BusinessMagazin

Tag: profesii

  • Care sunt profesiile care predispun cel mai mult la adulter

    Potrivit independent.co.uk, datele furnizate de Illicit Encounters arată că 18% dintre utilizatorii săi sunt bancheri, iar numărul acestora a crescut cu 8% de la începutul anului.

     Illicit Encounters este un site de întâlniri amoroase care se adresează persoanelor căsătorite.

    Iată care sunt profesiile ale căror practicanţi sunt cei mai dispuşi la adulter, pe baza procentelor ocupate de fiecare profesie în rândul utilizatorilor.

    Servicii financiare – 18%

    Management / Resurse Umane – 12

    Funcţii de conducere executivă – 8%

    Freelanceri sau proprietari de mică facere – 8%

    Ingineri – 6%

    IT / Comunicaţii – 6%

    Contabilitate – 5%

    Vânzări şi Marketing – 4%

    Administraţie Publică – 3%

    Sănătate – 3%

    Juridic – 3%

    Publicitate / Media / Divertisment – 2%

    Arte – 2%

    Educaţie – 2%

    Servicii – 2%

    Pensionari – 2%

    Relaţii clienţi – 1%

    Turism – 1%

    Lucrători comerciali – 1%

    Topul este realizat pe baza profesiilor declarate ale celor 970.000 de utilizatori din Marea Britanie ai site-ului  Illicit Encounters.

  • Întreprinzătorii foarte mici intră în atenţia băncilor. Sunt vizate 80% dintre companii

    Emil Bituleanu, CEO al Libra Bank, are două planuri mari pentru 2015: să câştige un Ironman şi să cucerească un nou segment din zona IMM-urilor. Planul de a aduce pe piaţă oferte pentru companiile cu afaceri de sub 4 milioane de lei vine după câţiva ani de creştere pentru Libra Bank – în 2013, activele nete au crescut cu 50%, iar estimarea de creştere pentru 2014 este de 30%. „Este o creştere spectaculoasă de activ net, mai ales că a avut loc într-un mediu economic dificil.

    Principalul motiv de creştere a fost că nu am avut pierderi din trecut de acoperit, banca a funcţionat foarte bine şi pe profit. Acest lucru ne-a dat confort şi nouă, din interior, şi acţionarilor, dar şi clienţilor – pentru că dacă tu, ca bancă, îţi consumi energia pentru a te reorganiza şi a te tot reorganiza, clientul simte, primeşte un răspuns întârziat, nesigur, funcţionează ca un sportiv accidentat, pe când o bancă sigură pe ea are alte performanţe“, explică Emil Bituleanu cifrele ultimilor ani.

    Alte secrete ale creşterii, spune bancherul, au fost tipul stabil de clientelă pe care se bazează banca şi intrarea pe noi segmente de piaţă. Cel mai bine a funcţionat în ultimii ani pentru Libra zona profesiilor liberale – medici, farmacişti, executori, contabili, avocaţi, notari, dar şi IT – domeniu inclus mai de curând de bancă în zona profesiilor liberale. Emil Bituleanu explică intrarea IT-iştilor în acest segment prin definiţia prin care banca se referă la profesiile liberale: „oameni care nu îşi câştigă existenţa dintr-un salariu, ci dintr-o abilitate profesională greu dobândibilă pe care o practică autorizat“.

    Zona profesiilor liberale „a evoluat pozitiv, fără default, cu o creştere susţinută şi a fost ferită de criză“, explică Bituleanu, care crede că în special datorită acestui segment banca a mers foarte bine în ultimii ani şi fost în fiecare an pe profit, fără a fi nevoită să scoată niciun portofoliu de credite neperformante la vânzare.

    Portofoliul de credite neperformante ale Libra Bank este de 9,9%, iar suma direct proporţională a fost provizionată pentru acest an. Un al doilea domeniu despre care bancherul spune că a performat bine a fost cel agricol: „Portofoliul este relativ crud, de doi ani, este performant, dar trebuie să lăsăm mai mult timp să treacă pentru a pune un diagnostic.

    Ne-am axat pe cultură mare şi, cerând ca garanţie recolta viitoare, am oferit toate serviciile, de la finanţarea anului agricol (îngrăşăminte, seminţe), achiziţii de echipamente (tractoare, combine etc.) sau achiziţia de terenuri, dar şi pentru nevoi diverse în momentul când există garanţie imobiliară. Sumele maxime pentru zona asta sunt de 300.000 lei“. Al treilea domeniu care a funcţionat surprinzător este real estate, mai ales în Bucureşti şi oraşe mari, Cluj, Constanţa, pentru achiziţia de apartamente.

