BusinessMagazin

Tag: viitor

  • Cine este Andrei Dumuţa, tânărul care conduce divizia auto a grupului OLX

    Andrei Dumuţa este responsabil de conducerea businessului auto al OLX Group, pe cele două platforme, Autovit.ro şi OLX Auto, coordonând o echipă formată din 13 persoane. În responsabilităţile sale intră definirea strategiei de marketing, pricing şi vânzări la nivel de categorie, construirea bugetului anual, atingerea obiectivului de clienţi, venit, costuri şi profit, precum şi reprezentarea imaginii companiei în cadrul categoriei. Platformele online de care se ocupă au avut o creştere semnficativă anul trecut, de peste 20% la nivel de clienţi şi 30% la nivel de venituri. Andrei Dumuţa şi-a început cariera la Oracle România, poziţie care i-a oferit  „un set de cunoştinţe de bază care m-au ajutat în toată cariera mea pe mai departe”. El nu a lucrat în afara ţării, dar spune că a avut expunere internaţională în cadrul mai multor joburi. „Cred că sunt multe oportunităţi în România şi nu m-am simţit limitat în niciun moment din carieră.” Gândindu-se la viitor, tânărul manager crede că va conta din ce în ce mai puţin din ce ţară lucrezi atât timp cât faci o treabă bună, iar „decizia de a te muta din ţară ar trebui să ţină mai mult de considerente personale decât profesionale”. Andrei Dumuţa a absolvit Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale din cadrul ASE.

    Profilul lui Andrei Dumuţa a apărut în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019.

  • Marius Perşinaru, country president Schneider Electric România si Republica Moldova: Viitorul este agil

    Creşterea exponenţială a numărului de locuitori din marile metropole şi a densităţii clădirilor de birouri în zonele centrale e tot mai dificil de susţinut de reţelele electrice urbane şi de companiile de utilităţi, în general. La aceasta se adaugă tendinţele naturale, sau mai puţin naturale, de schimbare a climei la nivel global, care fac ca temperaturile să ajungă extreme şi greu de suportat fără ajutorul unor echipamente electrice cu un consum considerabil.

    În condiţiile în care tot mai mult din activitatea noastră profesională şi personală e dependentă de energia electrică, ultimul lucru pe care ni-l dorim e un scenariu în care folosirea acesteia să fie restricţionată sau întreruptă frecvent, în afara controlului nostru.

    Şi totuşi, dacă nu luăm, în acelaşi timp cu măsurile de dezvoltare urbană, şi pe cele de administrare „cu cap” a reţelelor electrice, nu suntem departe de acest scenariu. Adăugaţi la obiceiurile noastre de consum de astăzi situaţia în care automobilele pe care le vom conduce vor fi, într-o pondere semnificativă, electrice, şi veţi vedea imediat de ce managementul energiei, deşi o problemă complexă şi complicată, trebuie să intre pe lista noastră de priorităţi, şi la nivel de companii, dar şi la nivel individual, cât mai repede posibil.

    Iniţiativele de digitizare a reţelelor electrice pentru a îmbunătăţi ponderea de integrare a resurselor de energie regenerabilă şi îmbunătăţirea eficienţei energetice prin crearea de reţele şi micro reţele electrice inteligente nu mai sunt de mult simplu doar subiect de conferinţe la Davos, ci au devenit perspective pe termen scurt pentru toată lumea. Şi pentru cea metropolitană în primul rând.

    De partea consumatorilor, tendinţele la nivelul noilor construcţii rezidenţiale indică un apetit pentru auto-suficienţă, pentru trecerea de la statutul de consumatori la acela de pro-sumatori, prin instalarea de panouri solare şi de sisteme de management al energiei. Nici acestea nu sunt, însă, fără dus şi întors, pentru că toate avantajele evidente pe care un asemenea comportament le aduce – reducerea amprentei de carbon, optimizarea consumului şi a costurilor cu energia electrică, reducerea presiunii asupra reţelelor publice în orele de vârf – reclamă şi eforturi de ajustare din partea companiilor de utilităţi.

