BusinessMagazin

Tag: transformare

  • Înger şi demon pentru propria companie. Cum a reuşit un tânăr să-şi distrugă afacerea evaluată la 47 de miliarde de dolari

    Adam Neumann este unul dintre fondatorii WeWork, un concept de spaţii de co-working, destinat mai ales fondatorilor de start-up-uri din tehnologie, care s-a întins în 500 de locaţii din 30 de ţări.

    El a înfiinţat compania împreună cu Miguel McKelvey. S-a născut în Israel, în 1979, în familia lui Avivit şi Doron Neumann. Când avea 7 ani, părinţii săi au divorţat, iar el s-a mutat în Statele Unite împreună cu mama sa. Diagnosticat cu dislexie, nu a putut să citească sau să scrie până în clasa a treia. În 1990, după patru ani în Statele Unite, s-a întors în Israel şi s-a stabilit în kibbutz-ul Nir Am. A absolvit cu succes Academia Navală Israeliană şi a fost ofiţer în Marina Israeliană timp de cinci ani, până când a ajuns la gradul de căpitan. Mai târziu, a urmat şcoala de business Zicklin la colegiul Baruch din New York.

    Neumann a pus bazele WeWork în 2010, împreună cu McKelvey, după ce s-au întâlnit prin intermediul unui prieten comun. Au descoperit că sunt amândoi pasionaţi de design şi de noutăţile din comunitate, ceea ce i-a condus la crearea Green Desk, în 2008, un spaţiu de muncă de co-working axat pe sustenabilitate, care a fost precursul WeWork. Şi-au vândut deţinerile în Green Desk şi au folosit fondurile, dar şi o investiţie de 15 milioane de dolari de la dezvoltatorul imobiliar Joel Schreiber pentru a pune bazele WeWork. Neumann a declarat că prin WeWork a încercat să replice sentimentul de apartenenţă la o comunitate pe care l-a simţit în Israel şi despre care credea că lipsea în Vest. Înainte de WeWork, a fondat şi o companie de îmbrăcăminte pentru copii, Krawlers (care s-a transformat ulterior în brandul Egg Baby).

    Dar investiţiile sale nu s-au oprit aici. În 2012, a cumpărat în schimbul a 68 de milioane de dolari împreună cu doi parteneri etajele din vârful clădirii Woolworth, pe care le-a transformat în apartamente. A devenit şi partenerul InterCure, o companie de canabis israeliană condusă de Ehud Barak, fost prim ministru al Israelului, în 2018. A investit şi în Equity Bee, un start-up pentru investitorii în tehnologie şi în Selina, o companie din industria ospitalităţii. A continuat să cumpere clădiri şi a închiriat spaţiile pentru WeWork. Această strategie a atras critici referitoare la un posibil conflict de interese, o astfel de mişcare nefiind permisă dacă WeWork ar fi o companie listată.

    În 2018, s-a confruntat şi cu un proces intentat de o fostă angajată, care spunea că există probleme legate de hărţuirea sexuală şi alte comportamente nepotrivite în spaţiul de lucru. În declaraţia ei, a menţionat faptul că la interviul de angajare Neumann i-a oferit shoturi de tequila.

    Recent, Neumann a anunţat că va renunţa la rolul de CEO al companiei şi va ceda o parte din controlul asupra companiei, după ce planurile de listare a acesteia s-au lovit de obstacole.

    Potrivit Wall Street Journal, de la anunţarea unei potenţiale listări, compania a fost subiectul unor numeroase critici şi a pierdut 2 miliarde de dolari în 2018.

    Iniţial, personalitatea lui Neumann i-a fermecat pe investitori, scrie BBC, inclusiv pe banca de investiţii japoneză Softbank, care au ajutat la transformarea companiei într-una evaluată la aproximativ 47 de miliarde de dolari, chiar dacă înregistra pierderi constante. „Evaluarea şi dimensiunea companiei din prezent se bazează mai mult pe energia şi spiritualitatea noastră mai degrabă decât pe veniturile acesteia”, a declarat el într-un interviu acordat revistei Forbes în 2017. WeWork l-a transformat pe Neumann într-un miliardar, cu o avere estimată de publicaţia internaţională Forbes la 2,2 miliarde de dolari. Amestecul dintre muncă şi relaxare – care a fost un element cheie în dezvoltarea WeWork – a devenit o problemă când reprezentanţii companiei şi-au anunţat intenţiile de listare. Potenţialii investitori au îndoieli legate de finanţele personale ale lui Neumann şi WeWork, dar şi referitor la decizia sa de a extinde WeWork în zona de pasiuni, precum surfingul. Au dubii şi în ce priveşte judecata sa şi petrecerile pentru care este renumit.

    Neumann locuieşte în New York împreună cu soţia sa, Rebeka Paltrow Neumann, care a fondat şi este CEO-ul WeGrow. Au cinci copii, inclusiv două perechi de gemeni.

    Wall Street Journal a scris despre Neumann că îşi doreşte să trăiască veşnic, să fie primul trilionar al lumii, să extindă WeWork pe planeta Marte, să devină prim-ministrul Israelului, dar şi primul preşedinte al lumii.

    Într-un articol recent publicat de Vanity Fair, autorul Gabriel Sherman a scris că Neumann inventează diverse poveşti despre relaţia sa cu alţi oameni cunoscuţi pe plan internaţional pentru a-şi construi propria reputaţie: spre exemplu, faptul că el a fost cel care l-a convins pe Rahm Emanuel să candideze la preşedinţia Statelor Unite sau că Jamie Damion, CEO-ul JPMorgan Chase, ar fi bancherul său personal.

