BusinessMagazin

Tag: TENDINTE INTERNATIONALE

  • În timp ce unele ţări se chinuie să aducă un număr cât mai mai mare de turişti, există şi oraşe care pur şi simplu nu mai pot funcţiona din cauza turiştilor, iar locuitorii şi autorităţile sunt disperaţi

    În ultimii ani, turismul global a revenit în forţă, depăşind nivelurile de dinaintea pandemiei şi punând o presiune tot mai mare pe oraşe, comunităţi şi medii naturale vulnerabile.

    De la centre istorice sufocate de vizitatori până la cartiere transformate în decoruri pentru reţelele sociale, fenomenul supraturismului nu mai este o excepţie, ci o realitate cotidiană. Întrebarea nu mai este dacă există prea mulţi turişti, ci cine suportă costurile acestui aflux şi cum poate fi făcut turismul sustenabil fără a distruge tocmai locurile care îl fac atractiv.

    Vara trecută, o operaţiune sub acoperire realizată de un tabloid francez a dezvăluit că americanii (sau, cel puţin, jurnalişti care se dădeau drept americani) erau taxaţi cu până la 50% mai mult decât parizienii în unele dintre cele mai turistice cafenele ale oraşului.

    A fost o insultă pentru cei care cred în dreptul de necontestat al turistului de a trăi ca un localnic. Timp de decenii, cel mai mare trend în turism a fost descoperirea unor locuri minunate, accesibile, care par „secrete” – chiar dacă afli despre ele din ghiduri, de la Anthony Bourdain sau de pe TikTok. Însă parizienii, care şi-au petrecut vara lui 2025 protestând împotriva „disneyficării” oraşului lor, au părut să nu fie prea impresionaţi.

    Dar dacă acele cafenele făceau, de fapt, ceea ce trebuia? Potrivit unei analize publicate de Bloomberg, pe 20 ianuarie, Organizaţia Naţiunilor Unite a anunţat că fluxul de turişti internaţionali a atins 1,52 miliarde în 2025, cu aproape 4% mai mult decât recordul prepandemic din 2019. Mai mult de jumătate dintre acest volum a avut loc în Europa. În condiţiile în care oraşele se clatină deja sub presiunea turismului, unele caută soluţii pentru a-l face mai sustenabil.

    A taxa turiştii cu 50% în plus pentru un croque monsieur poate să fie o parte din soluţie, nu neapărat o escrocherie. Supraturismul nu este un fenomen nou, dar s-a intensificat considerabil după ce pandemia de Covid-19 a declanşat „călătoriile din răzbunare”, precum şi o relansare a operatorilor aerieni şi de croazieră. În vremuri tot mai incerte, Europa – mereu o destinaţie populară – a fost afectată în mod special. „Este ultimul refugiu din lume, unde oamenii se simt confortabil”, spune Stefan Gössling, profesor de economie şi afaceri la Universitatea Linnaeus din Suedia, care studiază supraturismul. „Nivelul de siguranţă este ridicat, există un set de legi care se aplică tuturor.

    Este pur şi simplu o regiune foarte bună pentru vacanţe.” Principalele destinaţii turistice ale Europei sunt, de asemenea, victime ale propriului succes: 43% dintre germani au fost în Italia de cel puţin trei ori, iar un procent similar intenţionează să meargă din nou în următorii trei ani, potrivit Consiliului Italian pentru Turism. Parisul este mereu o idee bună – şi aşa mai departe. Vizitatorii au luat cu asalt oraşele, atraşi de platformele tehnologice care scot la iveală cazări ieftine, de cultura mini-vacanţelor şi de feedurile din social media pline de locuri „instagramabile”. Muzeele şi siturile arheologice au zeci de ani de experienţă în gestionarea mulţimilor, dar locurile care odinioară aveau un profil mai scăzut sau se adresau în principal localnicilor se confruntă acum cu dificultăţi. Atunci când vizitatorii încearcă să recreeze fotografiile văzute online, ei interacţionează „foarte superficial” cu oraşul, spune Aurora Pedro Pinto, administratorul Livraria Lello din Porto, Portugalia – prezentată drept „cea mai frumoasă librărie din lume” – care primeşte 1,2 milioane de vizitatori pe an.

     

     Ce este cu adevărat supraturismul

    De obicei, ne gândim la supraturism ca la mulţimi înghesuite umăr la umăr în interiorul zidurilor Dubrovnikului sau la roiuri de oameni care fac fotografii în jurul Mona Lisei. Dar el este mai bine definit ca o stare – sentimentul din comunităţile locale că au fost degradate, nu ajutate, de turismul de masă, ceea ce le determină să se întoarcă împotriva lui. Vânzătorii tradiţionali de mâncare dispar, iar magazinele alimentare se transformă în tarabe cu suveniruri sau în locuri unde, inexplicabil, ţi se fotografiază irisul.

    Apar gelaterii fără concepte la fiecare colţ. TikTok poate face ca o trattorie locală să devină celebră peste noapte, atrăgând cozi interminabile de turişti şi alungând clienţii locali. Creşterea achiziţiilor de locuinţe destinate Airbnb poate face ca o clădire de apartamente să semene mai degrabă cu un hotel. Când Instagram a amplificat traficul către Livraria Lello, atât de mulţi oameni au vrut să viziteze librăria – doar pentru a face o poză scării spiralate care o traversează – încât clienţilor le era dificil şi să răsfoiască o carte acolo.

    Potrivit librăriei, în 2015, mai puţin de 10% dintre vizitatori cumpărau o carte. La Paris, librăria Shakespeare and Company a Sylviei Whitman avea odinioară o medie de aproximativ 30 de vizitatori pe zi. Clienţii fideli mâncau prăjituri cu librarii şi discutau despre romane. Astăzi, magazinul fotogenic primeşte între 2.000 şi 3.000 de vizitatori zilnic, în mare parte datorită popularităţii sale pe reţelele sociale. Whitman este îngrijorată de experienţa clienţilor. „Nu te poţi aştepta la o interacţiune autentică şi relaxată cu cineva care a avut de-a face cu 2.000 de oameni într-o singură zi”, spune ea. În final, toate acestea erodează răbdarea locuitorilor. Vara trecută au avut loc proteste antiturism în aproape toate marile oraşe europene; la Barcelona s-a întâmplat celebrul protest în cadrul căruia turiştii au fost stropiţi cu pistoale cu apă. Însă soluţiile sunt complexe şi extrem de specifice fiecărui loc. Şi nu funcţionează întotdeauna.

    •            Potrivit unei analize publicate de Bloomberg, pe 20 ianuarie, Organizaţia Naţiunilor Unite a anunţat că fluxul de turişti internaţionali a atins 1,52 miliarde în 2025, cu aproape 4% mai mult decât recordul pre-pandemic din 2019. Mai mult de jumătate dintre acest volum a avut loc în Europa.

    În condiţiile în care oraşele se clatină deja sub presiunea turismului, unele caută soluţii pentru a-l face mai sustenabil. A taxa turiştii cu 50% în plus pentru un croque monsieur poate să fie o parte din soluţie, nu neapărat o escrocherie.

    Încă din 2015, Livraria Lello a introdus un bilet de intrare de 10 euro (11,50 dolari), deductibil la achiziţia unei cărţi. Rezultatul? Majoritatea celor 1,2 milioane de vizitatori din 2025 au cumpărat cărţi, iar librăria este acum profitabilă. Cu toate acestea, spaţiul rămâne aglomerat de oameni care pozează şi fotografiază, iar gestionarea mulţimilor este în continuare o problemă. „Problema nu este că sunt prea mulţi turişti. Problema este lipsa profunzimii culturale.” Creşterea preţurilor sau limitarea accesului pot ajuta la gestionarea cererii şi ofertei, dar nu fac neapărat experienţa mai plăcută – iar în unele cazuri pot chiar amplifica interesul. „Transmiţi mesajul că acest loc trebuie să fie cu adevărat valoros, iar întotdeauna există oameni care îşi permit”, spune Noel B. Salazar, antropolog şi profesor la KU Leuven din Belgia. Salazar observă că majorarea preţurilor nu a făcut decât să intensifice interesul pentru craterul Ngorongoro din Tanzania. La Veneţia, o taxă simbolică de acces a avut un impact redus asupra fluxului de vizitatori, în timp ce în regatul himalayan Bhutan, taxele zilnice de peste 100 de dolari de persoană au menţinut turismul la un nivel gestionabil, dar accesibil doar celor care îşi permit. O modalitate de a reduce volumele de turişti ar fi creşterea şi mai accentuată a tarifelor aeriene – deja în urcare. Însă acest lucru ar afecta în mod disproporţionat persoanele care zboară rar, în timp ce cei cu venituri mari ar fi doar uşor descurajaţi. „Comportamentul problematic aparţine călătorilor ultrafrecvenţi”, spune Alex Chapman, economist senior la New Economics Foundation, un think tank din Marea Britanie. „50% din toate zborurile sunt efectuate de 1% din populaţie.” Ca urmare, orice efort de a creşte costurile zborurilor este perceput „ca un atac asupra unei familii care îşi permite oricum o singură vacanţă pe an”, spune el.

    Experţii afirmă că oferirea de tarife reduse pentru rezidenţi este o metodă mai sustenabilă de a construi bunăvoinţă. Shakespeare and Company a început să ofere carduri de acces autorilor locali, care pot sări peste coadă. Taiwan oferă reduceri la servicii precum transportul pentru cei care deţin carduri de rezident. New York oferă acces gratuit sau „plăteşti cât doreşti” localnicilor la multe dintre marile sale muzee. Rezidenţii se bucură de acest privilegiu, iar resentimentele faţă de turişti sunt minime.

    Unele locuri pot restricţiona fizic accesul, precum Machu Picchu în Peru sau Dubrovnik în Croaţia. Succesul serialului HBO Game of Thrones în anii 2010 a atras valuri de vizitatori la Dubrovnik; oraşul fortificat, care găzduieşte aproximativ 1.500 de locuitori, a ajuns să fie invadat de până la 10.000 de vizitatori pe zi. Pe măsură ce rezidenţii au început să plece, Dubrovnik a limitat sosirile navelor de croazieră la două pe zi în 2019, debarcând mai puţin de 5.000 de pasageri, şi monitorizează acum densitatea mulţimilor în timp real. Din 2026, numărul zilnic de vizitatori în oraşul vechi va fi plafonat, iar grupurile vor avea nevoie de bilete cu interval orar. Oraşele fără ziduri, precum Barcelona, Santorini, Praga sau Roma, vor avea dificultăţi în a controla numărul de vizitatori.

