BusinessMagazin

Tag: TENDINTE INTERNATIONALE

  • Europa nu mai poate evita creşterea vârstei de pensionare. Studiul de caz al Spaniei explică motivele economice

    Europa se confruntă cu o criză structurală a sistemelor de pensii. Deşi realitatea economică impune creşterea vârstei de pensionare, decidenţii politici continuă să amâne reformele. Sustenabilitatea sistemului poate fi recâştigată doar printr-o abordare complexă: ajustări automate, contribuţii mai echitabile şi compensaţii pentru categoriile afectate.

    La începutul lunii octombrie 2025, cu viitorul său politic atârnând de un fir de aţă, prim-ministrul Franţei, Sébastien Lecornu, care demisionase şi fusese renumit în funcţie, a promis că va suspenda reformele nepopulare ale pensiilor până în 2027, când vor avea loc alegerile prezidenţiale.

    Deputaţii socialişti au declarat victoria. Comunitatea de afaceri franceză a oftat. S&P a retrogradat ratingul de credit al Franţei, invocând îngrijorări legate de buget. Din moment ce Franţa amână reformele inevitabile cel puţin doi ani, iar multe alte ţări europene se confruntă cu propriile crize ale sistemului de pensii, The Conversation a analizat cum pot fi concepute reforme care să fie sustenabile, echitabile şi viabile din punct de vedere politic.Un aspect izbitor al dezbaterii privind reforma pensiilor în Europa este cât de bine sunt înţelese şi documentate cauzele de bază ale problemei. Populaţia Europei îmbătrâneşte.

    Rata natalităţii este în scădere. Speranţa de viaţă este din ce în ce mai mare. Tot mai puţini oameni contribuie pentru a finanţa sistemele publice din care tot mai mulţi vor primi bani pentru perioade mai lungi de timp. În acelaşi timp, transformările tehnologice reduc ponderea veniturilor din muncă în produsul intern brut.

    Deoarece majoritatea sistemelor europene de tip „repartiţie” (pay-as-you-go) au fost concepute într-o perioadă cu o structură demografică complet diferită, acestea trebuie ajustate pentru a reflecta realitatea actuală. Se acceptă acest lucru în alte domenii, cum ar fi educaţia, unde districtele şcolare sunt redesenate şi construcţia de şcoli noi redusă pentru a reflecta scăderea numărului de copii din anumite cartiere. Însă orice discuţie despre ajustarea vârstei de pensionare este întâmpinată de mii de protestatari furioşi care umplu străzile din Paris, Madrid sau Bruxelles. În Franţa, este de asemenea important de pus reforma în perspectivă: se propunea creşterea vârstei de pensionare cu doi ani, până la 64. Danemarca îşi ajustează vârsta de pensionare la fiecare cinci ani, în funcţie de speranţa de viaţă, şi a aprobat deja ca aceasta să ajungă la 70 până în 2040, de la nivelul actual de 67.

    Tot mai puţini oameni contribuie pentru a finanţa sistemele publice din care tot mai mulţi vor primi bani pentru perioade mai lungi de timp. În acelaşi timp, transformările tehnologice reduc ponderea veniturilor din muncă în produsul intern brut.

    Totuşi reformele sistemelor de pensii continuă să eşueze deoarece politica prevalează asupra economiei. Tranziţiile demografice sunt perfect previzibile, costurile lor pot fi măsurate, iar instrumentele de politică necesare pentru a gestiona consecinţele există deja. Cu toate acestea, reformele nu merg mai departe atunci când se lovesc de interese electorale şi de neîncrederea publică. Cum pot fi depăşite aceste obstacole? Potrivit lui Javier Díaz Giménez, profesor de economie la IESE Business School (Universidad de Navarra), şi Julián Díaz Saavedra, conferenţiar la Universidad de Granada, depăşirea acestor obstacole necesită o abordare multidimensională. Aceştia propun ca reformele să nu se concentreze exclusiv pe un singur element – precum vârsta de pensionare – ci să vizeze simultan cheltuielile şi contribuţiile, oferind în acelaşi timp compensaţii grupurilor afectate iniţial de schimbări. Cei doi profesori au folosit cazul Spaniei drept studiu de referinţă pentru The Conversation, însă concluziile se aplică unui număr mare de ţări europene – inclusiv Franţei.

     

    Ajustările automate şi compensaţiile unice

    O parte a soluţiei constă în introducerea unor mecanisme noi de ajustare automată – reguli care adaptează nivelul pensiilor în funcţie de evoluţiile economice şi demografice. Astfel de mecanisme fac sistemele de pensii mai previzibile şi mai credibile, reducând totodată dependenţa lor de serii de reforme ad-hoc, adesea blocate de dificultăţi politice. Cei doi profesori propun, de asemenea, compensarea muncitorilor şi pensionarilor care suportă cel mai mult consecinţele reducerii pensiilor. Aceasta s-ar realiza printr-un transfer unic de active lichide din partea guvernului către gospodării.

    Dezavantajul acestei măsuri este sursa finanţării: statele ar trebui, cel mai probabil, să acopere aceste plăţi prin împrumuturi noi, crescând nivelul datoriei publice. Totuşi, experienţa arată că reformele impuse fără nicio încercare de a compensa pierderile celor afectaţi sunt adesea inversate ulterior.

    Pe măsură ce numărul alegătorilor vârstnici creşte constant, este de aşteptat ca aceştia să blocheze orice iniţiativă de reducere a beneficiilor – cu excepţia cazului în care înţeleg clar că vor fi compensaţi pentru pierderile suferite.

    Cum pot deveni viabile reformele pensiilor?

    Pentru ca reformele sistemelor de pensii să funcţioneze în practică, acestea trebuie să se bazeze pe cinci principii esenţiale:

    1. Introducerea unui factor de sustenabilitate care să ajusteze valoarea pensiei iniţiale în funcţie de speranţa de viaţă a generaţiei din care face parte persoana care se pensionează. În termeni concreţi, cei care ies mai devreme la pensie ar urma să primească o pensie mai mică, deoarece vor beneficia de plăţi pe o perioadă mai lungă de timp. Această măsură creează un stimulent pentru prelungirea vieţii active.

    2. Aplicarea unei reguli automate de ajustare care să actualizeze drepturile şi/sau pensiile astfel încât să fie garantată sustenabilitatea financiară a sistemului. În prezent, multe ţări indexează pensiile în funcţie de indicele preţurilor de consum (CPI – Consumer Price Index), însă această practică nu este sustenabilă, deoarece reduce rata de înlocuire a pensiei (raportul dintre salariul dinaintea pensionării şi pensia primită). Această problemă este deosebit de gravă într-un context de productivitate scăzută a muncii, cum se întâmplă în Spania.

    Pe măsură ce numărul alegătorilor vârstnici creşte constant, este de aşteptat ca aceştia să blocheze orice iniţiativă de reducere a beneficiilor – cu excepţia cazului în care înţeleg clar că vor fi compensaţi pentru pierderile suferite.

    3. Calcularea pensiei pe baza contribuţiilor din întreaga viaţă activă, nu doar din ultimii
    25 de ani (sau alte perioade reduse). Ignorarea anilor de muncă de la începutul carierei tinde să favorizeze persoanele cu venituri mari şi subfinanţează sistemul în ansamblu.

    4. Eliminarea plafoanelor pentru contribuţiile la asigurările sociale, dar menţinerea unei limite maxime pentru pensii, astfel încât persoanele cu venituri ridicate să contribuie mai mult, fără a primi beneficii suplimentare în schimb.

    5. Acordarea unei compensaţii unice pentru muncitorii şi pensionarii care pierd în urma reformei. Aceste compensaţii pot fi finanţate prin datorie publică şi ar avea rolul de a facilita tranziţia, prevenind reacţiile sociale negative care, adesea, duc la eşecul reformelor.

    Atunci când sunt combinate, aceste măsuri nu doar că îmbunătăţesc sustenabilitatea financiară a sistemelor de pensii, reducând cheltuielile viitoare, ci şi încurajează economiile pe care le fac persoanele de-a lungul timpului şi prelungirea vieţii profesionale.

    Dacă reformele sunt anunţate cu suficient timp înainte, costurile tranziţiei pot fi semnificativ mai mici, deoarece fiecare poate avea posibilitatea de a-şi ajusta treptat consumul, economiile şi planurile de pensionare.

    Desigur, aceste reforme nu vor elimina controversele. Guvernele care le adoptă trebuie să comunice clar motivele şi beneficiile lor şi să anticipeze o reacţie publică dificilă. În acelaşi timp, trebuie explicat că, în absenţa reformelor, alternativa va fi o creştere substanţială a taxelor.

    Iar alternativa este, într-adevăr, mai puţin favorabilă. Potrivit calculelor autorilor, Spania ar trebui să majoreze TVA-ul mediu cu nouă puncte procentuale – de la 16% la 25% – pentru a genera veniturile necesare menţinerii actualului sistem de pensii pe termen nelimitat. Prin amânarea deciziilor considerate controversate de populaţie privind reforma pensiilor, politicienii nu fac decât să se pregătească pentru creşteri de taxe în viitor.

    Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă

  • Ascensiunea şi declinul globalizării: de ce următoarea criză financiară globală ar putea fi mai dură ca oricând, cu Statele Unite în rol de spectator

    După cel de-al Doilea Război Mondial, pe măsură ce economia mondială se dezvolta rapid sub dominaţia Statelor Unite, mulţi economişti şi activişti de stânga susţineau că beneficiile globalizării erau distribuite inegal, arată o analiză complexă a The Conversation. Ţările bogate deveneau şi mai prospere, în timp ce statele mai sărace erau presate să adopte politici de piaţă liberă: deschiderea pieţelor financiare, privatizarea industriilor de stat şi renunţarea la politici fiscale de stimulare, în favoarea plăţii datoriilor externe. Toate acestea, spuneau criticii, serveau în principal intereselor corporaţiilor şi băncilor americane.

    Această nemulţumire nu era deloc nouă. Încă din 1841, economistul german Friedrich List avertiza că liberul schimb fusese conceput pentru a proteja dominaţia globală a Marii Britanii. El scria: „Când cineva a ajuns în vârful măreţiei, dărâmă scara pe care s-a urcat, pentru a-i împiedica pe alţii să-l urmeze”.

    Până în anii ’90, critici ai viziunii americane asupra ordinii economice mondiale – precum laureatul Nobel Joseph Stiglitz – argumentau că globalizarea, în forma sa actuală, favoriza Statele Unite în detrimentul ţărilor în curs de dezvoltare şi al muncitorilor. În acelaşi timp, scriitoarea şi activista Naomi Klein atrăgea atenţia asupra consecinţelor culturale şi de mediu ale expansiunii multinaţionalelor.

    Globalizarea a fost, timp de zeci de ani, motorul creşterii economice mondiale şi simbolul interdependenţei dintre pieţe. Astăzi însă, acelaşi mecanism care a adus prosperitate şi mobilitate pare să se clatine. Lumea intră într-o nouă eră economică, una marcată de fragmentare, rivalităţi comerciale şi un vid periculos de leadership global.

    Nemulţumirea a culminat cu proteste masive conduse de grupuri de stânga, care au perturbat reuniuni economice internaţionale – cel mai notabil exemplu fiind cel al Organizaţiei Mondiale a Comerţului (OMC), în 1999. În timpul aşa-numitei „bătălii de la Seattle”, confruntările violente dintre protestatari şi poliţie au împiedicat lansarea unei noi runde de negocieri comerciale globale, susţinută atunci de preşedintele american Bill Clinton.

    Pentru o vreme, această mobilizare amplă – o coaliţie între sindicalişti, ecologişti şi activişti anticapitalişti – părea că va reuşi să conteste direcţia globalizării. După criza financiară din 2008, spiritul de protest a revenit în stradă, sub forma mişcării Occupy, care s-a răspândit rapid în marile oraşe ale lumii, punând din nou sub semnul întrebării modelul economic global dominat de capital şi inegalitate.