  • Opinie – Maxim Frolov, vicepreşedinte vânzări globale, Kaspersky Lab: Cinci greşeli care transformă trainingul de securitate cibernetică din companii într-o pierdere de bani

    În ciuda acestor estimări, unele companii sunt sceptice în ceea ce priveşte instruirea personalului în domeniul securităţii cibernetice. Mai exact, reprezentanţii lor cred că oamenii, fie că sunt conştienţi de potenţiale ameninţări, fie că nu sunt, vor face mereu greşeli. Nu este o risipă din banii companiei să investească în cursuri care nu generează rezultatele dorite?
    Adevăratul scop al instruirii în domeniul securităţii cibernetice este mai mult decât simpla conştientizare, este să schimbe comportamentul online al unui angajat, nu doar să informeze despre ameninţări şi măsuri.
    Bazându-ne pe mai mult de 20 de ani de cercetări în domeniul cibernetic şi furnizând servicii de securitate pentru a elimina „factorul uman“ dintre ameninţările cibernetice, am constatat că următoarele cinci greşeli pot face ca formarea în domeniul securităţii informatice să nu aibă rezultatele dorite.

    Formatul ineficient
    Învăţarea şi dezvoltarea în cadrul unei companii pot veni sub diferite forme: o prelegere ţinută de un angajat ori de un vorbitor extern sau un curs pe calculator. Un format de curs care se potriveşte unei firme s-ar putea să nu meargă pentru alta, astfel încât companiile ar trebui să aleagă un format care s-a dovedit eficient pentru atingerea unui anumit set de competenţe.
    Din experienţa noastră, o prelegere plictisitoare nu este potrivită pentru un curs de formare menit să îmbunătăţească abilităţile practice ale angajaţilor în materie de securitate cibernetică. Folosind un format online, puteţi îmbina mai multe tipuri de conţinut (video, text, teste) şi adăuga elemente de gamificare care transformă o lecţie dintr-o obligaţie plictisitoare în ceva mult mai amuzant şi interactiv. Mai mult, un curs online le permite angajaţilor să progreseze în ritmul propriu şi să dedice mai mult timp subiectelor complicate. Aceste lucruri sunt aproape imposibile atunci când angajaţii participă la cursuri tradiţionale.
    Aceeaşi calificare pentru toate rolurile
    Există convingerea că responsabilitatea securităţii informatice a unei companii le aparţine tuturor, deoarece acţiunile oricui pot afecta întreaga companie. Aşadar, este tentant să introduci cursuri de conştientizare în domeniul securităţii, cu scopul de a transforma fiecare angajat într-un profesionist în securitate cibernetică.
    Cu toate acestea, conţinutul unui curs de formare în domeniul securităţii, care ar fi util pentru anumiţi angajaţi, depinde de sistemele şi informaţiile pe care le au la dispoziţie. Să înveţi oamenii nişte lucruri pe care nu le vor folosi niciodată (în special la locul de muncă) nu este eficient din punctul de vedere al costurilor. Pur şi simplu, pentru a evita atacurile în masă, toată lumea ar trebui să ştie cum să identifice site-urile evident periculoase, cum ar fi cele care solicită actualizarea software-ului. Personalul care are acces la informaţii sensibile şi la sistemele de importanţă critică pentru afacere ar trebui să participe la un curs mai avansat şi să poată recunoaşte mesajele false personalizate.

    Excesul de informaţii
    Adesea, formarea în domeniul securităţii este concepută pentru a acoperi simultan toate subiectele importante. Însă acest tip de format nu produce mari schimbări de comportament, deoarece este puţin probabil să fie asimilate toate informaţiile.
    Conţinutul este reţinut cel mai bine atunci când este livrat în module mici. Dacă o lecţie scurtă (care nu va consuma mult din timpul de lucru) este dedicată unui singur subiect şi oferă un număr rezonabil de doze de informaţie, este mult mai probabil ca oamenii să poată să reţină cum ar trebui să reacţioneze în cazul unei anumite ameninţări.

    Lipsa de practică şi repetiţie
    Uneori există conţinut bun în traininguri, dar nu este memorat aşa cum ar trebui din cauza lipsei de repetiţie. Se ştie, însă, că repetiţia e mama învăţăturii.
    Cursurile de instruire în domeniul securităţii au adesea un public neinteresat, care poate ascultă instrucţiunile, dar nu este motivat să le înveţe. Companiile ar trebui, prin urmare, să ţină cursuri care fac ca subiectele să fie uşor de reţinut, subliniind aspectul cel mai important de mai multe ori. De exemplu, pentru a evidenţia importanţa parolelor complexe, acest subiect ar trebui să fie consolidat şi menţionat de mai multe ori pe tot parcursul cursului: în lecţii despre protecţia informaţiilor sensibile, social media, e-mail etc.

    Lipsa relevanţei pentru viaţa reală
    Modalitatea de rezolvare a problemei reprezentate de angajaţi poate părea evidentă – creşterea gradului de conştientizare şi informarea acestora cu privire la regulile şi politicile generale de securitate informatică. Din nefericire, această strategie nu va funcţiona atunci când scopul ar trebui să fie schimbarea comportamentului.
    Majoritatea angajaţilor nu au o pregătire în domeniul securităţii sau în IT, în general. Este posibil, prin urmare, să nu înţeleagă ce ar trebui să facă, dacă îi sfătuim să-şi menţină aplicaţiile actualizate şi să fie atenţi la deschiderea anexelor de e-mail suspecte. Pentru a depăşi această barieră de comunicare, pregătirea ar trebui să se realizeze prin simularea situaţiilor potenţiale cu care un angajat s-ar putea confrunta – cum ar fi lucrul cu e-mailuri sau navigarea pe internet în căutarea unui site pentru a-şi descărca serialele preferate.Pentru a avea succes, instruirea în domeniul securităţii informatice trebuie să se desfăşoare într-un mod care nu numai că acoperă toate subiectele esenţiale, ci le face uşor de înţeles şi de reţinut.
    Atunci când angajaţii sunt obligaţi să-şi petreacă ore întregi în sesiuni de training, pe un subiect care nu face parte din responsabilităţile lor, poate fi dificil pentru companii să se asigure că aceştia preiau recomandările. În schimb, dacă trainingul nu durează prea mult şi este uşor de înţeles, este mult mai probabil să ducă la un număr mai mic greşeli şi la o mai bună securitate.

