BusinessMagazin

Tag: operatori

  • Companiile din telecom: „Aceste modificări vor genera un impact negativ major asupra operatorilor de telecomunicaţii”

    Reprezentanţii acestor companii spun că măsurile contravin cadrului legislativ european şi naţional, iar aceste taxe ar trebui să acopere doar valoarea costurilor administrative suportate de către Autoritatea de reglementare, respectiv valoarea drepturilor de utilizare a resurselor care se alocă. Adoptate în această formă, propunerile s-ar transforma într-o povară pentru întreaga industrie de telecomunicaţii din România şi pentru toţi utilizatorii de internet fix şi mobil, telefonie fixă şi mobilă şi servicii de televiziune.

    Noile măsuri ar urma să se aplice în mai puţin de 2 săptămâni, fără o consultare prealabilă şi fără o analiză de impact la nivelul consumatorilor, operatorilor şi al pieţei, în ansamblu.

    În plus, acest proiect de ordonanţă de urgenţă ignoră multitudinea de alte taxe şi contribuţii pe care industria le datorează bugetului de stat. Dacă vor fi aplicate în forma propusă, aceste modificări vor genera un impact negativ major asupra activităţii operatorilor de telecomunicaţii.

    Reprezentanţii companiilor subliniază că, deoarece comunicaţiile electronice reprezintă un domeniu de bază al economiei, cu o contribuţie importantă la activitatea celorlalte industrii,  considerăm că efectul real al masurilor luate va fi amplificat în cascadă, pe termen scurt, mediu şi lung.

    În repetate ocazii, industria a susţinut şi a pledat pentru nevoia de predictibilitate şi continuitate la nivelul politicii fiscale. Sectorul telecom  are nevoie de un context stabil şi predictibil pentru a putea continua să investească, să ofere servicii de calitate superioară la preţuri accesibile, să genereze locuri de muncă, să contribuie, prin taxele achitate ca angajator sau ca agent economic, la dezvoltarea economiei. Investiţiile în telecomunicaţii, încurajate de un cadru favorabil, au propulsat acest sector printre primii 5 contributori la PIB, dar în contextul configurat de aceste propuneri, investiţiile şi dezvoltarea 5G sunt puse sub semnul întrebării.

    În consecinţă, reprezentanţii companiilor de profil solicită eliminarea din cuprinsul proiectului de Ordonanţă de Urgenţă a prevederilor referitoare la sectorul telecomunicaţiilor.

     

  • Opinie Cătălin Creţu, General Manager pentru România, Croaţia, Slovenia şi Malta în cadrul Visa: “Viitorul plăţilor în transportul public se întâmplă deja. Unde este România”