     

    Statele Unite şi întoarcerea protecţionismului

    În Statele Unite, critica la adresa globalizării s-a concentrat tot mai mult asupra consecinţelor interne asupra muncitorilor americani – pierderea locurilor de muncă şi scăderea salariilor. Aceste tensiuni au alimentat cererile tot mai insistente pentru măsuri de protecţionism. Iniţial, această poziţie era promovată de sindicate şi de o parte a politicienilor democraţi, dar, în timp, a fost preluată de cercurile radicale de dreapta, care se opuneau oricărei implicări a organizaţiilor internaţionale, precum Organizaţia Mondială a Comerţului (OMC). Argumentul lor era simplu: aceste instituţii ar încălca suveranitatea economică a Statelor Unite. Potrivit acestei viziuni, prosperitatea americană putea fi restabilită doar prin stoparea competiţiei străine, în special din partea ţărilor unde salariile mici subminau competitivitatea forţei de muncă americane.  Imigraţia a devenit, de asemenea, o ţintă centrală în acest discurs.

    În timpul celui de-al doilea mandat al lui Donald Trump, aceste critici s-au transformat în politici economice şi sociale radicale, cu accente protecţioniste şi izolaţioniste. Taxele vamale, restricţiile comerciale şi retragerea din acordurile multilaterale au devenit instrumente de politică internă. Paradoxal, deşi Trump a cultivat imaginea unui lider puternic pe scena internaţională, acţiunile sale au confirmat ceea ce mulţi analişti observau de ani de zile: secolul american al dominaţiei globale se apropie de sfârşit, iar rolul dolarului ca monedă de referinţă globală începe să fie contestat.

    Globalizarea a avut dintotdeauna critici – dar, până de curând, aceştia au venit mai ales dinspre stânga, nu dinspre dreapta.

    Chiar şi înainte ca Trump să ajungă pentru prima dată la Casa Albă, în 2017, Statele Unite îşi retrăgeau treptat implicarea din instituţiile economice internaţionale pe care cândva le modelaseră – precum OMC. Între timp, cel mai puternic sector al economiei americane, industria hi-tech, se confruntă cu o presiune tot mai mare din partea Chinei, a cărei economie a depăşit deja SUA după unii indicatori ai PIB-ului. În paralel, tot mai mulţi cetăţeni americani se confruntă cu stagnarea veniturilor, creşterea preţurilor şi o piaţă a muncii tot mai precarizată.

    În trecut, când puteri dominante precum Franţa sau Marea Britanie au atins finalul erelor lor de supremaţie globală, tranziţia a produs efecte dureroase şi în afara graniţelor. De această dată însă, într-o lume economică mai interconectată ca niciodată şi fără o putere pregătită să preia conducerea, consecinţele ar putea fi mult mai extinse şi potenţial devastatoare.

     

    Cine ar putea prelua rolul Statelor Unite?

    Când vine vorba despre o posibilă succesiune la statutul de putere hegemonică globală, Uniunea Europeană şi China sunt singurii candidaţi cu economii suficient de mari pentru a fi luaţi în considerare. Totuşi, există motive serioase de îndoială că vreunul dintre aceştia ar putea umple golul lăsat de Statele Unite.

    În Strategia Naţională de Securitate din 2022, preşedintele de atunci, Joe Biden, descria China drept „singurul competitor cu intenţia de a remodela ordinea internaţională şi cu puterea economică, diplomatică, militară şi tehnologică tot mai mare de a face acest lucru”.

    Ironia este că, pe alocuri, succesorul său, Donald Trump, a părut aproape invidios pe controlul strict pe care liderii de la Beijing îl exercită asupra economiei naţionale – şi pe faptul că nu trebuie să dea socoteală în faţa alegerilor sau a limitelor de mandat. Însă tocmai acest model autoritar, lipsit de echilibre juridice şi instituţionale, este principalul obstacol care împiedică China să obţină dominaţia culturală şi politică necesară pentru a deveni lider global credibil în lumea democratică – în ciuda influenţei sale economice tot mai mari în Asia şi Africa.

    Pe lângă constrângerile politice, China se confruntă şi cu provocări economice majore. Deşi este deja lider global în producţia de bunuri şi un exportator dominant la nivel mondial, economia chineză rămâne dezechilibrată: sectorul consumului intern este subdezvoltat, piaţa imobiliară este fragilă, multe industrii de stat sunt ineficiente şi supraîndatorate, iar sistemul financiar este limitat de controlul statului. În plus, yuanul (renminbi) nu a reuşit să devină o monedă globală, în ciuda eforturilor susţinute ale Beijingului de a-i internaţionaliza utilizarea.

    O scădere accentuată a dolarului ar face importurile mai scumpe pentru consumatorii americani, dar ar putea stimula exporturile. Aceasta este, de altfel, direcţia susţinută de Stephen Miran, preşedintele Consiliului Consultativ Economic al preşedintelui SUA – pe care Trump îl favorizează ca viitor şef al Federal Reserve.

    În acelaşi timp, Europa – singurul alt candidat serios la statutul de lider global – este profund fragmentată politic. Ţările mai mici şi mai vulnerabile din estul şi sudul continentului privesc globalizarea cu scepticism, iar diviziunile interne privind migraţia, politica energetică şi războiul din Ucraina fac aproape imposibilă formularea unei viziuni unitare. Dificultatea de a ajunge la un consens între cele 27 de state membre, combinată cu eterna întrebare „cine vorbeşte, de fapt, în numele Europei?”, face improbabil ca Uniunea Europeană, în forma actuală, să poată iniţia sau impune o nouă ordine economică mondială de una singură.

    Nici din punct de vedere financiar Uniunea nu se ridică la nivelul Statelor Unite. Deşi dispune de o monedă comună – euro, administrat de Banca Centrală Europeană – sistemul bancar rămâne fragmentat, iar supravegherea se face la nivel naţional. Fiecare stat membru îşi emite propriile obligaţiuni guvernamentale, cu doar câteva excepţii de eurobonduri comune. Această lipsă de coeziune reduce capacitatea euro de a rivaliza cu dolarul ca monedă de rezervă globală şi limitează interesul investitorilor internaţionali de a-l folosi ca alternativă sigură.

    Nici perspectivele unei reînnoiri a leadershipului global american nu sunt mai promiţătoare. Politica lui Donald Trump de a reduce taxele, dar în acelaşi timp de a creşte datoria guvernamentală – care a atins acum aproximativ 38 de trilioane de dolari, echivalentul a 120% din PIB-ul SUA – ameninţă stabilitatea economiei mondiale şi capacitatea Americii de a-şi finanţa propriul deficit uriaş.

    Deşi Statele Unite nu s-au retras (cel puţin deocamdată) din Fondul Monetar Internaţional (FMI), administraţia Trump a cerut instituţiei să denunţe public surplusul comercial al Chinei, renunţând în acelaşi timp la preocupările privind schimbările climatice. Greer a concluzionat tranşant că America „a subordonat imperativele propriei securităţi economice şi naţionale celui mai mic numitor comun al consensului global”.

     

    Ce s-ar întâmpla dacă s-ar prăbuşi piaţa obligaţiunilor americane?

    Istoricii economiei sunt de acord că crizele financiare sunt endemice în istoria capitalismului global, iar frecvenţa lor a crescut constant de la începutul perioadei de „hiper-globalizare” din anii ’70. De la criza datoriilor din America Latină în anii ’80 la criza valutară asiatică din anii ’90 şi până la prăbuşirea pieţei bursiere americane a companiilor dotcom la începutul anilor 2000, asemenea şocuri au devastat periodic economii şi regiuni întregi.

    Astăzi, cel mai mare risc sistemic este colapsul pieţei obligaţiunilor americane, fundamentul pe care se sprijină întregul sistem financiar global. Această piaţă este implicată în aproape 70% dintre tranzacţiile financiare internaţionale derulate de bănci şi instituţii financiare. Cu o valoare de peste 30 de trilioane de dolari, obligaţiunile emise de Trezoreria SUA au fost considerate mult timp un refugiu, garantat de banca centrală americană – Federal Reserve.

    Nervozitatea de pe piaţa obligaţiunilor americane a început deja să se transmită pe pieţele financiare internaţionale, alimentând temeri că o eventuală prăbuşire ar putea declanşa o criză bancară comparabilă cu cea din 2008.

    Însă, tot mai mult, în această piaţă s-a infiltrat ceea ce economiştii numesc „sistemul bancar din umbră” – un sector nereglementat, care a ajuns să fie mai mare decât sistemul bancar global reglementat. Fondurile de investiţii private (private equity), fondurile speculative (hedge funds), fondurile de capital de risc şi fondurile de pensii gestionează sume uriaşe fără a fi supuse aceloraşi reguli ca băncile comerciale – nu sunt obligate să menţină rezerve şi operează adesea cu niveluri ridicate de îndatorare.

    Nervozitatea de pe piaţa obligaţiunilor americane a început deja să se transmită pe pieţele financiare internaţionale, alimentând temeri că o eventuală prăbuşire ar putea declanşa o criză bancară comparabilă cu cea din 2008. Tranzacţiile complexe şi efectul de levier ridicat folosit de aceste instituţii nonbancare le fac extrem de vulnerabile în cazul unei corecţii bruşte.

    Investitorii care cumpără obligaţiuni americane sunt tot mai îngrijoraţi de planurile administraţiei Trump de a creşte şi mai mult deficitul bugetar pentru a finanţa reducerile de taxe – ceea ce ar putea duce datoria naţională a SUA de la 120% din PIB în 2025 la 134% până în 2035. Dacă această strategie va submina încrederea investitorilor şi va duce la refuzul de a mai cumpăra obligaţiuni americane, valoarea acestora ar putea să se prăbuşească, iar dobânzile – în SUA şi la nivel global – să explodeze.

    Guvernatorul Băncii Angliei, Andrew Bailey, avertiza recent că situaţia actuală „are ecouri îngrijorătoare ale crizei financiare din 2008”. În acelaşi ton, şefa FMI, Kristalina Georgieva, a recunoscut că „posibilitatea prăbuşirii pieţelor private de credit” este una dintre temerile care „nu o lasă să doarmă noaptea”.

    Un scenariu şi mai periculos ar apărea dacă problemele din piaţa obligaţiunilor americane ar provoca o depreciere abruptă a dolarului. Moneda care funcţionează ca „ancoră” a sistemului financiar global şi-ar pierde statutul de activ sigur, determinând tot mai mulţi investitori şi guverne să-şi retragă fondurile din titlurile de stat americane.

    O scădere accentuată a dolarului ar face importurile mai scumpe pentru consumatorii americani, dar ar putea stimula exporturile. Aceasta este, de altfel, direcţia susţinută de Stephen Miran, preşedintele Consiliului Consultativ Economic al preşedintelui SUA – pe care Trump îl favorizează ca viitor şef al Federal Reserve.

    Un exemplu recent al efectelor pe care le poate avea destabilizarea pieţei obligaţiunilor s-a văzut în Marea Britanie, în 2022, când premierul Liz Truss, cel mai efemer lider din istoria modernă a Regatului Unit, a anunţat reduceri masive de taxe fără acoperire bugetară. Rezultatul: obligaţiunile britanice (gilts) s-au prăbuşit, dobânzile au explodat, iar Banca Angliei a fost nevoită să intervină cu un pachet de salvare de 60 de miliarde de lire sterline pentru a preveni colapsul fondurilor de pensii.

    Dacă un scenariu similar s-ar produce pe piaţa obligaţiunilor americane, consecinţele ar fi incomparabil mai grave. Iar tot mai mulţi economişti se tem că, într-o asemenea situaţie, guvernul SUA nu ar putea – şi poate nici nu ar vrea – să intervină pentru a limita pagubele.

     

    O lecţie veche pentru o lume nouă

    Istoria globalizării din ultimele patru secole arată că prezenţa unei superputeri globale – cu toate defectele şi abuzurile ei – a adus, paradoxal, un anumit grad de stabilitate economică într-o lume plină de incertitudini. Atunci când există un centru de greutate economic şi politic, regulile jocului sunt mai clare, iar crizele pot fi gestionate mai rapid.

