BusinessMagazin

Tag: angajati

  • Analiză Aon: Transparentizarea salarială devine lege. Ce trebuie să ştie companiile din România

    Piaţa muncii din România traversează o perioadă de transformare accelerată, iar noile reglementări privind transparentizarea salarială, alături de schimbările în aşteptările angajaţilor, conturează un peisaj profesional diferit, sunt câteva din concluziile studiului  Aon – Employee Sentiment Study 2025.

    La nivel global, majoritatea angajaţilor îşi doresc mai multă claritate şi echitate în ceea ce priveşte remuneraţia. 60% dintre respondenţi consideră că munca lor nu este apreciată suficient, iar 63% ar prefera pachete de beneficii adaptate nevoilor individuale.

    Un aspect deosebit de sensibil este percepţia privind echitatea salarială. Doar 18% dintre participanţii la studiu au încredere că organizaţia lor asigură un sistem de plată echitabil, ceea ce reflectă importanţa unor măsuri care să reducă discrepanţele.

    „Modul în care angajaţii sunt remuneraţi şi recompensaţi a devenit mai important ca niciodată. Oamenii nu se mai uită doar la salariu, ci la întregul pachet de avantaje pe care îl oferă o companie. Angajatorii trebuie să fie mai transparenţi şi să ofere soluţii personalizate pentru a rămâne atractivi pe o piaţă din ce în ce mai competitivă”, a declarat Eugen Anicescu, CEO Aon România.

    O altă schimbare majoră vine odată cu Directiva UE privind transparentizarea salarială, adoptată în iunie 2023. Aceasta obligă angajatorii să ofere informaţii clare despre grilele salariale şi să elimine diferenţele nejustificate dintre categorii similare de angajaţi. Începând cu 2026, toate companiile cu peste 100 de angajaţi vor fi nevoite să publice rapoarte privind echitatea salarială, iar dacă diferenţele depăşesc 5%, va fi necesară o analiză detaliată şi un plan concret de acţiune. De asemenea, noile reglementări interzic solicitarea istoricului salarial în procesele de recrutare, permiţând astfel candidaţilor să negocieze în condiţii echitabile.

    „Faptul că transparentizarea devine o cerinţă obligatorie va aduce un plus de claritate în relaţia dintre angajaţi şi angajatori. Companiile care se adaptează rapid şi adoptă politici deschise vor reuşi să câştige încrederea echipelor şi să creeze un mediu de lucru mai echitabil”, a adăugat Anthony Poole, Partner, Aon Human Capital.

    În afară de salarii şi beneficii, o altă tendinţă puternică este nevoia de pregătire pentru viitor. 35% dintre angajaţi declară că sunt motivaţi să îşi îmbunătăţească abilităţile pentru a rămâne relevanţi într-un mediu din ce în ce mai influenţat de tehnologie şi automatizare. Acest lucru arată că investiţiile în dezvoltare profesională sunt esenţiale pentru retenţia talentelor.

    ”Realitatea globală se reflectă şi în România: tot mai multe companii reunesc la locul de muncă două, trei, chiar patru generaţii care lucrează împreună. Această diversitate creează o nevoie tot mai acută de flexibilitate şi de posibilitatea de a alege, ceea ce implică o responsabilitate morală pentru angajatori. Pe lângă asigurarea unui cadru echitabil şi transparent, angajatorii trebuie să ofere şi un grad de flexibilitate care să răspundă nevoilor variate ale angajaţilor, în funcţie de diferitele etape din viaţa acestora. Cu cât organizaţiile răspund mai eficient şi adaptat la contextul specific, cu atât nivelul de rezilienţă, retenţie şi implicare al angajaţilor va creşte considerabil”, a declarat Adrian Low-Vesa, Head of Health Division, CEE Aon.

    Mai mult decât atât, angajaţii pun accent pe siguranţa financiară pe termen lung. Jumătate cred că angajatorii ar trebui să ofere mai mult sprijin pentru bunăstarea lor, fie că este vorba de economisirea pentru pensie, educaţie financiară sau sprijin în ceea ce priveşte sănătatea mentală.

    Aon România este filiala locală a Aon plc (NYSE: AON), grup internaţional specializat în furnizarea de soluţii de management al riscului, brokeraj de asigurări şi reasigurări, consultanţă resurse umane şi externalizare de servicii.

     

  • „Căsătoriţi-vă sau veţi fi concediaţi!”

