantelor. “Este nevoie de cel putin 3 ani pentru a vedea efectiv rezultatele muncii mele, ca director general”, recunostea intr-o discutie cu BUSINESS Magazin David Waterfield, seful BAT, venit in Romania anul trecut.

CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din septembrie 2009.

In ultimii ani, cei mai bogati oameni de afaceri din Romania si-au luat alaturi in managementul companiilor pe fiii sau pe fiicele lor. A inceput astfel sa se contureze prima generatie de mostenitori implicati in afacerile crescute in Romania din 1990 incoace. Noul val nu va semana insa prea mult cu cel de acum: multi juniori au studiat in strainatate si au idei diferite de ale parintilor.

Saptamana trecuta, familia Adamescu a devenit actionar majoritar la Flamingo, iar unul dintre primele lucruri pe care le-a facut fondatorul Unirea Shopping Center si Astra Asigurari a fost sa predea conducerea consiliului de administratie fiului sau, Alexander Adamescu. Dincolo de numirea managerului de 31 de ani la conducerea unei afaceri destul de complicate si intr-un moment destul de dificil pentru piata, numirea lui Alexander marcheaza intrarea unei noi generatii la conducerea marilor afaceri din Romania.

Intrarea copiilor in businessul de familie s-a facut treptat. Nimeni nu poate spune exact, de exemplu, cand a inceput Ion Alexandru Tiriac, cel mai mare dintre copiii lui Ion Tiriac, sa se implice in afacerea familiei, acum cel mai mare holding cu activitati in Romania. “De vreo patru ani, Ion Ion pune mana (se ocupa de afaceri – n.red.) si chiar o face bine. Afaceri insa a trebuit sa invete de cand era mic si ii era clar ca nu o sa muncesc la nesfarsit singur. Iar acum el e in charge”, declara Ion Tiriac in vara pentru BUSINESS Magazin.

Omul de afaceri spunea in acelasi interviu ca are incredere in fiul sau, desi acestuia ii este destul de greu sa se ocupe simultan de toate afacerile grupului: “Am avut mare noroc cu fiul meu. E omul care are capul cu el, are stofa buna, dar se simte si scoala pe care a facut-o. Dar e tot roman si tot pompier e – de vreo sase ori pe zi trebuie sa schimbe cipul si sa treaca de la real estate la masini si la alte masini si la alte probleme. Dar cred ca va face treaba buna cu grupul si sper sa se inconjoare de oameni buni – el si-i alege, treaba lui”. Ion Tiriac admite ca i-a lasat conducerea grupului fiului sau si acum se implica mai mult strategic sau atunci cand apar probleme. Despre ceilalti doi copii ai sai si viitoarea lor implicare in afaceri, Tiriac nu comenteaza: “Sunt prea mici, dar sper sa le placa afacerile”. Karim si Ioana au 13, respectiv 10 ani.

Intr-o maniera similara au gandit cam toti proprietarii de companii care au construit afaceri si pentru a avea ce sa lase mostenire copiilor. Radu Enache, presedintele si actionarul majoritar al Continental Hotels, nici nu a vrut sa auda cand fiul sau i-a spus in adolescenta ca ar prefera sa se ocupe de arta. “Am dezvoltat aceasta afacere pentru familie, iar cum el este singurul urmas al familiei, pentru el”, spunea Radu Enache, care l-a atras pana la urma pe fiul sau Daniel in afacere. I-a dat pe mana chestiuni complicate, cum ar fi negocierile pentru vanzarea a 30% din Continental Hotels si atragerea unei finantari esentiale pentru companie.

CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din septembrie 2009.

Criza a fost o palma grea pentru multe afaceri, mari si mici. Dar aceeasi palma i-a trimis pe multi pe calea antreprenoriatului. In cautarea stabilitatii pierdute la locul de munca, zeci de mii de romani incearca, mai mult ca oricand, sa-si valorifice la maximum abilitatile profesionale si, sub acelasi imbold care a caracterizat inceputurile capitalismului in Romania, sa dea nastere unui nou val de antreprenori.