    Prin contrast, una dintre lecţiile fundamentale ale istoriei este că revenirea la politici mercantiliste, în care fiecare stat încearcă să-şi asigure pentru sine resursele esenţiale şi să le refuze rivalilor, nu duce la prosperitate, ci la conflict permanent. Diferenţa este că, de data aceasta, trăim într-o lume cu peste 10.000 de arme nucleare, iar o greşeală de calcul, amplificată de neîncredere şi instabilitate, ar putea avea consecinţe fatale.

    Provocările care urmează sunt uriaşe. Slăbiciunea instituţiilor internaţionale, viziunile limitate ale guvernelor şi decalajul tot mai mare dintre cetăţeni şi clasa politică nu lasă loc pentru prea mult optimism. Iar într-o lume fără încredere, fără coordonare şi fără lideri reali, întrebarea care rămâne este dacă economia globală mai are, cu adevărat, cine s-o ţină în echilibru.   

    Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă

  • Povestea site-ului care a schimbat comerţul online. Cum a reuşit acesta să devină un fenomen mondial şi cine este omul din spatele afaacerii?

    Temu a creat o nouă generaţie de consumatori – una care nu doar cumpără, ci Şi descoperă. Consumerismul Temu nu este doar necesitate – este divertisment.

    Temu a fost lansată mai întâi în SUA, în 2022. Platforma de comerţ online se afişează şi acum cu masca unei afaceri americane doar pentru că are un sediu, minuscul, în Boston. Dar toată lumea ştie că Temu vine din China. Şi a venit ca o cometă. În doar un an s-a transformat dintr-o companie necunoscută într-o atracţie pentru consumatorii europeni şi americani. Astăzi redefineşte comerţul electronic mondial.

    În Polonia, Temu a întrecut la popularitate liderul local Allegro.  În SUA, aplicaţia sa de shopping  este pe locul doi, după cea a Amazon. La nivel global, platforma a raportat 416,5 milioane de utilizatori lunari pentru trimestrul doi al acestui an, o creştere de aproape 70% faţă de anul trecut. În Europa, avansul a fost de 74%. Folosind producţie în masă ieftină, promovare agresivă şi un design tech captivant, imersiv, Temu a transformat shopping-ul într-un spectacol global, chiar dacă poate avea pierderi şi de 30% la o comandă. Totul ţine de strategie.

    Timp de decenii, China a servit drept fabica lumii occidentale, locul unde industria a migrat pentru a supravieţui. Forţa de muncă ieftină în condiţii precare a permis producţie la costuri mici într-un ritm extraordinar, schimbând obiceiurile de consum dincolo de orice a existat până atunci. Dar, în ultimii ani, China a devenit piaţa lumii – nu mai este un simplu producător, ci un furnizor; şi nu de imitaţii, ci de mărci originale, de succes, scrie Ctech, site-ul de ştiri de tehnologie al Calcalist, principalul ziar de business din Israel.

    Temu a redefinit comerţul online, transformând shoppingul într-o experienţă de divertisment Şi descoperire, nu doar într-o necesitate de consum.

    După ce Alibaba, JD.com şi Taobao s-au impus ca părţi esenţiale ale comerţului chinezesc, compania de fast fashion Shein a fost prima care a depăşit semnificativ graniţele ţării. Înfiinţată în 2008, Shein a devenit una dintre cele mai populare astfel de afaceri din lume după izbucnirea pandemiei de COVID-19. În 2022, a realizat vânzări globale de 23 de miliarde de dolari – o creştere de 475% faţă de anul de dinainte de pandemie, 2019. Punctul său forte constă în varietatea nesfârşită de produse, un lanţ de aprovizionare extraordinar şi capacitatea de a produce în funcţie de cerere, totul la preţuri foarte mici. La sfârşitul anului 2022, Bank of America a numit Shein „cea mai mare ameninţare la adresa comercianţilor online de modă”. 

    Conform Earnest Research, Shein reprezinta în 2024 aproape 30% din piaţa de fast fashion din SUA, după Amazon. Între 2022 şi 2023 profitul i s-a dublat. Temu a fost lansat în mijlocul nebuniei Shein, şi nu din întâmplare. Modelul Temu este similar cu cel al Shein, dar strategia lor este mult mai agresivă.

    Încă de la început, compania-mamă PDD Holdings şi-a stabilit un obiectiv clar: să obţină cel puţin o zi de vânzări cu un volum mai mare decât Shein până la sfârşitul celui de-al treilea trimestru al anului 2023. Temu a atins acest obiectiv rapid şi fără a oferi un produs dramatic nou sau diferit. Spre deosebire de concurenţii săi care au început să opereze în China înainte de a se îndrepta spre străinătate, Temu a pornit direct din Boston, iar obiectivul său a fost tocmai opusul: să cucerească pieţele americane şi apoi pe toate celelalte. Temu a dat naştere unei noi strategii de acaparare: producţie ieftină şi în masă, bazată pe zeci de mii de furnizori, cheltuieli masive şi un design tehnologic radical. Astfel, a apărut o nouă generaţie de consumatori – una care nu doar cumpără, ci descoperă. Consumerismul Temu nu este doar o necesitate – este divertisment.

    Temu a apărut de nicăieri şi este brusc peste tot. În septembrie 2022, a început să funcţioneze în SUA, iar până în martie 2023 opera deja în 48 de ţări din Europa, Australia şi Orientul Mijlociu (prin intermediul Israelului). În mai puţin de un an, aplicaţia sa a fost descărcată de 250 de milioane de utilizatori din întreaga lume, peste jumătate dintre aceştia în SUA. În doi ani, platforma chineză a devenit unul din principalii concurenţi de pe piaţa globală. Temu a adunat 93,7 milioane de utilizatori în Europa până la sfârşitul anului 2024, inclusiv 16,3 milioane în Germania, 12 milioane în Franţa, 10 milioane în Italia şi 9,6 milioane în Polonia. Apariţia bruscă şi agresivă, preţurile mici şi loteriile de pe platformă i-au lăsat pe mulţi utilizatori să se întrebe dacă nu cumva au dat peste un site ilegitim. Însă Temu nu este o escrocherie şi a fost transparent în ceea ce priveşte obiectivele sale pentru primul său an complet de operaţiuni (2023): 10 miliarde de dolari în vânzări globale. Nu numai că a atins acest obiectiv, dar l-a şi depăşit.

    Potrivit CICC, o firmă chineză de administrare a investiţiilor, în 2023 Temu a obţinut venituri de 18 miliarde de dolari. În aceeaşi perioadă, acţiunile companiei-mamă PDD au crescut cu aproape 50%, propulsând valoarea holdingului la 175 de miliarde de dolari. Pentru o clipă, PDD a depăşit Alibaba, fondată cu 16 ani mai devreme, ca fiind cea mai mare companie de comerţ electronic din China în funcţie de valoarea de piaţă.

    Aceste realizări nu pot fi subestimate, dar pot fi reduse la o singură decizie: Temu a ales să câştige bătălia pentru publicitate folosind un singur şi formidabil instrument – banii. Conform J.P. Morgan, Temu a investit 1,7 miliarde de dolari doar în publicitate în 2023. Se estimează că în 2024 doar pe publicitate pe Facebook şi Instagram au fost cheltuiţi 2 miliarde de dolari. Aceste cheltuieli sunt opace şi Temu nu face lumină. Să fie şi acesta un mijloc de a acapara atenţia? Sunt analişti care spun că în 2023 doar în SUA publicitatea pentru această platformă de comerţ electronic a fost de peste 3 miliarde de dolari. Doar Amazon, Procter & Gamble şi PepsiCo îşi permit astfel de costuri. Conform unei analize Tencent, Temu cheltuieşte până la 10 milioane de dolari pe zi pe reclame pe Meta şi Google. Potrivit CEO-ului de la Etsy, Josh Silverman, cheltuielile publicitare masive ale lui Temu şi Shein „au influenţat singure costul publicităţii pe piaţă”. Şi nu toată publicitatea este online: în ultima pauză ediţiei din 2024 a Super Bowl, cel mai urmărit eveniment din SUA şi Sfântul Graal al agenţilor de publicitate, Temu a cumpărat timp de antenă pentru trei reclame care păreau realizate de entuziaşti cu buget redus. Aceasta este platforma; nu trebuie să fie sofisticată sau să atragă clienţii cu estetică. Tot ce este necesar este ca numele şi sigla Temu să fie peste tot. Însă difuzarea acelor reclame a costat 21 de milioane de dolari, se zice.

    Lansată în SUA în 2022, dar cu origini chineze, platforma s-a extins rapid la nivel global, depăŞind 400 de milioane de utilizatori Şi devenind concurent direct pentru Amazon Şi Allegro.

    Spre deosebire de Shein, acest succes nu s-a tradus încă în profituri pentru Temu. PDD a suferit pierderi de câteva miliarde de dolari din cauza operaţiunilor agresive ale platformei, dar având în vedere cererea mare, compania mamă a mărit alocările pentru Temu astfel încât să acopere gaura. Potrivit companiei chineze de date 36kr, reducerile mari şi diversele subvenţii pot duce la o pierdere de 30% la fiecare comandă pentru Temu. Această strategie, numită „lider în pierderi”, include o subvenţie uriaşă în schimbul câştigării de cotă de piaţă. Aceasta a fost şi metoda prin care Amazon şi-a stabilit dominaţia în primul său deceniu de operaţiuni. Pe de altă parte, rezultatele globale ale PDD, un holding cu mai multe afaceri, inclusiv de comerţ electronic, au fost în ultimii ani mereu pozitive. Succesele Shein şi Temu nu schimbă doar lumea consumatorului occidental, ci şi pe cea a concurenţilor chinezi

    Fondatorul Alibaba, Jack Ma, şi fondatorul JD.com, Richard Liu, au susţinut că afacerile lor trebuie să se adapteze la concurenţa acerbă din partea ambelor vedete în ascensiune. „Trebuie să ne schimbăm”, a scris Liu într-un memoriu intern al gigantului comerţului electronic, „altfel nu avem nicio cale de ieşire”. Iar Ma a cerut angajaţilor companiei „să plătească orice preţ şi sacrificiu” pentru a face faţă concurenţei acerbe. Alibaba, ca răspuns, a înlocuit directorii executivi din diviziile sale de comerţ electronic. Shimbările sunt vizibile pe Aliexpress. Shein şi Temu nu încearcă să fie Amazon; nu încearcă să menţină şi să extindă cota de piaţă prin principii precum „obsesia clientului”, livrarea rapidă şi retururile gratuite. În schimb, se concentrează pe gustul trecător al noii generaţii de consumatori şi pe aşteptarea lor ca cerinţele să le fie satisfăcute mereu fără pauză – consumerismul cu ADHD. După ce compania îşi construieşte o bază mare de utilizatori (sau o achiziţionează cu subvenţii gigantice), atrage consumatorii către platformă cu o cantitate nerezonabilă de produse ieftine într-un mod aparent neeconomic. La prima vedere, acest lucru nu sună a nou, dar Shein şi Temu l-au transformat într-o artă. Shein a dezvoltat un algoritm care scanează căutările pe Google, TikTok, Instagram şi alte site-uri web populare, identifică tendinţele şi generează instrucţiuni de design pentru acestea – nu trebuie uitat că Shein vinde haine. Compania lucrează cu aproximativ 3.000 de designeri care traduc tendinţele în designuri ieftine, în timp ce zeci de mii de furnizori care lucrează cu ei produc câte o comandă mică de 50-100 de articole în mai puţin de zece zile. Designurile populare generează producţie de masă. Shein numeşte acest sistem de management „un model automat de comenzi şi reaprovizionare la scară largă”, prin care adaugă aproximativ 6.000 de produse noi în fiecare zi.