     

    Tactici de dispersie

    Cel mai des întâlnit termen în dezbaterea despre supraturism este „dispersia”. Nimeni nu îşi doreşte mai puţin turism; ceea ce se doreşte este un turism mai puţin concentrat. Unele soluţii de dispersie au arătat deja semne timpurii de îmbunătăţire a situaţiei atât pentru rezidenţi, cât şi pentru turişti. În Insulele Feroe, unde turismul reprezintă 3% din PIB, autorităţile au colaborat cu localnicii pentru a introduce locurile lor preferate în sistemele de navigaţie ale maşinilor închiriate. Micul arhipelag a privit cu prudenţă ce s-a întâmplat în Islanda, unde densitatea turismului a ameninţat modul în care localnicii percep industria. Vizitatorii care au ales programul de navigaţie au fost direcţionaţi către locuri noi şi mai puţin frecventate şi au avut sentimentul că trăiesc acea experienţă „locală” atât de dorită. Rezidenţii îi găzduiesc adesea pe turişti la cină, răspândind beneficiile economice dincolo de restaurante, direct în gospodării. „Nu este o soluţie să spui pur şi simplu: «Plecaţi»”, spune Rachel Fu, profesor de turism, ospitalitate şi managementul evenimentelor la Universitatea din Florida. „Avem nevoie de soluţii inteligente, pentru că depindem de turism.” Tehnologia a catalizat supraturismul, dar ar putea fi şi singurul instrument suficient de puternic pentru a-l combate. În 2021, Veneţia a anunţat că va încerca să folosească camere şi senzori pentru a monitoriza fluxul de turişti prin oraş. Ideea de a avertiza activ vizitatorii atunci când anumite zone sunt supraaglomerate este populară printre cercetători (deşi dificil de acceptat din motive de confidenţialitate). Temperatura corpului sau geofencingul ar putea, de asemenea, declanşa alerte care să recomande revenirea într-un moment mai puţin aglomerat. „Este un sistem sănătos să le spui vizitatorilor: «Este supraaglomerat. Nu vei avea experienţa bună pe care te aştepţi să o ai»”, spune Fu. Inteligenţa artificială este, de asemenea, populară în rândul cercetătorilor pentru potenţialul său de a direcţiona oamenii către zone mai puţin aglomerate. În loc să concentreze vizitatorii pe un număr limitat de „cele mai mari hituri”, AI – tot mai des folosită pentru planificarea călătoriilor – ar putea avertiza că Domul din Florenţa, în plină vară, s-ar putea să nu fie o experienţă grozavă.

    Problema inegalităţii

    Supraturismul este cel mai periculos atunci când beneficiile economice nu sunt resimţite la nivel local. În Spania, unde numărul de turişti a crescut cu 80% din 2010, salariile reale au scăzut cu 4% în aceeaşi perioadă, cu un tablou similar în sectorul ospitalităţii. Concentrarea exclusivă pe mulţimi „ratează motivul fundamental pentru care unele comunităţi sunt atât de frustrate”, spune Chapman. Salariile stagnante şi creşterea rapidă a preţurilor locuinţelor au dus rapid la resentimente faţă de turişti în marile oraşe. Oraşele populare pentru croaziere văd zilnic mii de oameni debarcând, dar aceşti turişti nu stau la hoteluri şi sunt adesea direcţionaţi către doar câteva restaurante aprobate. Multe oraşe restricţionează acum escalele navelor de croazieră sau dimensiunea vaselor, pentru a proteja „atmosfera” locală. Unii experţi sugerează că naţionalizarea rezervărilor hoteliere ar putea ajuta, întrucât giganţi globali precum Booking.com reţin procente consistente din veniturile hotelurilor, reducând beneficiile pentru comunităţile locale. „Este nevoie de voinţă politică pentru a acţiona”, spune Sara Dolnicar, profesor de turism la University of Queensland Business School. „Care este rostul turismului dacă toate beneficiile economice ajung la un agent de turism sau la un conglomerat internaţional?” Într-un comunicat, Booking.com a declarat că platforma sa „are potenţialul de a ajuta la dispersarea turismului şi de a permite călătorilor să descopere proprietăţi partenere în destinaţii mai puţin cunoscute”. Compania obţine profit doar atunci când se realizează o rezervare plătită, a spus un purtător de cuvânt.

    Airbnb a devenit ţapul ispăşitor corporatist al dezbaterii despre supraturism. Barcelona elimină treptat închirierile turistice pentru a combate criza accesibilităţii locuinţelor şi a interzis Airbnb. Însă problema este mai nuanţată: Airbnburile pot fi mai ieftine decât hotelurile, chiar dacă popularitatea – şi profitabilitatea – platformei reduce fondul locativ. Airbnb susţine că ar putea ajuta, de asemenea, la direcţionarea oamenilor în afara cartierelor hoteliere majore, către zone mai rurale, unde hotelurile sunt rare. Experţii spun că sunt de acord – dacă Airbnb s-ar întoarce la modelul său original, permiţând vizitatorilor să închirieze pentru perioade scurte locuinţe principale, nu să acţioneze ca agent de închiriere pentru apartamente goale. Compania afirmă că nu are planuri de a schimba direcţia, chiar dacă tot mai multe oraşe îi vizează operaţiunile.

     

    Cum poate fi schimbat comportamentul turiştilor

    Oricât s-ar plânge unele locuri de prea mult turism, economiile lor depind de acesta. „Problema nu este că sunt prea mulţi turişti”, spune Salazar. „Problema este că sunt prea mulţi turişti în oraşe.”

    Oraşele sunt pline de atracţii aparent de neratat. Nimeni nu vrea să rateze locul văzut pe TikTok sau destinaţia de pe lista de dorinţe – chiar dacă există riscul să nu se bucure de experienţă. Există puţine şanse de a-i convinge pe fanii serialului Emily in Paris că zona rurală a Franţei ar putea fi la fel de fermecătoare ca Le Marais, că Barcelona este minunată iarna sau că Bulgaria are podgorii fermecătoare, la fel ca Toscana.

    •            Soluţii radicale precum monitorizarea, reducerea numărului de zboruri, creşterea costurilor vizelor sau chiar taxarea accesului ar putea fi singurele răspunsuri.

    Tarifele şi mai mari sunt probabil inevitabile. Cu excepţia cazului în care turiştii îşi schimbă singuri comportamentul.

    În acelaşi timp, viralitatea din social media ar putea fi cea mai bună şansă de a încuraja oamenii să viziteze locuri despre care nu au auzit niciodată. Pitorescul oraş olandez Giethoorn – cu o populaţie de 2.600 de locuitori – a explodat pe WeChat la mijlocul anilor 2010 datorită canalelor sale frumoase. Astăzi, primeşte anual un număr imens de turişti chinezi. Popularitatea sa în China a remodelat rapid industria turistică locală, dar şi sentimentele unor rezidenţi faţă de amploarea turismului în satul de basm. „Schimbarea comportamentului călătorilor este notoriu dificilă”, spune Dolnicar, care a petrecut decenii cercetând cum pot fi determinaţi oaspeţii hotelurilor să refolosească prosoapele – o problemă faimos de greu de rezolvat. Spre disperarea economiştilor, oamenii îşi lasă raţionalitatea acasă atunci când pleacă în vacanţă, indiferent câte mesaje politicoase văd în camerele de hotel. „Se află într-un context hedonic”, adaugă Dolnicar. „Am făcut zece ani de cercetare despre ce îi face pe oameni să se comporte mai sustenabil şi, de fiecare dată, când încercăm să apelăm la raţiune, aceasta nu funcţionează în vacanţă.”

    Soluţiile trebuie identificate urgent, deoarece oraşele sunt deja suprasolicitate fizic, iar economiile locale sunt sub presiune. Şi totuşi, aglomeraţia actuală este cauzată de un număr relativ mic de oameni. „Doar 2-4% din populaţia lumii zboară internaţional într-un an; majoritatea omenirii nu o face niciodată”, spune Gössling. În unele părţi ale lumii aflate în plină dezvoltare, centrele urbane dense nu sunt nici neobişnuite, nici indezirabile. În Europa, însă, care se revoltă împotriva pieţelor supraaglomerate, oraşele trebuie să se pregătească pentru mai mult. „O clasă de mijloc globală în creştere, care îşi permite călătorii internaţionale, aduce mai mulţi oameni în aceleaşi locuri”, spune Gössling. „Există un singur Paris şi o singură Veneţie.”

    Un lucru asupra căruia cercetătorii sunt de acord este că, odată ce supraturismul şi supraaglomerarea s-au instalat într-un oraş, este foarte greu să fie inversată direcţia. Soluţii radicale precum monitorizarea, reducerea numărului de zboruri, creşterea costurilor vizelor sau chiar taxarea accesului ar putea fi singurele răspunsuri. Tarifele şi mai mari sunt probabil inevitabile. Cu excepţia cazului în care turiştii îşi schimbă singuri comportamentul. „Mulţi oameni din turism, şi din societate în general, sunt concentraţi pe creştere”, spune Shirley Nieuwland, fondatoarea Paradise Found, o firmă de consultanţă în turism sustenabil. Nieuwland crede că, odată ce un loc este descoperit, este curând „pierdut”, pe măsură ce mulţimile şi gelateriile îi distrug inevitabil magia. Ce-ar fi dacă am călători mai lent, se întreabă ea, puţin mai scump, puţin mai atent? Nieuwland găseşte speranţă în faptul că multe regiuni în curs de dezvoltare se concentrează pe turismul sustenabil. „Unele destinaţii se gândesc, chiar înainte de a deveni populare, la ce îşi doresc de la turism”, spune ea. „Asta te ajută să previi momentul în care devine prea mult – sau prea târziu.” 

    Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă

  • Care este legea salarială care a declanşat un val global de măsuri ce au schimbat regulile pentru toată lumea? Care este lucrul care până acum nu era posibil, iar acum îl ştie toată lumea?

    Legea din Colorado care impune afişarea intervalelor salariale în anunţurile de angajare a declanşat un val global de măsuri similare, inclusiv în Uniunea Europeană. Deşi transparenţa salarială promite mai multă echitate pe piaţa muncii, efectele sale sunt mixte, cu beneficii pentru angajaţi, dar şi costuri şi riscuri pentru angajatori.

    Colorado a pus sub semnul întrebării cultura secretomaniei din jurul salariilor atunci când a început să oblige angajatorii să includă intervalele de remunerare în anunţurile de angajare. Măsura a declanşat, totodată, un trend international, se arată într-un articol recent Bloomberg. De când regula a intrat în vigoare, în 2021, aproximativ o duzină de alte state din SUA au adoptat cerinţe similare, iar Uniunea Europeană urmează să facă acelaşi lucru mai târziu în acest an.

    Legile privind transparenţa salarială urmăresc să le ofere angajaţilor o bază mai clară pentru a-şi evalua valoarea pe piaţa muncii şi pentru a compara oportunităţile de angajare. În acelaşi timp, ele sunt concepute pentru a îngreuna practicile prin care angajatorii pot plăti sub nivelul corect persoane care nu îşi cunosc pe deplin puterea de negociere – unul dintre factorii care alimentează diferenţa salarială de gen.

    Eficienţa acestor legi a fost mixtă până acum, însă interesul rămâne ridicat: cel puţin încă o duzină de state analizează în prezent introducerea unor reglementări similare.

    Colorado a fost un pionier improbabil în efortul de a face salariile vizibile. Deşi statul s-a numărat printre primele care au legalizat marijuana şi au promovat energia verde, nu are o orientare politică progresistă constantă, precum California. Nici nu beneficiază de forţa sindicatelor bine organizate din New York. Cu toate acestea, în 2019, condiţiile erau favorabile pentru adoptarea unei legi privind divulgarea salariilor la Denver.

    Statul devenise un magnet pentru o nouă generaţie de angajaţi din tehnologie, pentru care discuţiile despre salarii nu mai reprezentau un subiect tabu. Mişcarea naţională #MeToo a reaprins interesul pentru drepturile femeilor şi pentru egalitatea salarială – domenii în care legislatorii statali încercaseră să facă progrese încă de acum câteva decenii. În plus, odată cu preluarea controlului asupra funcţiei de guvernator şi a ambelor camere ale legislativului de către democraţi, pentru prima dată după mai mulţi ani, proiecte de lege blocate anterior au fost adoptate într-un parlament cu una dintre cele mai mari ponderi de femei-legislator din SUA. „Pur şi simplu exista aici un teren mult mai fertil”, a declarat Michael Bell, avocat specializat în dreptul muncii la Ogletree Deakins, în Denver.

    Legea din Colorado obligă angajatorii să specifice intervalele salariale, precum şi beneficiile asociate – inclusiv asigurarea medicală – în toate anunţurile de angajare. De asemenea, le interzice să le ceară candidaţilor informaţii despre istoricul salarial sau să îl folosească pentru stabilirea remuneraţiei, practici despre care s-a demonstrat că perpetuează discriminarea salarială cu care se confruntă frecvent femeile. La momentul adoptării legii, femeile din stat câştigau, în medie, 80 de cenţi pentru fiecare dolar câştigat de bărbaţi cu calificări similare, potrivit National Women’s Law Center. Până în 2024, veniturile relative ale femeilor ajunseseră, în medie, la 85 de cenţi.