  • Cum au reuşit fiii unui miner să creeze unul dintre cele mai mari lanţuri de magazine din lume

    Crescuţi într-o familie modestă, fraţii Karl şi Theo Albrecht şi-au depăşit condiţia şi au pus bazele lanţului de retail alimentar Aldi, transformat într-un imperiu financiar cu venituri anuale de peste 30 de miliarde de euro.
     
    Karl Albrecht, născut pe 20 februarie 1920, şi Theo Albrecht, născut pe 28 martie 1922, au crescut într-o familie de condiţie umilă, în oraşul industrial Essen, din Renania de Nord, Germania. Tatăl lor era miner, dar după ani de muncă sub pământ a contractat emfizem şi a trebuit să renunţe la această meserie, aşa că s-a angajat într-o brutărie.

    Familia a fost obligată să găsească un alt mod de a se întreţine, aşa că a decis să deschidă un mic magazin alimentar pentru a putea trăi decent. Fiii familiei Albrecht erau determinaţi să nu se facă mineri, ca tatăl lor. O perioadă, Theo a rămas să lucreze în magazinul familiei şi a învăţat comerţul cu alimente, în timp ce Albrecht a învăţat arta delicateselor. Cei doi fraţi au luptat şi în al Doilea Război Mondial.

    După război, s-au întors în Essen, unde au preluat conducerea micului business de familie şi au decis să îl extindă prin deschiderea mai multor filiale.

    Ideea lor s-a bazat pe faptul că muncitorii din regiunea industrială Ruhr nu erau atraşi de magazinele de lux, ci îşi doreau mărfuri accesibile pe care le puteau cumpăra zilnic. Fraţii au început să îşi extindă afacerea în Ruhr în anii ’40. Până în anul 1954 au deschis 50 de filiale, păstrând sloganul businessului: „Cea mai bună calitate la cel mai mic preţ”.

    Până la acel moment, cei doi fraţi reuşiseră să îşi câştige o reputaţie destul de puternică în rândul furnizorilor. Amândoi erau cunoscuţi pentru stilul lor nemilos de negociere şi pentru dexteritatea cu care îi convingeau pe furnizori să le dea cea mai bună ofertă pentru a-şi menţine cele mai mici preţuri în magazinele Aldi. De asemenea, îşi câştigaseră o reputaţie pentru economia pe care o făceau pentru magazinele lor – de pildă, stingeau întotdeauna luminile dintr-o cameră pentru a avea facturi mai mici, nu îşi făceau niciodată publicitate şi de multe ori nu foloseau nici măcar rafturi.

    Numele lanţului de magazine Aldi, ales oficial în 1961, a fost creat din primele litere ale numelui Albrecht şi primele litere din cuvântul discount.
    Karl Albrecht şi-a permis un singur lux, acela fiind golful. Această pasiune l-a determinat să construiască în sudul Germaniei, în anul 1976, un hotel destinat iubitorilor de golf, ridicându-şi de asemenea propria vilă, aşezată astfel încât sa fie conectată la traseul de golf al hotelului.

    Theo Albrecht, pe de altă parte, era un împătimit al jocurilor de noroc. După ce a strâns o datorie de aproximativ 3,5 milioane de euro, în 1971 a fost răpit de un avocat şi ţinut ostatic timp de 17 zile până a plătit datoria. Mai târziu s-a aflat că cerut o scutire la plata impozitului susţinând că a fost o cheltuială de afaceri.

    La sfârşitul anilor ’60, cei doi fraţi şi-au împărţit imperiul financiar, împărţind businessul în Aldi Nord, condus de Theo, şi Aldi Süd, condus de Karl. În acea perioadă, Aldi începuse să devină foarte cunoscut în Germania, iar magazinele companiei începuseră să primească şi clienţi bogaţi, dornici să profite de reducerile lanţului de retail.

    Karl Albrecht a murit în anul 2014, la vârsta de 94 de ani, lăsând în urmă o avere estimată la 18,4 miliarde de euro. Fratele său, Theo, a murit în 2010, la vârsta de 88 de ani.

    În prezent, Aldi operează 3.230 de filiale în Germania, cu o echipă de 50.000 de angajaţi. De asemenea, are sucursale în toată Europa, în Australia şi în Statele Unite, ceea ce duce la o cifră de afaceri globală de pste 30 de miliarde de euro la nivelul întregului grup; Aldi Nord a înregistrat anul trecut venituri de 13 miliarde de euro, iar Aldi Süd, de 17,3 miliarde de euro, potrivit site-ului Statista.com. Compania susţine că 87% dintre nemţi fac cumpărături la Aldi în mod regulat. 

  • Cum să faci zeci de mii de euro cu lucruri invăţate de la părinţi şi bunici

     Aşa s-a născut Madame Delice, o afacere prin care vinde dulceţuri, zacuscă, sosuri şi conserve produse în atelierul propriu din Bacău. 

    Delia Burcă a investit alături de soţul ei 20.000 de euro într-un business concentrat pe producţia de dulceţuri, zacuscă, sosuri şi conserve, iar anul trecut a obţinut afaceri de 176.000 de lei (circa 38.000 de euro). „Afacerea a crescut organic, investiţia iniţială a fost de aproximativ 20.000 de euro în amenajare şi utilaje.

    Am beneficiat de faptul că spaţiul în care ne desfăşurăm acum activitatea îl aveam deja, aşa că doar i-am schimbat destinaţia şi am făcut amenajările necesare. De când am pornit activitatea, tot profitul a fost reinvestit în dezvoltarea numelui nostru”, spune Delia Burcă, cea care a pus pe piaţă brandul Madame Delice.