    Pe de altă parte, Temu lucrează cu aproximativ 80.000 de furnizori care pot aduce orice produs imaginabil, folosind platforma pentru a se conecta cu consumatorii. Colectează date în mod agresiv pentru a ţine pasul cu gusturile şi tendinţele în schimbare şi, în acelaşi timp, adaugă zilnic mii de articole noi ieftine pe platformă pentru a satisface apetitul consumatorilor din Generaţia Z. „Cumpără ca un miliardar”, spune sloganul Temu, ceea ce înseamnă că userii ar trebui să cumpere cât doresc, atât de mic fiind preţul. Ce modalitate mai bună de a câştiga loialitatea consumatorilor americani şi europeni? Totuşi, oferta Temu este mai săracă decât cea a Aliexpress, care se schimbă şi el din mers. La Temu, această concentrare pe mii de articole noi a creat două inovaţii – prima este un model de afaceri bazat mai degrabă pe consumerismul de „descoperire” decât pe consumerismul de „căutare”. Consumatorii obişnuiau să caute pe site-uri web articole precum „pantaloni”, dar astăzi, miile de articole noi Shein şi Temu creează o experienţă de derulare nesfârşită, la fel ca pe TikTok, şi o rotaţie constantă a comenzilor, ceea ce creează un entuziasm insaţiabil pentru consumator, surprinzând şi prin sentimentul de urgenţă. Derularea nesfârşită este, de asemenea, captivantă. Companiile reuşesc să-i determine pe utilizatori să deschidă aplicaţia atunci când se plictisesc, fără nicio nevoie specifică. Temu a încoronat această tendinţă drept „noul consumerism electronic” şi defineşte unul dintre principiile sale de bază drept „consum spontan”. Temu adaugă ceea ce ei numesc o „componentă comportamentală” la cumpărături şi gamificare (la fel ca aplicaţia companiei sale surori, cu experienţă mai mare, dar pe piaţa din China, Pinduoduo), care include loterii frecvente şi încurajează utilizatorii să câştige reduceri prin promovare. Iar dacă un produs se ieftineşte după ce a fost cumpărat, platforma permite clientului să ceară diferenţa de preţ, banii urmând să fie folosiţi la comanda următoare. Toate acestea au făcut ca cifrele Temu să iasă în evidenţă în întreaga industrie: potrivit companiei de cercetare eMarketer, un utilizator Temu petrece în medie 18 minute pe zi în aplicaţie, comparativ cu doar zece minute pe Amazon, 11 minute pe AliExpress şi eBay.

    Strategia sa se bazează pe producţie ieftină, promovare agresivă Şi design captivant, compania investind miliarde de dolari anual în publicitate pentru a câŞtiga cotă de piaţă.

    A doua inovaţie este o abordare individuală a consumului în cantităţi mari, cunoscută sub numele de „hauls”, care a devenit un fenomen de marketing în sine. Shein a început această tendinţă trimiţând la mii de „micro-celebrităţi” articole gratuite în pachete gigantice. Conţinutul pachetelor, care uneori includea o sută sau mai multe articole, era prezentat în videoclipuri virale. Influencerii oferă urmăritorilor coduri de reducere şi primesc comisioane de vânzări de la companii. Astăzi, hauls-urile Shein şi Temu se numără printre cele mai populare căutări pe TikTok şi YouTube, Shein fiind dominant. În centrul strategiei de preţuri a Temu se află modelul Consumator-Producător (C2M), introdus de Pinduoduo în martie 2023 (se poate spune că Temu este extensia internaţională a Pinduoduo, care se concentează pe piaţa chineză, unde vinde inclusiv produse agricole). Această abordare utilizează licitaţii inverse, în care Temu solicită oferte de la producători, forţând furnizorii să concureze şi să ofere cele mai mici preţuri posibile. PDD Holdings stabileşte preţurile produselor finale şi marjele de profit, iar producătorii livrează produsele direct către depozitele Pinduoduo din China, eliminând necesitatea ca Temu să achiziţioneze sau să deţină stocuri. În schimb, producătorii suportă costurile de depozitare şi trebuie să preia înapoi orice articole nevândute. Plăţile se efectuează de obicei trimestrial, uşurând şi mai mult povara financiară a Temu. În esenţă, Pinduoduo operează un model de inventar de consignaţie. Licitaţiile inverse permit Temu să obţină cele mai mici preţuri posibile de la început, expertiza logistică a Pinduoduo (lansat în 2015) permiţând consolidarea rapidă a comenzilor, creând economii de scară de care beneficiază în special producătorii mai mici care, fără Pinduoduo, s-ar confrunta cu dificultăţi în atingerea unor astfel de niveluri de cerere. În plus, prin combinarea logisticii de transport, Pinduoduo reduce şi mai mult costurile totale ale produselor în comparaţie cu vânzările directe ale producătorilor. 

    Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru

  • Inteligenţa artificială rescrie regulile pe piaţa muncii, iar generaţia Z resimte deja primele efecte. Mai ales joburile entry-level, considerate până acum prima treaptă pe scara profesională, dispar

    Inteligenţa artificială rescrie regulile pe piaţa muncii, iar generaţia Z resimte deja primele efecte. Internshipurile şi joburile entry-level, considerate până acum prima treaptă pe scara profesională, dispar treptat, înlocuite de algoritmi capabili să execute mai rapid şi mai ieftin sarcini de rutină. Concurenţa pentru puţinele poziţii rămase se intensifică, iar abilităţile legate de AI devin noul criteriu de diferenţiere.

    Mult timp, expresia „robotul mi-a luat locul de muncă” a fost asociată cu imaginea maşinilor care înlocuiesc muncitorii pe liniile de producţie. Astăzi, însă, provocarea se mută într-o zonă neaşteptată: generaţia Z riscă să piardă stagii de practică şi poziţii de entry-level în favoarea inteligenţei artificiale. Aceste roluri de junior sau internshipuri au reprezentat, în mod tradiţional, prima treaptă previzibilă pe scara profesională, oferind tinerilor experienţa şi competenţele necesare pentru dezvoltarea unei cariere solide.

    Odată cu integrarea rapidă a AI-ului în toate organizaţiile moderne, aceste poziţii devin vulnerabile. Sarcinile tipice rolurilor entry-level — introducerea de date, taskurile administrative, redactarea de rapoarte — sunt exact genul de activităţi pe care inteligenţa artificială le pot executa mai rapid şi la costuri mult mai reduse. Consecinţa? O erodare vizibilă a „primei trepte” pe care se construieşte cariera profesională. Primele semnale sunt deja evidente: locurile de muncă pentru juniori devin tot mai rare, iar concurenţa se intensifică. Datele de pe LinkedIn frunizate în The Conversation arată că numărul candidaţilor per job a crescut cu 14% în ultima perioadă, ceea ce face ca intrarea pe piaţa muncii să fie mai dificilă ca oricând.

    Inteligenţa artificială nu mai este doar un instrument, ci un factor care rescrie regulile de pe piaţa muncii. Până în 2030, aproape 30% din activităţile profesionale ar putea fi automatizate de inteligenţa artificială, iar temerile angajaţilor cresc: aproape jumătate dintre profesionişti spun că se aşteaptă să fie înlocuiţi. Executivii privesc situaţia diferit. Două treimi dintre liderii de business recunosc că ar folosi AI pentru a creşte productivitatea, chiar dacă asta ar însemna concedieri. Doar o treime ar alege să păstreze oamenii, sacrificând eventualul plus de eficienţă. Cele mai expuse domenii? Joburile de juniori şi cele de suport: servicii alimentare, customer service, vânzări şi activităţi administrative. Potrivit estimărilor, aceste roluri vor reprezenta aproape 84% din schimbările de pe piaţa muncii până în 2030. Datele despre AI şi viitorul muncii scot la iveală o altă provocare: lipsa de talente în anumite domenii-cheie. Un raport Microsoft şi LinkedIn din 2024 arată că liderii se tem de deficite majore în securitate cibernetică, inginerie şi design creativ. Paradoxul este clar: pe de o parte, rolurile de junior devin tot mai rare; pe de altă parte, schimbările şi cerinţele profesionale creează o nevoie acută de specialişti. Consecinţa? O competiţie şi mai intensă pentru joburile entry-level, unde vor fi favorizaţi candidaţii capabili să folosească instrumente de AI pentru a-şi creşte eficienţa. Nu vorbim doar despre eliminarea unor locuri de muncă, ci despre transformarea lor. Rolurile entry-level nu mai înseamnă simple sarcini repetitive, ci necesită abilitatea de a lucra cu tehnologii noi.

      Angajatorii confirmă schimbarea: două treimi dintre manageri spun că nu ar angaja pe cineva fără competenţe de AI, iar 71% preferă un candidat mai puţin experimentat, dar cu abilităţi în a utiliza eficient inteligenţa artificială, în locul unuia cu experienţă solidă, dar fără aceste cunoştinţe. Pentru tinerii aflaţi la început de drum, provocarea este clară — şi la fel şi oportunitatea. Deşi vor avea mai puţine opţiuni, generaţia Z pare cel mai bine pregătită pentru tranziţie. Ca nativi digitali, mulţi dintre ei folosesc deja AI la locul de muncă: 85% dintre tinerii profesionişti recunosc că integrează instrumente precum ChatGPT sau Copilot în activitatea lor zilnică. Tendinţa se aliniază cu ceea ce se întâmplă pe întreaga piaţă a muncii. Un raport arată că 76% dintre profesionişti cred că au nevoie de competenţe legate de AI pentru a rămâne competitivi. În acelaşi timp, acelaşi studiu realizat de Microsoft şi LinkedIn semnalează o creştere de 160% a participării la cursuri dedicate alfabetizării în AI. Accentul pus pe abilităţile digitale face parte dintr-o schimbare mai amplă către upskilling — procesul prin care angajaţii îşi îmbunătăţesc competenţele pentru a se adapta la transformările pieţei muncii. Astăzi, upskilling înseamnă să înveţi cum să foloseşti AI pentru a-ţi accelera, consolida şi creşte performanţa la locul de muncă.

    Pe măsură ce alfabetizarea în AI devine o competenţă esenţială pentru carieră, diferenţierea pe piaţa joburilor entry-level înseamnă mai mult decât un CV bine scris. Tinerii candidaţi trebuie să ştie să folosească instrumente de AI, să evalueze critic rezultatele generate şi să le aplice în contexte reale de lucru. La fel de important: modul în care îşi prezintă aceste abilităţi în CV şi în interviuri. Responsabilitatea nu cade însă doar pe umerii angajaţilor. Pentru a atrage şi reţine talente, companiile trebuie să regândească rolurile entry-level. În loc să le elimine, ar trebui să le redefinească, orientându-le către activităţi cu valoare adăugată — cele care cer gândire critică, creativitate şi capacităţi pe care oamenii încă le stăpânesc mai bine decât maşinile. În acest scenariu, AI devine partener, nu înlocuitor. Dar pentru ca schimbarea să fie reală, angajatorii trebuie să îşi actualizeze şi practicile de recrutare: să pună accent pe competenţe de AI şi abilităţi transferabile, nu pe criterii de experienţă “învechite”. Viitorul muncii nu este despre oameni înlocuiţi de roboţi, ci despre oameni care învaţă să folosească tehnologia pentru a-şi amplifica performanţa şi pentru a crea noi puncte de acces în lumea profesională.    

    Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă

  • De la vânzarea de maşini la vânzarea de genţi: odată cu venirea lui Luca de Meo la Kering (Gucci, Balenciaga), devine industria luxului un sector ca oricare altul?

    Industria luxului traversează o transformare profundă, în care logica exclusivităţii începe să fie înlocuită de cea a eficienţei. Numirea lui Luca de Meo, fost director Renault, la conducerea Kering – grupul care deţine branduri precum Gucci, Balenciaga şi Bottega Veneta – marchează un moment de ruptură între vechiul model bazat pe artizanat şi noua eră a managementului corporatist. Mişcarea semnalează maturizarea unui sector care, până nu demult, părea imun la raţionalizarea industrială.