    Regulile de transparenţă salarială din Colorado au coincis cu pandemia de Covid-19 şi cu ascensiunea muncii la distanţă. Companiile care promovau iniţial roluri remote au încercat să ocolească obligaţia statului de a publica intervale salariale, interzicând candidaţilor din Colorado să aplice. Însă alte state, printre care California, New York şi Washington, au adoptat rapid propriile legi privind transparenţa salarială, ceea ce a făcut mult mai dificilă evitarea afişării salariilor.

    Pe măsură ce aceste politici s-au extins, angajatorii au devenit mai dispuşi să includă intervale salariale în anunţurile de angajare chiar şi în statele care nu impuneau astfel de obligaţii, potrivit unei analize realizate de National Women’s Law Center în 2024.

    În acest an, statele membre ale Uniunii Europene vor adopta norme care impun includerea intervalelor salariale în posturile scoase la concurs, iar din 2027, companiile din UE vor fi obligate să raporteze diferenţele salariale de gen medii şi mediane.

    Reglementările privind divulgarea salariilor au intrat în vigoare în alte cinci state în 2025: Illinois, Minnesota, New Jersey, Vermont şi Massachusetts. În acest an, statele membre ale Uniunii Europene vor adopta norme care impun includerea intervalelor salariale în posturile scoase la concurs, iar din 2027, companiile din UE vor fi obligate să raporteze diferenţele salariale de gen medii şi mediane.

    Jessie Danielson, una dintre senatoarele statale care au iniţiat proiectul de lege din Colorado, a declarat că, ulterior, a consiliat omologi din alte state cu privire la construirea sprijinului pentru legislaţia privind egalitatea de remunerare.

    În Colorado, Danielson şi susţinătorii proiectului de lege privind transparenţa salarială au putut apela la tradiţia statului de a promova drepturile femeilor. Colorado a fost unul dintre primele state care le-au acordat femeilor drept de vot şi, totodată, primul care a ales femei în legislativul său, în anii 1890. Cu toate acestea, lupta pentru egalitatea salarială în legislativul statal a fost un proces anevoios, întins pe parcursul mai multor decenii.

    Fosta senatoare statală Polly Baca, prima femeie de origine hispanică din legislativul statului Colorado, a declarat că ea şi alţi democraţi au introdus, an după an, proiecte de lege privind egalitatea de salarizare în anii 1980. Deşi a reuşit să obţină sprijin bipartizan pentru cel puţin una dintre propuneri, proiectele au continuat să fie respinse.

    Baca a spus că motivaţia ei îşi are rădăcinile în propriile experienţe din anii 1960, când lucra la un ziar al unui sindicat şi a aflat că un coleg bărbat era plătit mai bine pentru acelaşi post. Deşi, în cele din urmă, a obţinut o mărire de salariu, frustrarea trăită a determinat-o să abordeze problema discriminării salariale din postura de legiuitor.

    Promovarea egalităţii salariale este doar una dintre modalităţile de a reduce diferenţele de gen la locul de muncă. „Este nevoie de acces echitabil la educaţie, servicii de îngrijire a copiilor, transport şi concedii familiale plătite, astfel încât toată lumea să poată participa pe deplin pe piaţa muncii”, a declarat Louise Myrland, reprezentantă a Women’s Foundation of Colorado, organizaţie care a susţinut adoptarea legii statale privind transparenţa salarială.

    Grupuri de afaceri, printre care National Federation of Independent Business şi Denver Metro Chamber of Commerce, susţin că regulile de transparenţă salarială din Colorado impun sarcini administrative şi juridice semnificative, în special companiilor mici, care nu dispun de personal dedicat conformării şi pot fi pasibile de amenzi de până la 10.000 de dolari pentru fiecare încălcare.

    „Este un obiectiv lăudabil”, a declarat preşedintele Denver Metro Chamber, J.J. Ament, însă acesta a fost „conceput de factori de decizie care nu înţeleg cât de dificil este pentru o afacere mică să se conformeze şi ce riscuri apar dacă se face o greşeală”.

    Şi companiile mari au fost sancţionate. Contractorul din industria apărării Lockheed Martin Corp. a plătit o amendă de 79.500 de dolari în 2022, în timp ce compania de social media Twitter Inc., redenumită ulterior X, a achitat aproximativ
    28.000 de dolari în acelaşi an, potrivit Departamentului Muncii din Colorado. Compania de servicii medicale DaVita Inc. a ajuns la o înţelegere privind o penalitate de 298.000 de dolari în 2025.

    O purtătoare de cuvânt a Lockheed a declarat într-un comunicat că firma este angajată în promovarea tratamentului echitabil şi a egalităţii de şanse şi că respectă cu bună-credinţă toate legile privind nediscriminarea şi transparenţa salarială. DaVita, cu sediul în Denver, a precizat într-o declaraţie că o mică parte dintre anunţurile sale publice de angajare au omis inadvertent informaţii cerute de legea din Colorado, dar că aceste detalii au fost ulterior incluse. X nu a răspuns solicitărilor de comentarii.

    Colorado Restaurant Association and Foundation (CRAF), organizaţia care reprezintă industria restaurantelor din statul Colorado, a declarat că aceste cheltuieli asociate regulilor de transparenţă sunt neglijabile în comparaţie cu creşterea costurilor cu alimentele şi chiriile cu care se confruntă restaurantele în prezent. Organizaţia, care s-a opus iniţial legii, a contribuit la modificarea acesteia în 2023, obţinând schimbări care permit ca intervalele salariale să ţină cont de factori precum experienţa şi localizarea şi care permit negocierea salariilor fără a fi necesară repostarea anunţurilor de angajare, a precizat o purtătoare de cuvânt a CRAF.

    Politicile de transparenţă salarială au slăbit puterea individuală de negociere a angajaţilor. Mulţi angajatori au ales să nu majoreze salariul unui singur angajat, deoarece acest lucru ar fi putut declanşa renegocieri costisitoare cu alţi salariaţi, potrivit unui studiu naţional din 2023, publicat în revista Econometrica a Econometric Society

    Primele studii privind efectele legilor de transparenţă salarială au avut rezultate mixte.

    Un studiu din 2025 realizat de cercetători de la University of California, San Diego şi University of Southern California a arătat că legea din Colorado a intensificat competiţia pe piaţa muncii, iar salariile au crescut cu până la 3,6%.

    În schimb, un studiu naţional din 2023, publicat în revista Econometrica a Econometric Society, a constatat că politicile de transparenţă salarială au slăbit puterea individuală de negociere a angajaţilor. Mulţi angajatori au ales să nu majoreze salariul unui singur angajat, deoarece acest lucru ar fi putut declanşa renegocieri costisitoare cu alţi salariaţi, au explicat autorii cercetării.

    Dezbaterea privind transparenţa salarială s-a concentrat în special pe modul în care angajaţii pot corecta inechităţile de plată atunci când au acces la mai multă informaţie. Mai puţină atenţie a fost acordată reacţiilor angajatorilor. În studiul din revista Econometrica, analiza arată că, într-un cadru de negociere în care ambele părţi deţin informaţii incomplete, transparenţa salarială poate reduce puterea individuală de negociere a angajaţilor, ceea ce duce, în medie, la salarii mai mici. Ideea centrală este că angajatorii evită să ofere salarii mai mari unor angajaţi individuali, deoarece acest lucru ar putea declanşa renegocieri costisitoare cu restul personalului. Cu alte cuvinte, pentru a preveni un „efect de domino” al creşterilor salariale, companiile preferă să menţină niveluri de remunerare mai uniforme.

    Impactul transparenţei salariale este mai redus în organizaţiile în care angajaţii au oricum o putere mică de negociere. Testarea acestui mecanism pe baza legislaţiei adoptate în mai multe state americane – care permite angajaţilor să îşi comunice salariile între ei – indică o scădere medie a salariilor de aproximativ 2% după introducerea acestor reguli. Efectele negative sunt cele mai mici în sectoarele sau contextele în care puterea individuală de negociere este deja limitată.

    Între timp, datele naţionale indică o reapariţie a decalajelor salariale. În 2024, femeile angajate cu normă întreagă au câştigat 81 de cenţi pentru fiecare dolar câştigat de bărbaţi, în scădere de la 84 de cenţi cu doi ani mai devreme, potrivit National Women’s Law Center.

    Anul trecut, democraţii din Congres au introdus un proiect de lege care ar impune divulgarea intervalelor salariale la nivel naţional, însă acesta se află încă în comisii. Între timp, ostilitatea administraţiei Trump faţă de iniţiativele privind egalitatea de gen a crescut şi mai mult nevoia ca guvernele statale să intervină, a declarat Danielson, legislator din Colorado. „Acest lucru face ca munca pe care statele au făcut-o şi o vor face – mai ales în domenii precum drepturile femeilor, drepturile muncitorilor şi egalitatea salarială – să fie mai importantă decât mi-am imaginat vreodată”, a spus ea. 

    Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă

  • Salarii mai mari, drepturi tăiate: decizia care zguduie una dintre cele mai civilizate ţări

    Pe fondul dificultăţilor tot mai mari ale companiilor de a găsi personal, măsurile menite să pună capăt culturii MUNCII excesive din Japonia sunt acum reevaluate. Protecţiile introduse pentru a reduce programul de lucru extrem, cândva considerate esenţiale pentru bunăstarea angajaţilor, sunt puse sub semnul întrebării într-o economie care se confruntă cu un deficit acut de forţă de muncă.

    După ani de eforturi susţinute pentru a limita o cultură a muncii recunoscută pentru excesele sale, Japonia se confruntă acum cu o dilemă economică majoră: lipsa acută de forţă de muncă. Presiunea tot mai mare asupra companiilor, amplificată de îmbătrânirea populaţiei şi de relansarea turismului, determină autorităţile să reanalizeze reglementările stricte privind orele suplimentare, introduse pentru a proteja angajaţii. O analiză recentă realizată de Bloomberg arată cum aceste măsuri, considerate cândva esenţiale pentru bunăstarea socială, ajung astăzi să fie puse sub semnul întrebării în contextul noilor realităţi economice.

    În spatele uşilor din lemn cu grilaj ale unui han tradiţional din Kyoto, proprietarul Hiroya Shimizu se află într-o cursă contra cronometru. Ryokan Gion Yoshi-ima, cu cele 15 camere ale sale, ascuns pe o alee luminată de felinare dintr-un cartier istoric al oraşului, este rezervat constant de luni întregi. Între gestionarea sosirilor oaspeţilor, pregătirea camerelor şi organizarea bucătăriei locale autentice, Shimizu resimte acut lipsa personalului necesar pentru a menţine standardele tradiţionale ale proprietăţii.

    El spune că şi-ar dori să le poată cere celor 25 de angajaţi să lucreze ore suplimentare şi ştie că unii dintre ei ar fi dispuşi să o facă pentru a-şi creşte veniturile. Însă afirmă că este constrâns de reglementările care limitează munca peste program – chiar în condiţiile în care străzile din jur sunt animate de un flux record de turişti. „Suntem permanent în deficit de personal”, spune Shimizu, a cărui familie administrează Gion Yoshi-ima de patru generaţii. „Există numeroase limite privind orele suplimentare, iar eu trebuie să funcţionez în cadrul acestor reguli.”