    Dacă nu reuşiţi să finalizaţi această misiune până în primul trimestru, trebuie să scrieţi o autoreflecţie”, se arăta în anunţ. „Dacă această îndatorire nu este finalizată până în al doi-lea trimestru, compania va efectua o evaluare.” „Dacă nu vă puteţi căsători şi întemeia o familie până în al treilea trimestru, compania vă va rezilia contractul de muncă”, continua notificarea. „Vă rugăm să luaţi aminte.” Cam aşa sună decizia drastică a unei companii din China care a încercat să îşi asume responsabilitatea pentru rata natalităţii în ţară, im-punând angajaţilor necăsătoriţi şi divorţaţi să îşi rezolve „problemele personale” sub ameninţarea concedierii. După reacţiile negative venite din partea publicului şi a oficialilor guvernamentali, compania Shuntian Chemical Group, cu sediul în provincia Shandong, a fost nevoită să îşi retragă politica. Compania, care are peste 1.200 de angajaţi, a transmis luna trecută că angajaţii necăsătoriţi, cu vârste cuprinse între 28 şi 58 de ani, inclusiv cei divorţaţi, erau obligaţi să „rezolve problema căsătoriei”. Mai mult, anunţul critica angajaţii singuri pentru că „nu răspund apelului naţional” de a se căsători şi de a avea copii, acuz-ându-i că sunt „neloiali şi neascultători faţă de sfaturile părinţilor”. Măsura venea în con-textul unui efort susţinut al guvernului chinez de a creşte rata căsătoriilor şi a natalităţii. Însă, politica extremă adoptată de Shuntian Chemical Group a atras rapid critici şi a fost declarată ilegală de autorităţi, fiind retrasă a doua zi după ce oficialii din domeniul muncii au intervenit. China nu este singura ţară care se confruntă cu această criză. În 2023, numărul căsătoriilor în China a scăzut cu 20%, atingând cel mai mic nivel înregistrat vreo-dată, iar populaţia a scăzut pentru al treilea an consecutiv, ajungând la 1,408 miliarde. România se află într-o situaţie la fel de gravă. În 2023, s-au născut doar 156.000 de copii, comparativ cu 261.000 în 1990. Dacă acest trend continuă, populaţia României ar putea ajunge la 15 milioane de locuitori până în 2050. Pe lângă scăderea natalităţii, sociologul Alexandru Dincovici, citat de Business Magazin într-un articol de copertă publicat în toamna anului trecut, sublinia că această criză contribuie la îmbătrânirea populaţiei, punând o presiune imensă asupra sistemelor de sănătate şi de pensii. „Dacă nu mai avem tineri, cine se va ocupa de industriile care se dezvoltă în acest moment? Şi cine va mai lu-cra în alte industrii care nu mai prezintă atât de multă atractivitate?”, avertizează el. Un motiv esenţial pentru care tinerii români – şi, din ce reiese din discuţiile de pe reţelele so-ciale, şi cei de origine chineză,  ezită să aibă copii este costul ridicat al creşterii şi educării acestora. Conform unui studiu realizat de Salvaţi Copiii România, părinţii cheltuiesc în medie între 1.500 şi 2.000 de lei pe lună pentru îngrijirea unui copil, ceea ce înseamnă aproximativ 300.000 de lei până la vârsta de 18 ani. Aceste cheltuieli includ alimentaţie, educaţie, activităţi extracurriculare, îngrijire medicală şi locuinţă, fără a lua în calcul costurile suplimentare pentru studii universitare. Pentru multe familii, această povară fi-nanciară este prea mare, iar tinerii conştientizează asta din ce în ce mai mult. Care sunt soluţiile? Sociologul Romulus Oprica, în cadrul aceluiaşi articol, sublinia că România ar putea învăţa din exemplul Franţei, care are cea mai mare rată a natalităţii din Uniunea Eu-ropeană datorită unor politici de sprijin pentru familii. Printre măsurile eficiente se numără: alocaţii mai mari pentru copii şi reduceri fiscale pentru părinţi, facilităţi pentru achiziţionarea de locuinţe pentru tineri, extinderea numărului de creşe şi grădiniţe pentru a permite părinţilor să se întoarcă mai repede la muncă, concedii de maternitate şi pater-nitate generoase, compensate adecvat. Pe lângă măsurile guvernamentale, companiile private au un rol esenţial în susţinerea natalităţii şi, chiar dacă deciziile extreme nu sunt de dorit, există câteva aspecte ce ar putea fi îmbunătăţite pentru încurajarea tinerilor părinţi. Multe companii din România şi din lume au început deja să implementeze politici prietenoase cu familiile, cum ar fi: program flexibil de muncă sau posibilitatea de a lucra remote, concedii de maternitate şi paternitate extinse, peste minimul impus de stat, con-struirea de creşe şi grădiniţe la locul de muncă, pentru a uşura accesul părinţilor la servicii de îngrijire a copiilor, suport financiar pentru părinţi, sub formă de bonusuri la naştere sau subvenţii pentru educaţia copiilor, programe de reintegrare a părinţilor după concediul de maternitate sau paternitate, inclusiv sesiuni de coaching şi psihoterapie. Deocamdată, pare că părinţii reîntorşi în companii, mai ales mamele, sunt sancţionaţi la întoarcere, într-un mod mai mult sau mai puţin vizibil. Problema natalităţii nu este doar o preocupare a guvernelor, ci şi a companiilor şi a întregii societăţi. În timp ce măsuri extreme, precum cea propusă de compania chineză Shuntian Chemical Group, sunt inacceptabile, ele re-flectă disperarea unei lumi care se confruntă cu o criză demografică majoră. Dacă România şi alte ţări europene nu iau măsuri urgente pentru a sprijini familiile şi a stimula natalitatea, viitorul va aduce o populaţie îmbătrânită, o criză economică profundă şi o so-cietate lipsită de forţă de muncă tânără. Soluţiile există, dar ele trebuie implementate rap-id şi eficient – atât de către stat, cât şi de mediul privat.  

    Ioana Matei este editor-şef, Business Magazin

  • Liderii de mâine se formează azi, iar vizionarii sunt la mare căutare

    Anul ce abia a început aduce cu sine un nou test pentru lideri. În 2025, liderii sunt puşi în faţa unui nou test de rezistenţă: volatilitate economică, incertitudine geopolitică şi echipe tot mai greu de motivat. Mai mult decât oricând, companiile au nevoie de lideri vizionari, capabili să anticipeze schimbările, să ia decizii strategice şi să creeze medii de lucru stabile. Inteligenţa emoţională, claritatea şi coerenţa sunt atuuri esenţiale pentru liderii care vor face diferenţa.

    Modelele de leadership sunt mereu primele care reacţionează la factorii perturbatori. Ca să poţi gestiona multitudinea necunoscutelor şi variabilelor economice şi politice, locale şi globale, redevine semnificativă competenţa strategică, vizionară. Am lucrat în exces şi pe termen îndelungat cu lideri operaţionali, vrednici şi eficienţi, dar care s-au găsit depăşiţi de realităţi. Pandemie, războaie, medii de business excesiv politizate, sunt doar câteva dintre aspectele semnificative pe care liderii prea implicaţi în a executa fără timp şi context favorabil reflexiei şi anticipării nu le-au traversat lăudabil. Necesitatea construcţiilor mixte, diversificate în competenţe în echipele de leadership, devine o necesitate şi o urgenţă”, spune Mihaela Feodorof, executive coach şi business consultant în cadrul companiei Performanceway. 

    Unde mai găsim vizionarii şi cum reacţionează aceasta competenţă este un subiect prioritar pe agenda multor organizaţii, crede ea. „Acest exerciţiu devine imperios. Liderul clarvăzător care îşi rafinează pârghiile de acţiune obţinând eficienţă prin claritate, coerenţă şi consecvenţă este cel mai aproape de a fi profilul câştigător în 2025”, completează Feodorof. 