Un sediu, cu care a venit unul dintre asociati, trei laptopuri, o imprimanta, hartie, curent electric si 200 de lei, suma minima necesara pentru capitalul social. De atat au avut nevoie Cristian Calugaru si cei doi asociati ai sai, Tudor Salcudeanu si Paul Aparaschivei, pentru a-si pune pe picioare propria firma de consultanta si marketing politic. La 24 de ani, cei trei au luat in maini fraiele unei afaceri pe o piata unde e loc de afirmare si se ruleaza multi bani. Aveau deja cativa ani de experienta, si in ciuda crizei, 2009 a venit cu multe de oferit pentru comunicatorii politici, cu cele doua randuri de alegeri: cele europarlamentare din iunie si cele prezidentiale din noiembrie.

N-au fost insa singurele motive care i-au determinat sa faca pasul cel mare. “Situatia la vechiul loc de munca a inceput sa fie din ce in ce mai intunecata, aveam de ales intre a merge sa ne angajam prin alte parti, cu plafoanele salariale si asa in pioneze din cauza crizei, sau sa incepem noi o activitate si sa stim ca muncim pentru noi. Evident, a doua varianta parea mai trandafirie”, spune Cristian Calugaru, administrator si asociat in cadrul firmei FAR Communication. Asa ca, in urma cu mai bine de o luna, Calugaru, Salcudeanu si Aparaschivei au inceput sa pregateasca actele, sa caute un nume pentru firma si sa iasa la vanatoare de clienti. Prima parte a fost destul de simpla – “am stabilit un concept grafic, ne-am facut materiale de prezentare, am stabilit principiile ce urmeaza sa ne guverneze activitatea”. Iar acum se afla in proces de largire a bazei de clienti, “lucru dificil, pentru ca vine vacanta parlamentara de vara”.

Primii au fost cei cu care mai lucrasera in trecut si care voiau sa continue colaborarea. Apoi au inceput sa caute si in alte parti. Tinta principala sunt deocamdata clientii mici, dar care pot aduce venituri constante. De altfel, deja din prima luna, cei trei asociati au castigat mai mult decat atunci cand erau angajati. E vorba inca de o firma mica, dar nu inseamna ca planurile lor nu sunt mari. “Principiul pe care mergem este sa castigam mai multi bani decat luam ca simpli angajati. Personal, plecand de la un salariu de 1.000 de euro, sper sa reusesc sa-l triplez in scurt timp si, din toamna, daca lucrurile merg bine, chiar sa angajam doi-trei oameni”, spune administratorul FAR Communication.

Acelasi principiu l-a facut si pe Lucian Barbulescu sa isi incerce norocul de mic antreprenor. Cand a decis sa-si faca propria firma, la jumatatea anului trecut, inca nu avea puse la punct toate detaliile legate de activitatea viitoare si de planurile de dezvoltare, dar stia un singur lucru: ca voia sa faca trecerea de la statutul de angajat la cel de propriul sau sef cat mai repede. “Am luat atunci in calcul ideea infiintarii unei PFA, dar cum aveam mai multe idei de afaceri pe care as fi vrut sa le pun in aplicare la un moment dat, am preferat sa merg pe varianta societatii cu raspundere limitata”, spune Barbulescu. E drept, avand in vedere planurile sale initiale, o PFA ar fi fost o alegere mult mai potrivita, mai ales ca in cazul firmei de tip SRL a avut de parcurs mai multe formalitati, costurile initiale au fost mai mari, iar sistemul de impozite si taxe este mai complex.

CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din august 2009.

Companiile romanesti care se pot masura cu multinationalele se numara pe degete, la fel ca si domeniile in care mai au un cuvant de spus. Strainii fie domina net sectoare intregi, fie tintesc sa o faca, iar numarul lor este in crestere. Ce atuuri mai au romanii in fata lor, si cu deosebire acum, pe vreme de criza?

Din biroul nefinisat, pus intentionat la coada pe lista de investitii pentru ca productia si bunul mers al afacerii primeaza, Vasile Armenean, proprietarul celui mai mare producator roman de inghetata, coordoneaza indeaproape activitatea celor 400 de angajati ai sai. Gaseste din cand in cand timp sa arunce o privire pe site-ul Ministerului de Finante sa vada daca principalul sau competitor, Nestlé Ice Cream, si-a facut publice rezultatele.