    Eforturile de ajustare se manifestă pe două direcţii: una tarifară, care recunoaşte, reflectă şi încurajează pro-sumatorii, şi una de management şi integrare a ceea ce se numeşte DER (distributed energy resources).

    La nivel de tarifare, companiile de utilităţi pot crea scheme de preţuri flexibile, care să limiteze vârfurile de consum şi să uniformizeze curba de încărcare a reţelei. La nivel de management, o variantă este de promovare a conceptului de microgrid şi de introducere a soluţiilor de management al resurselor de energie distribuite (DERMS).

    Acestea sunt platforme software, folosite de companiile de utilităţi ca să urmărească şi să gestioneze dinamic resursele de energie, printre aplicaţiile oferite de acestea numărându-se soluţii care atenuează limitările legate de voltaj sau acoperă necesarul de energie în momentele de vârf de consum. Sunt un răspuns inteligent şi agil la o problemă care, până nu de mult, ar fi reclamat numai investiţii costisitoare în extinderea sau consolidarea marilor reţele electrice existente. Sunt o cale de a aduce alături reţelele macro şi reţelele micro, în aşa fel încât să se creeze utilizări şi beneficii complementare, în locul situaţiilor de blocaj. Sunt alternative viabile care aduc un plus de agilitate şi de eficienţă într-o zonă în care altfel este refractară, pe bună dreptate, la schimbare sau la imprevizibil.

     

    E puţin probabil să avem, la nivel global, un consum mai mic de energie electrică, de la an la an, dar e posibil ca acel consum să fie mai eficient şi mai inteligent. Nu ne vom schimba dorinţa de a fi independenţi şi auto-suficienţi în faţa marilor reţele urbane, dar e posibil să ajungem în situaţia în care toate ”conflictele” micro/macro grid să fie rezolvate.. într-un mod inteligent.

     

    Cum spunea un slogan: „the future’s bright”, iar în cazul reţelelor energetice, „the future” stă în antrenarea agilităţii prin soluţii de management smart.

  • La un secol distanţă de la primul zbor

    „Cu venituri în valoare totală de aproximativ 11 miliarde de euro în 2018 şi cu peste 33.000 de angajaţi, KLM a devenit un element central pentru economia olandeză. Având o reţea extinsă şi un număr mare de destinaţii, KLM Royal Dutch Airlines are o importanţă deosebită pentru accesibilitatea noastră, mediul de afaceri, oportunităţile de angajare şi poziţia aeroportului Schiphol”, a declarat Cora van Nieuwenhuizen, ministrul infrastructurii şi gospodăririi apelor al Olandei, prezentă la evenimentul organizat recent. Anul trecut, compania a înregistrat un profit de 170 de milioane de euro şi a făcut investiţii de 1,3 miliarde de euro.

    Fondată pe 7 octombrie 1919, de către un grup de investitori privaţi, primul zbor al companiei KLM a fost operat pe 17 mai 1920, pe ruta Amsterdam – Londra. În 2018 businessul a fost deservit de o flotă de 209 aeronave. Anual, compania transportă peste 34 de milioane de pasageri şi în jur de 621.000 de tone de mărfuri, acoperind o reţea de 92 de oraşe europene şi 70 de destinaţii intercontinentale.

    Despre provocările întâmpinate de companie de-a lungul anilor de activitate a vorbit Pieter Elbers, preşedinte şi CEO al KLM.

    „Provocările vin mai ales în ceea ce priveşte sustenabilitatea şi asigurarea că ceea ce facem, facem într-un mod corect”, a spus el în cadrul evenimentului. O modalitate prin care reprezentanţii companiei speră să atingă un nivel mai ridicat de sustenabilitate este programul Fly Responsibly (Zboară responsabil), prin intermediul căruia spun că vor să atragă şi alţi jucători din industria aviatică să folosească schemele de sustenabilitate ale KLM, destinate reducerii emisiilor de carbon şi încurajării utilizării biocombustibilului (biocombustibilul este produs din materii prime regenerabile, cum ar fi uleiurile vegetale, deşeurile agricole sau din aşchii de lemn, în locul combustibililor fosili, şi care nu au un impact negativ asupra biodiversităţii sau producţiei alimentare).