    Stilul de leadership este unul ajustat de condiţiile economice, un mix de competenţe hard, dar mai ales soft, necesar traversării cu succes a perioadei actuale. Dificultăţile întâmpinate de cei care conduc oameni şi business vin din direcţia profitabilităţii scăzute. „Organizaţiile nu mai au resurse nelimitate sau suficiente, exerciţiile sunt exigente, nu se permit erori mari şi/sau repetate. S-a scurs vremea în care învăţam preponderent din greşeli şi încercări. Profilul de leadership necesar este unul axat pe eficienţă de business, dar cu vigilenţă şi în latura relaţională. Ca să poţi stoarce din resursele umane tot potenţialul, ai nevoie să pui în exerciţiu un pachet de competenţe soft care ţin de motivarea intrinsecă a fiecărui membru al echipei. În acest demers se impun o serie de demersuri care necesită timp şi disponibilitate de a-ţi înţelege coechipierii”, explică reprezentanta Performanceway.  

    Cei care nu sunt real implicaţi în procese rămân pe lângă, companiile sunt din ce în ce mai atente la selecţia colegilor şi se eliberează de membrii fals implicaţi şi clar, de cei neimplicaţi, completează ea. Aspectul care afectează major echipele în vremuri dificile ţine de abordare şi mentalitate. Competenţele tehnice există, este primul criteriu pe care îl ai în vedere atunci când îţi alcătuieşti echipele, dar cum faci să funcţioneze optim acestea ţine de perspectiva liderului. „În experienţa mea din ultimii ani, am observat creşterea unui factor care nu era atât de evident anterior, şi anume rutina. Liderii cu experienţă îndelungată devin plictisiţi sau se consideră deja trecuţi prin suficiente situaţii ca să mai rămână la fel de «atenţi» la detalii. Un alt impediment este generat şi de efectele pandemiei, ca mod de lucru remote sau hibrid. Se formează din ce în ce mai greu echipe, deseori se confundă grupul cu echipa, suma unor competenţe tehnice nefiind suficientă pentru atingerea unor obiective comune. Managementul schimbării impune mai mult ca niciodată necesitatea schimbării de mentalitate şi, înainte de asta, conştientizarea statusului”, este de părere Mihaela Feodorof. 

    Starea de bine a angajaţilor este mereu o necesitate pentru că ea influenţează direct eficienţa oamenilor, de la gândire până la acţiuni şi rezultate concrete. Unul dintre factorii care contribuie la stresul membrilor echipei este neclaritatea sau volatilitatea mediului de business şi politic, care duce la impredictibilitate. „Pentru ca un om să fie eficient, el are nevoie de repere, pentru că acestea oferă siguranţa sa şi a familiei acestuia. Când se fac concedieri peste noapte, când deciziile de business sunt reactive şi nu anticipate şi proactive, sănătatea angajatului şi a companiei sunt afectate şi rezultatele au de suferit”, crede consultanta în leadership. 

    Una dintre intervenţiile necesare este o comunicare la timp, suficientă şi eficientă, care să conţină date, termene, concreteţe, nu generalităţi. Încrederea pe care o câştigi prin această transparenţă necesară este un factor motivator intrinsec puternic. Banii şi beneficiile nu mai sunt atât de importante, dacă asupra angajatului planează permanent nesiguranţa şi îngrijorarea, consideră ea. 

    Când vine vorba despre cele mai valoroase trei calităţi pe care trebuie să le aibă un lider român în 2025 pentru a ghida echipele şi organizaţiile printr-o perioadă dificilă, Mihaela Feodorof vorbeşte despre onestitate, corectitudine, claritate în minte, coerenţa în acţiuni. „Oamenii cer liderilor siguranţă în relaţia cu ei, implicit cu organizaţia, şi oferă la schimb o creştere a responsabilităţii şi o disponibilitate mai mare la efort, chiar pe aceiaşi bani sau mai puţini, pentru că un nivelul de trai este oricum deja afectat de scumpirea vieţii. Cred că din această experienţă a lui 2025 o să avem conturat profilul liderului corect cu sine şi cu ceilalţi, angajat în demersuri şi gândire care va produce rezultate măsurabile, nu doar imagine şi vorbe frumoase. Liderul carismatic, fără efecte în viaţă oamenilor din jurul sau, îşi pierde rapid credibilitatea. Pe scurt, fapte, nu vorbe!” 

     

    Bunăstarea angajaţilor: moft sau necesitate? Într-un context economic incert, bunăstarea angajaţilor rămâne o prioritate strategică. Mădălina Bălan, managing partner la Hart Consulting, atrage atenţia asupra nivelului de stres pe care îl simt angajaţii în această perioadă. „Un studiu recent Gallup arată că, în prezent, 62% din forţa de muncă globală este demotivată şi resimte provocări majore în privinţa gestionării stresului. Chiar şi într-un contextul economic dificil, bunăstarea angajaţilor nu este un moft, ci un factor critic pentru performanţă. Liderii trebuie să fie conştienţi că angajaţii lor se confruntă cu stres financiar, emoţional, incertitudine şi presiuni tot mai mari”, a explicat ea. 

    Companiile care privesc pe termen lung înţeleg că angajaţii sănătoşi, implicaţi şi bine pregătiţi sunt cheia succesului lor. „Neglijarea acestui aspect va duce la creşterea nivelului de stres şi burnout în rândul angajaţilor, scăderea angajamentului şi a productivităţii, creşterea fluctuaţiei de personal, ceea ce generează costuri mari de recrutare şi onboarding”, susţine Mădălina Bălan. 

    Pentru a naviga cu succes această perioadă, liderii români ar trebui să aibă calităţi precum inteligenţă emoţională – abilitatea de a înţelege şi de a gestiona emoţiile proprii şi ale altora, ceea ce facilitează construirea de relaţii solide şi gestionarea eficientă a echipelor; adaptabilitate – capacitatea de a se adapta rapid la schimbări şi de a pivota strategiile în funcţie de circumstanţele economice şi de piaţă, precum şi orientare către oameni – punerea accentului pe dezvoltarea şi bunăstarea angajaţilor, pe a crea medii de lucru sănătoase şi cu un nivel ridicat de siguranţă psihologică, inclusive şi deschise, recunoscând că succesul organizaţiei depinde de performanţa şi satisfacţia lor. „Aceste calităţi pot ajuta liderii să îşi conducă echipele şi organizaţiile prin provocările actuale şi să asigure succes”, detaliază reprezentanta Hart Consulting.  