E curios sa vada daca vanzarile sale de 20 mil. euro din 2008 au fost sau nu mai mari decat ale Nestlé, pentru ca in 2007 fusese la doar un pas de liderul pietei. Vasile Armenean este insa unul dintre putinii romani care au o situatie confortabila – vanzarea de inghetata e inca in plin sezon, iar pentru cele mai multe dintre problemele cu care se confrunta a gasit deja solutii. Majoritatea oamenilor de afaceri romani – ca, de exemplu, Dan Viorel Sucu (Mobexpert), Dragos Paval (Dedeman) sau Ioan si Viorel Micula (European Drinks) – mai degraba sunt presati sa gaseasca variante pentru a depasi un hop ce se dovedeste mai mare decat s-au asteptat.

Deblocarea vanzarilor, finantarea activitatilor curente, recuperarea datoriilor sunt doar o parte din problemele care, daca nu sunt tratate cu atentie, ii pot duce pe multi la faliment. Si intr-adevar, criza a facut ca numarul companiilor romanesti ce au pretentii la un loc fruntas in domeniile lor sa se limiteze si mai mult. Mai mult ca oricand in ultimul deceniu, piata este dificila pentru toate firmele, fie ele internationale sau romanesti. “Toate companiile trebuie sa inteleaga acum care sunt punctele forte si cele slabe si, acolo unde este cazul, sa reactioneze si sa se repozitioneze cat mai repede posibil”, considera Hein van Dam, partener in cadrul departamentului de consultanta financiara al Deloitte Balkans.

La prima vedere, talerul avantajelor inclina de partea marilor grupuri gratie fortei financiare, accesului mai usor la credite si echipelor de management cu mai mare experienta. Acestea nu sunt insa in mod exclusiv doar atuurile multinationalelor, spun conducatorii firmelor romanesti. Raul Ciurtin, presedintele Albalact si cel care detine impreuna cu tatal sau pachetul majoritar de actiuni al firmei de lactate, spune ca un rol cheie in cresterea afacerii lor l-a jucat tocmai “crearea unei echipe de management consolidate, profesioniste, cu viziune moderna si mai ales aplicarea unor strategii de dezvoltare care sa raspunda nevoilor din piata”.

Albalact a ajuns pe pozitia a patra in randul procesatorilor de lactate, inregistrand in ultimii ani cote de crestere anuale care au depasit chiar si 40%, mult peste cresterea sectorului sau a concurentilor principali – lucru care arata ca o companie romaneasca se poate lupta cu marile companii multinationale. “Nu doar puterea financiara conteaza – dovada ca am crescut mult in ultimii ani, pe o piata foarte competitiva, in care sunt prezente multinationale puternice”, declara Ciurtin. El adauga ca strategiile bune, investitiile facute unde si cand trebuie si echipa consolidata sunt factori esentiali in dezvoltarea unei companii, alaturi de capital, bugetele de marketing si marirea portofoliului.

In opinia lui Dan Ostahie, proprietarul celui mai mare retailer electroIT de pe piata romaneasca, multinationalele nu au niciun avantaj fata de firmele independente, mai ales in aceasta perioada, cand vanzarile tuturor firmelor de profil s-au prabusit. In primul semestru, vanzarile Altex au fost cu 50% mai mici decat in perioada similara a anului trecut, situatie care, cred reprezentantii companiei, se reflecta la nivelul intregii piete. “Cand esti bolnav, nu conteaza cati bani ai, important e tratamentul”, crede Ostahie, care argumenteaza ca apartenenta la o multinationala nu fereste pe nimeni de greutatile cu care se confrunta acum retailul electroIT.

CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din august 2009.

“Locuri de fite” este cel mai des intalnita caracterizare a cafenelelor situate pe strazile la moda din Bucuresti, cum sunt Radu Beller, Dinicu Golescu sau Decebal. Cele cateva zeci de cafenele si restaurante de pe aceste strazi atrag insa anual afaceri de aproximativ 100 de milioane de euro, aproape jumatate din totalul atras de toate restaurantele si cafenelele stradale din Bucuresti.