    Când vine vorba de transportul public, nu contează doar cum, ci şi cât de rapid şi de uşor te deplasezi. Pe măsură ce populaţia urbană creşte, transportul public este supus presiunii de a deplasa cât mai mulţi oameni prin sistem, cât mai rapid cu putinţă. Astăzi, mai bine de jumătate din populaţia lumii locuieşte la oraş şi, până în 2050, se estimează că această proporţie va ajunge la două treimi. Cu o pondere atât de mare a populaţiei unei ţări şi a producţiei economice concentrate în oraşe, există o oportunitate imensă de a spori şi mai mult creşterea economică şi de a îmbunătăţi calitatea vieţii pentru miliarde de oameni.
    La nivel mondial, oamenii cheltuiesc până la 800 de miliarde de dolari pe an pe biletele de transport public, iar un procent foarte mare din această sumă se plăteşte în numerar. Am văzut cu toţii cozile de la turnichete la orele de vârf sau ne-am scotocit prin buzunare după mărunţiş să cumpărăm bilete. Nu mai este nevoie să trecem printr-o astfel de experienţă. Tehnologia contactless poate contribui la reducerea nevoii de bilete tradiţionale sau carduri inteligente de călătorie şi, astfel, la scăderea costurilor operaţionale cu acceptarea numerarului. În acelaşi timp, permite consumatorilor să călătorească mai rapid şi mai uşor cu transportul public, iar gestionarea reţelei de către operatori de transport devine mai puţin costisitoare.
    Adoptarea pe scară largă a plăţilor digitale ar putea reduce semnificativ costurile asociate transportului în comun şi sistemelor de taxare întreţinute de municipalităţi, potrivit unui studiu care evaluează impactul economic al digitalizării plăţilor în marile oraşe ale lumii, comandat de Visa şi realizat de Roubini ThoughtLab. Studiul a constatat că agenţiile de transport cheltuie în medie 14,5 cenţi din fiecare dolar încasat fizic, comparativ cu doar 4,2 cenţi pentru fiecare dolar încasat digital.
    Visa, în calitate de lider mondial în tehnologie, îşi propune să transforme modul în care călătorim şi beneficiază de o multitudine de soluţii şi know-how pentru a facilita extinderea tehnologiei contactless în transportul public la nivel mondial. Prin intermediul Centrului nostru de Excelenţă în Transport, lucrăm cu companii din industria transporturilor pentru a îmbunătăţi experienţa de călătorie a consumatorilor, indiferent că aleg să se deplaseze cu maşina, cu trenul sau cu avionul. Astăzi, călătoriile cu cardurile Visa contactless sunt posibile în numeroase oraşe din întreaga lume, prin parteneriate cu operatori de transport public sau autorităţi la nivel internaţional. 
    În România, locuitorii şi turiştii din Sibiu se bucură începând cu anul acesta de posibilitatea de a-şi achita călătoriile cu mijloacele de transport în comun folosind cardul contactless, la fel ca şi cetăţenii din alte metropole, precum Londra. În alte oraşe mari din ţară se folosesc cartele contactless pentru plata transportului în comun, care pot fi încărcate de pe cardul bancar sau prin plata cu numerar. Şi în aceste oraşe se poate introduce tehnologia ce permite plata contactless cu cardul bancar direct în mijloacele de transport. Adoptarea rapidă a tehnologiei contactless din ultimii câţiva ani creează premisele necesare dezvoltării reţelei de plăţi contactless în sectorul transportului, dat fiind că am atins deja masa critică de utilizatori. Mai mult, orice oraş cu potenţial turistic ar trebui să introducă plăţile contactless pentru a încuraja turiştii străini să folosească transportul public, deoarece achiziţionarea biletelor de hârtie poate fi foarte incomodă şi necesită mult timp.
    Pentru o transformare completă a experienţei călătorilor, am dezvoltat o gamă de instrumente şi soluţii care pot ajuta companiile şi operatorii de transport să personalizeze o soluţie potrivită ofertei lor specifice pentru clienţi, cum ar fi Visa Ready for Transit, programul Visa Global Transit Solutions, Platforma Visa Developer şi Visa Token Service. Pentru consumatori, acest lucru ar putea însemna că nu trebuie să îşi mai facă griji în legătură cu achiziţionarea biletelor de tren în avans sau cu scotocitul după mărunţiş pentru a plăti parcarea. În plus, pe măsură ce comportamentul consumatorilor se schimbă, Visa se gândeşte şi la felul în care ar putea arăta viitorul transportului public, în care serviciile de localizare, Bluetooth sau biometria ar putea revoluţiona modul în care ne deplasăm.
    Astfel de programe sunt relevante din perspectiva mai largă a unui oraş inteligent datorită implicaţiilor economice şi sociale. Pe lângă faptul că permite realizarea unor economii, tehnologia contactless îmbunătăţeşte experienţa celor care fac naveta, reducând timpul de aşteptare la automatele de bilete, simplificând procesul de plată şi, astfel, reducând traficul şi aglomeraţia. Îmbunătăţind experienţa pasagerilor din trafic şi ajutând operatorii de transport în comun să îşi reducă costurile, plăţile contactless oferă o experienţă mai bună oricui, oriunde s-ar afla.

  • Miroslav Majoros, CEO, Telekom România: Investiţiile în infrastructura pentru a dezvolta 5G vor fi imense, iar beneficiile s-ar putea vedea abia 5 ani mai târziu

    Operatorii trebuie să înţeleagă că beneficiile acestor investiţii s-ar putea vedea abia 5 ani mai târziu, explică Miroslav Majoros, CEO, Telekom, în cadrul evenimentului ZF Digital Summit 18.
     