    Într-un climat economic incert, organizaţiile trebuie să acţioneze strategic şi proactiv pentru a-şi menţine avantajul competitiv. Câteva direcţii esenţiale sunt cele legate de leadership adaptiv şi agilitate decizională, dezvoltarea şi retenţia talentelor, precum şi planificarea succesiunii. „Liderii trebuie să fie pregătiţi să ia decizii rapide şi să îşi ajusteze strategiile în funcţie de schimbările pieţei. Oamenii rămân cea mai importantă resursă. Investiţia în dezvoltarea liderilor şi a echipelor este esenţială pentru performanţa pe termen lung. Organizaţiile care îşi identifică şi pregătesc din timp viitorii lideri vor avea un avantaj clar într-un peisaj profesional volatil”, a concluzionat Mădălina Bălan. 

    Chiar şi într-un context economic dificil, bunăstarea angajaţilor nu este un moft, ci un factor critic pentru performanţă. Liderii trebuie să fie conştienţi că angajaţii lor se confruntă cu stres financiar, emoţional, incertitudine şi presiuni tot mai mari.

    Mădălina Bălan, managing partner, Hart Consulting

     

    Viziunea, responsabilitatea liderului. Mihaela Gînju, fondator şi CEO al Erudio, o companie al cărei obiect de activitate este crearea şi derularea de programe educaţionale, completează acest portret al liderului viitorului, subliniind importanţa viziunii în leadership. „În toate sondajele despre ce dorim de la un lider, cel mai întâlnit răspuns este să aibă viziune. Este responsabilitatea liderului să imagineze viitorul, iar dorinţa noastră, a oamenilor, este de a fi părtaşi la ceva mai mare decât noi, la crearea viitorului. În crearea viitorului, un lider este responsabil atât pentru realizarea proiectului pe care îl propune, cât şi pentru sănătatea atitudinilor şi relaţiilor interumane. Adică, şi pentru ţintă, şi pentru cale”, susţine ea. 

    Cifrele sunt atinse de oameni, entităţi infinit mai complexe decât sarcinile şi procesele. Oamenii au dileme morale, au momente de impas, au propria lor viziune despre ce înseamnă o viaţă împlinită, punctează Mihaela Gînju. „Ei au nevoie de recunoaştere, respect, optimism, dreptate. Ei aşteaptă de la lider să le asigure un climat care pe de o parte să-i conducă către rezultate – componenta palpabilă a reuşitei (vârful icebergului), iar pe de altă parte să le dea sentimentul de apartenenţă la un grup de care să fie mândri – componenta nepalpabilă a reuşitei (baza icebergului).” 

    De asemenea, ea crede că extrem de importantă pentru lider este şi comunicarea, adică timp petrecut printre oameni cu scopul de a-i cunoaşte şi a-i înţelege, dar şi de a se lăsa cunoscut şi înţeles pentru a construi încredere în el, ca om, şi nu doar a le cere să urmeze o funcţie de pe o carte de vizită. „Pe de altă parte, prin comunicare liderul stimulează relaţiile bazate pe principii şi valori pe care le întăreşte prin exemplu personal, prin comunicarea lor constantă şi prin amendarea derapajelor. În concluzie, din perspectiva mea, cele trei calităţi esenţiale ale unui lider sunt: viziunea – să conducă spre reuşită, spre crearea viitorului, principialitatea – să dezvolte un mediu sănătos, bazat pe principii şi valori, comunicarea – să asigure constanţa sentimentului valid şi sănătos de apartenenţă la grup”, explică fondatoarea Erudio. 

    Cele trei calităţi esenţiale ale unui lider sunt: viziunea – să conducă spre reuşită, spre crearea viitorului, principialitatea – să dezvolte un mediu sănătos, bazat pe principii şi valori, comunicarea – să asigure constanţa sentimentului valid şi sănătos de apartenenţă la grup.

    Mihaela Gînju, fondator şi CEO, Erudio

     

    De ce are nevoie un lider de toate aceste calităţi? Pentru că la baza bunului mers al afacerilor se află încrederea, iar încrederea se obţine prin competenţă, integritate şi comunicare, detaliază ea. „Liderii au nevoie de multă pregătire pentru a conduce oameni. Câteva arii pe care eu le găsesc importante în educaţia unui lider sunt: filosofia – pentru că este domeniul de studiu al valorilor şi principiilor care ne guvernează viaţa, al felului în care înţelegem o viaţă împlinită – preocupări constante ale oricărui om, psihologia – pentru a înţelege alcătuirea emoţională care ne guvernează stările, atitudinile şi deciziile şi comunicarea – pentru că o comunicare eficientă este aceea care îşi atinge scopul, e adaptată ascultătorilor, e percepută ca autentică, este etică şi empatică”, a concluzionat Mihaela Gînju. 

     

    Liderii viitorului nu se uită doar la strategie, ci şi la umanitate. Anul 2025 va fi un punct de cotitură pentru companiile care vor să rămână competitive, investiţia în dezvoltarea abilităţilor de middle management devine esenţială, iar focusul trebuie să fie pe planificare, organizare, prioritizare şi dezvoltarea echipelor. Managerii trebuie să fie pregătiţi pentru viitor, să-şi motiveze oamenii şi să-i ajute să crească, iar dacă vor înţelege şi aplica aceste aspecte, vor avea rezultate financiare mai bune, consideră Luiza Banyai, consultant în transformare organizaţională. „Sunt statistici de la World Economic Forum, Korn Ferry, Mercer, care spun că 2025 este un an în care trebuie să se regândească investiţia în dezvoltarea abilităţilor de middle management într-un mod organic, uitându-ne spre zona de planificare, organizare, prioritizare, dezvoltarea oamenilor, din două perspective: reskilling şi upskilling”, a spus ea în cadrul emisiunii de business ZF Live.

    Transformarea organizaţională în 2025 nu se rezumă doar la implementarea de procese eficiente, ci la dezvoltarea unui mediu de lucru incluziv, în care angajaţii să se simtă apreciaţi. Un aspect esenţial este revenirea la principiile fundamentale ale comunicării şi respectului reciproc.