    Ideea i-a venit de la propriile obiceiuri din gospodărie, aşa că, în 2016, a trecut de la mica producţie din bucătăria proprie la o producţie controlată, într-un spaţiu dotat corespunzător, cu toate avizele şi autorizaţiile necesare. Practic, garajul familiei a fost transformat pentru a deveni un spaţiu adecvat producţiei artizanale. Primul sezon de produse a fost cel din primăvara anului 2017.

    „Am început cu un produs reprezentativ pentru noi – condimente din legume deshidratate Delice, în două amestecuri – pentru supe, ciorbe şi fripturi. Este o alternativă sănătoasă ca bază de mâncare, fiind 100% produs din legume uscate de noi.”

    Din portofoliul Madame Delice fac parte astăzi circa 60 de produse distincte, de la dulceţuri şi siropuri la zacuscă în şase sortimente, conserve pentru toamnă, sosuri şi sucuri naturale. Businessul i-a adus Deliei Burcă vânzări de 176.000 de lei anul trecut, mai mult decât dublu faţă de anul anterior, când abia demarase producţia. Până la sfârşitul lunii iunie 2019, rezultatul de anul trecut fusese deja depăşit, atât ca urmare a creşterii volumului de produse, cât şi datorită deschiderii unei băcănii proprii, în luna martie a acestui an, sub numele Madame Delice Gourmet. Businessul are patru salariaţi.

    „Am căutat să ne dezvoltăm o reţea de producători de fructe şi legume crescute cât mai naturale, încurajăm producătorii locali să cultive ceea ce avem noi nevoie în producţie. O parte din fructele procesate sunt din grădina noastră, avem şi o cultură de zmeură în care nu folosim niciun fel de substanţe chimice”, spune Delia Burcă.

    În familie, sarcinile sunt împărţite între ea şi soţul ei, astfel că, dacă Delia Burcă se implică în producţie, reţete, selecţia ingredientelor şi promovare, soţul său este responsabil de partea de logistică, distribuţie şi etichetare. În paralel cu Madame Delice, Delia Burcă este expert contabil şi practician în insolvenţă.

    Vânzarea produselor Madame Delice se face direct prin magazinul online, prin cel fizic – băcănia deschisă în Bacău – dar şi prin alte câteva băcănii partenere.

    „Avem în plan mărirea numărului de băcănii partenere, deja am încheiat noi contracte de colaborare şi sperăm ca relaţiile noastre să fie pe termen lung. În momentul de faţă, ne găsiţi pe rafturile unor băcănii din Bucureşti, Iaşi, Suceava şi Constanţa.”

    Cu experienţa a două sezoane de producţie, Delia Burcă se gândeşte să eficientizeze planul de business, eliminând unele produse care nu sunt rentabile şi mărind numărul de unităţi produse din alte categorii.

    „Noi depindem foarte mult şi de factori variabili, precum vremea, calitatea fructelor, cât de lung este sezonul de recoltare din fauna spontană.”
    Pe site-ul Madame Delice, un borcan de 100 de grame de condimente costă 20 de lei, un borcan de dulceaţă de ardei iuţi de 200 de grame este tot 20 de lei, iar unul de zacuscă de 300 de grame porneşte de la 14 lei.

    Poemi – producţie de obiecte din ceramică (Sibiu)
    Fondator: Florin Popescu
    Investiţie iniţială: 100.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2018: 180.000 de lei (peste 39.000 de euro)
    Distribuţie: HoReCa, online sau vânzări direct din atelier

    Ilustraţie de carte pentru copii (Bucureşti)
    Autor: Irina Motroc
    Cărţi ilustrate: Domnul Papuzek, Pârşul Moni devine celebru (în lucru)

    Manieres – cursuri de bune maniere (Bucureşti)
    Fondator: Ştefana Mireţ
    Cifră de afaceri în 2018: câteva zeci de mii de euro
    Prezenţă: în şcolile şi grădiniţele de stat din Bucureşti, pentru copiii de minimum 4 ani

    Boutique d’Emotion – atelier de aranjamente florale şi cadouri (Corbeanca)
    Proprietar: Amalia Şeremet
    Investiţie iniţială: 7.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2018: 55.000 de euro
    Prezenţă: Corbeanca

    Power Yoga – studio unde se predau cursuri de yoga (Bucureşti)
    Fondator: Adriana şi Adrian Gheorghiu
    Investiţie iniţială: 200.000 de euro
    Cifră de afaceri estimată pentru 2019: 40.000 de euro
    Prezenţă: Pipera

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă.     
    Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.
    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

  • Cum a transformat un inginer îndrăgostit de Delta Dunării o reşedinţă de vară pentru familie într-o pensiune de 10 camere decorată cu elemente tradiţionale din zonă

    Delta Dunării i-a cucerit pe unii dintre vizitatorii săi datorită florei şi faunei aparte. Pe alţii i-a convins cu gastronomia cum alta nu-i în România. Există însă şi aceia care au mers în Deltă ca să asculte liniştea şi n-au mai vrut să se vadă plecaţi. Un astfel de exemplu este chiar cel al lui Eugen Octavian şi al soţiei sale Mălina care au găsit o modalitate ce le-a permis să transforme acest paradis natural în reşedinţă – de vară, dar nu numai. Cum? Au deschis în satul Ilganii de Jos, comuna Nufăru, pe braţul Sfântu Gheorghe, la 17 kilometri de Tulcea, o pensiune. Iara.

    „Atât eu, cât şi soţia mea suntem iubitori de Deltă, chiar şi înainte să avem pensiunea ajungeam o dată sau de două ori pe an aici“, povesteşte antreprenorul Eugen Octavian, de formaţie inginer. În continuare el lucrează în domeniu, oferind consultanţă şi coordonând proiecte locale şi internaţionale, însă atunci când prinde puţin timp liber fuge în Deltă, unde soţia sa administrează pensiunea Iara.

    Merge pentru pensiune, merge pentru peisaje, dar merge şi pentru că e, după cum se descrie chiar el, un „pescar amator înrăit“. Iar aici are ocazia să le facă pe toate, să îmbine şi utilul, şi plăcutul.