Putin dupa ora pranzului, pe Radu Beller e liniste. Oamenii de afaceri care au baut o cafea dimineata sau au luat pranzul s-au intors deja la birou. Ospatarii se pregatesc pentru a doua transa de clienti din fiecare zi: cei de dupa amiaza, care au transformat sintagma “a merge la o cafea in Dorobanti” intr-o exprimare relativ peiorativa. Preocupat mai mult de show-off decat de afaceri sau pur si simplu de placerea de a sta la o terasa, acest tip de client, dar si cresterea generala a veniturilor din ultimii ani au fost cele mai importante cauze ale dezvoltarii unor poluri de cafenele in Bucuresti.

Radu Beller a fost primul astfel de pol, deoarece pe strada din Dorobanti a inceput istoria de dupa 1990 a cafenelelor si a restaurantelor din Bucuresti – odata cu cofetaria Deutschland si cu restaurantul White Horse, deschise in jurul anului 1997. “Eu am cumparat casa aceasta in 1995, cand m-am intors dintr-o excursie de la Londra si am hotarat sa imi fac si eu un pub”, povesteste Cristian Paun, proprietarul restaurantelor White Horse si La Belle Epoque, despre vila din Dorobanti in care s-a deschis primul pub-restaurant din Capitala. White Horse din Dorobanti (acum al doilea White Horse este in Baneasa Technology Park) a aparut pe 14 februarie 1997, la doar cateva luni dupa deschiderea cofetariei Deutschland. Mai multe cafenele si restaurante au inceput sa se dezvolte in Dorobanti si Radu Beller din 1999, odata cu aparitia Nova Brasilia si mai tarziu a High Heels sau a The Belle Epoque. In iunie 2009, la zece ani de la inceputul dezvoltarii zonei, peste zece restaurante si cafenele stau aliniate pe o strada de cativa zeci de metri. O bucata de strada destul de inghesuita care atrage insa anual peste un milion de clienti, care consuma peste doua milioane de cafele si atrag afaceri de peste zece milioane de euro. Si e foarte important pentru cine isi deschide o cafenea si vrea sa o integreze in specificul zonei sa fie chiar acolo, in cei cativa zeci de metri. “Pe o strada ca Radu Beller trebuie sa deschizi o cafenea in acei cativa metri de la rond pana la prima intersectie spre Floreasca; daca esti la doar cinci minute de aceasta zona, poti sa spui ca esti la cinci minute de succes si poti da usor faliment”, spune Tinu Sebesanu, director al firmei de consultanta Trend Hospitality si responsabil cu dezvoltarea cafenelelor Centro. De fapt, explica Tinu Sebesanu, succesul unor astfel de oaze de cafenele sta tocmai in faptul ca respecta intru totul principala cerinta a dezvoltarii de cafenele: “localizarea, localizarea, localizarea”. Pe langa localizare, mai sunt cateva elemente obligatorii in Romania pentru ca o astfel de oaza sa functioneze: accesul la strada, parcarea foarte aproape, o piata, intersectie si mai ales vizibilitate. “Daca maine s-ar interzice parcarea in Dorobanti sau s-ar face o parcare subterana undeva in apropiere, nu ar mai veni nici jumatate din lumea care vine acum”, crede Sebesanu.

In jurul anului 2006, zona – care incepuse sa se dezvolte ca un loc de intalniri de business – a inceput sa se transforme intr-un loc la moda. “2006 a fost anul in care a inceput sa se dezvolte in Romania un soi de mica burghezie – oameni care au facut bani din speculatii imobiliare, din vanzarea unor retrocedari, din diverse alte mici afaceri – si care au vazut imediat Dorobantiul ca o zona care i-a refuzat pana atunci, dar pe care brusc si-o puteau permite. Si asa au inceput sa vina”, explica Cristian Paun cum s-a modificat clientela zonei. Pentru agentii imobiliari care se ocupa de zona respectiva, valul de clienti a reprezentat un salt important al pietei. Alexandru Preda, retail broker la Colliers, spune ca un spatiu pe Radu Beller se da imediat. Pacat insa ca nu prea apar: cele mai multe dintre spatiile existente sunt deja ocupate de ani buni de aceleasi cafenele. “Mai nimeni nu a inchis pana acum pe Beller”, spune Preda, care urmareste cu mare atentie zona si spune ca are cui sa dea imediat orice spatiu care apare.