    „Anul 2025 este aşa de special pentru că a fost o perioadă de mai mult de zece ani în care s-a mers pe repede înainte din perspectiva dezvoltării acestui middle management. În 2009, în criză economică, a fost foarte important să avem oameni care să poată veni în companii şi să scoată, să ajute companiile să iasă din aceste crize. Ca atare, abilităţile şi competenţele necesare la momentul respectiv au fost cele de concentrare pe rezultate. Pentru că totul a fost pe repede înainte, nu s-a mai investit în acest tip de dezvoltare care spune că trebuie să-ţi dau şansa să înveţi, să aplici, să creşti pe zona de organizare şi de motivare a oamenilor”, a punctat consultantul în transformare organizaţională.

    După criza economică din 2009, abilităţile esenţiale pentru liderii din middle management au fost concentrate pe rezultate imediate. Pandemia a impus o presiune suplimentară, în care eficienţa a devenit mai importantă decât dezvoltarea umană. Astăzi, companiile trebuie să revină la un echilibru în care incluziunea şi dezvoltarea angajaţilor sunt prioritare. „După criză a venit pandemia, când a fost o presiune foarte mare. Acum este important să ne reîntoarcem la ceea ce înseamnă incluziunea din perspectiva umană. Depinde ce înţelegem prin abilităţi soft, eu înţeleg prin soft că trebuie să am cunoştinţele necesare şi să ştiu cum să transmit echipelor pe care le conduc sensul eficacităţii, nu numai al eficientizării. Abilităţile soft sunt de fapt părţi ale rolului de manager: este nevoie ca liderii să înţeleagă că nu sunt singuri pe pământ, că există o echipă pe care o conduc, să le arate rezultatele pe care vor să le atingă şi să le ceară oamenilor contribuţia”, a explicat Luiza Banyai.  

    Acum este important să ne reîntoarcem la ceea ce înseamnă incluziunea din perspectiva umană. Abilităţile soft sunt de fapt părţi ale rolului de manager: este nevoie ca liderii să înţeleagă că nu sunt singuri pe pământ, că există o echipă pe care o conduc, să le arate rezultatele pe care vor să le atingă şi să le ceară oamenilor contribuţia.

    Luiza Banyai, consultant în transformare organizaţională

  • Care este modul nou în care angajaţii nemulţumiţi, după ani de stagnare, decid să plece, deşi nu au un loc de muncă mai bun care îi aşteaptă?

    Ai simţit vreodată că vrei să îţi dai pur şi simplu demisia? Fără a avea o ofertă mai bună care te aşteaptă, ci doar pentru că vrei să demonstrezi ceva. Dacă da, trebuie să ştii că nu eşti singurul în această situaţie. Fenomenul „revenge quitting” devine tot mai popular în primele două luni ale anului 2025, pe măsură ce angajaţii nemulţumiţi, după ani de stagnare, decid să plece nu doar pentru un salariu mai bun, ci şi ca o formă de răzbunare faţă de angajatori pentru că simt că „merită mai mult”.

    Potrivit celor mai recente date de la ivee.com, 28% dintre angajaţi vor să ia parte la „revenge quitting” în 2025. De asemenea, căutările pe Google pentru acest termen au crescut cu 234% în luna ianuarie, semn că tot mai mulţi oameni iau în calcul această opţiune.

    Deşi fenomenul se răspândeşte în toate industriile, tinerii profesionişti, în special Generaţia Z, sunt cei care îl conduc. Ei sunt din ce în ce mai vocali cu privire la lipsa de recunoaştere, stagnarea în carieră şi dificultatea de a menţine un echilibru între viaţa personală şi cea profesională. Mulţi tineri din generaţia Z şi mileniali îşi povestesc experienţele negative de la job sub hashtagul #revengequitting pe TikTok, Instagram sau LinkedIn.

    Spre deosebire de „quiet quitting”, unde angajaţii rămân la joburile lor dar fără implicare activă, „revenge quitting” presupune mai degrabă o plecare strategică şi cu o notă de răzbunare faţă de angajatorii care nu au oferit oportunităţile reale de dezvoltare promise la angajare. Pe scurt? Înseamnă să pleci într-un moment în care compania are nevoie de tine, spunând practic: „Dacă nu îţi pasă de mine ca angajat, nu îmi pasă nici mie de tine şef / companie”.

    Conform raportului Glassdoor Worklife Trends 2025, 65% dintre angajaţi se simt prizonieri în locurile lor de muncă actuale, iar mulţi dintre ei văd anul 2025 drept oportunitatea perfectă pentru a-şi lua „revanşa profesională”. Printre principalele motive se regăsesc salariile care au stagnat, lipsa de oportunităţi de avansare şi un mediu de lucru toxic sau nesatisfăcător.

    Se pare că femeile resimt aceste probleme mai mult decât bărbaţii. Un studiu realizat de AllBright arată că 43% dintre ele doresc să renunţe la locul actual de muncă, iar 73% sunt nemulţumite de progresul lor profesional. Cultura organizaţională joacă un rol esenţial în această decizie, deoarece mulţi angajaţi încă se confruntă cu bariere sistemice în calea avansării lor în roluri de conducere.

    Spre deosebire de „quiet quitting”, unde angajaţii rămân la joburile lor dar fără implicare activă, „revenge quitting” presupune mai degrabă o plecare strategică şi cu o notă de răzbunare faţă de angajatorii care nu au oferit oportunităţile reale de dezvoltare promise la angajare.

    Deşi decizia de a rămâne într-o companie se leagă în mare măsură în salariu, acesta pare să nu mai fie un factor determinant. Pandemia a schimbat fundamental perspectiva asupra muncii, iar oamenii au devenit mai conştienţi de impactul pe care acesta îl are asupra stării lor de bine. Astfel că, tot mai mulţi angajaţi îşi doresc un mediu de lucru incluziv şi unde se simt respectaţi, unde să nu fie discriminaţi sau marginalizaţi, să aibă flexibilitate în program şi posibilitatea de a lucra remote sau hibrid, o cultură organizaţională axată pe valori autentice, nu doar pe profit, precum şi recunoaştere profesională şi oportunităţi reale de avansare.

    Căutarea unui echilibru mai bun între viaţa profesională şi cea personală este o consecinţă directă a conştientizării faptului că „hustle culture” (cultura muncii neîncetate) are un preţ mult prea mare asupra sănătăţii mentale.