    Totuşi, regulile ar putea fi modificate în curând. Prim-ministrul Sanae Takaichi, pe fondul nemulţumirilor exprimate de antreprenori precum Shimizu, a dispus o revizuire a reglementărilor privind programul de lucru din Japonia, care în mod normal limitează orele suplimentare la 45 pe lună şi 360 pe an.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Mai mulţi bani, mai puţină protecţie? Una dintre cele mai civilizate ţări din lume a limitat orele de muncă suplimentare excesive, dar criza forţei de muncă forţează o regândire a politicilor

    Pe fondul dificultăţilor tot mai mari ale companiilor de a găsi personal, măsurile menite să pună capăt culturii MUNCII excesive din Japonia sunt acum reevaluate. Protecţiile introduse pentru a reduce programul de lucru extrem, cândva considerate esenţiale pentru bunăstarea angajaţilor, sunt puse sub semnul întrebării într-o economie care se confruntă cu un deficit acut de forţă de muncă.

     

    După ani de eforturi susţinute pentru a limita o cultură a muncii recunoscută pentru excesele sale, Japonia se confruntă acum cu o dilemă economică majoră: lipsa acută de forţă de muncă. Presiunea tot mai mare asupra companiilor, amplificată de îmbătrânirea populaţiei şi de relansarea turismului, determină autorităţile să reanalizeze reglementările stricte privind orele suplimentare, introduse pentru a proteja angajaţii. O analiză recentă realizată de Bloomberg arată cum aceste măsuri, considerate cândva esenţiale pentru bunăstarea socială, ajung astăzi să fie puse sub semnul întrebării în contextul noilor realităţi economice.

    În spatele uşilor din lemn cu grilaj ale unui han tradiţional din Kyoto, proprietarul Hiroya Shimizu se află într-o cursă contra cronometru. Ryokan Gion Yoshi-ima, cu cele 15 camere ale sale, ascuns pe o alee luminată de felinare dintr-un cartier istoric al oraşului, este rezervat constant de luni întregi. Între gestionarea sosirilor oaspeţilor, pregătirea camerelor şi organizarea bucătăriei locale autentice, Shimizu resimte acut lipsa personalului necesar pentru a menţine standardele tradiţionale ale proprietăţii.

    El spune că şi-ar dori să le poată cere celor 25 de angajaţi să lucreze ore suplimentare şi ştie că unii dintre ei ar fi dispuşi să o facă pentru a-şi creşte veniturile. Însă afirmă că este constrâns de reglementările care limitează munca peste program – chiar în condiţiile în care străzile din jur sunt animate de un flux record de turişti. „Suntem permanent în deficit de personal”, spune Shimizu, a cărui familie administrează Gion Yoshi-ima de patru generaţii. „Există numeroase limite privind orele suplimentare, iar eu trebuie să funcţionez în cadrul acestor reguli.”

    Totuşi, regulile ar putea fi modificate în curând. Prim-ministrul Sanae Takaichi, pe fondul nemulţumirilor exprimate de antreprenori precum Shimizu, a dispus o revizuire a reglementărilor privind programul de lucru din Japonia, care în mod normal limitează orele suplimentare la 45 pe lună şi 360 pe an.

    Cândva sinonimă cu o cultură a muncii extrem de solicitantă, Japonia a încercat să reducă orele suplimentare excesive printr-o legislaţie care limitează durata lunară şi anuală a muncii, intrată în vigoare în 2019. Liderul conservator a ajuns la putere în octombrie, promiţând să revitalizeze o economie stagnantă, prezentând această iniţiativă drept o modalitate de a reda autonomie atât angajaţilor, cât şi companiilor, în timp ce atenuează penuria de forţă de muncă într-o societate cu populaţie în scădere.

    Deşi detaliile nu au fost încă stabilite, iniţiativa a atins un punct sensibil într-o ţară marcată de moştenirea fenomenului karoshi – moartea cauzată de muncă excesivă. Familiile victimelor şi liderii sindicali avertizează că demersul promovat de Takaichi – precedat de un discurs inaugural în care a promis să „muncească, să muncească, să muncească” şi a părut să minimalizeze conceptul de echilibru între viaţa profesională şi cea personală – riscă să anuleze progresele obţinute cu greu în ultimii ani.

    Pentru multe companii însă, revizuirea regulilor oferă speranţa unei relaxări a constrângerilor de pe piaţa muncii, care le ameninţă tot mai mult supravieţuirea. Cel mai recent sondaj economic Tankan al Băncii Japoniei arată că firmele se confruntă cu cele mai severe dificultăţi de recrutare din ultimii 34 de ani. Un număr record de 397 de companii au intrat în faliment anul trecut din cauza lipsei de personal, potrivit Tokyo Shoko Research, agenţie de evaluare a riscului de credit şi cercetare de piaţă.

    „Multe pensiuni mici ajung să se închidă pur şi simplu pentru că nu reuşesc să găsească suficienţi angajaţi”, spune Shimizu. Inflaţia a amplificat problema, întrucât creşterea salariilor şi a costurilor cu materialele îi face pe mulţi antreprenori reticenţi în a-şi creşte numărul de angajaţi.

    „În condiţiile în care costurile continuă să urce, există foarte puţin spaţiu pentru angajarea sau instruirea personalului nou”, spune Susumu Yamamoto, preşedintele companiei de construcţii Kashiwaya Sekkei, care are cinci angajaţi. „Este de ajutor dacă angajaţii mei pot lucra mai multe ore”, adaugă el, precizând că a început deja să refuze comenzi din cauza lipsei de personal.

    Angajatorii nu sunt singurii care susţin schimbarea. În medie, angajaţii japonezi depind de plata orelor suplimentare pentru aproximativ 6% din venitul lor anual, potrivit unor calcule bazate pe datele Ministerului Muncii. Pentru unii, plafonarea mai strictă a orelor suplimentare a însemnat venituri mai mici – un factor care, spun analiştii, ar putea explica de ce iniţiativa promovată de Takaichi a fost primită favorabil.

    Declaraţia sa „Munceşte, munceşte, munceşte” a fost desemnată de un juriu format din personalităţi din divertisment şi media drept expresia anului 2025. În acelaşi timp, un sondaj recent realizat de presa locală arată că peste 60% dintre respondenţi susţin iniţiativa, procentul urcând la 80% în rândul tinerilor cu vârste între 18 şi 29 de ani.

    „Este adevărat că unii angajaţi îşi doresc programe mai lungi, deoarece limitarea orelor suplimentare le-a redus veniturile”, spune Wakana Shuto, profesor la Universitatea Rikkyo din Tokyo, făcând referire la şoferii de camioane pentru transport pe distanţe lungi, care au intrat abia în 2024 sub incidenţa restricţiilor privind orele suplimentare. „Structura salarială din Japonia porneşte de la premisa existenţei orelor suplimentare, iar oamenii ajung, în mod firesc, să depindă de acestea pentru a-şi asigura traiul”, explică ea.

    Unii angajaţi din birouri spun că îşi doresc posibilitatea de a câştiga mai mult, în condiţiile în care costurile cu alimentele şi locuinţele sunt în creştere. Reiya Omura, în vârstă de 29 de ani, povesteşte că salariul său de început într-un fost loc de muncă din IT, care includea 45 de ore suplimentare, era de 250.000 de yeni (aproximativ 1.600 de dolari) pe lună. „Odată cu scumpirile, este extrem de dificil să îţi asiguri un trai decent în Tokyo”, spune el, adăugând că susţine dereglementarea propusă. „Oamenii ajung să depindă de plata orelor suplimentare.” În prezent, Omura lucrează la o firmă de consultanţă mai mare, unde limitele privind programul de lucru sunt mai stricte. Deşi condiţiile s-au îmbunătăţit, el spune că se simte adesea prins între regulile privind orele suplimentare şi cerinţele postului. „Şeful meu îmi spune mereu să nu mai lucrez peste program”, afirmă el. „Dar dacă nu finalizez sarcinile, pot apărea probleme serioase pentru clienţi, iar acest lucru nu mi se pare acceptabil.”

    „Este revoltător”, spune Teranishi. „Cea mai puternică persoană din Japonia face o astfel de declaraţie – iar impactul asupra societăţii este uriaş, inclusiv asupra viitorului ţării.” De la moartea soţului său, în urmă cu aproximativ 30 de ani, Teranishi militează pentru creşterea gradului de conştientizare privind pericolele muncii excesive şi afirmă că problema este departe de a fi rezolvată.

    Numărul cazurilor de karoshi a ajuns la 1.304 în anul 2024, potrivit Ministerului Muncii, cel mai ridicat nivel de când autorităţile au început să monitorizeze datele, în urmă cu peste două decenii.

    Unii experţi pun sub semnul întrebării dacă prelungirea programului de lucru ar stimula cu adevărat creşterea economică a Japoniei. Forţa de muncă îmbătrâneşte, iar ponderea femeilor este în creştere, multe dintre acestea preferând programe mai scurte. Productivitatea pe oră se situează la 60,10 dolari, mult sub nivelul Statelor Unite (116,50 dolari) şi al Germaniei (98,90 dolari), potrivit unui raport al Japan Productivity Center publicat luna trecută.

    „Japonia a depăşit cu mult perioada în care totul funcţiona pentru că bărbaţii munceau un număr extrem de mare de ore”, spune Shuto de la Universitatea Rikkyo. „Având în vedere structura populaţiei, revenirea la acel model este imposibilă.”

    Cu toate acestea, unii antreprenori sunt convinşi că plafonarea rigidă a orelor suplimentare reprezintă un potenţial obstacol în calea creşterii economice. Regulile permit, în circumstanţe speciale, extinderea muncii suplimentare până la 100 de ore pe lună, cu un plafon anual de 720 de ore. Însă Jun Nakahara, reprezentant al Federaţiei Japoneze a Antreprenorilor din Construcţii, afirmă că o flexibilitate mai mare a limitelor lunare ar permite companiilor să lucreze mai mult în lunile mai răcoroase, în schimbul unor programe mai scurte pe timpul verii. Astfel de compromisuri, spune el, ar putea fi în beneficiul angajaţilor.

    Reprezentanţii organizaţiilor pentru drepturile angajaţilor avertizează că „flexibilitatea” este, mult prea des, un eufemism pentru exploatare. Teranishi spune că, prin prezentarea acesteia drept o opţiune, angajatorii pot exercita mai uşor presiuni asupra salariaţilor pentru a „accepta voluntar” ore suplimentare. Numărul cazurilor de afecţiuni psihice asociate muncii a depăşit, de asemenea, pragul de 1.000 pentru prima dată în anul 2024, aproximativ 60% dintre acestea indicând relaţiile problematice cu superiorii drept cauza principală.

    Pentru Tomoko Yoshino, preşedinta Rengo, cea mai mare confederaţie sindicală din Japonia, o eventuală extindere a programului de lucru ar pune în pericol un deceniu de progrese. „După toate eforturile depuse de sindicate şi de mediul de afaceri pentru a îmbunătăţi echilibrul dintre viaţa profesională şi cea personală, acest demers pare un pas înapoi”, afirmă Yoshino. „Protejarea vieţii şi a sănătăţii angajaţilor este un principiu asupra căruia nu putem face compromisuri – este un domeniu pe care trebuie să îl consolidăm ferm.”  

     

    Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă

  • Microsoft şi costul real al economiei AI: Vor să reuşi vreodată să-şi scoată unii banii? Investiţii gigantice, infrastructură la limită şi promisiunea unei pieţe de trilioane de dolari

    Cel mai recent trimestru al Microsoft arată clar că, în era inteligenţei artificiale, „moneda” strategică a industriei cloud este capacitatea. Pentru a ţine pasul cu explozia cererii de putere de calcul şi infrastructură, compania a investit masiv – aproximativ 35 de miliarde de dolari – în extinderea resurselor necesare pentru a susţine viitoarea economie bazată pe AI.