    Dar cum a ajuns însă un iubitor de Deltă să investească într-o zonă defavorizată din punct de vedere economic, dar favorizată de zeii care i-au dat frumuseţe din plin?

    „Îmi amintesc, era o zi de duminică şi discutam cu soţia mea la o cafea. Am întrebat-o cum i s-ar părea dacă am cumpăra un teren în Deltă pe care să ridicăm o căsuţă pentru noi doi, o casă de vacanţă.“ Ea i-a spus atunci că în urmă cu 2-3 săptămâni chiar văzuse un teren de vânzare într-un ziar, a căutat anunţul şi i l-a arătat. „Am sunat la numărul respectiv de telefon, ne-a răspuns cineva din Constanţa şi de acolo lucrurile s-au desfăşurat cu o viteză uimitoare.“

    Terenul era (este) amplasat pe braţul Sfântu Gheorghe, la 17 kilometri de Tulcea, la apă. Poziţia era bună, dar ca stare naturală, acolo era mlaştină. Mai mult, avea apă trasă din sat, dar în rest nimic altceva. L-au cumpărat totuşi.

    Iar ideea unei case de vacanţă a crescut, s-a dezvoltat în altceva.

    „Era anul 2013 când ne-am întâlnit cu nişte prieteni şi am discutat despre posibilitatea de a ridica o pensiune în Deltă, apelând şi la fonduri europene. Ne-am gândit că avem avantajul că atât eu, cât şi soţia mea suntem ingineri şi am lucrat pe proiecte naţionale şi internaţionale, deci ştim direcţia lucrurilor.“

    Au lucrat toată partea de inginerie cu un arhitect din Tulcea care le-a sesizat şi primul obstacol dintr-un şir mai lung ce avea să urmeze. Iniţial antreprenorii cumpăraseră 1.500 mp de teren, dar luaseră decizia că vor o pensiune cu 10 camere şi au aflat atunci că au nevoie de 300 mp de teren pentru amprenta la sol a clădirii, deci de o suprafaţă mai mare în total.

    Cititi mai multe pe www.https://da.zf.ro

  • Afaceri de la zero. Familia Constantinescu a transformat grădina bunicilor din satul Palanca, de lângă Ploieşti, într-o fermă care a generat în 2018 vânzări de 1 mil. lei

    Afacerea Nasul Roşu a apărut în urmă cu trei ani, când Alina şi Dan Constan­tinescu, ambii cu joburi în Bucureşti, şi-au dorit să transforme pasiunea pentru grădinărit într-un business, încurajaţi şi de preocuparea permanentă de a le oferi copiilor lor alimente sănătoase.

    „Am început această activitate dintr-o pasiune şi dintr-o necesitate în urmă cu mai bine de zece ani. Stăteam în mediul rural şi ne-am propus să folosim grădina. Dar, de la acea mică grădină de la început, în fiecare an am crescut, până când am început să producem prea mult pentru noi, familie şi prieteni şi ne-am gândit să ne facem un business să vedem dacă reuşim. În 2016 a fost primul pas în direcţia vânzării“, povesteşte Alina Constantinescu, cofondatoare a brandului Nasul Roşu.

    Familia Constantinescu a creat brandul Nasul Roşu în 2016 având ca punct central grădina din satul Palanca, judeţul Prahova, care s-a transformat în numai trei ani într-o fermă de 2 hectare unde sunt cultivate în principal legume.

    „Noi ne-am mutat în mediul rural mai mult dintr-o constrângere. Eu mi-am dorit mereu să locuiesc la casă, iar singurul loc unde puteam realiza acest lucru era acest teren al bunicilor mei din satul Palanca.

    Ne-am mutat acolo pentru că atât era bugetul nostru, însă acea constrângere s-a transfor­mat în cel mai bun lucru care ni s-a în­tâmplat.“

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • De la o mică afacere cu prăjituri la un business de aproape 1,5 milioane de euro

    Alina Sudriu a lansat Grace Couture Cakes la finalul anului 2012, ca atelier şi furnizor pentru prăjituri şi torturi personalizate, lucrate doar la comandă, pentru evenimente private şi coporate. În perioada 2014-2015, activitatea businessului a fost extinsă în zona evenimentelor, fiind dezvoltată gama de produse şi lansându-se  colecţiile” proprii de torturi şi prăjituri, precum şi colecţii anuale pentru decorarea torturilor de nuntă.

    În anul 2016 compania a făcut primul pas în retail, prin deschiderea primului cake-shop Grace − o insulă la parterul Băneasa Shopping City, iar în anul următor a fost lansat cel de-al doilea magazin, de data aceasta stradal, în Piaţa Dorobanţi. Anul acesta, la sfârşitul lunii februarie, a fost deschisă cea de-a treia locaţie din Bucureşti, la parterul centrului comercial Promenada Mall. Magazinul de tip insulă are o suprafaţă de 16 metri pătraţi, iar investiţia iniţială de 35.000 euro pentru amenajarea spaţiului a fost completată ulterior de o investiţie de 15.000 euro pentru extinderea spaţiului şi capacităţii de producţie în laborator.

    În 2018 businessul a înregistrat o cifră de afaceri de 1,42 milioane de euro, cumulate pe partea de evenimente şi retail. Pentru anul acesta, reprezentanţii Grace Couture se aşteaptă la venituri de 1,60-1,65 mil. euro, bazându-şi estimările pe „o tendinţă de stagnare sau uşoară scădere a veniturilor în zona de evenimente şi o creştere a celor provenite din retail în cele trei cake shopuri Grace Couture Cakes din Bucureşti”. În primul semestru din 2019 businessul a înregistrat o creştere de 10% comparativ cu primul semestru din 2018.