    Desigur, specialiştii spun că decizia de a pleca nu ar trebui luată impulsiv, ci pe baza unei analize realiste. Aceştia recomandă să ne punem următoarele întrebări: jobul meu actual mă ajută să ating obiectivele profesionale pe care mi le-am propus pe termen lung? Ce anume de la locul de muncă actual mă face nefericit – salariul, echipa, cultura, lipsa posibilităţii avansării? Există soluţii pentru a îmbunătăţi situaţia actuală (discuţii cu managerii, schimbare de departament etc.)?

    Dacă jobul începe să afecteze negativ sănătatea mentală sau fizică, atunci plecarea devine o opţiune logică. Mai mult, dacă ai fost supus hărţuirii, discrimi­nării sau altor abuzuri, aceste lucruri sunt un semnal clar că trebuie să cauţi ceva mai potrivit aşteptărilor tale, recomandarea tuturor specialiştilor fiind să faci demersurile necesare pentru propria bunăstare.

    Dincolo de numele pe care îl poartă, „revenge quitting” nu ar trebui să devină totuşi un act personal de răzbunare pură. Piaţa muncii din 2025 pare să ofere multe oportunităţi, dar într-un context economic uşor instabil, iar în continuare o schimbare de job necesită timp şi energie, atât din partea aplicantului, cât şi din partea posibilului angajator. Deci dacă vrei să iei parte la „revenge quitting”, poate ar fi bine să ai şi planul B.   

    Oana Ioniţă este social media manager BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, DA Premium

  • Ce se întâmplă cu angajaţii după ce UniCredit preia Alpha Bank? UniCredit preia toţi angajaţii Alpha Bank. “Fuziunea nu are ca efect concedieri individuale sau colective şi nu implică o modificare substanţială a condiţiilor de muncă în detimentu angajaţilor Alpha Bank sau UniCredit Bank”

    Fuziunea prin absorbţie prin care UniCredit Bank preia Alpha Bank România nu are ca efect concedieri individuale sau colective şi nu implică o modificare  substanţială a condiţiilor de muncă în detimentu angajaţilor Alpha Bank sau UniCredit Bank.

    Astfel, angajaţii Alpha Bank vor fi transferaţi către UniCredit Bank, care va prelua calitatea de angajator faţă de angajaţii societăţii absorbite (adică Alpha Bank).

    În tranzacţia prin care italienii de la UniCredit au cumpărat Alpha Bank România de la greci, operaţiunea de preluare a pachetului majoritar de acţiuni a fost finalizată la începutul lunii noiembrie 2024 (4 noiembrie 2024). Acum continuă procesul de integrare, iar finalizarea fuziunii prin absorbţie este estimată pentru vara anului 2025, data efectivă a fuziunii fiind 15 august 2025.

    “La Data Efectivă, angajaţii Alpha Bank vor fi transferaţi către UniCredit Bank, care va prelua calitatea de angajator faţă de angajaţii Societăţii Absorbite. Contractele individuale de muncă şi contractele colective de muncă, după caz, ale angajaţilor Alpha Bank la Data Efectivă, vor rămâne valabile şi vor continua să fie în vigoare şi executate ca atare de UniCredit Bank, pe durata lor de valabilitate. Fuziunea nu are ca efect concedieri individuale sau colective şi nu implică o modificare  substanţială a condiţiilor de muncă în detimentu angajaţilor Alpha Bank sau UniCredit Bank. Contractele individuale de muncă vor fi remunerate şi înregistrate în Registrul General de Evidenţă a Salariaţilor (REVISAL) ţinut de Societatea Absorbantă”, potrivit proiectului de fuziune dintre cele două bănci.

    UniCredit a achiziţionat de la Alpha International Holdings un pachet de acţiuni reprezentând 90,1% din Alpha Bank România. Iar grecii de la Alpha Holdings au primit circa 255 mil. euro şi 9,9% din capitalul social al entităţii nou create pe piaţa din România.

    UniCredit Bank România are aproximativ 3.000 de angajaţi, în timp ce la Alpha Bank România lucrau jur de 2.000 de bancheri în peste 130 de unităţi teritoriale.

  • Concediul de odihnă: V-aţi luat toate zilele de concediu aferente anului trecut? Vedeţi aici când se poate recupera concediul de odihnă pe care nu l-aţi luat în 2024

    Discuţiile legate de ceea ce se întâmplă cu concediile de odihnă apar întotdeauna în rândul angajaţilor mai ales la începutul anului când aceştia constată că nu şi-au efectuat toate zilele de concediu disponibile pentru anul anterior.

    Angajaţii care nu şi-au luat cele 20 de zile legale minime de concediu de odihnă în 2024 pot solicita angajatorului să le acorde până la jumătatea anului 2026.

    Ce prevede Codul muncii pentru angajaţi, în ceea ce priveşte concediile de odihnă:

    Art. 144. Intangibilitatea dreptului la concediu de odihnă
    (1) Dreptul la concediu de odihna anual platit este garantat tuturor salariatilor.
    (2) Dreptul la concediu de odihna anual nu poate forma obiectul vreunei cesiuni, renuntari sau limitari.

    Art. 146. Efectuarea si compensarea concediului de odihnă
    (1) Concediul de odihna se efectueaza in fiecare an.
    (2) In cazul in care salariatul, din motive justificate, nu poate efectua, integral sau partial, concediul de odihna anual la care avea dreptul in anul calendaristic respectiv, cu acordul persoanei in cauza, angajatorul este obligat sa acorde concediul de odihna neefectuat într-o perioada de 18 luni începând cu anul următor celui in care s-a născut dreptul la concediul de odihna anual.
    (3) Compensarea in bani a concediului de odihna neefectuat este permisa numai in cazul încetării contractului individual de munca.

    Conform prevederilor Codului Muncii, zilele de concediu neefectuate în anul 2024 se pot lua până la data de 30 iunie 2026.