    Cloudul încă vinde promisiunea „lipsei de greutate”, însă cel mai recent trimestru al Microsoft a avut un impact puternic. Aproape că puteai auzi zumzetul staţiilor electrice în fundalul conferinţei cu investitorii – o recunoaştere tăcută că
    softwa­­re-ul a devenit infrastructură, iar blocajul nu mai este în cod, ci în energie. Compania care altădată extindea internetul prin soluţii inteligente ajunge acum să ţină pasul cu dezvoltarea reţelei energetice americane, conform unui material din publicaţia Quartz.

    Rezultatele trimestriale au fost peste aşteptări: veniturile au crescut cu 18%, la 77,7 miliarde de dolari; profitul ajustat pe acţiune a fost de 4,13 dolari, peste previziuni; Azure a avansat cu aproximativ 40%; iar profitul operaţional a urcat cu 24%, la 38 de miliarde de dolari. Totuşi, în ciuda acestor cifre solide, acţiunile au scăzut cu aproximativ 3% în tranzacţiile dintr-o dimineaţă de joi, la publicarea rezultatelor.

    Motivul a fost că trimestrul nu a fost definit de software, ci de infrastructură fizică. Aproximativ 35 de miliarde de dolari în investiţii – un record, în creştere cu 74% faţă de anul trecut – au mers către centre de date, transformatoare şi terenuri. Microsoft obişnuia să crească în ritmul software-ului: produse noi, utilizatori noi, profituri noi. Acum, limitele sunt materiale. Compania a avertizat că va continua să fie „restricţionată de capacitate până la sfârşitul anului fiscal”, o formulare greu de imaginat în perioada în care activitatea se baza doar pe licenţe software.

    Citiţi continuarea pe www.businessmagazin.ro

    Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă

  • Europa nu mai poate evita creşterea vârstei de pensionare. Studiul de caz al Spaniei explică motivele economice

    Europa se confruntă cu o criză structurală a sistemelor de pensii. Deşi realitatea economică impune creşterea vârstei de pensionare, decidenţii politici continuă să amâne reformele. Sustenabilitatea sistemului poate fi recâştigată doar printr-o abordare complexă: ajustări automate, contribuţii mai echitabile şi compensaţii pentru categoriile afectate.

    La începutul lunii octombrie 2025, cu viitorul său politic atârnând de un fir de aţă, prim-ministrul Franţei, Sébastien Lecornu, care demisionase şi fusese renumit în funcţie, a promis că va suspenda reformele nepopulare ale pensiilor până în 2027, când vor avea loc alegerile prezidenţiale.

    Deputaţii socialişti au declarat victoria. Comunitatea de afaceri franceză a oftat. S&P a retrogradat ratingul de credit al Franţei, invocând îngrijorări legate de buget. Din moment ce Franţa amână reformele inevitabile cel puţin doi ani, iar multe alte ţări europene se confruntă cu propriile crize ale sistemului de pensii, The Conversation a analizat cum pot fi concepute reforme care să fie sustenabile, echitabile şi viabile din punct de vedere politic.Un aspect izbitor al dezbaterii privind reforma pensiilor în Europa este cât de bine sunt înţelese şi documentate cauzele de bază ale problemei. Populaţia Europei îmbătrâneşte.

    Rata natalităţii este în scădere. Speranţa de viaţă este din ce în ce mai mare. Tot mai puţini oameni contribuie pentru a finanţa sistemele publice din care tot mai mulţi vor primi bani pentru perioade mai lungi de timp. În acelaşi timp, transformările tehnologice reduc ponderea veniturilor din muncă în produsul intern brut.

    Deoarece majoritatea sistemelor europene de tip „repartiţie” (pay-as-you-go) au fost concepute într-o perioadă cu o structură demografică complet diferită, acestea trebuie ajustate pentru a reflecta realitatea actuală. Se acceptă acest lucru în alte domenii, cum ar fi educaţia, unde districtele şcolare sunt redesenate şi construcţia de şcoli noi redusă pentru a reflecta scăderea numărului de copii din anumite cartiere. Însă orice discuţie despre ajustarea vârstei de pensionare este întâmpinată de mii de protestatari furioşi care umplu străzile din Paris, Madrid sau Bruxelles. În Franţa, este de asemenea important de pus reforma în perspectivă: se propunea creşterea vârstei de pensionare cu doi ani, până la 64. Danemarca îşi ajustează vârsta de pensionare la fiecare cinci ani, în funcţie de speranţa de viaţă, şi a aprobat deja ca aceasta să ajungă la 70 până în 2040, de la nivelul actual de 67.

    Citiţi articolul integral pe Business MAGAZIN. 

  • Lanţul ascuns al inteligenţei artificiale. Care este ţara care a devenit o adevărată uzină digitală pentru tehnologia chinezească?

    Companiile chineze de inteligenţă artificială apelează discret la tinerii lucrători din Kenya, angajând studenţi şi proaspăt absolvenţi pentru a adnota zilnic mii de materiale video, prin intermediul unor reţele de intermediari şi grupuri de WhatsApp care funcţionează ca adevărate linii de producţie digitale. Protecţia slabă a muncii şi rata ridicată a şomajului în rândul tinerilor au transformat Kenya într-un centru pentru forţă de muncă ieftină în domeniul AI, determinând oficiali şi sindicate să avertizeze asupra apariţiei unei noi forme de colonialism digital, în timp ce guvernul se grăbeşte să elaboreze reglementări adecvate.

    La ora 3 dimineaţa, în Nairobi, ecranele laptopului şi telefonului lui Ken luminează într-o cameră întunecată: pe un dispozitiv rulează un clip cu valuri care se sparg pe ţărm, iar pe celălalt, o femeie face yoga. Ken urmăreşte fiecare material de mai multe ori pentru a stabili dacă a fost filmat cu încetinitorul, asta fiind parte din sarcinile de adnotare video realizate pentru companii internaţionale de tehnologie.

    Această muncă repetitivă, desfăşurată în tura de noapte şi plătită modest, reflectă modul în care pieţele emergente devin furnizori esenţiali — dar adesea invizibili — pentru industria globală de inteligenţă artificială, arată un articol recent din publicaţia Rest of World. Ken — care a cerut să fie identificat sub pseudonim, de teamă să nu îşi piardă locul de muncă — se numără printre tinerii kenyeni care alimentează discret ambiţiile Chinei în domeniul inteligenţei artificiale, lucrând din Nairobi. Pentru sume de până la 700 de şilingi kenyeni (aproximativ 5,42 dolari), aceşti lucrători — în mare parte studenţi sau proaspăt absolvenţi — petrec în jur de 12 ore pe zi etichetând mii de videoclipuri scurte pentru companii cu sediul în China. Conform analizei, Kenya a fost de mult timp un hub pentru munca de procesare a datelor în beneficiul marilor companii tehnologice americane precum Meta sau OpenAI.

    În ultimele luni, în ecuaţie au intrat tot mai discret companiile chinezeşti de inteligenţă artificială, care operează însă cu mult mai puţină transparenţă. „Firmele din China de AI au devenit, în umbră, unii dintre cei mai mari cumpărători globali de date etichetate manual. Ceea ce le diferenţiază nu este doar amploarea operaţiunilor, ci opacitatea lor — un lanţ de aprovizionare invizibil, întins peste Africa de Est, Asia de Sud-Est şi Orientul Mijlociu”, a explicat Payal Arora, profesor de studii media şi cultură la Universitatea Utrecht.

    Ea a adăugat că, spre deosebire de companiile americane, supuse unei monitorizări tot mai stricte, firmele chinezeşti operează adesea prin mai multe niveluri de subcontractare, ceea ce face responsabilitatea aproape imposibil de urmărit: „Lipsa de transparenţă înseamnă că ştim mult prea puţin despre condiţiile de muncă, structurile salariale sau protecţiile acordate lucrătorilor”. Rest of World a contactat câteva dintre cele mai mari companii chineze de inteligenţă artificială pentru a clarifica dacă externalizează activităţi de etichetare a datelor în Kenya şi cum interacţionează cu lucrătorii locali, însă nu a primit răspunsuri.

    În ultimul deceniu, companiile americane au apelat în mod constant la muncitori kenyeni pentru activităţi de suport tehnic, precum etichetarea datelor, colaborând cu firme de outsourcing precum Sama, CloudFactory sau Turing. Aceste parteneriate au generat însă critici legate de salariile mici, mediile de lucru toxice şi natura traumatizantă a unor sarcini, în lipsa oricărui sprijin pentru sănătatea mintală. În ultimii ani, au avut loc proteste publice şi procese intentate în Kenya împotriva unor companii americane, localnicii contestând modul în care sunt trataţi de angajatorii din Silicon Valley.

    În Nairobi, mii de tineri lucrează pe ascuns la dezvoltarea inteligenţei artificiale, etichetând manual videoclipuri pentru câţiva dolari pe zi. Munca este repetitivă, desfăşurată adesea noaptea şi rămâne complet invizibilă pentru utilizatorii finali ai tehnologiei.

    Pe fondul competiţiei globale cu Statele Unite pentru dominaţia în domeniul inteligenţei artificiale, China a început să recruteze muncitori kenyeni pentru sarcini similare, dar folosind mecanisme mult mai informale. Rest of World a intervievat zece lucrători care au declarat că lucrează pentru companii chinezeşti, judecând după tipul de conţinut pe care îl procesează. Câţiva dintre coordonatori au afirmat că au vorbit cu manageri chinezi prin apeluri video, însă niciun lucrător nu cunoştea numele companiilor pentru care lucra. Singurele entităţi identificate erau intermediarii — companii terţe sau agenţi locali. Recrutarea s-a făcut prin formulare simple de Google, lucrătorii au fost organizaţi în grupuri de WhatsApp de până la 30 de persoane şi au fost plătiţi prin aplicaţia locală de fintech M-Pesa. Nu există contracte formale, iar sarcinile sunt împărţite în proiecte scurte de circa două săptămâni, timp în care lucrătorii sunt aşteptaţi să lucreze şapte zile pe săptămână. „Intrăm pe o platformă unde sunt manageri chinezi care organizează totul. Nu avem idee ce se întâmplă mai departe cu această muncă de adnotare”, a declarat David, un lucrător cu trei luni de experienţă, intervievat sub pseudonim din cauza riscului de a-şi pierde venitul.

    Muncitorii intervievaţi au spus că nu au acces la adrese de e-mail oficiale, contracte, departamente de resurse umane sau sedii fizice. Lucrează pe portaluri fără informaţii publice, precum Vranno.ai, care afişează doar o pagină de autentificare inaccesibilă fără aprobare. Instrucţiunile şi feedbackul sunt transmise prin rapoarte automate distribuite în grupurile de WhatsApp. Majoritatea lucrătorilor au descoperit aceste joburi prin recomandări personale. David a povestit că un coleg de clasă i-a sugerat oportunitatea; după completarea formularului de recrutare, a fost adăugat într-un grup de WhatsApp cu aproximativ 10 persoane, inclusiv un supervizor. Aceea avea să fie echipa lui, iar activitatea a început cu o „fază de simulare” în care fiecare membru trebuia să proceseze 20.000 de clipuri pe zi, cu o acurateţe de 90%. Clipurile aveau o durată de până la 10 secunde, iar o acurateţe scăzută putea duce la concedierea întregii echipe. După perioada de probă, echipa era responsabilă pentru procesarea a până la 260.000 de videoclipuri pe zi — echivalentul a circa 26.000 de clipuri de persoană — o activitate ce putea dura până la 12 ore pentru lucrătorii neexperimentaţi. Lucrătorii mai avansaţi reuşesc să reducă timpul de lucru la aproximativ opt ore prin împărţirea ecranelor, utilizarea simultană a telefonului şi a computerului şi recunoaşterea rapidă a tiparelor. „Intri într-o stare în care funcţionezi pe pilot automat. Devii un zombi”, a spus unul dintre ei. „Dacă mă opresc, rămân în urmă. Dacă încep să gândesc, greşesc. Trebuie să continui fără pauze, altfel nu faci faţă ritmului.”