    „Dezvoltarea sustenabilităţii în aviaţie nu este o chestiune care priveşte o singură companie aviatică, iar progresul se va remarca doar când vom lucra împreună ca industrie. Concurenţa este importantă, dar nu şi atunci când vine vorba de dezvoltarea sustenabilă a aviaţiei. Începând de astăzi, vom oferi tuturor companiilor aeriene programul nostru de compensare a carbonului – CO2ZERO. În schimb, îi invităm şi pe alţii să ni se alăture şi să împărtăşească cele mai bune practici pentru a beneficia de un viitor sustenabil”, a declarat Elbers. CO2ZERO este un program care calculează cantitatea de dioxid de carbon (CO2) pe fiecare zbor şi chiar pe fiecare pasager, iar pasagerii pot plăti un supliment la bilet pentru a compensa emisiile de CO2 ale zborurilor efectuate.

    Fiind o iniţiativă nou lansată, momentan nu există parteneriate în acest sens. Pe lângă acest program, alte câteva soluţii propuse de reprezentanţii companiei călătorilor sunt, de pildă, înlocuirea întâlnirilor faţă în faţă cu cele pe Skype, precum şi folosirea trenurilor ca mijloc de transport alternativ.

    CEO-ul companiei a mai adăugat că, pe termen lung, provocările vin, cu siguranţă, pe partea de infrastructură: „Dacă priviţi la spaţiul aviatic european veţi vedea că este un loc în care trebuie să se facă investiţii şi să se ia decizii”.

    De altfel, compania are baza pe Amsterdam-Schiphol – unul dintre cele mai aglomerate aeroporturi din lume (locul 11 după numărul de pasageri care îl tranzitează, potrivit Airports Council International), tranzitat anual de peste 71 de milioane de pasageri şi operat la capacitate maximă. Acest aspect reprezintă, potrivit lui Elbers, un impediment în dezvoltarea liniei low-cost a companiei KLM, Transavia (în 1991 KLM a cumpărat 80% din Transavia, iar în 2003 businessul a devenit în întregime parte a KLM).  „Dezvoltarea reţelei noastre pentru anul acesta este destul de limitată. Aeroportul Schiphol este destul de plin, dacă nu complet plin, astfel încât o soluţie pentru noi este să ne extindem capacitatea prin operarea unor aeronave mai mari”, observă el. 

    În acest sens, compania a cumpărat anul acesta un nou tip aeronavă – 787-10 Dreamliner, cu o capacitate de 334 de locuri, dintre care 38 destinate clasei business. Pe lângă capacitatea mărită, acest tip de aeronavă foloseşte cu 42% mai puţin combustibil şi emite cu 31% mai puţin CO2. Reprezentanţii KLM nu au vrut să comunice valoarea investiţiei, menţionând doar că noile aeronave vor acoperi destinaţii din toată lumea, primul zbor fiind operat spre Kilimanjaro.

    Prin programul de reînnoire a flotei, până în 2022 reprezentanţii KLM intenţionează să deţină 22 de aeronave 787-10 Dreamliner. L-am întrebat pe preşedintele KLM dacă un scenariu în care aeronavele vor fi operate doar cu ajutorul inteligenţei artificiale este unul plauzibil pentru industria aviatică. „Nu văd întâmplându-se asta în  viitorul apropiat”, a susţinut Elbers, adăugând că, în ciuda faptului că admite contribuţia importantă a tehnologiei în dezvoltarea sistemelor care ajută piloţii în operarea aeronavelor şi în crearea unui sentiment de confort şi securitate, momentul în echipajul de la bord nu va mai fi constituit din resursă umană este unul încă îndepărtat.

    Grupul Air France-KLM include companiile Air France, KLM Royal Dutch Airlines, Joon, Transavia şi HOP! Air France. Cu o flotă alcătuită din 534 de aeronave în funcţiune şi 93,4 milioane de pasageri transportaţi în 2016, grupul operează până la 2.300 de zboruri zilnice. Transportul călătorilor, transportul de mărfuri şi mentenanţa aeronautică sunt principalele domenii de activitate ale grupului Air France-KLM.