     

  • Corporatiştii o duc prea bine şi, de aceea, au timp să-şi urască angajatorii şi companiile unde lucrează

    George Butunoiu, unul dintre cei mai cunoscuţi headhunteri de pe piaţă, a spus la ZF Live că încrederea dintre com-panii şi angajaţi, de fapt, dintre managementul de top şi ceilalţi angajaţi, este la cel mai scăzut nivel văzut vreodată. Cele două părţi se urăsc, se dispreţuiesc, se detestă, spune el, dar trebuie să se suporte unii pe alţii. În corporaţii, tensiunile sunt la cel mai înalt nivel. Angajaţii vor să muncească mai puţin, dar pe salarii care să crească de la an la an, în timp ce companiile, reprezentate de top management, încearcă să mai tempereze acest fenomen, această tendinţă. Dacă aceste corporaţii au profit, dacă au profituri mai mari de la un an la altul, revolta angajaţilor este şi mai mare. Internetul, social media, schimburile rapide de informaţii, comentariile, show-offul că alţii o duc bine şi tu o duci prost, această lume deschisă în care trăim amplifică tensiunea dintre angajaţi şi companii. George Bu-tunoiu spune că angajaţilor nu le este frică să fie daţi afară, nu le este frică să plece, să demisioneze de pe o zi pe alta, chiar dacă nu au un plan B. Cei mai mulţi cred că îşi vor găsi repede de lucru în altă parte, pentru că aşa ştiu că se întâmplă pe piaţă, deoarece corporaţiile au nevoie de oameni, deoarece există o lipsă de personal şi poate chiar găsesc un alt job, pe un salariu mai mare. Datorită creşterii economice fără precedent din ultimele două decenii, datorită creşterii salariilor, care s-au apreciat foarte mult şi în euro, datorită stabilităţii incredibile a cursului valutar leu/euro, corporatiştii au ajuns să câştige destul de bine în România, mai mult decât aşteptările lor. Acest lucru a dus şi la recuperarea decalajelor faţă de Europa şi chiar sunt zone în România – Bucureşti, Timişoara, Cluj, Iaşi – care sunt peste media Uniunii Europene ca nivel de trai, reflectat prin PIB/locuitor la paritatea puterii de cumpărare. Pentru că au ajuns să câştige bine, pentru că au unde să locuiască, pentru că foarte mulţi au apartamente proprii, pentru că corporaţiile unde lucrează le oferă foarte multe beneficii, începând cu asigurările medicale şi până la acţiuni gratuite, destul de mulţi îşi supraapreciază valoarea şi atunci încep să aibă idei, încep să considere că, fără ei, companiile s-ar prăbuşi, încep să pună contre, iar rezultatul este o tensiune permanentă. Cu excepţia perioadei 2009-2012, când am fost loviţi de criza financiară şi s-au mai făcut restructurări, în rest, timp de două decenii am avut parte de o linişte economică şi de business fără precedent. Investiţiile făcute de corporaţii au necesitat noi an-gajaţi, care au început să fie plătiţi din ce în ce mai bine. Când ai un câştig lunar de peste 2.000-3.000 de euro net şi un pachet de beneficii, viaţa se vede într-un alt fel faţă de atunci când salariul era de 500 de dolari şi existau doar bonurile de masă. Aceste tensiuni nu vor dispărea de la sine, mai ales în condiţiile în care asistăm la schimbări so-ciale şi politice fără precedent. Chiar dacă lucrează în corporaţii, chiar dacă sunt conectaţi la o reţea globală, cor-poratiştii încep să caute altceva din punct de vedere politic şi social. Lucrurile se vor schimba doar atunci când companiile vor începe să înlocuiască angajaţii prin automatizare, robotizare, digitalizarea proceselor sau când va veni o criză care să ducă, peste noapte, la schimbări dramatice într-o companie, în business, în economie. Acum câţiva ani, directorii de HR sau din top management spuneau în surdină: „Să vină o criză mai repede, ca să mai re-ducă presiunea pe cererile de salarii în creştere ale angajaţilor”. În IT, a venit inteligenţa artificială (AI), care începe să mănânce din poziţiile de entry-level, în industrie a început un proces mai accelerat de automatizare, robotizare, digitalizare, chiar şi în agricultură oamenii încep să fie înlocuiţi de echipamente mai performante etc. În fiecare do-meniu, în fiecare companie există o presiune pentru reducerea numărului de angajaţi. Tensiunile, revoltele în surdină, această „ură” între angajaţi şi companii/top management nu vor dispărea peste noapte, mai ales odată cu schimbările politice şi sociale, ci chiar se vor amplifica. Asta până când va veni o criză mai violentă, care să ducă la restructurări adevărate, iar în momentul în care corporatiştii vor ieşi pe piaţă, după două-trei luni de pauză, şi vor vedea că nu găsesc chiar atât de uşor un alt job, se vor uita cu alţi ochi la locul de unde şi-au dat demisia, de unde au plecat.   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Cel mai bogat om din lume „sărăceşte” din nou. Elon Musk s-a trezit cu zeci de miliarde pe minus în conturi din cauza DOGE. Ce s-a întâmplat?

    Elon Musk, şeful Tesla şi cel mai bogat om de pe planetă, s-a trezit cu 22 de mld. dolari mai „sărac” după ce bursele nu s-au lăsat impresionate de eforturile DOGE – department condus de Musk – pentru reducerea cheltuielilor federale ale SUA, scrie Bloomberg.

    În acest context, acţiunile Tesla s-au depreciat cu 8% pe bursa de la New York, ceea lovit direct în averea miliardarului american, care este acum estimată la 358 mld. dolari, o scădere semnificativă de la vârful de 440 mld. atins în decembrie 2024.

    Politicile cele mai proeminente ale administraţiei Trump – inclusiv reducerile bugetului federal şi tarifele vamale – nu au generat încă boom-ul pieţei bursiere promis de preşedinte în campania electorală. Indicele S&P 500 a scăzut cu 3,1% în ultimele patru zile, iar indicele Magnificent 7, care urmăreşte şapte dintre cele mai puternice companii de tehnologie, a scăzut de asemenea.

    Musk a fost vârful de lance al eforturilor de reducere a cheltuielilor guvernamentale prin intermediul Departamentului pentru Eficienţă Guvernamentală (DOGE). Site-ul său web arată că departamentul a economisit aproximativ 1% din bugetul federal pentru 2024, însă datele oficiale indică de fapt că economiile făcute sunt şi mai mici.