    Creşterea pe segmentele clasice ale băncii l-a încurajat pe Emil Bituleanu să se pregătească pentru a prezenta acţionarilor (fondul de investiţii New Century Holdings (NCH), care deţine 99,9% din acţiunile băncii) un proiect de creditare a companiilor foarte mici, cu cifră de afaceri anuală sub 4 milioane de lei. Bancherul ţine să precizeze că nu include în segmentul acesta profesiile liberale, care rămân în nişa lor, ci doar microîntreprinderile. „Motivele pentru care ne uităm la zona IMM sub 4 milioane de lei încep cu piaţa foarte mare: în jur de 80% din companiile din România se încadrează în această zonă.

     

  • Un profesor de management face consultanţă pentru evaluarea angajaţilor din companii

    Profesorul Mihai Cioc, lector la Facultatea de Management din cadrul Academiei de Studii Economice, a realizat un proiect de evaluare a performanţei pentru  o companie de stat cu peste 1.000 de angajaţi din domeniul utilităţilor, în încercarea de a face tranziţia către un mod de guvernare de tip corporatist a acesteia. Cu activitate didactică de peste 11 ani, Mihai Cioc a înfiinţat în 2009 com­pania de consultanţă în management Ruxal Innovation, prin care oferă consultanţă în evaluare şi training companiilor din domenii precum cel farmaceutic, cercetare-dezvoltare, soft­ware, utilităţi etc. În ciuda faptului că de multe ori marele reproş al specialiştilor în recrutare era adresat în special şcolii, care nu pregăteşte absolvenţi destul de bine pregătiţi pentru realităţile de pe piaţa muncii, tot mai mulţi profesori se apropie de mediul de business, fie devenind şi antreprenori, fie lucrând ca şi consultanţi pe anumite proiecte în companii locale şi multinaţionale. În plus, multe companii străine derulează de ani buni programe de parteneriat cu universităţile pentru a recruta studenţi pentru programele de practică din companii.

    Toate stirile sunt pe zf.ro

  • Aveţi probleme cu delegarea sarcinilor?

    Atunci când sunt întrebaţi care au fost cele mai mari greşeli pe care le-au făcut la începutul carierei, aproape că nu există manager care să nu admită faptul că lipsa delegării a fost una dintre acestea.

    „Mi-am dat seama că vreau să rezolv singur toate sarcinile şi ajungeam să muncesc până noaptea la 2 – 3, iar adesea trimiteam mailuri şi în weekend. Nu credeam că ceilalţi pot face lucrurile la fel de bine ca mine, însă încet-încet mi-am dat seama că nu o să reuşesc să duc mai departe businessul dacă o ţin în ritmul acesta şi am început să deleg. A fost cea mai înţeleaptă decizie de până acum“, spune un tânăr manager care deţine o companie cu activităţi în domeniul IT.

    Lipsa de delegare este o problemă care poate afecta mediul de lucru nu doar în rândul celor care sunt supraîncărcaţi (pentru că nu au încredere în abilităţile colegilor sau ale subalternilor), ci şi în rândul celor care au un grad scăzut de încărcare al activităţii de la locul de muncă.

    „Fără delegare, nu ai timp să te ocupi de strategie, ceea ce trebuie să facă un manager, în principal. Te pierzi în lucruri mărunte, care îţi ocupă tot timpul. Şi sunt manageri care nu au încredere în oameni, nu vor deloc să lase lucrurile din mână, iar acest lucru mi se pare un semn de nesiguranţă şi neîncredere în propri­ile forţe. Am lucrat cu astfel de oameni şi e foarte greu. Se chinuie pe ei şi îi chinuie şi pe alţii. Neîncrederea e obositoare, şi chiar dacă se pot găsi justificări (episoade din trecut în care încrederea a fost înşelată) este neproductivă“, spune Mihai, manager într-o bancă locală.