    Dacă în urmă cu şapte ani afacerea a pornit cu un singur angajat,  în prezent businessul are 61 de angajaţi, „unii dintre cei buni specialişti din industrie”, după cum îi descrie fondatoarea businessului. Proporţia este egală între numărul celor care fac parte din echipa atelierului destinat evenimentelor (producţie şi servicii) şi cei care fac parte din echipa cake shopurilor (producţie, vânzări, logistică).

    De-a lungul celor şapte ani de activitate, Alina Sudriu spune că cele mai mari provocări au venit din zona de producţie şi servicii pentru evenimente. „Vorbim despre produse şi servicii personalizate, premium, într-un domeniu care presupune, pe lângă un produs de calitate, şi creativitate, inventivitate, adaptabilitate şi lucrul cu oamenii.” Dincolo de acestea, adaugă ea, sunt însă provocările de business, cu care se confruntă foarte multe afaceri de producţie într-un domeniu de nişă, precum găsirea personalului calificat la un standard înalt.

    Cel mai recent pariu al companiei este lansarea proiectului de franciză Grace Couture Cakes la nivel naţional. „Practic, suntem în căutarea unor parteneri locali pentru businessul de retail: deschiderea de cake shopuri în Cluj-Napoca, Timişoara, Oradea, Iaşi şi Constanţa. Este un pas pe care îl evaluăm deja de mai mult de doi ani şi la care am lucrat în ultimele 9 luni alături de o echipă de consultanţi, pentru a găsi formula perfectă”, explică Alina Sudriu.

    Decizia a venit ca o provocare provocare „care ne-a plăcut: aceea de a găsi un «model» de francizare potrivit. Am primit cereri, chiar de la lansarea Grace Couture Cakes, de la clienţi care au crezut în brand şi şi-au dorit să investească în el, însă am făcut acest pas atunci când am ştiut cum putem crea un model de franciză în succesul căruia credem. Este un domeniu nou. De fapt este o nişă nouă, pentru că vorbim despre un produs care se încadrează, la nivel internaţional, în zona de haute-patisserie.”

    Care este însă profilul partenerului pe care îl caută reprezentanţii Grace Couture Cakes? „Căutăm, în prima etapă în Cluj şi Timişoara, un partener local cu experienţă în business sau spirit antreprenorial, care cunoaşte piaţa şi oportunităţile ei şi înţelege potenţialul nişei.” Potrivit Alinei Sudriu, proiectul de franciză a fost conceput pentru a porni, iniţial, cu gama de retail, urmând ca în pasul doi aceasta să poată fi completată şi dezvoltată ulterior cu intrarea pe zona de evenimente locale, cu gamele de produse din cake shop personalizate, precum şi colaborarea cu atelierul din Bucureşti pentru evenimente de amploare.

    „Deşi Grace Couture Cakes a început ca furnizor pentru evenimente, atât studiile, cât şi experienţa ne-au arătat că este mai uşor scalabilă partea de cake shop”, adaugă ea. Investiţia iniţială într-un cake shop Grace Couture Cakes în sistem franciză porneşte de la 55.000 euro, iar spaţiile vizate sunt fie de tip insulă, cu suprafaţa de 12-15 mp, în centre comerciale de top, fie spaţii stradale, cu suprafaţa cuprinsă între 30-40 mp, în zone cu trafic pietonal. „Dorim să ne extindem în oraşe care au, pe termen mediu, potenţial pentru deschiderea de minimum două locaţii Grace Couture Cakes.”

    În ultimii doi ani, fondatoarea Grace Couture spune că a remarcat o rafinare a gusturilor consumatorilor: „Clienţii ştiu exact ce caută, în special în ceea ce priveşte calitatea produsului şi a ingredientelor folosite. În plus, am observat o deschidere pentru a încerca gusturi şi combinaţii noi de arome şi texturi, iar puterea de cumpărare, remarcată în acest sector, este în creştere.” În ceea ce priveşte piaţa, spune că în domeniul furnizării de prăjituri şi torturi pentru evenimente au apărut multe ateliere noi, astfel încât s-a ajuns la o saturaţie pe această nişă, nou-intraţii nereuşind să aducă cu adevărat un element nou, de diferenţiere, mizând în schimb pe calitate mai joasă şi un preţ mai mic. „În zona de retail schimbările au fost mici şi au venit mai degrabă de la branduri de nişă, cu un produs de calitate şi o poziţionare corectă.”

    Potrivit Alinei Sudriu, piaţa locală a deserturilor artizanale se află la un nivel comparabil cu celelalte pieţe europene, atunci când vine vorba despre calitatea produselor. „Găsim în Bucureşti deserturi realizate din ingrediente premium, aceleaşi din Paris de exemplu, şi există interes pentru a urma tendiţele. Instagram facilitează intrarea pe piaţa din România a ultimelor «craze-uri» globale din domeniu, în special cele ce ţin de forme şi decor.” Fondatoarea Grace Couture preconizează că, urmând tendinţa actuală, în următorii ani piaţa va evolua tot mai mult spre produse de calitate, din ingrediente premium. 

    Carte de vizită de antreprenor:
    Alina Sudriu, fondatorul businessului Grace Couture Cakes, a studiat Facultatea de Administrarea Afacerilor în Limba Englezã şi programul de master Strategic Marketing din cadrul ASE. În 2006, s-a angajat în cadrul unei companii de produse electronice ca office assistant.
    În noiembrie 2012 a lansat Grace Couture Cakes, primul atelier couture de cofetărie din Bucureşti, cu o investiţie de 30.000 de lei.
    Fiica sa, Ana Grace, a fost cea care a inspirat numele brandului.

  • Cele 11 lucruri esenţiale pe care să le faceţi ce pot face călătoria cu avionul mai uşoară, dezvăluite de însoţitori de zbor

    1. Citiţi toate informaţiile atunci când vă cumpăraţi un bilet de avion. „Este important să citiţi toate informaţiile incluse în disclaimere atunci când cumpăraţi un bilet de avion. Astfel aţi putea economisi banii pentru bagajele pe care le luaţi cu voi în cabină”, a spus Alexandrea Tiller, stewardeză pentru Spirit Airlines.