    Capturile de ecran şi conversaţiile analizate arată că grupurile de WhatsApp funcţionează ca nişte fabrici digitale: clasamente zilnice, grafice de producţie, mesaje motivaţionale şi îndemnuri constante de a accelera ritmul. Administratorii trimit zilnic rapoarte cu rangurile de producţie şi acurateţe şi organizează apeluri periodice pentru a corecta erorile şi a convinge echipele să lucreze mai repede. Dacă un lucrător rămâne în urmă, ceilalţi sunt obligaţi să compenseze. Pentru a fi plătiţi, lucrătorii trebuie să menţină o acurateţe de cel puţin 85%. Un supervizor kenyan, care coordona o echipă de 30 de persoane, a declarat că „cu cât proiectul este mai mare, cu atât angajăm mai mulţi oameni şi cu atât scad tarifele pe care le oferim. Nu putem avea angajaţi full-time, cu beneficii, aşa că setăm de la început această aşteptare.” Potrivit lui Joan Kinyua, preşedinta Data Labelers Association, un sindicat al lucrătorilor în AI din Nairobi, acest model este construit deliberat pentru distanţă şi neasumare. „Este capitalism în forma sa cea mai dură şi apogeul colonialismului digital. De multe ori, supervizorii nici măcar nu spun pentru cine lucrezi, însă îţi poţi da seama după feţele din conţinut”, a explicat ea. Deşi inteligenţa artificială creează impresia unei industrii futuriste, fundaţia ei este ancorată în mecanisme economice foarte vechi. Companiile chineze au fost acuzate chiar în propria ţară că exploatează stagiari studenţi.

    În 2023, Rest of World relata modul în care firmele chineze angajau armate întregi de lucrători slab plătiţi, recrutaţi frecvent din şcoli profesionale sau din centre de etichetare din provincii mai sărace precum Gansu, Guizhou sau Henan, pentru a reduce costurile şi a scala rapid. „AI poate părea un simbol al viitorului, dar este construită pe o economie profund arhaică. Modelele par automatizate, însă în spatele lor se află o masă uriaşă de lucrători plătiţi foarte puţin, care execută sarcini epuizante psihologic pentru doar câţiva dolari pe zi”, a explicat Payal Arora. „Companiile se bazează pe munca de adnotare ieftină nu fiindcă ar fi opţională, ci pentru că actualul model de business în AI presupune absorbţia unor costuri masive de training, în timp ce firmele concurează pe rapiditate. Munca ieftină este subvenţia tăcută care menţine boomul AI în viaţă. Fără practici de muncă echitabile, viitorul AI va fi rapid — dar fundamental injust.”

    Kenya, deja un hub pentru outsourcing în tehnologie pentru giganţii americani, a devenit recent şi un furnizor discret pentru companii chinezeşti de AI, care operează prin reţele de subcontractare opace, fără contracte sau transparenţă asupra condiţiilor de muncă.

    Criza severă a şomajului îi împinge pe mulţi tineri kenyeni spre astfel de joburi. Conform Federaţiei Angajatorilor din Kenya, rata şomajului în rândul tinerilor ajunsese la 67% în iulie 2025. Această realitate face ca Kenya să fie extrem de atractivă pentru outsourcing global. „Dacă analizăm indicele internaţional BPO, Kenya bifează toate criteriile de top: limbă, alfabetizare, stabilitate energetică şi o populaţie familiarizată cu cultura occidentală”, a explicat Shikoh Gitau, fondator şi CEO al Qhala, un furnizor IT din Nairobi. „Fusul nostru orar este un avantaj enorm: putem lucra atât cu Coasta de Vest a SUA, cât şi cu Asia de Est fără ajustări semnificative.” Gitau a adăugat că acest tip de muncă poate oferi o sursă de venit pentru tinerii kenyeni, însă statul „trebuie să construiască în mod proactiv politici şi cadre care să reglementeze industria şi protejează oamenii”.

    Kinyua, de la Data Labelers Association, a subliniat că toate companiile sunt prezente în Kenya „doar datorită forţei de muncă ieftine. Ştiu că kenyenii vor livra muncă de calitate la costuri minime sau chiar zero. Uneori lucrătorii nici nu sunt plătiţi, pentru că nu au o legătură directă cu organizaţia pentru care muncesc şi nici cu produsul final la care contribuie. Fără contracte, este cuvântul lor împotriva companiei.” Autorităţile kenyene sunt conştiente că mulţi localnici lucrează la sarcini de anotare pentru companii chineze, dar actualele legi ale muncii nu îi protejează, a declarat Florence Kimata, membră a Kenya National Innovation Technical Committee — instituţia responsabilă de planificarea şi implementarea iniţiativelor naţionale de inovare. Potrivit acesteia, guvernul lucrează la elaborarea unui set de reglementări pentru industria de outsourcing, cu prioritate pe protejarea lucrătorilor vulnerabili. „Se depune un efort considerabil pentru a stabili clar cine ar trebui să fie responsabil din punct de vedere legal ca angajator — firmele de outsourcing sau companiile care contractează serviciile lor”, a spus Kimata. „Cadrul legislativ ar fi trebuit finalizat până în iulie acestui an, însă consultările continuă între autoritatea de muncă, ministerul muncii şi ministerul TIC.”    

    Pe fondul şomajului ridicat în rândul tinerilor, această „industrie” se extinde rapid, iar experţii avertizează că boomul global al AI se sprijină pe un model de muncă ieftină, intensă şi slab reglementată — o realitate care ridică semne serioase de întrebare privind echitatea viitorului digital.

    Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă

  • Una dintre cele mai civilizate şi bogate ţări din lume trece prin schimbări profunde ce scot la suprafaţă sute „companii zombi” care acum suferă tot mai tare

    În Japonia, capitalismul trece printr-o schimbare profundă: după decenii de protejare a companiilor neprofitabile, statul şi instituţiile financiare încep să lase piaţa să-şi urmeze cursul. Creşterea dobânzilor, noile reguli de guvernanţă corporativă şi presiunea pentru restructurare scot la suprafaţă sute de „companii zombi”. Povestea familiei Sato, care a condus timp de generaţii un ryokan şi un hotel în staţiunea Zao Onsen, ilustrează tranziţia dureroasă către această „distrugere creatoare”. În timp ce afacerea lor se prăbuşeşte, un alt jucător local găseşte o cale de a transforma declinul într-o şansă de revitalizare.

    Staţiunea de schi Zao Onsen, din nordul Japoniei, oferă zăpadă afânată în stil Aspen şi pârtii străjuite de celebrii „monştri de zăpadă” — pini acoperiţi de gheaţă şi omăt, modelaţi de vânturile tăioase din Siberia. De generaţii întregi, familia Sato a operat în apropiere o afacere hotelieră prosperă. Proprietatea lor de referinţă, hotelul Oak Hill, dispune de 30 de camere, tavane înalte şi acces la izvoarele termale din zonă, perfecte pentru relaxarea de după schi. Compania a prosperat în perioada de boom economic pe care Japonia a cunoscut-o după Al Doilea Război Mondial, prezintă Matsuyama într-un reportaj din Tokyo pentru Bloomberg. În fiecare iarnă, elevi ai unei prestigioase şcoli private din Tokyo — renumită pentru educarea familiilor aristocrate — veneau aici, fotografiile lor tapetând coridoarele proprietăţii-soră, mai modeste.

    Numită Yoshidaya, era un ryokan, o pensiune tradiţională japoneză, care îşi întâmpina oaspeţii cu băi comune şi mâncăruri locale. „Ryokanul era viaţa noastră, familia noastră şi afacerea noastră”, spune Chigusa Sato Nolen, 57 de ani, care a crescut schiind în staţiune şi şi-a petrecut primii ani de viaţă locuind permanent în han. Însă în lunga stagnare economică de după spargerea bulei din anii ’80, hotelurile familiei au început să aibă probleme. Abia câştigau suficient pentru a plăti dobânzile la datorii, alăturându-se rândurilor tot mai numeroase de companii care supravieţuiau parţial datorită faptului că Banca Japoniei coborâse rata dobânzii la zero, astfel încât debitorii să nu intre în incapacitate de plată. Până în 2010, aproape una din cinci companii îşi continua activitatea doar datorită bailouturilor (intervenţie financiară de salvare prin care o instituţie, de obicei statul sau banca centrală, oferă bani unei companii (sau unei bănci) aflate în dificultate pentru a preveni falimentul) şi altor forme de sprijin financiar, fără să îşi rezolve problemele fundamentale.

    Staţiunea de schi Zao Onsen din nordul Japoniei este cunoscută pentru peisajele sale unice şi pentru tradiţia veche a hanurilor familiale. Timp de generaţii, familia Sato a administrat aici două proprietăţi emblematice, un ryokan tradiţional şi un hotel mai modern, care au înflorit în perioada de prosperitate economică a Japoniei.

    În 2008, trei profesori de economie — unul din Japonia şi doi din SUA — au consacrat un termen pentru aceste afaceri: „companii zombi”. Proprietarii ezitau să închidă aceste companii. Spre deosebire de SUA, unde preşedintele Donald Trump şi-a revenit după falimentele companiilor sale, în Japonia stigmatul eşecului este adânc înrădăcinat într-o cultură de business definită de diligenţă şi onoare. Angajamentul pe viaţă faţă de angajaţi — care răspund cu loialitate — este norma. „Dacă călătoreşti în afara marilor oraşe, vei vedea destule locuri în care te întrebi cum reuşesc oamenii aceştia să-şi câştige existenţa”, spune Kazuyoshi Komiya, consultant care ajută companiile mici şi mijlocii să se redreseze. „Japonia a fost prea protectoare cu ele.” Acum, peisajul financiar al ţării se schimbă. În martie 2024, Banca Japoniei a majorat ratele dobânzilor pentru prima dată în 17 ani, semnalând o îmbunătăţire a climatului economic şi creşterea preţurilor.

    Guvernul japonez îmbrăţişează ceea ce economistul Joseph Schumpeter numea în mijlocul secolului XX „distrugerea creatoare” a capitalismului — necesitatea ca inovatorii să înlocuiască rivalii mai slabi. Autorităţile de reglementare au presat companiile să-şi îmbunătăţească guvernanţa, iar recent Japonia a adoptat o lege care simplifică procesele de restructurare şi încurajează redresările. „Este important ca sectorul corporativ să vadă o regenerare sănătoasă”, a spus Yasuo Goto, profesor la Universitatea Seijo şi specialist în „companii zombie”, într-o prezentare susţinută anul trecut la Agenţia pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii din cadrul Ministerului Economiei. Bursa din Tokyo pune presiune pe companiile listate cu performanţe slabe să devină mai profitabile şi să interacţioneze mai activ cu investitorii. În 2024, numărul companiilor zombi a început să scadă uşor pentru prima dată în ultimii şapte ani. În anul încheiat în martie, falimentele au crescut cu 13%, ajungând la 10.070 — cel mai ridicat nivel din 2014. Deocamdată, falimentele nu au lovit companiile mari, iar oamenii au reuşit în general să-şi găsească noi locuri de muncă, datorită deficitului cronic de forţă de muncă din Japonia. Însă Schumpeter recunoştea şi riscul ca dezintegrarea companiilor în dificultate să genereze tulburări sociale. „Un mic grup de câştigători, în timp ce toţi ceilalţi pierd, riscă să destabilizeze economia şi societatea”, spune Goto.

    Ryokanul Yoshidaya apare pentru prima dată în înregistrări la începutul anilor 1800, pe vremea când şogunii — conducătorii militari — guvernau încă Japonia. Situat în districtul Zao Onsen din oraşul Yamagata, se număra printre cele 17 hanuri originale care primeau vara vizitatori în căutarea apelor tămăduitoare, după topirea zăpezilor.