    Astfel, dacă cei care nu vor să delege sunt mai nervoşi şi agitaţi, dar şi cu o putere de concentrare mai scăzută asupra a ceea ce se întâmplă în jur din cauza responsabilităţilor multe, cei care nu au un grad de încărcare al muncii atât de mare încep să se plictisească, devin frustraţi la locul de muncă la care altădată erau performeri şi ajung într-un final să îşi schimbe jobul. Riscul cu care se confruntă o organizaţie aflată în această situaţie este ca, în final, să piardă angajaţii performanţi, unul care este suprasolicitat şi care va ceda mai devreme sau mai târziu şi unul care va părăsi compania pentru că se plictiseşte şi nu mai găseşte niciun fel de provocare la locul de muncă.

    „Probabil sunt şi situaţii în care managerii nu lasă din mână nimic pentru că îşi dau seama că subordonaţii lor nu sunt suficient de pregătiţi ca să rezolve acele probleme. Dar în acest caz este responsabilitatea lor fie să îi aducă la nivelul la care să poată îndeplini cu succes sarcinile, fie să îi înlocuiască cu alţii care sunt competenţi“, adaugă Mihai. El adaugă că, la primul său interviu cu un CEO de bancă, acesta era foarte relaxat, iar într-o discuţie care a durat  două ore Mihai a fost rugat  să îi pună ce întrebări doreşte CEO-ului. Acesta l-a întrebat cum face faţă volumului de muncă pe care funcţia sa îl presupune, iar răspunsul nu a întârziat să apară: „Deleg foarte mult. Nu se poate altfel. Trebuie să am încredere în oameni, altfel nu voi putea să îmi fac treaba cum trebuie“, a spus CEO-ul băncii.

    V-aţi confruntat cu problema lipsei de delegare în organizaţia dvs.? Ce lecţii aţi învăţat în urma acestei experienţe?

    Aşteptăm opiniile şi comentariile dvs. la adelina.mihai@zf.ro, www.zf.ro/profesii sau pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar.

  • Trebuie să reduceţi costurile cu angajaţii. Daţi afară manageri sau personal din execuţie?

    Nu puţine au fost cazurile în care directorii generali sau directorii de resurse umane din companiile locale au fost puşi de către acţionari în situaţia de a reduce cheltuielile de personal prin concedieri. Una dintre întrebările cele mai frecvente cu care se confruntă executivii aflaţi într-un astfel de context este dacă să concedieze mai puţini angajaţi cu salarii mai mari (manageri) sau mai mulţi salariaţi cu salarii mai mici (personal de execuţie). Niciuna dintre aceste soluţii nu e mai bună decât cealaltă, iar, de regulă, în companii există tot timpul evaluări ale performanţelor angajaţilor în urma cărora se iau decizii de restructurare. „Am concediat 10% din angajaţii din execuţie în recesiune, toate filialele companiei au făcut la fel şi în alte ţări. După care am mărit salariile celor rămaşi (doar în România). Atunci când a trebuit să dau afară, în România industria IT era în plin avânt, iar eu eram cu salariile sub piaţă. Dacă nu îi securizam pe cei importanţi, riscam să îi pierd din cauză că vedeau că firma face restructurări“, spune şeful unei companii americane din industria IT cu prezenţă pe piaţa locală.

    Economiile făcute în bugetul de personal pentru România nu au fost neapărat foarte mari (deşi, per total, economia a fost făcută ca urmare a concedierilor făcute în SUA, unde salariile erau mult mai mari), însă principalele scopuri ale acestei măsuri adoptate de multinaţională la nivel global au fost acelea de a arăta bursei că firma „a reacţionat la criză“ şi de a mai „scăpa“ de angajaţii mai puţin performanţi.

    Sfatul oamenilor din domeniul resurselor umane este ca, într-o astfel de situaţie, managerii direcţi ai echipelor de angajaţi să îşi reorganizeze structurile în funcţie de competenţele de care au nevoie pentru dezvoltarea proiectelor viitoare şi să aibă curajul de a-şi asuma riscurile deciziilor pe care le adoptă.

    Aţi fost în situaţia de a concedia o parte din efectivele de personal? Aţi tăiat cheltuielile cu top managementul sau cu personalul  din execuţie?

    Aşteptăm opiniile şi comentariile dvs. la adelina.mihai@zf.ro, pe http://www.zf.ro/profesii/  sau pe pagina de Facebook a ZF.

     

     

  • Îi spuneţi head-hunterului ce salariu aveţi?