De aceea, in urma cu aproximativ trei ani, cand a reusit sa inchirieze un spatiu pentru o cafenea pe Radu Beller, in mijlocul zonei care devenise deja cel mai important pol de cafenele al Capitalei, Tudor Niculescu, proprietarul cafenelelor Turabo, era atat de incantat. Isi bugetase, la vremea respectiva, 250.000 de euro pentru amenajarea spatiului (mai mult cu peste 30% fata de investitiile de pana atunci). Nu spera sa se imbogateasca din deschiderea de pe Radu Beller, dar stia ca o cafenea pe Beller e un instrument de marketing mai bun ca orice altceva. La trei ani de la deschiderea de pe Radu Beller, Niculescu obtine cele mai mari venituri din intreg lantul sau de 30 de Turabo in cafeneaua situata pe spatiul fostei Nova Brasilia. Locul intai intr-un top al veniturilor nu garanteaza insa si locul intai intr-un top al profitabilitatii: “Fiind parte dintr-un lant, trebuie sa am preturi similare in toate cele 30 de cafenele, chiar daca pe Beller platesc o chirie mai mare decat pentru alte 20 de cafenele la un loc, in special cele din galeriile comerciale Real”, spune Niculescu.
 

CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din iunie 2009.

Daca ar fi sa adunam sumele anuntate de guverne in ultimul an pentru redresarea economiilor, am obtine cea mai mare nota de plata din istoria omenirii. Nimeni nu poate spune acum ce se va intampla si care este viitorul sistemului capitalist. Putem insa sa intuim cateva posibile scenarii de evolutie.

Pentru Europa, ultimele cifre vehiculate la Bruxelles vorbesc de costuri asumate deja de peste 1.200 de miliarde de euro numai pentru salvarea bancilor; pentru SUA, luna trecuta socotelile ajunsesera la 7.500 de miliarde de euro, iar numaratoarea continua.  Dar mai important inca decat sumele este modul cum va reactiona economia mondiala in fata impulsului interventionist al statelor.
Presedintele american Barack Obama a fost chestionat de un jurnalist, undeva la jumatatea lunii trecute, cum poate fi verificat felul in care programele de sprijinire a economiei functioneaza si cum poate fi probata eficienta acestora. “Sa creezi sau sa mentii patru milioane de slujbe este primul mod de a masura succesul”, a raspuns presedintele american, care a dezvoltat apoi ideea: slujbe egal incredere, egal cu investitii, egal cu relansare economica.

Raspunsul pare cat se poate de logic, dar el apartine unui politician, adica ascunde o capcana. Aceasta este, dupa cum remarca Greg Mankiw, profesor de economie la Harvard, formularea “crearea sau mentinerea locurilor de munca”, des repetata de Obama si de echipa sa. Pentru ca, simplu, crearea de noi locuri de munca este un act masurabil, in timp ce “mentinerea” unui numar de slujbe asigura suficienta ambiguitate cat sa poata confirma, la nevoie, succesul oricarui plan de relansare economica.

Si mai ambigue sunt estimarile costurilor crizei, pentru ca nici acum, la peste un an de cand au inceput sa se vada primele pierderi ale marilor grupuri financiare, nu e clar pana unde se intind pagubele si ce anume ar trebui contabilizat; la nivelul sistemului financiar, anunturile si speculatiile privind pierderile bancilor si creditele imposibil de recuperat continua, iar in economia reala, pierderile companiilor si costul social al acestora se actualizeaza de la o zi la alta. Pentru Europa, un document care ar fi circulat la Bruxelles luna trecuta, invocat de Daily Telegraph, ar fi vorbit in premiera de active “toxice” ale bancilor de pe continent echivalente cu peste 18.000 de miliarde de euro. O analiza difuzata tot luna trecuta de Fox News situa proportia creditelor imposibil de recuperat in bilanturile celor mai mari 25 de banci americane la 13.000 de miliarde de dolari (10.000 de miliarde de euro). Mai modest, un raport al FMI din ianuarie estima ca pierderile la nivel mondial ale bancilor de pe urma activelor toxice ar urma sa ajunga anul acesta la 2.200 de miliarde de dolari (1.700 de miliarde de euro), fata de estimarea de 1.400 de miliarde din octombrie 2008.