    Aceste eforturi au zguduit Washingtonul, declanşând peste o duzină de procese şi lăsând angajaţii federali în incertitudine cu privire la siguranţa locului lor de muncă. Mai devreme marţi, 21 de angajaţi ai DOGE au demisionat, afirmând într-o scrisoare comună că nu vor mai „desfiinţa servicii publice esenţiale”.

    Noua iniţiativă al lui Trump de a promulga tarife pentru Canada şi Mexic şi tarife reciproce pentru alţi parteneri comerciali a contribuit, de asemenea, la probleme pe burse. Aşteptările privind inflaţia pentru anul următor au crescut la cel mai ridicat nivel din ultimii aproape doi ani, în timp ce încrederea consumatorilor americani a scăzut luna aceasta cu cel mai mult din august 2021.

    Chiar şi cu scăderea de marţi, Elon Musk rămâne în continuare unul din cei mai bogaţi oameni din lume.

  • Meta, în proces. Compania este acuzată că favorizează angajaţii străini, plătiţi mai puţin

    Un judecător federal a decis că Meta Platforms, compania mamă a Facebook şi Instagram, trebuie să răspundă unui proces care acuză compania de a prefera angajarea muncitorilor străini, deoarece aceştia sunt plătiţi mai puţin decât lucrătorii americani. Trei cetăţeni americani, care au aplicat pentru mai multe locuri de muncă la Meta între 2020 şi 2024, susţin că au fost respinşi din cauza unei „preferinţe sistematice” pentru lucrători cu vize.

    Printre reclamanţi se numără Purushothaman Rajaram şi Ekta Bhatia, specialişti IT, şi Qun Wang, analist de date. Aceştia afirmă că, deşi erau calificaţi, Meta a preferat să angajeze titulari de vize H-1B, care sunt destinate profesioniştilor străini. Judecătorul a menţionat că 15% din forţa de muncă a Meta din SUA deţine vize H-1B, comparativ cu doar 0,5% din întreaga forţă de muncă.

    Meta a declarat că acuzaţiile sunt nefondate şi va continua să se apere. Compania a subliniat că nu există dovezi care să arate că ar fi discriminat lucrătorii americani. În 2021, Meta a ajuns la un acord de 14,25 milioane de dolari pentru a soluţiona acuzaţiile guvernamentale de discriminare împotriva muncitorilor americani.

  • Ne luăm adio de la săptămâna de lucru de cinci zile? Ce experimentează mai nou companiile din întreaga lume?

    Pe măsură ce companiile din întreaga lume experimentează o săptămână de lucru de patru zile, angajaţii continuă să îşi exprime interesul faţă de acest concept. În acelaşi timp, apariţia unor instrumente AI precum Microsoft Copilot ar putea ajuta angajaţii să crească productivitatea la locul de muncă, dar şi să paveze drumul către o săptămână de lucru de patru zile ca şi regulă generală, nu doar ca experiment, scrie CNBC.

    Cu atâtea promisiuni cu privire la cât de mult din volumul de muncă al angajaţilor ar putea reduce IA, este posibil ca tehnologia să creeze o săptămână de lucru de patru zile cândva în viitor?

    „Cu siguranţă. Modelele AI devin din ce în ce mai sofisticate şi mai capabile. Capacitatea noastră de a le folosi pot contribui la o experienţă unică mai rapidă, mai uşoară şi mai ieftină”, a spus Kelly Daniel, director în cadrul companiei AI Lazarus.

    Care ar fi rolul şi impactul AI in săptămâna de muncă de patru zile

    Pentru început, în timp ce oamenii încep deja să vadă beneficiile utilizării unor instrumente AI, trebuie meţionat că aceste instrumente nu este distribuit în mod egal şi asta trebuie să se schimbe.

    „Dacă utilizaţi tehnologia în fiecare zi trebuie să ştiţi că 89% din utilizatori raportează deja o creştere a productivităţii. Cu toate astea, dacă o utilizaţi mai rar, în fiecare săptămână sau lună, sporirea productivităţii va apărea mai lent”, spune Rebecca Hins, şefa departamentului Work Innovation Lab, din cadrul companiei de software Asana.

    Acest lucru face ca organizaţiilor să le fie greu să evalueze cât de eficientă este cu adevărat această tehnologie şi să ia decizii în consecinţă pentru angajaţii lor.

    „Pentru ca un tip diferit de organizare a programului de lucru să funcţioneze cu adevărat, toată lumea va trebui să beneficieze de pe urma tehnologiei şi să fie capabilă să folosească tehnologia în mod eficient” mai adaugă Hinds.

    Până când nu va exista o adoptare pe scară largă, atât la nivel individual, cât şi la nivelul echipelor, probabil că nu va exista nicio schimbare în ceea ce priveşte stilurile de lucru flexibile.

     „Cred că organizaţiile sunt confortabile cu  acest status quo”, spune ea.

    Dacă va veni un moment în care companiile vor adopta pe scară largă această tehnologie şi vor observa o creştere a productivităţii care ar putea justifica o săptămână mai scurtă, schimbarea ar putea avea loc în diferite moduri.

    Unele companii ar putea spune „ne aşteptăm să aveţi aceeaşi productivitate pe săptămână. Şi dacă puteţi face asta în patru zile în loc de cinci, este minunat. Mergeţi acasă”, potrivit lui Mark Riedl, profesor la Georgia Institute of Technology.

    Alţii, însă, ar putea spune că în locul sarcinilor pe care o poate prelua inteligenţa artificială „ar trebui să vă transferaţi timpul către o sarcini mai semnificative şi să lucraţi în continuare la fel de mult, pentru că există întotdeauna multede făcut”, mai spune Riedl.

    Iar alţii, în continuare, ar putea folosi apariţia inteligenţei artificiale pentru a renunţa complet la unele locuri de muncă, ceea ce ar putea însemna că colegii lor vor prelua munca respectivă.

     „Nu cred că avem prea multe locuri de muncă care ar putea fi înlocuite 100%, spune Reidl, dar unele companii ar putea descoperi că pot atinge obiectivele cu mai puţini oameni” mai spune el.

    În cele din urmă, modul în care apariţia inteligenţei artificiale va afecta angajaţii va „varia de la întreprindere la întreprindere, în funcţie de obiectivele şi nevoile acestora”, concluzionează Kelly Daniels.