  • Şi-au atins oamenii nivelul maxim de inteligenţă? Ce se va întâmpla cu creierele oamenilor în viitor

    Jurnaliştii BBC atrag atenţia într-un articol vast despre faptul că traversăm o eră de aur din punctul de vedere al nivelului de inteligenţă atins de rasa umană. Potrivit lor, din momentul în care testul de inteligenţă IQ a fost inventat, scorurile au crescut constant.
    Chiar şi inteligenţa medie a persoanelor din prezent ar reprezenta inteligenţa unui geniu comparativ cu cineva născut în 1919 – acest fenomen este cauzat, potrivit oamenilor de ştiinţă, de efectul Flynn.

    Potrivit BBC, cele mai recente dovezi arată că acest trend al inteligenţei umane în creştere s-ar putea să încetinească de acum încolo – ar putea fi chiar inversat – însemnând că am trecut deja de punctul maxim la care ar putea ajunge intelectul uman. Ce ar putea însemna dacă acest lucru este adevărat? În articol, se indică modul în care a evoluat inteligenţa umană. În Antichitate, creierul oamenilor avea doar 400 de centimetri cubi – reprezentând o treime din creierul oamenilor din prezent. Creierul uman consumă în prezent 20% din energia corpului, astfel că creierele noastre mai mari necesită mai multe calorii.
    Există mai multe explicaţii pentru această evoluţie, dar cele mai multe dintre ele se referă la creşterea cerinţelor cognitive legate de traiul într-un grup.


    Într-o activitate de grup precum vânătoarea, trebuie să fii capabil să urmăreşti ceea ce face fiecare membru, pe măsură ce îţi coordonezi propriile activităţi.Pentru oamenii prezentului, lipsa înţelegerii în societate cauzează disconfort; pentru strămoşii noştri era o chestiune de viaţă şi de moarte. În urmă cu aproximati 400.000 de ani, creierul strămoşilor cunoscuţi sub numele de „Homo heidelbergensis” ajunsese la 1.200 de centrimetri cubi, fiind doar cu puţin mai mic decât creierul oamenilor moderni, care au în jur de 1.300 de centimetri cubi.
    Când strămoşii noştri au părăsit Africa, în urmă cu 70.000 de ani, erau suficient de deştepţi să se adapteze vieţii în orice colţ al planetei.

    Testul de inteligenţă IQ a fost inventat în urmă cu doar 100 de ani.  Succesul acestor teste se bazează pe faptul că multe dintre abilităţile cognitive ale oamenilor sunt corelate. Astfel, abilitatea de recunoaştere a tiparelor, de pildă, se leagă de abilităţile matematice, alături de altele – din acest motiv, IQ-ul este gândit ca o modalitate de a reflecta „inteligenţa generală” – un fel de a sublinia puterea creierului uman.
    Testele de IQ, chiar dacă nu reprezintă o măsură perfectă a inteligenţei, pot indica cât de repede poate, de pildă, un angajat să preia noi abilităţi la locul său de muncă sau pot să prezică performanţa academică.

    Creşterea nivelului de inteligenţă IQ pare să fi început la începutul secolului XX, dar relativ recent psihologii au început să acorde o atenţie mai mare fenomenului. Asta din cauză că scorurile IQ sunt standardizate – acest lucru înseamnă că, după ce oamenii fac testul, mediana populaţiei rămâne 100. Acest lucru permite comparaţia între persoane care au făcut diferite forme ale testului, dar dacă nu sunt analizate sursele datelor, înseamnă că nu pot fi observate diferenţele între generaţii.Cercetătorul James Flynn s-a uitat la scorurile înregistrate pe parcursul secolului trecut şi a descoperit o creştere constantă – echivalentul a aproximativ trei puncte pe deceniu. În prezent, acest nivel a urcat la 30 de procente în anumite ţări. Cauza efectului Flynn reprezintă în continuare un motiv de dezbatere care se leagă de multiplii factori de mediu, mai degrabă decât a unui schimb în genetica oamenilor prezentului.
    Cel mai relevant exemplu este poate al schimbării în înălţime: suntem cu 11 cm mai înalţi în prezent decât în secolul al XIX-lea, de pildă, dar acest lucru nu înseamnă că genele noastre au suferit modificări, ci că sănătatea noastră, per ansamblu, s-a schimbat.