    „Mereu vorbim de operatori, ce ar trebui să facă, cum să contribuie. În 5G, dacă vrei beneficiile de care vorbim, precum IoT, maşini autonome şi aşa mai departe, trebuie să fii aproape de client. Nu poţi avea centru de date în SUA şi să operezi aici. Iar acest lucru presupune investiţii majore. Ne trebuie densitate mai mare a reţelei, costurile vor fi imense şi nimeni nu ne spune cum o vom face. Trebuie să fie priceput faptul că beneficiile investiţiei se pot vedea chiar şi abia 5 ani mai târziu”, spune Majoros.

    Ce a mai declarat Miroslav Majoros în cadrul evenimentului:

    „Piaţa rămâne competitivă, este bine pentru client. Am văzut că la noi a funcţionat modelul pe care l-am lansat atât pe partea de b2b cât şi pe partea de clienţi gospodării, opţiunea de a renunţa la contract oricând fără a plăti costuri sau penalizări. Asta vine pe linia flexibiliăţii şi a libertăţii. Şi am văzut astfel o creştere semnificativă a vânzărilor pe unele produse chiar şi de 50& sau 100%”.

    „Hai să vorbim despre dezvoltare. Salariile cresc, e un lucru bun pentru că oamenii îşi pot permite mai mult. Dar pentru noi este un cost adiţional. Costurile cresc, costul energiei creşte, iar noile tehnologii vor consuma şi mai multă energie, iar noi estimăm că aceste preţuri vor creşte cu 30-40% în următoarele 12 luni. Preţurile cresc în fiecare an. Singurul care nu creşte în acest mediu este preţul produselor. Dar cât de mult timp putem face asta? Trebuie să ne uităm la anumite măsuri. Ne confruntăm cu o dilemă, să concediezi sau să creşti preţurile? Trebuie să gestionăm valoarea adăugată. Trebuie să fim rezonabili în încercarea de a oferi valoare clienţilor”.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Artizanul renaşterii Romtelecom

    „Nu există o reţetă”, rezuma în câteva cuvinte Yorgos Ioannidis sfaturile pe care le oferea tinerilor sau viitorilor şefi de companii, în cadrul unuia dintre primele evenimente Meet the CEO organizate de Business MAGAZIN, în 2010. Grecul a condus Romtelecom (actualul Telekom) în perioada 2007-2011, când compania intra agresiv pe pieţele de internet fix şi televiziune prin cablu şi satelit şi traversa, totodată, unul dintre cele mai dure programe de restructurare din istorie.

    „A fost cea mai bună perioadă din cariera mea. Este o ţară grozavă cu oameni minunaţi. Cel mai bun lucru care mi s-a întâmplat atunci a fost că am reuşit să oprim sângerarea numărului de clienţi ai Romtelecom. Am început de asemenea să le oferim o varietate de servicii, în plus faţă de serviciile de telefonie fixă. Cel mai rău lucru a fost că am fost obligaţi să reducem dimensiunea companiei cu aproape 40%”, descrie Yorgos Ioannidis perioada petrecută în România.

    Povestea acestei etape – istorice în dezvoltarea telecomului românesc – a fost surprinsă în cadrul evenimentului Meet the CEO din urmă cu câţiva ani. Dacă executivul grec spunea atunci că nu are o reţetă clară pentru revitalizarea companiei, în contextul unui război al preţurilor care continuă şi astăzi, flerul său pentru business a readus compania în ofensivă.
    În prezent, Telekom, companie creată din fuziunea Romtelecom şi Cosmote, este al doilea jucător local de profil, după Orange România, pe o piaţă evaluată la 3,8 miliarde de euro.

    În ceea ce îl priveşte pe Yorgos Ioannidis, el este, din iulie 2018, consultant al CEO-ului şi consiliului de administraţie al Lifecell Ventures. Aceasta este o subsidiară deţinută de compania olandeză Turkcell care distribuie produsele digitale ale acesteia: BiP (o platformă îmbunătăţită de mesagerie), Lifebox(cloud), Fizy (muzică), TV+, Upcall (call management), Degilik (publishing digital), Yaani (un motor de căutare) etc.