    Salariul rămâne un subiect tabu în corporaţiile din toată lumea, deşi este un lucru cunoscut faptul că multinaţionalele folosesc grile de salarizare prin care „controlează“ ca salariile pe care le oferă angajaţilor să fie la nivelul pieţei. De regulă, în mod oficial, la interviu, head-hunterul întreabă candidatul care este valoarea pachetului salarial pe care îl are şi dacă acesta este de acord să îl menţioneze noului angajator. În cazul în care candidatul zice ce salariu are, munca head-hunterului devine mai uşoară. Însă în momentul în care candidatul nu îl divulgă, head-hunterul trebuie să îl afle, pentru a menţiona în dosarul candidatului pe care îl trimite companiei angajatoare că respectivul candidat nu a divulgat nivelul salarial anterior, dar că, potrivit unor informaţii, salariul său este cuprins între valorile X şi Y, iar aşteptările lui salariale sunt cuprinse între X şi Y. „De cele mai multe ori, candidaţii acceptă să le zică head-hunterilor nivelul salarial dacă acesta îi asigură că nu îl divulgă angajatorului. Head-hunterul este interesat să afle salariul, pentru a şti dacă îl califică pentru un interviu cu angajatorul sau îl refuză pe motiv că are un pachet salarial peste nivelul bugetat de angajator“, spune un head-hunter local.

    Unii consultanţi îi sfătuiesc pe candidaţi să nu ofere detalii legate de nivelul salarial încasat anterior, având în vedere că istoricul salarial al unui manager cuprinde informaţii care nu ar trebui să intereseze pe nimeni altcineva. O soluţie ar putea fi oferirea unor cifre legate de aşteptările salariale de la noul loc de muncă sau, eventual, a unor valori care să reprezinte sume între care se încadrau nivelurile salariale anterioare.

    Motivul pentru care unele companii solicită candidaţilor să le spună salariul anterior este acela de a-şi face o idee asupra nivelului salarial pe care ar trebui să îl ofere sau pentru a-i „elimina“ din start pe candidaţii care au deja venituri mai mari decât îşi permite compania astfel că nu vor fi incluşi în listele de candidaţi pentru că nu vor accepta un job pe un salariu mai mic. Dacă refuză să îşi spună salariul, candidaţii riscă să fie excluşi de pe listele de potenţiali angajaţi. Pe de altă parte, solicitarea unui istoric salarial al candidatului poate conduce la pierderea unor candidaţi buni care nu vor să ofere aceste informaţii, dar care au suficient de multe opţiuni încât să refuze o ofertă de job.

    Aţi fost întrebat la interviu ce salariu aţi avut anterior? Ce aţi răspuns şi care au fost consecinţele?

    Aşteptăm opiniile şi comentariile dvs. la adelina.mihai@zf.ro, pe http://www.zf.ro/profesii/  sau pe pagina de Facebook a ZF.

     

  • Aţi angajat vreodată un job-hopper?

     

    Să fi schimbat mai mult de 3- 4 joburi în ultimii trei ani este reţeta aproape sigură de a fi exclus de pe orice listă a recruiterilor, pentru că eşti catalogat drept job-hopper – cel puţin aşa spun cei care fac selecţia CV-urilor atunci când vor să angajeze.

    În încercarea de a părea mai „angajabili“, multe persoane – în special tinerii – şi-au încărcat CV-urile şi profilurile de LinkedIn cu titulaturi de joburi şi companii în care au lucrat de la 3 luni până la un an, dorind astfel să demonstreze că au experienţă de muncă.

     Acest tip de comportament este şi o consecinţă a faptului că angajatorii percepeau în mod greşit „pauzele“ dintre două locuri de muncă, având în vedere că un angajat bun este „vânat“ de cele mai multe ori în perioada în care este activ pe piaţa muncii şi nu rămâne fără loc de muncă.

    Pe de altă parte, nici joburile de câteva luni nu sunt bine văzute într-un CV, pentru că ar putea genera impresia că respectivul candidat este nehotărât, neloial sau pur şi simplu nu te poţi baza pe el  pe termen lung. Şi atunci, ce-i de făcut?

    Lucrurile nu trebuie privite în alb şi negru, spun însă recruiterii, care îi sfătuiesc pe cei aflaţi în căutarea unui loc de muncă să spună adevărul, indiferent de motivele care i-au adus în situaţia de a părea job-hopper.

    Este mai grav să ascunzi faptul că ai lucrat pentru o perioadă de un an într-un loc şi apoi recruiterul să afle de acest lucru.