Daca astfel de sume raman deocamdata in sfera abstractiilor, aceasta se datoreaza in mare parte interventiei guvernelor, care au pus la bataie bani publici pentru a impiedica falimentul unui sir tot mai impresionant de giganti bancari si mamuti industriali loviti de criza. Initial, principalii actori ai crizei au fost bancherii, fondurile de investitii, speculatorii financiari; acum, locul lor a fost luat de guverne, chemate sa sustina companii si banci aflate in dificultate, sa preia credite neperformante, sa conceapa strategii de redresare economica intemeiate pe sute si mii de miliarde de dolari, euro sau lire sterline.

CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din martie 2009.

Frenezia imobiliara din ultimii ani i-a impins pe multi oameni de afaceri care se ilustrasera in alte domenii, de la IT la petrol, banci sau mobila, sa parieze mult sau aproape totul pe o singura carte: investitiile in terenuri si cladiri. Euforiei i-au luat insa locul regretele, dupa cateva luni care au facut ca planurile lor ambitioase de atunci sa para acum dintr-o alta lume.

Acum doi ani, imediat dupa ce a incasat banii pe cele 75% din actiunile Domo vandute catre fondul de investitii Equest, Lorand Szarvadi a cheltuit o buna parte din bani pe un teren de 100 de hectare in nord-vestul Capitalei.
Planurile pentru acel teren au fost de la bun inceput foarte ambitioase. Lorand Szarvadi, CEO al retailerului de electronice, cumparase terenul impreuna cu partenerul sau de afaceri Ferenc Hegedus, pentru 25 de milioane de euro, din care Szarvadi a avut o contributie de peste 95%, potrivit estimarilor din piata. Familiile Szarvadi si Hegedus, care detinusera circa trei sferturi din companie, aveau in cont atunci aproximativ 42 de milioane de euro, aferente celor 50% vandute – restul de 25% din actiuni apartineau fondurilor de investitii Westerham si RAEF, o a doua transa a tranzactiei, de 12,5 milioane de euro, fiind platita de Equest dupa cateva luni.

Suma platita pe terenul de 100 de hectare era impresionanta, dar planul lui Szarvadi o justifica: seful Domo voia sa con­struiasca un mini-orasel, cu 1.000 de apar­tamente si 1.000 de vile. “Cand iei decizia sa bagi aproape toti banii intr-un teren, o faci cu o oarecare teama, pentru ca este un risc enorm. Pe noi ne-a furat cresterea exploziva a pietei imobiliare, care nu prea lasa loc de esecuri pe atunci”, declara acum Szarvadi, intr-o discutie cu BUSINESS Magazin.

Omul de afaceri explica in urma cu aproape un an decizia de a paria aproape totul pe o singura investitie prin faptul ca nu avea timp sa se ocupe de proiecte mici si ca trebuia sa profite de sansa momentului. “Eram constient ca este un proiect pe termen lung, dar la cum se aratau perspectivele atunci, proiectul merita tot efortul”, spune Szarvadi, care planuia sa ia un credit de 350-400 de milioane de euro pentru constructii si sa atraga in parteneriat un dezvoltator rezidential, in schimbul unui pachet minoritar in aceasta afacere.

Planurile sale au ramas insa doar pe hartie. Piata imobiliara incepuse sa dea semne de regres inca din al doilea trimestru al anului trecut, cu stagnari ale preturilor la apartamentele vechi si un volum de tranzactii de investitii mai mic decat in 2007, iar a doua jumatate a lui 2008 a adus tot ce putea fi mai rau: s-a inchis robinetul creditarii, atat pentru majoritatea dezvoltatorilor, cat si pentru doritorii de locuinte. Iar seful Domo nu a putut face altceva decat sa priveasca neputincios cum valoarea terenului sau scade, iar perspectivele de a incepe proiectul rezidential se diminueaza pe zi ce trece.