    Societăţile în care trăim au trecut prin schimbări enorme din punctul de vedere al mediilor în care se dezvoltă intelectul uman, care ar putea antrena gândirea abstractă şi raţionalizarea de la vârste foarte fragede.În educaţie, de pildă, majoritatea copiilor sunt învăţaţi să gândească în termeni de categorii abstracte – dacă animalele sunt mamifere sau reptile. De asemenea, ne concentrăm din ce în ce mai mult pe lucruri abstrace pentru a face faţă tehnologiilor moderne.Gândiţi-vă de pildă la un computer şi la toate simbolurile pe care trebuie să le recunoaşteţi şi folosiţi pentru a face chiar şi cea mai uşoară sarcină. Genul acesta de aspecte au permis oamenilor să cultive abilităţile necesare pentru a se descurca într-un test de IQ, potrivit BBC.

    Se pare însă că există dovezi care indică faptul că evoluţia intelectului uman s-a sfârşit – cu o stagnare a IQ-ului şi chiar şi un regres al acestuia.Dacă vă uitaţi la Finlanda, Norvegia sau Danemarca,  veţi observa faptul că punctul de inflexiune ar fi apărut la mijlocul anilor ’90, după ce IQ-ul mediu a scăzut cu 0,2% într-un an. Acest lucru s-ar cuantifica într-o diferenţă de şapte puncte între generaţii.
    Unul dintre motive s-ar putea lega de faptul că educaţia a devenit mai puţin stimulatoare decât a fost cândva sau – cel puţin – nu a ţintit aceleaşi abilităţi ale oamenilor. Câteva teste IQ se axau pe aritmetică – în prezent însă, din ce în ce mai mulţi elevi folosesc calculatoarele.

    David Robson, al cărui articol publicat de BBC are la bază parte din cercetarea „The Intelligence Trap: Why Smart People Make Dumb Mistakes” (Capcana inteligenţei: de ce fac oamenii deştepţi greşeli prosteşti), concluzionează: „Scăderea temporară a scorurilor de IQ nu trebuie să reprezinte sfârşitul erei de aur a inteligenţei, dar este începutul acestui sfârşit”.

     

  • Blugii viitorului vor deveni „verzi”. Ce se va întâmpla cu industria blugilor

    Pe măsură ce consumatorii sunt din ce în ce mai preocupaţi de aspecte legate de mediu, pionieri din industria globală a denimului încep să acorde şi ei mai multă atenţie asupra mijloacelor de producţie, potrivit unui articol publicat de BBC.
    „Oricine poate intra aici, chiar şi fără programare. Prin asta creăm transparenţă”, spune în materialul BBC Han Ates, fondatorul unei mici afaceri din domeniul producţiei blugilor, aflată în Londra.

    Transparenţa a devenit un cuvânt viral în fashion, pe măsură ce din ce în ce mai multe branduri au vrut să demonstreze cât de bine se poartă cu angajaţii şi cât de prietenoase sunt cu mediul. Prin deschiderea uşilor fabricii, Blachorse Lane Ateliers şi-a propus să arate potenţialilor clienţi că fabrica este curată, cei 20 de angajaţi sunt fericiţi şi blugii merită păstraţi – nu aruncaţi la finalul fiecărui sezon.
    Ates a spus că materia primă vine de la producători din Japonia, Italia şi Turcia care au fost vizitaţi anterior chiar de el pentru a se asigura că au practici sustenabile, în contextul în care producţia blugilor poate polua foarte mult.