    Până nu demult, o asemenea întrebare ar fi părut lipsită de sens. Ce legătură poate exista între mărcile orientate spre producţie de masă, care urmăresc economii de scară, şi cele care îşi bazează modelul pe exclusivitate, ediţii limitate şi cheltuieli extravagante? Numirea lui Luca de Meo, fost director general Renault, la conducerea grupului Kering, marchează nu doar o schimbare strategică pentru conglomeratul fondat de antreprenorul francez François-Henri Pinault, ci şi un moment de cotitură pentru întregul sector. Într-o analiză recentă, The Conversation s-a întrebat dacă nu cumva s-a încheiat perioada de expansiune liberă a pieţei de lux.

    La adunarea generală a acţionarilor din luna septembrie, Luca de Meo a fost confirmat oficial în funcţia de CEO al celui de-al doilea cel mai mare grup de lux din Franţa. Alegerea unui executiv din industria auto ridică întrebări: poate luxul să supravieţuiască logicii unei optimizări financiare, tipice industriilor mari şi sectorului FMCG (bunuri de larg consum)?

     

    Luxul în transformare

    Încă din anii ’90, apariţia conglomeratelor precum LVMH şi Kering a transformat radical sectorul, impunând o logică industrială, orientată pe rezultate, în locul celei pur creative şi de brand. Profitând de marjele ridicate, aceste grupuri au folosit pârghii financiare pentru a se extinde rapid, prin achiziţia de mărci şi integrarea verticală a lanţurilor de aprovizionare. Au obţinut economii de scară în toate domeniile – de la imobiliare la bugete de marketing –, ceea ce le-a oferit o putere de negociere superioară atât faţă de furnizori, cât şi faţă de marile canale media.

    Astăzi însă, acest model începe să-şi arate limitele. Mărcile de lux se confruntă cu saturaţie, scăderea calităţii percepute şi pierderea exclusivităţii, în timp ce continuă să urmărească creşterea prin volum. Tot mai mulţi consumatori resimt un decalaj între preţurile ridicate şi calitatea reală a produselor. Unele branduri sunt acuzate – pe bună dreptate sau nu – că au sacrificat măiestria şi materialele premium, mizând pe marketing pentru a justifica preţurile. Industria se află la un punct de inflexiune, promiţând o reorientare spre „valoare, nu volum”. Rămâne însă de văzut dacă poate reveni cu adevărat la esenţa luxului: arta meşteşugului şi raritatea autentică, nu cea construită artificial.

     

    Schimbarea rolului CEO-ului în industria luxului

    Tradiţional, casele de modă erau afaceri de familie, conduse de generaţii succesive, care menţineau viziunea pe termen lung şi spiritul artizanal. Modelul Hermès, de exemplu, rămâne emblematic – CEO-ul Axel Dumas face parte din a şasea generaţie a familiei fondatoare.

    Ulterior a apărut un al doilea model, în care CEO-ii proveneau din interiorul industriei de lux, familiarizaţi cu specificul gestionării mărcilor exclusiviste. Acesta a fost modelul dominant în perioada de expansiune globală, când brandurile europene de elită au devenit lideri mondiali. Exemplul recent al lui Nicolas Bos, CEO al conglomeratului elveţian Richemont (fost director Van Cleef & Arpels), ilustrează perfect această abordare.

    Mai nou, observăm un al treilea model emergent: recrutarea liderilor din afara industriei, în special din sectoare precum bunurile de larg consum sau industria auto. Cazurile Leena Nair (Chanel, fost Unilever) şi Luca de Meo (Kering, fost Renault) marchează această tendinţă. Schimbarea aduce perspective manageriale noi, dar şi tensiuni între logica corporatistă şi valorile tradiţionale ale luxului.

     

    Industrializarea luxului

    Abordarea de tip FMCG introduce o disciplină financiară strictă, o segmentare mai clară, strategii de creştere prin extensii de brand şi producţie la scară mai mare. În acelaşi timp, însă, aceasta poate eroda accentul pus pe creativitate, măiestrie şi exclusivitate.

    Totuşi, astfel de numiri pot oferi o perspectivă fresh. De pildă, experienţa în resurse umane a Leenei Nair poate fi un avantaj într-un domeniu în care talentul creativ este rar. Rămâne însă întrebarea: cum poate fi reconciliată excelenţa serviciilor şi experienţa clientului – valori definitorii pentru lux – cu practicile de eficienţă şi volum din bunurile de consum?

     

    Provocări Kering

    Pentru Kering, provocările sunt semnificative. Gucci, brandul-fanion al grupului, a înregistrat o scădere de 25% a vânzărilor, iar alte mărci din portofoliu au performanţe slabe. De Meo va trebui să gestioneze nu doar nivelul ridicat al datoriei rezultate din expansiunea agresivă a grupului, ci şi riscul de diluare a identităţii mărcilor. Modelul clasic al conglomeratelor – achiziţia de branduri în declin şi revitalizarea lor prin marketing şi experienţă în retail – pare mai puţin eficient în actualul context.

    Venirea unui executiv obişnuit cu industrii mature, unde eficienţa platformelor şi protejarea marjelor sunt esenţiale, indică faptul că şi industria luxului a intrat într-o etapă de maturitate. Noua strategie pare să se concentreze pe produse-vedetă cu valoare adăugată mare – genţi, cosmetice, accesorii –, pentru care se pot aplica sinergii şi economii de scară între branduri, chiar şi cu preţul pierderii unei părţi din individualitatea acestora.

     

    „Platformizarea” luxului

    Noul CEO va trebui să găsească echilibrul între performanţa financiară şi păstrarea capitalului de brand şi a exclusivităţii. Este posibil să fie necesare decizii dificile – reducerea prezenţei în retail sau vânzarea unor mărci cu rezultate slabe. O strategie similară de reîntoarcere la exclusivitate, prin reducerea numărului de magazine şi focalizarea pe produse premium, a fost aplicată cu succes de Chanel în anii ’80. De Meo are, aşadar, misiunea de a demonstra că un lider venit din afara industriei de lux poate relansa creşterea Kering, fără a compromite poziţionarea sa elitistă.

     

    Tensiuni şi limitele modelului actual

    Dificultăţile cu care se confruntă Kering reflectă provocările mai ample ale unui model de afaceri care a adoptat tactici de piaţă de masă, tratând produsele emoţionale şi creative ca simple bunuri de consum. Această abordare de tip „FMCG pentru cei bogaţi” riscă să erodeze chiar esenţa luxului.

    Mărcile de lux trăiesc astăzi între două presiuni opuse: nevoia de exclusivitate şi artizanat autentic, pe de o parte, şi cerinţele pieţelor financiare privind creşterea şi profitul, pe de altă parte. Extinderea rapidă – prin deschiderea de magazine în oraşe secundare sau lansarea constantă de noi categorii de produse – a dus la diluarea capitalului de brand. Totodată, se acutizează tensiunea dintre conducerea creativă şi cea financiară. Modelul clasic al „duetului magic” – directorul de creaţie şi liderul de business – este pus la încercare. Aura unui brand de lux se construieşte în jurul unei figuri carismatice, vizionare, fidelă mărcii pe termen lung – o combinaţie tot mai rară.

    În final, persistă întrebări legate de sustenabilitatea pe termen lung a actualelor modele de business din lux, care se bazează excesiv pe marketing şi nu suficient pe calitate reală şi raritate autentică pentru a justifica preţurile premium.   

    Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă

  • “Un robot mi-a furat internshipul”: generaţia Z şi lupta pentru primul job în era AI

    Inteligenţa artificială rescrie regulile pe piAţa muncii, iar generaţia Z resimte deja primele efecte. Internshipurile şi joburile entry-level, considerate până acum prima treaptă pe scara profesională, dispar treptat, înlocuite de algoritmi capabili să execute mai rapid şi mai ieftin sarcini de rutină. Concurenţa pentru puţinele poziţii rămase se intensifică, iar abilităţile legate de AI devin noul criteriu de diferenţiere.

     

    Mult timp, expresia „robotul mi-a luat locul de muncă” a fost asociată cu imaginea maşinilor care înlocuiesc muncitorii pe liniile de producţie. Astăzi, însă, provocarea se mută într-o zonă neaşteptată: generaţia Z riscă să piardă stagii de practică şi poziţii de entry-level în favoarea inteligenţei artificiale. Aceste roluri de junior sau internshipuri au reprezentat, în mod tradiţional, prima treaptă previzibilă pe scara profesională, oferind tinerilor experienţa şi competenţele necesare pentru dezvoltarea unei cariere solide. Odată cu integrarea rapidă a AI-ului în toate organizaţiile moderne, aceste poziţii devin vulnerabile. Sarcinile tipice rolurilor entry-level — introducerea de date, taskurile administrative, redactarea de rapoarte — sunt exact genul de activităţi pe care inteligenţa artificială le pot executa mai rapid şi la costuri mult mai reduse. Consecinţa? O erodare vizibilă a „primei trepte” pe care se construieşte cariera profesională. Primele semnale sunt deja evidente: locurile de muncă pentru juniori devin tot mai rare, iar concurenţa se intensifică. Datele de pe LinkedIn frunizate în The Conversation arată că numărul candidaţilor per job a crescut cu 14% în ultima perioadă, ceea ce face ca intrarea pe piaţa muncii să fie mai dificilă ca oricând.

    Inteligenţa artificială nu mai este doar un instrument, ci un factor care rescrie regulile de pe piaţa muncii. Până în 2030, aproape 30% din activităţile profesionale ar putea fi automatizate de inteligenţa artificială, iar temerile angajaţilor cresc: aproape jumătate dintre profesionişti spun că se aşteaptă să fie înlocuiţi. Executivii privesc situaţia diferit. Două treimi dintre liderii de business recunosc că ar folosi AI pentru a creşte productivitatea, chiar dacă asta ar însemna concedieri. Doar o treime ar alege să păstreze oamenii, sacrificând eventualul plus de eficienţă. Cele mai expuse domenii? Joburile de juniori şi cele de suport: servicii alimentare, customer service, vânzări şi activităţi administrative. Potrivit estimărilor, aceste roluri vor reprezenta aproape 84% din schimbările de pe piaţa muncii până în 2030. Datele despre AI şi viitorul muncii scot la iveală o altă provocare: lipsa de talente în anumite domenii-cheie. Un raport Microsoft şi LinkedIn din 2024 arată că liderii se tem de deficite majore în securitate cibernetică, inginerie şi design creativ. Paradoxul este clar: pe de o parte, rolurile de junior devin tot mai rare; pe de altă parte, schimbările şi cerinţele profesionale creează o nevoie acută de specialişti. Consecinţa? O competiţie şi mai intensă pentru joburile entry-level, unde vor fi favorizaţi candidaţii capabili să folosească instrumente de AI pentru a-şi creşte eficienţa. Nu vorbim doar despre eliminarea unor locuri de muncă, ci despre transformarea lor. Rolurile entry-level nu mai înseamnă simple sarcini repetitive, ci necesită abilitatea de a lucra cu tehnologii noi.

      Angajatorii confirmă schimbarea: două treimi dintre manageri spun că nu ar angaja pe cineva fără competenţe de AI, iar 71% preferă un candidat mai puţin experimentat, dar cu abilităţi în a utiliza eficient inteligenţa artificială, în locul unuia cu experienţă solidă, dar fără aceste cunoştinţe. Pentru tinerii aflaţi la început de drum, provocarea este clară — şi la fel şi oportunitatea. Deşi vor avea mai puţine opţiuni, generaţia Z pare cel mai bine pregătită pentru tranziţie. Ca nativi digitali, mulţi dintre ei folosesc deja AI la locul de muncă: 85% dintre tinerii profesionişti recunosc că integrează instrumente precum ChatGPT sau Copilot în activitatea lor zilnică. Tendinţa se aliniază cu ceea ce se întâmplă pe întreaga piaţă a muncii. Un raport arată că 76% dintre profesionişti cred că au nevoie de competenţe legate de AI pentru a rămâne competitivi. În acelaşi timp, acelaşi studiu realizat de Microsoft şi LinkedIn semnalează o creştere de 160% a participării la cursuri dedicate alfabetizării în AI. Accentul pus pe abilităţile digitale face parte dintr-o schimbare mai amplă către upskilling — procesul prin care angajaţii îşi îmbunătăţesc competenţele pentru a se adapta la transformările pieţei muncii. Astăzi, upskilling înseamnă să înveţi cum să foloseşti AI pentru a-ţi accelera, consolida şi creşte performanţa la locul de muncă.