    Totuşi, în corporaţiile locale, anii de criză au mai redus fenomenul de job- hopping, din cauza faptului că angajaţii au apreciat mai mult siguranţa locului de muncă decât perspectiva unui job nou într-o companie pentru un pachet salarial mai mare cu 10 – 20%, cum se întâmpla în perioada de boom economic.

    Un lucru este cert: niciun angajator nu se mai aşteaptă ca angajaţii, indiferent de cât de mulţi bani au investit în ei, să iasă la pensie din compania sa.

    Însă se aşteaptă ca în perioada în care stau în compania respectivă să scoată „maximul“ de la acel angajat.

    V-aţi confruntat cu fenomenul de job-hopping în compania dvs.? Aţi angajat vreodată job-hopperi?

    Aşteptăm opiniile şi comentariile dvs. la adelina.mihai@zf.ro, pe http://www.zf.ro/profesii/  sau pe pagina de Facebook a ZF

     

  • Când e cel mai bine să promovezi un subaltern?

    Anii de criză au făcut ca angajaţii din corporaţii să stea pentru o perioadă mai lungă de timp în aceleaşi poziţii, iar promovările făcute nu au fost dublate neapărat de creşteri salariale semnificative, ci au avut mai mult rol motivaţional. Cu toate acestea, o mare parte dintre manageri care au mai mulţi angajaţi în subordine se întreabă care ar fi cel mai bun moment pentru a-şi promova subalternii, mai ales că angajaţii care au stat mai mult de patru ani pe o poziţie simt nevoia de o schimbare pe care o vor face până la urmă, chiar dacă îşi vor schimba angajatorul.

    “Cel mai bine este să îl promovezi atunci când ai unde şi el e pregătit sau aproape pregătit şi simţi că are potenţial. Eu am făcut o greşeală: am promovat un om tehnic pe o poziţie de management pentru că îşi dorea foarte tare acest lucru, dar nu era pregătit. Am făcut-o în speranţa că se va descurca, dar nu s-a descurcat şi l-am mutat înapoi pe o poziţie tehnică”, spune un country manager al unei multinaţionale din domeniul software de pe plan local.

    Managerii ar trebui să fie atenţi mai ales la slăbiciunile angajatului pe care decid să îl promoveze, fie ele tehnice sau de natură managerială şi să îi acorde sprijinul necesar dacă e nevoie trimiţându-l, de exemplu, la programe de training. De cealaltă parte, angajaţii care sunt promovaţi nu ar trebui să fie foarte surprinşi de această decizie, dacă avansarea lor se face în paşi mărunţi.

    Continuarea pe http://www.zf.ro/profesii/

     

     

     

     

  • Topul celor mai deprimante 10 locuri de munca (GALERIE FOTO)

    Evident, nu inseamna ca oricine lucreaza ca infirmiera, ospatar,
    profesor, vanzator sau contabil – unele dintre locurile de munca
    indicate in galeria foto si unde incidenta episoadelor de depresie
    de-a lungul unui an, studiata in SUA, este cea mai mare – ar trebui
    neaparat sa-si schimbe locul de munca.



    “Sunt anumite aspecte la orice loc de munca de natura sa favorizeze
    in principiu depresia. Dar si cei mai stresati angajati au sanse
    mai mari sa-si invinga stresul, daca reusesc sa aiba grija de ei si
    sa aiba parte de un sprijin adecvat”, afirma medicul Deborah Legge,
    consilier pentru sanatate mintala din Buffalo, citata de
    Health.com.

  • Harta celor mai mari salarii din 2009, pe judete: bancher, bancher, bancher

    Seful de banca a incasat, lunar, echivalentul a circa 360 de
    salarii medii pe economie (1.477 de lei – salariul mediu brut pe
    economie in decembrie 2009).

    Topul celor mai mari zece salarii incasate anul trecut, dintre
    care cel mai mic este de 3,3 milioane de lei (66.000 de euro pe
    luna), este dominat copios de catre bancheri, care ocupa nu mai
    putin de sapte pozitii din acest clasament, pe langa ei “avand loc”
    doar seful unei companii de asigurari, un angajat in domeniul
    publicitatii si seful unei com-panii de pe piata telecomunicatiilor
    prin retele cu cablu, conform datelor Fiscului obtinute la cererea
    gandul.

    Cititi mai multe pe www.gandul.info