    Vopseaua albastră de pildă nu este preluată imediat după aplicare de ţesătură, prin urmare, pentru a-şi păstra culoarea, blugii trebuie vopsiţi de mai multe ori.Apoi, un producător de blugi va spăla de mai multe ori ţesătura, pentru ca aceasta să aibă culoarea potrivită, creând şi mai multă apă reziduală, potrivit consultantului în industria fashionului Andrew Olah, citat şi el de către BBC.

    „Industria foloseşte o cantitate imensă de apă şi o cantitate imensă de energie”, adaugă Olah.

    Din ce în ce mai mulţi producători reciclează însă apa folosită: Saitex International, un producător din Vietnam de pildă, reciclează 98% din apa folosită, pentru restul de 2% are un sistem de evaporare special.
    Câteva dintre cele mai mari nume din această industrie lucrează împreună pentru a reduce impactul pe care îl au asupra mediului: un alt exemplu este al Wrangler, care a anunţat introducerea unei noi tehnologii prin care usucă denimul fără să folosească apă, ci o spumă specială.

     

  • Florin Boldescu, director executiv BRD: Banca viitorului fie va fi digitală, fie nu va fi deloc

    Banca viitorului fie va fi digitală, fie va dispărea sau va deveni irelevantă pe piaţă, a spus Florin Boldescu, director executiv al BRD, în cadrul evenimentului ZF Bankers Summit 19.

    „Banca viitorului va digitală sau nu va fi. Fie nu va fi deloc, fie nu va fi atât de relevantă incat sa se vorbească despre ea, sa se scrie cărţie despre ea. Ma aştept să fie o bancă majoritar digitală”, a spus el.

    Ce a mai spus Florin Boldescu la ZF Bankers Summit:

    OaKNorth (bancă britanică – n. red.) dă credite cu analiză de risc pe bază de fintech pentru persoane juridice între 500.000 şi 25 de mil. lire sterline. Cea mai mare finanţare a lor a fost de 440 mil. lire. Este probabil primul fintech care are are sistem în cloud. A dat până acum credite de 4 mld. euro. Se spune ca nu are niciun credit default la 4 mld. dolari.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 3 iunie 2019

    COVER STORY: „Start-up-ul nu este antreprenoriat”
     
     
    IDEI DE AFACERI: Agricultură cu lupa
     
     
    TURISM: Vacanţă în stil rural în Republica Moldova
     
     
    TEHNOLOGIE: Optică augmentată
     
     
    SPECIAL: Cum se infiltrează cleptocraţia rusească în America

     

    Revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 3 iunie 2019

    COVER STORY: „Start-up-ul nu este antreprenoriat”
     
     
    IDEI DE AFACERI: Agricultură cu lupa
     
     
    TURISM: Vacanţă în stil rural în Republica Moldova
     
     
    TEHNOLOGIE: Optică augmentată
     
     
    SPECIAL: Cum se infiltrează cleptocraţia rusească în America

     

    Revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • Viitorul DIY

    Răbdarea e şi ea o calitate rară, motiv pentru care britanicii de la Kingfisher, proprietarii magazinelor de bricolaj Brico Dépôt, au pariat pe simplificare în renovare. De la culoarea în care vopsim peretele din sufragerie, la bateria de la chiuveta din bucătărie şi mai departe la leagănul din grădină care te îmbie să visezi în serile răcoroase de vară.

    „Oamenii au nevoi diferite, însă toţi îşi doresc să locuiască într-o casă care să răspundă nevoilor lor. Renovarea poate să devină însă un adevărat coşmar. Cele mai multe proiecte de renovare a locuinţei sunt abandonate înainte de a începe, pentru că oamenii consideră că nu au timpul, competenţele sau banii necesari”, a spus Véronique Laury, CEO al grupului Kingfisher, într-un eveniment organizat la jumătatea lunii mai la Londra.

    Gigantul originar din Marea Britanie este proprietarul a peste 1.300 de magazine de bricolaj şi materiale de construcţii în zece ţări din Europa, în Turcia şi Rusia. Cu 77.000 de angajaţi în total, Kingfisher operează patru branduri diferite – B&Q, Castorama, Brico Dépôt şi Screwfix.