    Pe măsură ce alfabetizarea în AI devine o competenţă esenţială pentru carieră, diferenţierea pe piaţa joburilor entry-level înseamnă mai mult decât un CV bine scris. Tinerii candidaţi trebuie să ştie să folosească instrumente de AI, să evalueze critic rezultatele generate şi să le aplice în contexte reale de lucru. La fel de important: modul în care îşi prezintă aceste abilităţi în CV şi în interviuri. Responsabilitatea nu cade însă doar pe umerii angajaţilor. Pentru a atrage şi reţine talente, companiile trebuie să regândească rolurile entry-level. În loc să le elimine, ar trebui să le redefinească, orientându-le către activităţi cu valoare adăugată — cele care cer gândire critică, creativitate şi capacităţi pe care oamenii încă le stăpânesc mai bine decât maşinile. În acest scenariu, AI devine partener, nu înlocuitor. Dar pentru ca schimbarea să fie reală, angajatorii trebuie să îşi actualizeze şi practicile de recrutare: să pună accent pe competenţe de AI şi abilităţi transferabile, nu pe criterii de experienţă “învechite”. Viitorul muncii nu este despre oameni înlocuiţi de roboţi, ci despre oameni care învaţă să folosească tehnologia pentru a-şi amplifica performanţa şi pentru a crea noi puncte de acces în lumea profesională.    

    Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă

  • Generaţia Z spune “Nu” poziţiilor de management de nivel mediu

    Tot mai mulţi tineri din Generaţia Z refuză poziţiile de management de nivel mediu, punând sub semnul întrebării viitorul unei verigi esenţiale în structura organizaţională. Pentru o generaţie care valorizează autonomia, echilibrul şi sensul în muncă, aceste roluri par adesea incompatibile cu propriile idealuri. Şi totuşi, managementul intermediar poate oferi platforma ideală pentru dezvoltare personală, influenţă reală şi leadership transformaţional.

     

    Generaţia Z este pe cale să devină cea mai numeroasă generaţie la nivel global, iar influenţa sa începe deja să contureze viitorul muncii. Fiind una dintre cele mai educate, dar şi dintre cele mai diverse generaţii din punct de vedere rasial şi etnic, tinerii din Gen Z vin cu perspective noi şi aşteptări diferite faţă de modul în se face management, potrivit unei analize publicate în The Conversation. Recunoscuţi ca prima generaţie cu adevărat „nativ digitală”, membrii Generaţiei Z au crescut înconjuraţi de tehnologie şi reţele sociale, ceea ce le oferă un avantaj natural în adaptarea la realităţile lumii moderne. Totuşi, abilităţile lor digitale sunt doar o parte din identitatea acestei generaţii.

    Ceea ce îi diferenţiază cu adevărat este ambiţia, spiritul antreprenorial, inteligenţa financiară, orientarea către consumul etic şi un simţ accentuat al responsabilităţii sociale. Pentru tinerii din Gen Z, munca înseamnă mai mult decât o simplă sursă de venit – este un mijloc prin care contribuie la o cauză mai mare. Ei se simt cel mai bine în organizaţii care pun oamenii pe primul loc, le valorizează contribuţiile, promovează bunăstarea angajaţilor şi împărtăşesc aceleaşi valori cu ale lor.

    Generaţia Z redefineşte ideea de leadership, alegând să conducă prin expertiză şi influenţă, în detrimentul poziţiilor formale de autoritate. Unul dintre cele mai vizibile fenomene recente este reticenţa tot mai mare a tinerilor de a accepta roluri de management de nivel mediu — o tendinţă cunoscută sub denumirea de „conscious unbossing”.

    Această schimbare profundă prinde pe nepregătite multe organizaţii şi lideri din mediul de afaceri.

    Citiţi articolul integral pe Business MAGAZIN

  • În inima tăcerii alb-îngheţate a celui mai înalt munte de pe planetă, o scară coboară din cer. Nu e un accident, ci un semn că alpinismul de altitudine intră într-o nouă eră

    În inima tăcerii alb-îngheţate a celui mai înalt munte de pe planetă, o scară coboară din cer. Nu e un accident, ci un semn că alpinismul de altitudine intră într-o nouă eră. O eră în care tehnologia zboară înaintea omului – şi poate chiar îl salvează. 

    În vârful lumii, printre gheţari imaculaţi şi stânci impunătoare, domneşte liniştea. Până când, deodată, aceasta este spartă de o scară care cade din cer, scriu, metaforic, jurnaliştii de la CNN. 

    Milan Pandey stă jos din nou în Tabăra de Bază de pe Everest, privind spre privelişti pe care puţini oameni le-au văzut şi a ajuns acolo fără să fie nevoit să-şi pună colţari sau să manevreze un piolet. Este pilot de dronă, iar munca lui ar putea schimba pentru totdeauna lucrurile pe cel mai înalt munte din lume. Scările, frânghiile şi tuburile de oxigen pe care Pandey le poate transporta cu drona pentru a-i ajuta pe şerpaşii specializaţi sau „doctorii gheţarilor” de pe Khumbu Icefall — un gheţar aflat între Tabăra de Bază şi Tabăra 1 — ar putea salva vieţi pe munte. Tabăra de Bază se află la o altitudine de aproximativ 5.364 de metri, iar Tabăra 1 la 6.065 de metri. Distanţa aeriană dintre cele două puncte este de aproximativ 2,9 km.

    Drumul parcurs de şerpaşi durează între şase şi şapte ore, dar pentru o dronă, zborul durează doar şase-şapte minute. Şerpaşii specializaţi, proveniţi din dealurile şi munţii din apropiere, deschid şi întreţin traseul pentru alpinişti pe Everest de peste şapte decenii. Zeci dintre ei şi-au pierdut viaţa în acest proces. Pandey, de la Airlift Technology, un start-up local specializat în cartografiere cu drone, crede că expertiza tehnică, combinată cu cunoştinţele montane acumulate de-a lungul deceniilor de către şerpaşi, poate face ca prezenţa pe „acoperişul lumii” să fie mai sigură.

    Mingma G Sherpa, de la compania Imagine Nepal — care ghidează alpinişti de aproape un deceniu — şi-a dat seama cât de necesar este un astfel de ajutor în 2023, când şi-a pierdut trei prieteni şi colegi ghizi montani într-o ava-lanşă. Trupurile lor nu au putut fi recuperate. „Trebuiau să urce şi să coboare muntele de douăzeci de ori: mai întâi ca să găsească ruta, apoi ca să se întoarcă după echipament. Auzeam că în China se folosesc drone pentru a ajuta la astfel de lucruri pe un alt munte, şi m-am întrebat: «De ce nu şi aici?»”, a spus el. În aceeaşi perioadă, Raj Bikram, directorul general al Airlift Nepal, era în contact cu municipalitatea din Khumbu pentru a realiza o cartografiere 3D a Everestului cu ajutorul dronelor, când primarul regiunii a întrebat câtă greutate pot transporta aceste dispozitive. În aprilie 2024, cu ajutorul a două drone donate de compania chineză DJI, Airlift a început testele.

    Folosirea dronelor face parte din evoluţia firească a alpinismului”, spune Caroline Ogle de la Adven-ture Consultants, o companie din Noua Zeelandă care a petrecut cinci sezoane în Tabăra de Bază, gestionând expediţii din ceea ce numeşte „amfiteatrul Everestului”.

    Airlift dispune în prezent de două drone DJI, dintre care doar una este folosită pe Everest în acest an. Cealaltă este de rezervă, iar dacă va fi nevoie de mai multe zboruri cu drona, vor lua în calcul folosirea ambelor. Una dintre provocări este legată de finanţare. Fiecare dronă costă aproximativ 70.000 de dolari, iar această sumă nu include cheltuielile de operare. „Totul este scump în Tabăra de Bază”, a spus Bikram. „Pentru că nu există electricitate, avem nevoie de mult combustibil ca să încărcăm bateriile. Costurile de transport până la tabără, costurile cu personalul, cazarea, mâncarea – sunt multe lucruri de luat în calcul.” Pentru Bikram, inginer aerospaţial, dronele au fost dintotdeauna o pasiune. A construit o „dronă DIY” (făcută manual) în Nepal cu peste un deceniu în urmă, într-o perioadă în care acestea aproape că nu existau în ţară. Invenţia s-a dovedit esenţială în sprijinul eforturilor de ajutorare după cutremurul din Nepal din 2015. „Nu oferim doar echipamente. Căutarea şi salvarea sunt una dintre priorităţile noastre principale. Când oamenii se abat de la traseu, putem ajuta la geolocalizarea lor”, a adăugat Pandey. Unii membri ai comunităţii şerpaşe aleg să se retragă din activitatea periculoasă de la altitudini extreme şi se mută în străinătate pentru locuri de muncă mai bine plătite. „Sperăm ca dronele noastre să transforme această meserie într-una mai sigură şi să aducă înapoi oameni care au crescut cu tradiţia alpinismului. Este ceea ce defineşte ţara noastră, iar fără expertiza şerpaşilor, nu am putea naviga niciodată prin acest teren”, a spus Pandey.

    Şerpaşii specializaţi, proveniţi din dealurile şi munţii din apropiere, deschid şi întreţin traseul pentru alpinişti pe Everest de peste şapte decenii. Zeci dintre ei şi-au pierdut viaţa în acest proces. Pandey, de la Airlift Technology, un start-up local specializat în cartografiere cu drone, crede că expertiza tehnică, combinată cu cunoştinţele montane acumulate de-a lungul deceniilor de către şerpaşi, poate face ca prezenţa pe „acoperişul lumii” să fie mai sigură.

    Dawa Janzu Sherpa, în vârstă de 28 de ani, este „omul din faţă” al echipei de „doctori ai gheţarilor” de pe Everest de opt ani. Echipa este condusă de un şerpaş cu experienţă, care decide traseul, dar cel care merge primul prin gheţar este omul tânăr şi puternic din faţă. „În acest sezon este multă gheaţă uscată, ceea ce face foarte dificilă fixarea traseului, şi sunt multe turnuri de gheaţă între puncte”, a spus el. Deşi dronele pot fi folosite acum pentru a identifica o cale provizorie înainte de pornire, condiţiile meteo schimbătoare înseamnă că lucrurile se modifică permanent. Janzu Sherpa spune că aceasta este o muncă riscantă, iar cum locurile de muncă sunt greu de găsit, pentru el, această meserie a fost mai degrabă o sursă de venit decât o pasiune. Dronele, spune el, au redus la jumătate timpul şi nivelul de risc. „Munca noastră este contra cronometru. Dacă nu fixăm rapid traseul, expediţiile care urmează vor întârzia, aşa că faptul că dronele transportă echipamentul în sus ne scuteşte de drumuri repetate doar ca să cărăm o scară.” „Având în vedere vremea rea de până acum, nu am fi reuşit să fixăm traseul la timp fără acel ajutor”, a adăugat el. Janzu Sherpa este singurul întreţinător al familiei sale – are o soţie şi două fiice. „Este o muncă plină de aventură şi cu mult risc, aşa că, dacă există o modalitate de a o face mai sigură, o salut.” Primul grup de alpinişti a ajuns deja în Tabăra de Bază pentru sezonul de ascensiuni 2025. Este un sezon scurt, aşa că aproape toată lumea va încerca urcarea în lunile aprilie şi mai. „Folosi-rea dronelor face parte din evoluţia firească a alpinismului”, spune Caroline Ogle de la Adventure Con-sultants, o companie din Noua Zeelandă care a petrecut cinci sezoane în Tabăra de Bază, gestionând ex-pediţii din ceea ce numeşte „amfiteatrul Everestului”. „Dacă ne uităm înapoi la primii ani… când nu ex-istau telefoane prin satelit sau prognoze meteo precise, toate aceste tehnologii au evoluat pentru a face alpinismul mai sigur. Simt că folosirea dronelor este parte din această evoluţie naturală, în special în ceea ce priveşte protejarea celor care lucrează la altitudini mari – şerpaşii.” Lisa Thompson, care a urcat cele şapte vârfuri – cel mai înalt munte de pe fiecare dintre cele şapte continente – şi care acum an-trenează alpinişti prin organizaţia americană Alpine Athletics, este de acord cu Ogle şi consideră dronele „o evoluţie binevenită şi responsabilă.” „Nu cred că această inovaţie diminuează frumuseţea sau tradiţia alpinismului. Muntele rămâne munte. Provocarea e tot acolo.”   