    După prăbuşirea bulei economice din anii ’80, stagnarea prelungită a afectat grav afacerile mici şi mijlocii. Proprietăţile familiei Sato s-au confruntat cu datorii în creştere şi cu un turism tot mai slab, ajungând în situaţia multor „companii zombi” care supravieţuiau doar datorită politicilor de dobânzi reduse.

    La câteva străzi de Oak Hill, Zao Center Plaza — un complex comercial cu baie termală, han şi restaurante — a intrat în faliment acum aproape doi ani. Angajaţii şi-au pierdut locurile de muncă, iar clădirile au fost demolate. Tot ce a rămas au fost aproximativ 1 miliard de yeni (6,8 milioane de dolari) în împrumuturi neplătite şi un teren gol. „Rambursarea datoriilor era o povară enormă”, spune Masaru Funami, angajat de proprietari pentru a administra facilităţile şi ultimul care a stins luminile. Complexul era profitabil doar două luni pe an şi nu putea majora preţurile suficient cât să acopere costurile. „Chiar dacă ar fi intervenit cineva, ar fi fost foarte greu de redresat”, spune Funami. „În cele din urmă, a fost momentul potrivit să renunţăm.” Anul trecut, familia Sato s-a confruntat cu aceeaşi alegere dureroasă. De mai bine de un mileniu, călătorii se îndreaptă spre Munţii Zao, atraşi de izvoarele lor termale cu efecte vindecătoare. Ryokanul Yoshidaya apare pentru prima dată în înregistrări la începutul anilor 1800, pe vremea când şogunii — conducătorii militari — guvernau încă Japonia. Situat în districtul Zao Onsen din oraşul Yamagata, se număra printre cele 17 hanuri originale care primeau vara vizitatori în căutarea apelor tămăduitoare, după topirea zăpezilor.

    Acum aproximativ un secol, zona a început să se reinventeze drept destinaţie de iarnă, deschizând prima pârtie pentru cei dornici să adopte sporturile occidentale nou apărute, precum schiul. Într-o economie în plină expansiune, turismul a crescut şi mai mult în anii 1960, iar ulterior un nou drum expres a îmbunătăţit accesul. Clasa de mijloc aflată în expansiune se îngrămădea iarna în staţiunile de schi şi vara pe plaje. Construit din lemn şi renovat ultima dată în anii 1950, Yoshidaya familiei Sato era un labirint scârţâitor de două duzini de camere răspândite pe trei etaje. În ciuda scărilor abrupte şi a lipsei toaletelor în unele camere, Gakushuin — celebra şcoală din Tokyo pentru aristocraţie — a ales să îşi trimită elevii acolo în fiecare iarnă pentru cursuri de schi. Pe măsură ce economia Japoniei a explodat în anii ’80, oamenii aveau tot mai mulţi bani de cheltuit pe Honda, Walkman sau cămăşi polo Ralph Lauren.

    Afacerile prosperau, iar multe familii îşi investeau cu entuziasm averile în creştere. Când Subaru Corp a lansat un nou model cu tracţiune integrală, capabil să urce drumurile înzăpezite ale regiunii, „tatăl meu a cumpărat unul”, spune Chigusa. „I-am cerut o maşină roşie, aşa că asta mi-a luat.” Pentru a-l pregăti pe fratele ei, Naoki, să preia afacerea, tatăl lor l-a trimis la o şcoală de management hotelier, apoi într-un tur de două săptămâni al celor mai prestigioase hoteluri europene. În 1989, zdruncinat de un zvon că şcoala Gakushuin căuta locaţii mai bune pentru excursiile sale de iarnă, tatăl lui Chigusa a decis să se extindă. A ales un teren aflat mai sus, la doar cinci minute de mers pe jos de teleschi, şi a împrumutat 400 de milioane de yeni pentru a construi un nou hotel. L-a numit Hotel Oak Hill, după copacii de pe proprietate, şi i-a încredinţat conducerea lui Naoki. Într-o perioadă de bani uşor accesibili şi preţuri ale terenurilor în plină ascensiune, tatăl Chigusei a mai contractat un împrumut de 200 de milioane de yeni pentru a adăuga o baie în aer liber. În acelaşi an, indicele bursier Nikkei 225 a atins vârful după ce crescuse de şase ori în deceniul anterior; investitorii au început să-şi piardă încrederea că industria şi finanţele japoneze vor domina lumea. Piaţa imobiliară s-a răcit, alimentând un cerc vicios de scădere a preţurilor activelor şi deteriorare a portofoliilor bancare.

    Pe măsură ce deflaţia s-a adâncit în anii ’90, oamenii au redus călătoriile de agrement. Numărul anual al vizitatorilor din zonă s-a înjumătăţit faţă de vârful anterior de 2 milioane. Pe măsură ce rezervările s-au împuţinat, tatăl şi fratele lui Chigusa au încercat cu disperare să reducă costurile în creştere. Au subestimat necesarul de încălzire al salonului imens; reducerea consumului de energie însemna, însă, oaspeţi tremurând de frig. Gakushuin a continuat să trimită elevii în fiecare iarnă, dar asta nu era suficient pentru a compensa scăderea veniturilor din turism. Tatăl şi fratele Chigusei au redus la jumătate preţul unei nopţi, la aproximativ 6.000 de yeni. Au reuşit să rămână deschişi parţial pentru că erau singurul loc din oraş care primea turişti cu animale de companie.

    În acei ani, Chigusa a părăsit casa — care, spune ea, „nu îmi lăsa niciun moment de respiro” — şi a plecat la studii în Tokyo. După ce a învăţat engleză mai bine, a găsit un loc de muncă într-o bază militară americană, unde şi-a cunoscut soţul american şi a adăugat numele Nolen. Chigusa a revenit în zona staţiunii în 2009 pentru a-şi îngriji mama bolnavă. Se descurcau cum puteau, tatăl şi fratele ei abia reuşind să ţină afacerea pe linia de plutire. Practic fiecare yen mergea către dobânzile la împrumutul de 600 de milioane de yeni, în timp ce principalul rămânea neatins. Acum şapte ani, Naoki a murit brusc, în urma unui accident vascular cerebral, la vârsta de 54 de ani. Chigusa crede că stresul de a ţine afacerea deschisă mult prea mult timp l-a ucis. Apoi, la mai puţin de un an, tatăl ei a murit de cancer.

    Chigusa a moştenit hanul, hotelul şi datoria, iar împreună cu nepotul ei, Yuki Sato, şi-au împărţit responsabilităţile: Chigusa se ocupa de Yoshidaya, iar Yuki de Oak Hill. Pierdeau peste 30 de milioane de yeni în fiecare an. „Nu puteam să facem nicio mişcare”, spune Yuki. „O singură greşeală însemna să concediem angajaţi. Unii erau în vârstă şi le-ar fi fost extrem de greu să-şi găsească alte locuri de muncă.” Au rezistat încă câţiva ani şi chiar au încercat să găsească un cumpărător pentru Oak Hill, dar au eşuat pentru că proprietatea nu includea drepturile asupra izvorului termal — accesul era închiriat. În aprilie 2024, un manager senior de la Kirayaka Bank Ltd., şi nu bancherul lor obişnuit, s-a prezentat cerând să discute cu Chigusa şi Yuki. Acesta le-a explicat, direct, că banca nu le mai putea susţine împrumutul, obligându-i să găsească finanţare alternativă sau să piardă compania. Jimoto Holdings Inc., compania-mamă a băncii, afirmă că măsura a fost determinată de o schimbare de politică: nu mai lucra cu afaceri care aveau şanse reduse de îmbunătăţire a fluxului de numerar.

    Când banca nu a mai putut susţine creditul, familia a fost obligată să aleagă între restructurare şi faliment. În cele din urmă, faţa realităţii economice a făcut inevitabilă închiderea, iar proprietăţile au fost preluate de o altă familie locală cu tradiţie în ospitalitate, Okazaki, care operau deja mai multe unităţi în zonă.

    În cele din urmă, Chigusa a ales procedura de faliment pentru lichidarea companiei, care datora băncii 597 de milioane de yeni, potrivit unei raportări de reglementare. Odată începute procedurile de insolvenţă, ea a întocmit o listă scurtă cu potenţiali cumpărători care ar putea prelua hotelurile şi le-ar putea menţine în funcţiune. Atunci a intervenit familia Okazaki. La fel ca familia lui Chigusa, clanul Okazaki era în zonă de generaţii, administrând un alt ryokan — Takamiya, aflat chiar pe aceeaşi stradă — încă din anii 1700. Au reuşit să supravieţuiască stagnării prelungite a Japoniei evitând febra construirii din anii bulei şi diversificând baza de clienţi. Odată ce economia a început să-şi revină, familia Okazaki a găsit formula câştigătoare: modernizarea facilităţilor, controlul costurilor şi adoptarea rezervărilor online pentru a atrage valul crescând de turişti internaţionali dornici de pârtiile pitoreşti ale staţiunii Zao. Okazakii, care operau deja alte şase unităţi de cazare în zonă, au cumpărat proprietăţile familiei Chigusa de la creditor. Preţul nu a fost făcut public, dar Yuki spune că a reprezentat doar o fracţiune din datoria pe care o aveau la bancă. Hiroto Okazaki, care conduce afacerea de familie împreună cu tatăl său, spune că a investit încă 25 de milioane de yeni în modernizarea hotelului. Hotelul a fost redenumit Onsen & Stay Oak Hill, pentru a pune în valoare băile termale, sau onsen, în japoneză. În calitate de director operaţional, Okazaki supraveghează vânzările anuale de aproximativ 3 miliarde de yeni ale grupului Takamiya. În loc să lucreze dintr-un birou, el se deplasează între diversele proprietăţi, restaurante şi proiecte la volanul unui Mercedes-Benz break al mamei sale. Încearcă să viziteze toate hotelurile din zonă cam o dată pe săptămână şi preferă să apară neanunţat pentru a vorbi cu managerii şi personalul. Până acum, strategia de redresare a lui Okazaki dă rezultate: Oak Hill urmăreşte să atingă vânzări de 195 de milioane de yeni anul acesta şi o marjă de profit de 30%. „Ştiam că putem gestiona mai bine afacerea şi că o putem revitaliza”, spune Okazaki, în vârstă de 35 de ani. „Era o afacere importantă care nu reuşise să se adapteze unei noi categorii de clienţi.” De asemenea, Okazaki a cumpărat într-un moment favorabil, întrucât Japonia se bucură de un val puternic de turism. În cazul Oak Hill, o decizie crucială a fost evidentă încă de la început. „I-am reangajat pe angajaţii lor şi pe foştii proprietari”, spune Okazaki, referindu-se la solicitarea ca Chigusa şi nepotul ei, Yuki, să rămână. „Sunt oameni conştiincioşi şi apreciaţi de foarte, foarte mulţi clienţi.” Viaţa nu este uşoară, dar pentru Chigusa falimentul a ridicat o povară uriaşă — o dovadă, poate, a potenţialului eliberator al lăsării „distrugerii creatoare” să-şi facă efectul. „Ştiam că trebuie cumva să pun capăt.”    


    Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă

  • Microsoft şi costul real al economiei AI. Investiţii gigantice, infrastructură la limită şi promisiunea unei pieţe de trilioane de dolari

    Cel mai recent trimestru al Microsoft arată clar că, în era inteligenţei artificiale, „moneda” strategică a industriei cloud este capacitatea. Pentru a ţine pasul cu explozia cererii de putere de calcul şi infrastructură, compania a investit masiv – aproximativ 35 de miliarde de dolari – în extinderea resurselor necesare pentru a susţine viitoarea economie bazată pe AI.