    2. Folosiţi site-ul Skyscanner pentru a găsi cele mai ieftine bilete: „Am găsit foarte multe oferte acolo”, a spus Tiller referindu-se la Skyscanner.

    3. Aduceţi mereu cu voi o sticlă de apă. „Călătoresc mereu cu o sticlă de apă pe care să o pot umple. Fiecare aeroport, cel puţin din Statele Unite, are un loc în care poţi să îţi umpli sticla de apă”, a spus un însoţitor de zbor care lucrează pentru Delta Airlines.

    4. Luaţi cu voi un încărcător portabil de telefon. „Călătoresc mereu cu un încărcător portabil cu mine” a spus însoţitorul de zbor care lucrează pentru Delta. „Nu toate aeoporturile oferă posibilitatea de a-ţi încărca telefonul şi aeronavele mai vechi nu oferă nici ele această opţiune.”

    5. Nu luaţi cu voi prea multe lucruri. „Asiguraţi-vă că nu luaţi cu voi prea multe lucruri atunci când călătoriţi” a spus un însoţitor de zbor care lucrează pentru United Airlines.

    6. Mergeţi la aeroport devreme. „Asiguraţi-vă că aveţi suficient timp pentru că dacă veţi fi nevoit să vă grăbiţi, şi experienţa de zbor va fi mai puţin plăcută”, a spus însoţitorul de zbor care lucrează pentru United.

    7. Călătoriţi dimineaţa. „Le spun oamenilor să călătorească dimineaţa. Seara se acumulează întârzierile de pe parcursul întregii zile.” a spus Kevin Cain, un însoţitor de zbor care lucrează pentru PSA Airlines.

    8. Aduceţi-vă propriile mijloace prin care să vă relaxaţi pe durata zborului. Nu toate aeronavele vă pot oferi Wi-Fi, ziare sau opţiunea de a viziona filme.

    9. Rugaţi însoţitorul de zbor să vă aducă un alt pahar atunci când vă este servită gheaţă: „De fiecare dată când este servită şi gheaţă, cereţi ca aceasta să fie servită cu un alt pahar, nu cu lingura pentru gheaţă, care nu este tocmai curată”, potrivit unui însoţitor de zbor al unui operator regional care lucrează cu American şi United Airlines.

    10. Nu beţi băuturile calde oferite în avion. „Nu beţi cafea. Nu beţi ceai fierbinte. Apa nu este cea mai bună”, a adăugat însoţitorul de zbor al operatorului regional.

    11. Fiţi mereu pregătiţi. „Călătoritul este mereu imprevizibil. Nu poţi să ştii niciodată ce se va întâmpla”, a adăugat un însoţitor de zbor care lucrează pentru Alaska Airlines.  
     

  • Cum a reuşit o tânără să transforme dragostea pentru animale de companie într-un business de zeci de mii de euro

     Frizeria canină Alpha Pet a apărut în urma câtorva ani în care antreprenoarea, originară din Timişoara, a căpătat experienţă în grooming – arta de a cosmetiza patrupedele care le fac stăpânilor viaţa mai frumoasă.
     
    Când avea şapte ani, Daianca Marcov a primit cadou de la părinţi un metis de bichon care avea să-i fie alături vreme de 20 de ani. Avea nevoie de toaletaj, însă, cum în urmă cu câţiva ani aceasta nu era o activitate făcută tot timpul profesionist, căţelul era dus la un cabinet veterinar şi „chelit”, după cum spune Daianca Marcov, de două ori pe an. 
     
    „Abia în 2010 am descoperit un salon care era la început, dar care toaleta şi altfel decât chel. Eram foarte încântată”, îşi aminteşte antreprenoarea din Timişoara.
     
    Întâlnirea cu un groomer specializat – un fel de stilist pentru animalele de companie – s-a concretizat mai târziu într-o colaborare care avea să o inspire pentru a pune bazele unui business propriu. În 2014, Daianca Marcov, absolventă de ştiinţe agricole şi medicină veterinară în Timişoara, s-a mutat în Capitală.
     
    „Iniţial, mi-am dorit să mă angajez în domeniu, dar nu am găsit un salon care să-mi ofere o colaborare pe placul meu. Astfel, în 2015, s-a născut conceptul Alpha Pet. Alpha este numele unei căţeluşe foarte dragi mie, dar este şi liderul haitei de lupi”, povesteşte Daianca Marcov.
     
     
    Investiţia iniţială a fost de circa 13.000 de lei, bani împrumutaţi, din care a plătit chiria unui spaţiu în care trebuia să funcţioneze frizeria canină şi a acoperit formalităţile pentru desfăşurarea activităţii. Pe parcurs, profitul a fost permanent reinvestit în echipamente şi produse cosmetice speciale.
     
    „Ca o recomandare pentru cei care ar vrea să-şi deschidă acum un salon pentru căţei, cred că minimum 10.000 de euro ar fi necesari. Este foarte greu, când nu ai bani, să începi o afacere. Startul este foarte anevoios, dar nu imposibil.”
     
    Primii clienţi au venit din recomandări, dar şi ca urmare a promovării în mediul online, pe paginile de Facebook şi de Instagram. Daianca Marcov era, pe atunci, unul dintre puţinii antreprenori care îşi făcuseră un business de acest tip.
     
    La Alpha Pet, sunt tunşi doar căţeii din rase care necesită acest tip de îngrijire, existând şi unele care nu trebuie supuse acestor servicii, precum rasele nordice, care pot avea probleme de piele dacă sunt tunse, după cum explică Daianca Marcov.
     
    „Nu forţăm căţeii la toaletaj, încercăm să-i convingem că nimic rău nu se întâmplă, că suntem o echipă – groomerul şi căţelul – şi totul va fi bine. Avem colegi groomeri care sunt şi dresori, membri ai clubului câinilor utilitari, echipa de căutare şi salvare.”
     