    Traducere şi adaptare: Ioana Matei

  • Generaţia Z spune “Nu” poziţiilor de management de nivel mediu

    Tot mai mulţi tineri din Generaţia Z refuză poziţiile de management de nivel mediu, punând sub semnul întrebării viitorul unei verigi esenţiale în structura organizaţională. Pentru o generaţie care valorizează autonomia, echilibrul şi sensul în muncă, aceste roluri par adesea incompatibile cu propriile idealuri. Şi totuşi, managementul intermediar poate oferi platforma ideală pentru dezvoltare personală, influenţă reală şi leadership transformaţional.

     

    Generaţia Z este pe cale să devină cea mai numeroasă generaţie la nivel global, iar influenţa sa începe deja să contureze viitorul muncii. Fiind una dintre cele mai educate, dar şi dintre cele mai diverse generaţii din punct de vedere rasial şi etnic, tinerii din Gen Z vin cu perspective noi şi aşteptări diferite faţă de modul în se face management, potrivit unei analize publicate în The Conversation. Recunoscuţi ca prima generaţie cu adevărat „nativ digitală”, membrii Generaţiei Z au crescut înconjuraţi de tehnologie şi reţele sociale, ceea ce le oferă un avantaj natural în adaptarea la realităţile lumii moderne. Totuşi, abilităţile lor digitale sunt doar o parte din identitatea acestei generaţii.

    Ceea ce îi diferenţiază cu adevărat este ambiţia, spiritul antreprenorial, inteligenţa financiară, orientarea către consumul etic şi un simţ accentuat al responsabilităţii sociale. Pentru tinerii din Gen Z, munca înseamnă mai mult decât o simplă sursă de venit – este un mijloc prin care contribuie la o cauză mai mare. Ei se simt cel mai bine în organizaţii care pun oamenii pe primul loc, le valorizează contribuţiile, promovează bunăstarea angajaţilor şi împărtăşesc aceleaşi valori cu ale lor.

    Generaţia Z redefineşte ideea de leadership, alegând să conducă prin expertiză şi influenţă, în detrimentul poziţiilor formale de autoritate. Unul dintre cele mai vizibile fenomene recente este reticenţa tot mai mare a tinerilor de a accepta roluri de management de nivel mediu — o tendinţă cunoscută sub denumirea de „conscious unbossing”.

    Această schimbare profundă prinde pe nepregătite multe organizaţii şi lideri din mediul de afaceri.

     

    Acolo unde strategia întâlneşte execuţia

    Managerii de nivel mediu joacă un rol esenţial în cadrul organizaţiilor, acţionând ca o verigă crucială între strategia de ansamblu a companiei şi operaţiunile sale de zi cu zi. Spre deosebire de supervizori, care se concentrează în principal pe gestionarea sarcinilor zilnice, managerii de nivel mediu sunt responsabili atât de performanţa echipelor pe care le conduc, cât şi de punerea în aplicare a direcţiilor strategice ale organizaţiei. Este un rol dinamic, în care viziunea strategică se împleteşte cu execuţia practică.

    Cu toate acestea, cercetările arată că peste jumătate dintre tinerii din Generaţia Z nu sunt interesaţi să urmeze o carieră în managementul de nivel mediu. Motivele sunt uşor de înţeles: aceste roluri sunt adesea asociate cu un nivel ridicat de stres şi burnout şi pot părea în contradicţie cu valorile Gen Z legate de autonomie, flexibilitate şi echilibru între viaţa personală şi cea profesională.

    Este adevărat că managerii de nivel mediu se confruntă cu multe provocări. În ultimul deceniu, responsabilităţile lor s-au extins semnificativ – aceştia trebuie să gestioneze priorităţi concurente, într-un mediu profesional tot mai polarizat şi instabil. Cu toate acestea, cu o abordare potrivită, aceste roluri pot deveni profund împlinitoare – aşa cum a relevat şi cercetarea realizată în cadrul tezei de doctorat Leadership Development Experiences of Department Chairs at a Canadian University.

     

    De ce contează managementul de nivel mediu

    Deşi sunt ambiţioşi, încrezători în propriile forţe şi motivaţi de dorinţa de dezvoltare personală, tinerii din Gen Z riscă să ignore oportunităţile valoroase de învăţare şi influenţă pe care le oferă poziţiile de management de nivel mediu.

    Aceste roluri reprezintă o etapă-cheie pentru cei care doresc să producă un impact real, sistemic şi durabil, oferind o platformă din care pot promova valorile în care cred cu tărie — precum responsabilitatea socială, sustenabilitatea şi echitatea.

    În plus, poziţiile de management de nivel mediu oferă ocazia dezvoltării unor competenţe esenţiale, atât tehnice, cât şi umane: inteligenţa emoţională, gândirea strategică şi luarea deciziilor în contexte complexe. Asumarea acestor roluri poate debloca potenţialul de a conduce schimbarea şi de a inspira transformarea de pe piaţa muncii.

    Cum pot deveni rolurile de management de nivel mediu o sursă de împlinire profesională

    În ciuda percepţiei predominante conform căreia rolurile de management de nivel mediu sunt împovărătoare sau neatractive, o reevaluare atentă a acestora relevă potenţialul lor. Pentru noile generaţii, în special pentru Generaţia Z, o repoziţionare a acestor funcţii din perspectiva valorilor şi aspiraţiilor actuale poate deschide noi oportunităţi de dezvoltare profesională şi impact organizaţional:

    1. Un cadru favorabil pentru dezvoltarea autocunoaşterii

    Managementul de nivel mediu oferă un context complex în care liderii în formare îşi pot dezvolta o înţelegere profundă a propriilor reacţii, stiluri de comunicare şi mecanisme decizionale. Expunerea constantă la situaţii dificile, presiuni multiple şi interacţiuni diverse favorizează reflecţia şi rafinarea propriului stil de conducere.

    Această autocunoaştere are beneficii directe în eficienţa actului managerial, inclusiv în capacitatea de conducere a echipei, prevenirea burnoutului şi crearea unor echipe autonome şi eficiente.

    2. Un incubator de leadership şi competenţe strategice

    Rolurile de mijloc în ierarhia organizaţională funcţionează adesea ca o veritabilă şcoală de leadership. Managerii de nivel mediu sunt nevoiţi să gestioneze priorităţi aflate uneori în conflict, să comunice eficient cu nivelurile superioare şi inferioare ale structurii organizaţionale şi să găsească soluţii în contexte de incertitudine.

    Aceste experienţe contribuie la dezvoltarea unor competenţe esenţiale precum gândirea strategică, negocierea, influenţa asupra stakeholderilor şi luarea deciziilor complexe — abilităţi transferabile către orice nivel superior de conducere sau spre iniţiative antreprenoriale.

    3. O platformă pentru scalarea impactului personal şi profesional

    Poziţiile de management intermediar permit extinderea ariei de influenţă asupra culturii organizaţionale şi a modului în care sunt implementate valorile declarate. Din această poziţie, este posibilă promovarea unor direcţii de schimbare semnificative în direcţii precum sustenabilitatea, echitatea sau sănătatea mentală la locul de muncă.

    Rolul devine astfel un spaţiu de manifestare pentru leadershipul etic şi pentru construcţia unei culturi organizaţionale aliniate cu tendinţele contemporane în ceea ce priveşte bunăstarea şi responsabilitatea socială.

     

    Perspective viitoare

    Într-un context economic şi social aflat în permanentă transformare, rolurile de management de nivel mediu capătă o importanţă strategică. Acestea nu reprezintă doar un pas intermediar în carieră, ci o veritabilă oportunitate de a influenţa în mod sistemic direcţia organizaţiilor şi de a contribui la transformarea acestora într-un mod aliniat cu valorile emergente ale noilor generaţii.

    În loc să fie percepute ca o sursă de presiune profesională, aceste funcţii ar trebui reconsiderate ca platforme de formare a viitorilor lideri — lideri capabili să conecteze strategia cu execuţia, să inspire echipe şi să genereze schimbări durabile.  

    Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă

  • Cine este omul care deţine compania ce a şocat America după ce a criticat industria farmaceutică cu o reclamă chiar în timpul Super Bowlului. Ce promite aceasta cetăţenilor americani?

    Andrew Dudum, fondatorul Hims & Hers şi susţinător al preşedintelui Donald Trump,  a stârnit controverse odată cu difuzarea reclamei „Sick of the System” în timpul Super Bowlului. Spotul critică industria farmaceutică pentru preţurile uriaşe, generate „de sistem” şi promovează alternativele mai accesibile oferite de Hims & Hers. Prin această campanie, Dudum şi echipa sa promit să reformeze sistemul american de sănătate, punând pacienţii pe primul loc. Oare chiar aşa va fi?

    Nu este un secret că medicamentele pentru pierderea în greutate, în special cele injectabile, sunt la mare căutare. Fără asigurare, acestea sunt şi foarte costisitoare în Statele Unite. Publicaţia Fortune scrie că Wegovy (semaglutidă) are un preţ de listă de 1.349,02 dolari pentru o doză de patru săptămâni. Concurentul său, Zepbound (tirzepatidă), este puţin mai ieftin, la 1.086,37 dolari. Şi, deoarece aceste medicamente sunt aprobate de FDA (Food and Drug Administration, Administraţia pentru Alimente şi Medicamente din Statele Unite, n.red.) pentru gestionarea cronică a greutăţii, ele trebuie administrate pe termen nedefinit. 

    Chiar dacă asigurarea acoperă cea mai mare parte a costurilor, este posibil să fie nevoie să treci prin numeroase proceduri birocratice de autorizare prealabilă. Compania de telemedicină Hims & Hers s-a săturat de acest sistem şi a decis să ia atitudine prin intermediul primei sale reclame difuzate în timpul Super Bowlului, intitulată „Sick of the System” („Sătui de sistem”).

    Reclama de un minut este dură, chiar haotică, probabil intenţionat, scriu jurnaliştii publicaţiei Fortune. Pe fundalul melodiei „This Is America” de Childish Gambino – un manifest împotriva violenţei armate şi a rasismului sistemic – reclama difuzată în al treilea sfert al marii competiţii acuză fără menajamente industria farmaceutică de suprataxare a medicamentelor pentru pierderea în greutate, contribuind astfel la criza obezităţii.

    „Ceva este stricat, şi nu sunt corpurile noastre”, spune naratorul, însoţit de imagini cu femei aranjate care sunt judecate într-un concurs de costume de baie, lapte turnat peste cereale pline de zahăr şi o revistă care îşi promovează ghidul pentru slăbit până la vară. „Este sistemul. Bine aţi venit la pierderea în greutate în America, o industrie de 160 de miliarde de dolari care se hrăneşte cu eşecurile noastre.