Szarvadi n-a renuntat insa prea usor la proiect, a dus discutii cu arhitecti si dezvoltatori ca sa puna la punct un plan de actiune, insa in decembrie a fost nevoit sa suspende intregul proiect – cel putin deocamdata -, iar banii lui au ramas blocati. “Nici nu vreau sa ma mai gandesc vreodata la investitii imobiliare”, spune acum omul de afaceri, care nu vede pentru moment o solutie de a-si valorifica investitia in teren.

Experienta lui Lorand Szarvadi nu este nici pe departe singulara, tinzand sa devina reprezentativa pentru o intreaga categorie de oameni de afaceri care si-au investit in sectorul imobiliar sumele obtinute din dezvoltarea unor afaceri din varii domenii, de la IT&C, finante-banci si comert pana la sectorul adiacent al constructiilor. Manati de randamentele exceptionale ale pietei imobiliare si de usurinta cu care acestea se puteau obtine, oamenii de afaceri au inceput sa-si plaseze fondurile si in piata imobiliara, devenita o alternativa mai atractiva decat multe altele, inclusiv fata de piata de capital.

CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din ianuarie 2009.

Alin Popa, fondatorul Edy Spedition, si-a restructurat compania si incepe lupta pentru mentinerea locului intai pe piata.

Anul 2009 a inceput pe scadere pentru grupul Edy. La Hunedoara si Timisoara, declinul cererii l-a facut pe liderul transportatorilor romani sa revanda companiei de leasing 200 de camioane. Dupa o rentabilizare la sange a afacerii, dezvoltarea de noi segmente si atragerea de noi clienti, grupul a reintrat pe o panta ascendentA. Acum insa, Alin Popa, fondatorul si dezvoltatorul Edy, se uita la dezvoltarea pe orizontala, la vanzarea activelor din afara businessului de baza, la achizitii si la extinderea agresiva in strainatate. E momentul.

“- Dar Edy cine e?
– Edy e fiul patronului.
– Nu e patronul?
– Nu.
– Eu asa am crezut.
– Nu. Patronul este din judetul Hunedoara. La inceput firma s-a chemat Alin Trans, dupa numele patronului, si a avut doar cateva camioane, 2-3, a inceput de jos, cu putin, apoi a inceput sa se dezvolte si sa cumpere din ce in ce mai multe camioane. La un moment dat a inceput sa cumpere multe tiruri deodata. Mergeau soferii in grupuri mari si aduceau tiruri Volvo nou-noute. Un cap tractor Volvo e in jur de 70.000 de euro sau cel putin asa era. Semiremorca e mai ieftina.
– Cam cat castiga oare Edy pe luna cu camioanele astea?
– Ba, si 100 de euro daca ii raman pe luna de la un camion dupa ce scade toate cheltuielile si tot ramane cu 100.000 de euro pe luna, dar eu cred ca face mai mult.”
“Cu Edy in Europa” este un subiect deschis pe forumul Softpedia de utilizatorul Florin37, care povesteste, de-a lungul a mai multe postari, experienta unui drum din Romania pana in Irlanda in cabina unui tir Edy, alaturi de un sofer al companiei. Istoria firmei prin ochii soferului este aproape exacta. Alin Popa a inceput de jos, ca multi dintre oamenii de afaceri care au incercat sa dezvolte ceva la inceputul anilor ’90.

“Noi facem bine. Si vom face si mai bine.” Alin Popa are un zambet multumit. E intr-o zi de marti, la inceputul lui octombrie 2009. Au trecut 18 ani de cand a parasit slujba pe care o avea in Coca-Cola pentru a intra, la 20 de ani, pe cont propriu in afaceri. Acum, pe cartea sa de vizita scrie “Chairman of the Board”. Nu mai e implicat de ceva timp in operatiunile de zi cu zi ale companiei. Mai precis de vreun an si mai bine, de cand a decis ca metoda de conducere antreprenoriala e deja insuficienta pentru dimensiunea la care ajunsese compania. A angajat atunci un board de directori cu experienta in multinationale si le-a cerut sa eficientizeze firma. A durut putin si au fost si decizii atipice. Insa EBITDA din 2009 a crescut fata de 2008, desi veniturile ar putea fi in scadere. Dar Alin Popa e in continuare Chairman al unei companii evaluate, la nivelul anului 2009, la 62 de milioane de euro.

CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL din octombrie 2009.