    Acestora li se va alătura un nume nou pe care Kingfisher l-a introdus deja în portofoliu – GoodHome, un concept de produse şi de magazine care urmăreşte să reunească produse mai simple, mai accesibile ca preţ şi mai uşor de instalat, astfel încât clienţii să nu mai fie nevoiţi să apeleze la profesionişti atunci când au nevoie să le monteze în propriile gospodării.

    „Dincolo de toate barierele, oamenii îşi doresc în continuare să-şi renoveze ei înşişi casele, pentru a-şi îmbunătăţi condiţiile de viaţă. Mizăm pe digitalizare, care este prezentă peste tot – de la etapa în care ne alegem sursele de inspiraţie, până la achiziţie şi punere în practică. Vrem să facem din GoodHome un brand nu doar pentru cei care îşi permit să investească mult în renovări, ci şi pentru cei cu bugete mai reduse, care vor să ia asupra lor responsabilitatea schimbărilor în locuinţă”, a mai spus Véronique Laury.

    DIY (do it yourself – engl.) se apropie astfel şi mai mult de semnificaţia sa ad litteram, aşa că lucrul manual devine chiar o treabă serioasă. Şi asta vine la pachet cu atenţia pentru consum. De orice fel.

    „O baterie clasică pentru chiuvetă face ca robinetul să elibereze 20 de litri de apă pe minut. E o risipă, ţinând că nu folosim chiar toată apa, iar standardul european este de 12 litri pe minut. Am lansat însă o gamă de baterii care, prin felul în care sunt concepute, lasă să curgă numai 8 litri pe minut de apă, ceea ce înseamnă o reducere a costurilor pentru apă şi pentru electricitate, dacă luăm în considerare apa caldă”, spune reprezentantul unui stand cu obiecte sanitare, prezent la evenimentul Kingfisher de la Londra. Standul se laudă chiar şi cu o baterie care se montează dintr-o singură mişcare.

    Ce-şi face omul cu mâna lui

    La distanţă de câţiva paşi, o serie de maşinării care i-ar speria pe mulţi la prima vedere se dovedeşte a fi mai simplu de utilizat decât pare. Bormaşini şi alte dispozitive din aceeaşi gamă se arată „prietenoase” cu doritorii care ar îndrăzni să le folosească ei înşişi şi să nu mai cheme un profesionist să le „îmblânzească”.

    E valabil şi pentru lacuri şi vopsele, un segment unde reţeaua de bricolaj a găsit o modalitate de a-i ajuta pe nehotărâţi să se decidă asupra culorii perfecte pe care o vor în casa lor. Prin urmare, cei care nu s-au decis încă pot lua testere din magazin cu o cantitate redusă de vopsea în fiecare şi pot decide apoi care e câştigătoarea. Cei care ştiu ce culoare vor, dar nu sunt siguri că există nuanţa care se potriveşte cel mai bine obiectelor din casă pot merge în magazin cu obiectele menite să se asorteze cu vopseaua, iar aceasta va fi creată special în aceleaşi tonuri şi va veni cu tot cu instrucţiunile necesare ca să nu complice viaţa viitorului zugrav de ocazie.

    Separatoare pentru diferite ustensile din bucătărie, mobilier modular pentru baie, surse de căldură camuflate în ambientul camerei, surse de lumină care să dea armonie – toate completează peisajul unei renovări cu puţină bătaie de cap şi multă creativitate. Iar pentru cei care se pot bucura de aşa ceva, n-au fost uitate nici elementele cărora le stă bine în grădină, indiferent că e vorba despre felinare, despre leagăne ori garduri înflorate. Suedezii de la Ikea au pus pe piaţă poate cea mai elocventă ilustrare a conceptului de do it yourself, prin mobilierul lor livrat în pachete, care se asamblează la faţa locului, chiar de cumpărători.

    În vremuri în care pretenţiile se schimbă rapid, spaţiul trebuie eficientizat la milimetru, iar forţa de muncă – incluzând meşterii buni la toate – e din ce în ce mai puţină, se pare că toată lumea se îndreaptă în aceeaşi direcţie, sintetizată – uneori sarcastic – în popor prin titlul operei lui Isaac Asimov, „Ce-şi face omul cu mâna lui”. Măcar aşa ştii că dacă bateria de la bucătărie începe să aibă scăpări de apă, nu pe meşter trebuie să dai vina.