     

    Cloudul încă vinde promisiunea „lipsei de greutate”, însă cel mai recent trimestru al Microsoft a avut un impact puternic. Aproape că puteai auzi zumzetul staţiilor electrice în fundalul conferinţei cu investitorii – o recunoaştere tăcută că
    softwa­­re-ul a devenit infrastructură, iar blocajul nu mai este în cod, ci în energie. Compania care altădată extindea internetul prin soluţii inteligente ajunge acum să ţină pasul cu dezvoltarea reţelei energetice americane, conform unui material din publicaţia Quartz.

    Rezultatele trimestriale au fost peste aşteptări: veniturile au crescut cu 18%, la 77,7 miliarde de dolari; profitul ajustat pe acţiune a fost de 4,13 dolari, peste previziuni; Azure a avansat cu aproximativ 40%; iar profitul operaţional a urcat cu 24%, la 38 de miliarde de dolari. Totuşi, în ciuda acestor cifre solide, acţiunile au scăzut cu aproximativ 3% în tranzacţiile dintr-o dimineaţă de joi, la publicarea rezultatelor.

    Motivul a fost că trimestrul nu a fost definit de software, ci de infrastructură fizică. Aproximativ 35 de miliarde de dolari în investiţii – un record, în creştere cu 74% faţă de anul trecut – au mers către centre de date, transformatoare şi terenuri. Microsoft obişnuia să crească în ritmul software-ului: produse noi, utilizatori noi, profituri noi. Acum, limitele sunt materiale. Compania a avertizat că va continua să fie „restricţionată de capacitate până la sfârşitul anului fiscal”, o formulare greu de imaginat în perioada în care activitatea se baza doar pe licenţe software.

    Transformatoarele, sistemele de răcire şi autorizaţiile de construcţie au devenit noile blocaje pentru creştere. Fiecare dolar câştigat din AI necesită un dolar investit în infrastructură. Nici măcar o companie evaluată la aproape 4 trilioane de dolari nu poate cumpăra energie electrică la comandă. Aşadar, atunci când perfecţiunea este deja inclusă în preţ, chiar şi o execuţie aproape impecabilă poate părea un eşec.

    Cloudul nu mai este o metaforă; este un peisaj de staţii electrice, şantiere şi kilometri de fibră optică. Aşa arată politica industrială în versiune corporativă: capital, beton şi controlul asupra următorului strat de infrastructură globală.

    Cu un deceniu în urmă, limita cloudului era imaginaţia; acum este infrastructura. Chiar şi cheltuielile record nu pot produce megawaţi peste noapte şi nici nu pot accelera obţinerea avizelor pentru staţii electrice. Pana scurtă a Azure, cu doar câteva ore înainte de publicarea rezultatelor – provocată de o „schimbare de configurare făcută din greşeală” – a părut metafora perfectă pentru o companie care îşi întinde propria infrastructură la maximum. Atunci când bilanţul tău arată ca PIB-ul unei ţări de dimensiuni medii, orice întrerupere pare un test de stres.

    Legile fizicii sunt inevitabile. Odată cu fiecare implementare AI, creşte şi povara infrastructurii: echipamente suplimentare, soluţii de răcire şi conexiuni extinse la reţea. Fiecare avans în performanţă implică şi un consum energetic mai mare. Astfel, dincolo de tot discursul despre AI generativă, una dintre priorităţile strategice ale Microsoft rămâne asigurarea continuităţii operaţionale.

     

    Promisiunea de 392 de miliarde de dolari

    Cererea nu mai este speculativă; este contractuală. Obligaţiile comerciale restante ale Microsoft au ajuns la 392 de miliarde de dolari, în creştere cu 51% faţă de anul trecut. Iar această cifră nici măcar nu include angajamentul OpenAI de 250 de miliarde de dolari pentru Azure – un acord multianual care funcţionează ca o prognoză energetică mascată într-un parteneriat tehnologic. Împreună, acestea reprezintă sute de miliarde în sarcini de lucru viitoare – deja rezervate, dar încă neconstruite.

    „Microsoft nu duce lipsă de bani, ci de capacitate”, a spus Jake Behan, şeful pieţelor de capital la Direxion. „AI erodează marjele… Dacă liderul cloud nu este imun, restul sectorului ar trebui să fie atent.” Observaţia lui este mai mult diagnostic decât critică: scalarea inteligenţei costă acum bani reali şi metal real. Traderii, adaugă el, „nu doar tolerează cheltuielile masive de capital – le cer. Iar în ciuda eforturilor Microsoft, nici măcar un trimestru de 35 de miliarde nu este suficient pentru apetitul AI.”

    Planul companiei de a-şi dubla capacitatea centrelor de date în doi ani seamănă mai degrabă cu un calendar industrial decât cu o ambiţie. „Anul fiscal 2026 rămâne adevăratul punct de inflexiune pentru creşterea AI”, au scris analiştii de la Wedbush, prezicând că Microsoft va intra în clubul companiilor de 5 trilioane de dolari odată ce infrastructura va ţine pasul cu cererea. Argumentul pe care tot mai mulţi investitori îl acceptă: cel mai sigur mod de a-ţi apăra cota de piaţă este să construieşti excesiv. În viziunea Wedbush, investiţiile masive în infrastructură nu sunt opţionale, ci fundamentale – preţul conducerii într-o cursă a înarmării în care viteza de construire dictează cota de piaţă.

    Microsoft a bifat tot ce trebuia – al 13-lea trimestru consecutiv de profit pe acţiune peste estimări, creştere de două cifre, perspective solide – iar acţiunile au scăzut. Când companiile se comportă ca utilităţi, dar sunt evaluate ca unicorni, chiar şi execuţia perfectă pare vulnerabilă. Declinul acţiunilor nu a fost un semn de nesiguranţă, ci un efect natural al presiunilor.

    Şi, deşi marjele se resimt sub presiunea costului de capacitate, nu cedează. Bryan Hayes, strateg senior la Zacks, a declarat: „Vedem în continuare o comprimare a marjelor care în trecut părea nesustenabilă, însă şprofitul operaţional de 38 de miliardeţ arată clar eficienţa operaţională a Microsoft şi abilitatea de a transforma creşterea veniturilor în profit, în ciuda investiţiilor agresive în cloud şi AI.”

    Cu toate acestea, paradoxul persistă. Microsoft a bifat tot ce trebuia – al 13-lea trimestru consecutiv de profit pe acţiune peste estimări, creştere de două cifre, perspective solide – iar acţiunile au scăzut. Când companiile se comportă ca utilităţi, dar sunt evaluate ca unicorni, chiar şi execuţia perfectă pare vulnerabilă. Declinul acţiunilor nu a fost un semn de nesiguranţă, ci un efect natural al presiunilor.

    Ceea ce ascund aceste cifre este o transformare profundă. Microsoft nu mai vinde doar software; vinde capacitate – măsurată în rackuri, megawaţi şi latenţă. Portofoliul de comenzi reprezintă bani reali, dar este şi un test al limitei fizice: dacă vreo companie poate să-şi extindă infrastructura suficient de repede pentru a ţine pasul cu cererea digitală.

     

    Preţul dezvoltării accelerate

    Dacă Microsoft era cândva simbolul eficienţei economiei digitale, astăzi oglindeşte ineficienţele lumii fizice. Marja brută a scăzut pe măsură ce costurile cu GPU-urile, construcţia şi consumul de energie au crescut mai repede decât vânzările. Inovaţia rămâne profitabilă, dar eleganţa scalării s-a evaporat.

    Acest cost se vede pe mai multe fronturi. Fiecare nouă regiune AI presupune contracte pe termen lung pentru energie şi drepturi de utilizare a apei; fiecare campus de centre de date depinde de o reţea locală care nu a fost gândită pentru sarcini exponenţiale. Lanţul de aprovizionare care susţine acest efort – cipuri, sisteme de răcire, fibră optică – seamănă mai puţin cu un ecosistem tech şi mai mult cu o infrastructură de utilităţi modernă. Hayes s-a uitat la cifre şi a văzut profituri reale, nu euforie tip dot-com, reflectate în bilanţ. „Revoluţia AI va fi susţinută de vânzări şi creştere a profiturilor”, spune el. „Nu suntem în anii ’90. Aici vorbim despre câştiguri reale, generate de companii cu resurse uriaşe.”

     

    Microsoft ca proiect de infrastructură globală

    Conducerea companiei pare să înţeleagă că viitorul nu va fi câştigat doar prin inovaţie, ci prin stăpânirea infrastructurii. Satya Nadella a redefinit misiunea Microsoft în jurul capacităţii: construirea fabricilor, a lanţurilor de aprovizionare şi a conexiunilor la reţea care fac posibilă inteligenţa artificială. Proiectele seamănă cu megainvestiţii naţionale – campusuri hyperscale în Iowa şi Suedia, parteneriate cu operatori energetici din sudul SUA, contracte care ajung până în anul 2030.

    Redmond concurează la scară continentală pentru megawaţi, teren şi acces la reţea.

    O economie a AI ancorată în oţel şi beton

    Ironia este că această transformare pare atât nouă, cât şi familiară. Silicon Valley se mândrea odinioară cu „greutatea zero”, cu produse care se extindeau fără fabrici, profituri care soseau fără efort fizic. Astăzi, creşterea Microsoft arată precum un proiect masiv de lucrări publice.

    Cloudul nu mai este o metaforă; este un peisaj de staţii electrice, şantiere şi kilometri de fibră optică. Aşa arată politica industrială în versiune corporativă: capital, beton şi controlul asupra următorului strat de infrastructură globală.

    Este şi o formă de credinţă: investitori care sunt dispuşi să finanţeze o expansiune energetică de trilioane de dolari pornind de la premisa că inteligenţa, ca resursă, poate fi monetizată.    

     

    Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă

  • “Un robot mi-a furat internshipul”: generaţia Z şi lupta pentru primul job în era AI

    Inteligenţa artificială rescrie regulile pe piAţa muncii, iar generaţia Z resimte deja primele efecte. Internshipurile şi joburile entry-level, considerate până acum prima treaptă pe scara profesională, dispar treptat, înlocuite de algoritmi capabili să execute mai rapid şi mai ieftin sarcini de rutină. Concurenţa pentru puţinele poziţii rămase se intensifică, iar abilităţile legate de AI devin noul criteriu de diferenţiere.

    Mult timp, expresia „robotul mi-a luat locul de muncă” a fost asociată cu imaginea maşinilor care înlocuiesc muncitorii pe liniile de producţie. Astăzi, însă, provocarea se mută într-o zonă neaşteptată: generaţia Z riscă să piardă stagii de practică şi poziţii de entry-level în favoarea inteligenţei artificiale.

    Aceste roluri de junior sau internshipuri au reprezentat, în mod tradiţional, prima treaptă previzibilă pe scara profesională, oferind tinerilor experienţa şi competenţele necesare pentru dezvoltarea unei cariere solide. Odată cu integrarea rapidă a AI-ului în toate organizaţiile moderne, aceste poziţii devin vulnerabile. Sarcinile tipice rolurilor entry-level — introducerea de date, taskurile administrative, redactarea de rapoarte — sunt exact genul de activităţi pe care inteligenţa artificială le pot executa mai rapid şi la costuri mult mai reduse. Consecinţa?

    O erodare vizibilă a „primei trepte” pe care se construieşte cariera profesională. Primele semnale sunt deja evidente: locurile de muncă pentru juniori devin tot mai rare, iar concurenţa se intensifică.

    Datele de pe LinkedIn frunizate în The Conversation arată că numărul candidaţilor per job a crescut cu 14% în ultima perioadă, ceea ce face ca intrarea pe piaţa muncii să fie mai dificilă ca oricând.

    Citiţi articolul integral pe Business MAGAZIN.