    Există medicamente care funcţionează, dar sunt stabilite la preţuri pentru profituri, nu pentru pacienţi.” Hims & Hers speră că această campanie pentru atragerea de noi pacienţi va avea un impact mai mare decât cele 15 minute de faimă caracteristice reclamelor de Super Bowl. Face parte din campania „O Americă mai sănătoasă” a companiei, care promite „acces la planuri de tratament pentru pierderea în greutate, recomandate de medici şi adaptate nevoilor tale pentru succes pe termen lung”. În acest scop, Hims & Hers oferă GLP-1 compuse – cunoscute şi sub numele de mimetice ale incretinei, clasa de medicamente din care fac parte Wegovy, Zepbound şi Saxenda (liraglutidă) – la preţuri care încep de la 165 de dolari pe lună. (Asistentele medicale, profesorii, veteranii, militarii şi personalul de intervenţie în situaţii de urgenţă beneficiază de un tarif redus, de 99 de dolari pe lună.) Nu este necesară asigurarea de sănătate şi nici o consultaţie video cu un medic. Există însă o problemă, subliniază jurnaliştii: medicamentele compuse nu sunt aprobate de FDA. FDA avertizează cu privire la riscurile asociate GLP-1 compuse.

    Administrarea unui medicament GLP-1 compus nu este acelaşi lucru cu a primi de la farmacie o versiune generică, mai ieftină, a unui medicament prescris de medic. De exemplu, deşi semaglutida compusă conţine acelaşi ingredient activ ca Wegovy, Administraţia pentru Alimente şi Medicamente (FDA) nu verifică siguranţa, calitatea sau eficacitatea acestor medicamente mixte sau modificate. Criticii Hims & Hers, printre care şi senatorii Dick Durbin şi Roger Marshall, au acuzat reclama că nu menţionează efectele secundare şi riscurile asociate medicamentelor compuse, ceea ce ar putea induce în eroare pacienţii. Competiţia cu Novo Nordisk devine din ce în ce mai evidentă, mai ales că Ozempic şi Wegovy domină piaţa medicamentelor pentru pierderea în greutate, având un preţ de aproximativ 1.000 de dolari pe lună fără asigurare. Semaglutida compusă oferită de Hims & Hers, la un preţ mult mai mic reprezintă o alternativă atractivă pentru pacienţii care se confruntă cu probleme de accesibilitate sau lipsuri de aprovizionare. Reclama de la Super Bowl a amplificat rivalitatea, Hims & Hers atacând direct preţurile ridicate ale medicamentelor de marcă, sugerând că sunt „destinate profitului, nu pacienţilor”.

    Novo Nordisk nu a răspuns direct la reclama Hims & Hers (până la data redactării acestui articol, pe 13 februarie 2025), dar poziţia dominantă a companiei pe piaţă este clar vizată de strategia agresivă de marketing a startup-ului de telemedicină. În replică la critici, Hims & Hers a declarat că respectă legislaţia existentă şi că intenţionează să colaboreze cu autorităţile pentru a aduce schimbări în sistemul de sănătate, pledând pentru accesibilitate şi costuri reduse în tratarea problemelor de sănătate.

    Obezitatea este o problemă de sănătate răspândită, şi nu doar în SUA. Conform Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii, în 2022, una din opt persoane la nivel mondial trăia cu obezitate – adică 890 de milioane de adulţi de 18 ani şi peste, precum şi 160 de milioane de copii şi adolescenţi cu vârste între 5 şi 19 ani. În America, conform reclamei menţionate, aproximativ 74% dintre adulţii de 20 de ani şi peste aveau suprapondere sau obezitate, potrivit sondajului Naţional de Examinare a Sănătăţii şi Nutriţiei din 2017-2018. „Ca un brand în care clienţii au încredere, folosim vocea pe care am construit-o în ultimii şapte ani pentru a creşte gradul de conştientizare asupra acestei probleme critice de sănătate”, au declarat reprezentanţii Hims & Hers într-un comunicat din 31 ianuarie către revista Fortune, la trei zile după lansarea reclamei pe YouTube. „Prea mult timp, pierderea în greutate a fost asociată cu dimensiunile corporale şi kilogramele pierdute, când, în realitate, ar trebui să fie despre acces, despre a ajuta oamenii să găsească cea mai bună versiune a sănătăţii lor şi despre un sistem care să fie construit pentru pacienţi, nu pentru profituri.”

    Conform Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii, în 2022, una din opt persoane la nivel mondial trăia cu obezitate – adică 890 de milioane de adulţi de 18 ani şi peste, precum şi 160 de milioane de copii şi adolescenţi cu vârste între 5 şi 19 ani. În America, conform reclamelor, aproximativ 74% dintre adulţii de 20 de ani şi peste aveau suprapondere sau obezitate, potrivit sondajului Naţional de Examinare a Sănătăţii şi Nutriţiei din 2017-2018.

    Rockstarul care vrea să revoluţioneze industria farma. Andrew Dudum, fondatorul companiei Hims & Hers, s-a născut în 1988 şi a crescut în San Francisco, într-o familie de antreprenori. În copilărie, Dudum visa să devină o vedetă rock şi să cânte într-o trupă. Încurajat de mama sa, a început să studieze violoncelul, fiind convins că într-o zi îl va folosi ca o chitară pentru a deveni starul pe care îl visa, scrie un articol amplu despre parcursul său antreprenorial, publicat pe platforma quartr.com. Deşi nu a trecut niciodată la chitară, Dudum a excelat ca violoncelist. A cântat alături de Villa Sinfonia Orchestra, cu care a concertat în SUA şi Europa, având ocazia să performeze în săli celebre precum Carnegie Hall, dar şi la sute de concerte şi evenimente. După terminarea liceului, Dudum s-a mutat la Wharton School of the University of Pennsylvania, unde a studiat management şi economie. În timpul studiilor, el şi-a manifestat dorinţa puternică de a construi un business propriu. Primul său proiect antreprenorial, LendforPeace, a fost o platformă de microcredite destinată sprijinirii micilor afaceri, în special în Orientul Mijlociu. Această experienţă iniţială i-a consolidat dorinţa de a intra în lumea afacerilor cu normă întreagă. Dudum a luat o pauză de la Wharton pentru a se alătura companiei TokBox, un startup finanţat de Sequoia, specializat în servicii de videoconferinţă. După câţiva ani, TokBox a fost achiziţionată, ceea ce i-a oferit lui Dudum şansa ideală de a-şi continua parcursul profesional. În 2013, Andrew Dudum a cofondat Atomic Labs alături de câţiva colegi de la Wharton, care împărtăşeau acelaşi spirit antreprenorial. Atomic este atât un fond de capital de risc, cât şi o platformă pentru construirea de companii. Finanţată de investitori importanţi precum Peter Thiel şi Marc Andreessen, Atomic dezvoltă companii de la zero, utilizând capital intern, în loc să finanţeze startup-uri externe. În cadrul hubului antreprenorial al Atomic, Dudum a conceput ideea unui business care să abordeze stigmatizarea în sănătatea personală. Cu sprijinul şi finanţarea Atomic, el a fondat Hims în 2016. Dudum a observat o oportunitate de a îmbunătăţi experienţa pacienţilor prin simplificarea accesului la tratamente, în special pentru probleme sensibile de sănătate. La început, Hims s-a concentrat pe produsele destinate sănătăţii bărbaţilor, aşa cum sugerează numele, dar extinderea către produsele pentru femei a fost mereu parte din plan. În cadrul unei conferinţe Wharton din 2020, Dudum a explicat viziunea sa: „Am avut mereu în vedere să construim un brand care să devină Hims & Hers, motiv pentru care compania poartă acest nume”. Compania, redenumită acum Hims & Hers Health, a cunoscut o expansiune semnificativă. Printr-o platformă digitală, oferă acces la specialişti, tratamente şi medicamente pentru probleme precum dermatologia, căderea părului, sănătatea mintală şi altele. Hims & Hers este considerată un pionier în industria telemedicinei, un sector în plină expansiune. În 2021, Hims & Hers a intrat pe piaţa bursieră printr-o fuziune cu o companie de achiziţii cu scop special (SPAC) condusă de investitorul legendar Howard Marks. Fuziunea a evaluat compania la 1,6 miliarde de dolari, iar tranzacţionarea acţiunilor a început în ianuarie 2021.

    „Am avut mereu în vedere să construim un brand care să devină Hims & Hers, motiv pentru care compania poartă acest nume.” Andrew Dudum

    Controverse, donaţii şi inovaţii. În 2024, Andrew Dudum a ajuns pe primele pagini ale ziarelor după ce a exprimat sprijin pentru studenţii care participau la proteste anti-Israel pe campusurile din SUA. Într-o postare pe reţeaua X (fostul Twitter), Dudum i-a încurajat pe studenţi să continue activismul, afirmând că companii precum a sa ar dori să-i angajeze. Acest punct de vedere a generat controverse, criticii susţinând că remarcile lui Dudum păreau să sprijine o poziţie sensibilă într-un context geopolitic delicat. În replică, Dudum a clarificat că intenţiona să sprijine protestele paşnice şi libertatea de exprimare, nu să susţină violenţa sau antisemitismul. De asemenea, Hims & Hers Health a donat 1 milion de dolari pentru fondul de inaugurare al preşedintelui ales Donald Trump, potrivit CNBC. Compania, care oferă o gamă largă de tratamente direct către consumatori pentru afecţiuni precum pierderea în greutate, disfuncţia erectilă şi căderea părului, se alătură unui şir de companii din sectorul tehnologic care au încercat să câştige bunăvoinţa noii administraţii. CEO-ul OpenAI, Sam Altman, şi Meta au anunţat, de asemenea, donaţii de 1 milion de dolari pentru fondul de inaugurare la sfârşitul anului trecut, iar Amazon şi Tim Cook, CEO-ul Apple, au contribuit de asemenea, conform unor rapoarte. „La Hims & Hers, susţinem liderii şi avocaţii care sunt dedicaţi îmbunătăţirii sistemului de sănătate disfuncţional al Americii”, a declarat compania într-un comunicat pentru CNBC. 2024 a fost un an al controverselor şi din perspectiva businessului: Hims & Hers a adăugat injecţii 

    GLP-1 compuse la portofoliul său de produse, oferind clienţilor o modalitate de a accesa tratamente pentru pierderea în greutate la un preţ mai accesibil. Cu toate acestea, spre deosebire de tratamentele de marcă, aceste medicamente compuse nu sunt revizuite de FDA pentru siguranţă. Compania a început să prescrie semaglutidă compusă prin platforma sa în luna mai, după lansarea unui program de pierdere în greutate la sfârşitul anului 2023. Semaglutida este ingredientul activ în medicamentele de succes produse de Novo Nordisk, Ozempic şi Wegovy, care pot costa aproximativ 1.000 de dolari pe lună fără asigurare. Semaglutida compusă reprezintă o alternativă mai ieftină, realizată la comandă, la medicamentele de marcă şi poate fi produsă atunci când tratamentele originale sunt în deficit. Viitorul GLP-1-urilor com­puse în Statele Unite nu este pe deplin clar, mai ales deoarece unii membri din cercul lui Trump au exprimat opinii contradictorii despre aceste medicamente. Robert F. Kennedy Jr., ales de Trump pentru a conduce Departamentul pentru Sănătate şi Servicii Umane, a criticat GLP-1-urile. Într-un interviu acordat CNBC, Kennedy a declarat că „prima linie de răspuns” la obezitate ar trebui să fie schimbările stilului de viaţă, deşi a adăugat că „medicamentele GLP au un rol”. Elon Musk, CEO-ul Tesla şi un apropiat al lui Trump de la alegeri, şi-a exprimat public sprijinul pentru aceste medicamente. „Nimic nu ar îmbunătăţi mai mult sănătatea, speranţa de viaţă şi calitatea vieţii americanilor decât să facem inhibitorii GLP extrem de accesibili publicului”, a scris Musk într-o postare pe platforma sa socială X, în decembrie. La un eveniment desfăşurat anul trecut la New York, la care a participat şi CNBC, Hims & Hers a declarat că va colabora cu noua administraţie şi va împărtăşi punctul de vedere al companiei despre valoarea acestor medicamente. 

    În 2021, Hims & Hers a intrat pe piaţa bursieră printr-o fuziune cu o companie de achiziţii cu scop special (SPAC) condusă de investitorul legendar Howard Marks. Fuziunea a evaluat compania la 1,6 miliarde de dolari, iar tranzacţionarea acţiunilor a început în ianuarie 2021.
     

    Traducere şi adaptare: Ioana Matei