    De şase ani în România

    Britanicii de la Kingfisher au intrat pe piaţa locală în 2013, prin achiziţia magazinelor Bricostore, redenumite ulterior Brico Dépôt. În 2017, Kingfisher a cumpărat şi reţeaua de magazine Praktiker de la omul de afaceri Omer Susli, iar anul trecut a luat decizia de a trece toate unităţile Praktiker sub numele Brico Dépôt. Astfel, în prezent, există o reţea de 34 de magazine Brico Dépôt.

    În plus, până la sfârşitul lunii mai, Kingfisher lansează magazinul online, unde clienţii vor putea să comande produsele pe site-ul Brico Dépôt, iar apoi să le plătească şi să le ridice din magazinele fizice (Click & Reserve).

    Afacerile cumulate ale firmelor Praktiker România şi Bricostore (firma care operează magazinele Brico Dépôt) au fost în 2017 de 1,3 mld. lei (283 mil. euro), iar pierderile au fost de 150 mil. lei (33 mil. euro), potrivit datelor de pe site-ul Ministerului de Finanţe.

    Kingfisher activează pe o piaţă locală a bricolajului a cărei valoare este estimată la circa 3 miliarde de euro anual, printre concurenţi numărându-se Dedeman (businessul antreprenorial al fraţilor Dragoş şi Adrian Pavăl), francezii de la Leroy Merlin, românii de la Arabesque şi germanii de la Hornbach.

    La finalul procesului de transformare

    GoodHome, noul brand al grupului Kingfisher, a fost pus până acum pe un singur magazin, aflat în Londra, iar următorul planificat va fi în acelaşi oraş. Din planurile Kingfisher fac parte şi câteva magazine GoodHome în Franţa, urmând ca apoi britanicii să se extindă şi în alte ţări.
    „În funcţie de ce rezultate va avea proiectul-pilot din Londra, vom decide mai departe şi vom stabili când vom ajunge şi în România cu acest concept de magazine”, spune Coreen Bain, trading director pentru România în cadrul grupului britanic.

    În Anglia, noile magazine se numesc GoodHome by B&Q, după numele brandului de bricolaj cu care Kingfisher este prezent pe piaţa britanică. Atunci când vor ajunge şi în România, magazinele vor purta numele GoodHome by Brico Dépôt.

    „Pe termen lung, intenţionăm să avem două tipuri de magazine GoodHome: unele mai mici, de 500-600 de metri pătraţi (express stores – engl.), cu circa 6.000 de produse fizice şi cu posibilitatea de a comanda online din magazin până la 30.000 de produse; şi unele mai mari, de 10.000 de metri pătraţi, în care vom pune mai mult accent pe digitalizare şi consiliere pentru clienţi”, mai spune Coreen Bain.

    În magazinele GoodHome vor fi vândute game noi de produse pentru baie, bucătărie, grădină, sisteme de iluminat şi de încălzire. Până la deschiderea magazinelor şi pe piaţa din România, gama de produse GoodHome este deja prezentă în unităţile Brico Dépôt.

    „Această acţiune marchează ultima etapă din procesul de transformare a companiei Kingfisher. În ultimii trei ani, compania a unificat procesul de aprovizionare, a dezvoltat noi game de produse şi servicii şi a investit în îmbunătăţirea experienţelor digitale omnichannel”, spun oficialii de la Kingfisher.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 27 mai 2019 – VIDEO

    COVER STORY: Generaţia Z
     
     
    STUDIU DE CAZ: Businessul care „schimbă becurile” corporatiştilor ocupaţi
     
     
    TEHNOLOGIE: Smartphone-ul – „călcâiul lui Ahile al omului modern”
     
     
    RETAIL: Viitorul DIY
     
     
    ANTREPRENORIAT: Turism pe patru roţi

     

    Revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.