    Unul dintre angajaţi este dresor de 15 ani, iar celălalt de peste şase. Echipa numără astăzi trei angajaţi, dintre care unul este chiar fondatoarea, Daianca Marcov. Nu este uşor însă de găsit angajaţi, deoarece, dincolo de iubirea pentru căţei, e nevoie şi de îndemânare şi abilităţi de câştigare a încrederii patrupedelor.
     
    „Trebuie să cunoşti psihologie canină, puţină anatomie, dar şi să fii artist, pentru că groomingul este o artă. Căutăm în permanenţă colegi, dar suntem extrem de pretenţioşi şi poate din acest motiv am găsit doar doi în doi ani”, spune Daianca Marcov. Anul trecut, businessul Alpha Pet i-a adus o cifră de afaceri de 30.000 de euro. Preţurile de cosmetizare diferă în funcţie de talie, de tipul şi starea blănii, dar şi de temperamentul căţelului şi timpul alocat toaletajului. De pildă, toaletajul complet pentru un căţel de talie mică are un preţ de 150 de lei şi poate ajunge la 250-300 de lei, dacă blăniţa nu este îngrijită regulat sau dacă animalul de companie este agresiv. Căţeii care vin lunar la salon se înscriu pentru pachetul de întreţinere, care costă 100 de lei.
     
    „Clienţii noştri sunt oameni responsabili, care au înţeles că un căţel este un membru al familiei, care merită respect. Sunt oameni ai căror câini sunt norocoşi, oameni care au înţeles că un blănos nu e un moft.”
     
    Cea mai mare parte dintre cei care vin să-şi reîmprospăteze lookul – circa 95% – o reprezintă câinii de talie mică. Cei mai alintaţi din familie.

  • Povestea avocatului care a transformat Boeing într-un gigant al industriei aviaţiei

    William McPherson Allen s-a născut în Lolo, statul american Montana, pe 1 septembrie 1900. Allen a studiat la Universitatea din Montana, dar a obţinut licenţa în Drept la Harvard în 1925, obţinând ulterior o slujbă ca avocat stagiar la firma Donworth, Todd şi Higgins din Seattle. La casa de avocatură la care Allen era stagiar, unul din clienţi era Boeing Airplane Co., iar tânărul a fost desemnat să se ocupe de treburile legale minore ale companiei. În 1928, Allen a elaborat documentaţia pentru fuziunea dintre Boeing Air Transport şi Pacific Air Transport, ce a rezultat în United Airlines. El a avut grijă de problemele legislative ale companiei, iar în 1930 s-a alăturat Consiliului de Administraţie al Boeing şi firma a devenit Todd, Holman, Sprague şi Allen.

    În septembrie 1944, preşedintele companiei Boeing a murit brusc, iar consiliul de administraţie a căutat un înlocuitor care să se ocupe de tensiunile apărute între ingineri şi angajaţii din producţie. Allen a refuzat oferta de a prelua acea funcţie, argumentând că este avocat, nu inginer sau specialist în industrie. El s-a considerat necalificat în contextul aşteptărilor lăsate în urmă de fostul preşedinte, Philip Johnson. Cu toate acestea, şase luni mai târziu, el a preluat conducerea companiei în urma insistenţelor preşedintelui interimar, Claire Egtvedt.

    Allen a preluat compania Boeing într-o perioadă critică. Contractele pentru avioanele militare Boeing B-17 şi B-29 au fost anulate ca urmare a încheierii celui de-al doilea război mondial, lăsând Boeing într-o situaţie incertă, în timp ce industria aviaţiei civile se extindea. Pe baza acestui aspect s-au creat avioanele Lockheed Constellation cu patru motoare şi Douglas DC-4, superioare celor existente la acel moment în circulaţie.

    Prima ofertă postrăzboi de la Boeing pentru a profita de călătoriile aeriene a fost modelul 377 Stratocruiser, adaptat de la bombardierul B-29. Acesta a fost proiectat iniţial pentru transportul militar, astfel că oferea destul spaţiu şi părea ideal pentru serviciile de linii aeriene transcontinentale şi transoceanice nonstop. Dar, în ciuda performanţelor impresionante ale aeronavei, Boeing a vândut doar 55 de unităţi. Până la jumătatea anilor ’50, Boeing a continuat să genereze profit din contractele cu statul.

    Lucrurile aveau să se schimbe în 1954, când Allen a ales să dedice 16 milioane de dolari pentru a dezvolta un avion şi o cisternă de alimentare în aer pe care nimeni încă nu părea interesat să le cumpere; acest model avea să devină Boeing 707.

    În săptămâna în care prototipul 707 şi-a luat zborul, în iulie 1954, Allen a apărut pe coperta revistei Time, care a menţionat trei atribute principale ale sale, „A ştiut când să rişte. A avut încredere în designerii săi. A ştiut cum să creeze o echipă”.

    În 1968, când Allen s-a apropiat de cea de-a 68-a zi de naştere, s-a retras din funcţia de preşedinte şi a preluat rolul de preşedinte al consiliului. În 1970, a revenit pentru câteva luni după atacul de cord aproape fatal al preşedintelui în funcţie, T.A. Wilson. În 1972, Allen s-a retras complet din companie, păstrând doar funcţia de preşedinte onorific. În 1975, a fost inclus în Hall of Fame al revistei Fortune. William McPherson Allen a murit la 29 octombrie 1985, suferind de mai mulţi ani de Alzheimer.

    În prezent, Boeing este una dintre cele mai prolifice companii din domeniul aviaţiei, producând anul trecut 806 avioane comerciale şi 96 de avioane militare. Veniturile companiei s-au ridicat la 101 miliarde de dolari în 2018, cu un profit operaţional de aproape 12 miliarde de dolari, în vreme ce numărul angajaţilor este de peste 153.000 la nivel global.