    Perioada de CEO al Romtelecom a fost una dintre cele mai turbulente din cariera sa. „În toamna lui 2006 aveam destule pe masă. Eram executiv la OTENET şi director tehnic la OTE, lucram direct cu Panagis Vourloumis. După o vreme, au început să apară tot mai des în discuţiile cu el numele Romtelecom şi întrebări legate de interesul meu de a pleca în alte ţări. Atunci am înţeles că are alte planuri pentru mine”, povestea atunci Ioannidis.
    La începutul anului 2007, a fost numit la conducerea operaţiunilor Romtelecom şi a fost anunţat că are la dispoziţie zece zile pentru a face transferul. În februarie 2007 prelua frâiele companiei, găsind acolo un management destul de împăcat cu pierderea clienţilor, cu argumentul că pleacă dintre cei cu venituri mai reduse, iar cei care rămân sunt de fapt cei relevanţi, cu venituri peste medie. Cinci luni mai târziu, anunţa primele schimbări cu privire la abordarea pieţei şi la pachetele de servicii, introducând minutele de convorbiri gratuite, viteze duble de acces la internet şi un nou plan tarifar.
    Ioannidis a intuit încercările ce au urmat pe piaţa telecom din România într-un 2010 mai afectat de criză decât anul 2009, cu o rată a şomajului în creştere, tăieri salariale şi creşteri de taxe, cu un rezultat inevitabil: scăderea marcată a consumului. Începuse războiul ofertelor în telecom, din ce în ce mai agresive, odată ce balanţa priorităţilor a început să încline în partea menţinerii sau chiar a extinderii bazei de clienţi, în defavoarea profiturilor, care se erodează în tot cazul.
    „Anduranţa faţă de competitori” a determinat ca, sub cârma lui Ioannidis, Romtelecom să facă o mutare strategică semnificativă, aducând tarifele pentru apelurile în reţeaua mobilă Cosmote, operator cu care împărţea acţionarul OTE, la acelaşi nivel cu cele efectuate în propria reţea.
    În cazul Romtelecom, angajarea în războiul preţurilor de pe piaţa telecom a devenit posibilă după ce a făcut eforturi mari de a reduce costurile şi de a se restructura. A fost mâna lui Ioannidis în toate aceste schimbări.
    Grecul originar din Turcia, singurul din familie care a ales să se angajeze în loc să ia calea antreprenoriatului, „având nenorocul să fiu un bun student”, nu era deloc genul de manager care să fie dispus la compromis, mai ales atunci când era în joc soarta companiei, potrivit discursului său din cadrul evenimentului Meet the CEO.
    Nu numai că a reuşit să oprească hemoragia de abonaţi de la Romtelecom de dinainte de 2007, când pierdea cel puţin câteva zeci de mii de clienţi în fiecare lună, dar a cules apoi roadele unui plan mai vechi al acţionarilor operatorului, de a schimba percepţia învechită asupra fostului monopol de stat şi de a moderniza compania după două criterii declarate – flexibilitate şi dinamism.
    Când pe piaţă au început să apară la începutul anilor ‘90 şi alţi furnizori, Romtelecom nu era decât un simplu spectator al mişcărilor competiţiei.
    Pentru Ioannidis, preluarea Romtelecom n-a fost din cale-afară de dificilă. „Erau destule probleme aici”, spunea el atunci, refuzând să facă vreun comentariu referitor la managementul trecut, cu excepţia constatării că predecesorii săi nu au privit cu destul de multă atenţie către competiţie. „Am însă o vorbă: când ai în faţă un munte de probleme, te apuci şi le rezolvi”, a continuat el, amintindu-şi între timp de cazul unui coleg care, pe vremea când era director tehnic în OTENET, i-a răspuns că muntele e prea mare şi că nu-i vede vârful.
    În 2007, când l-a înlocuit pe fostul manager James Hubley, Ioannidis a găsit 12.500 de oameni. O greşeală pe care şi-o asuma e faptul că nu a reuşit să aducă destui oameni noi, aşa încât să poată menţine un echilibru în procesul de schimbare a culturii organizaţionale. A redus însă considerabil personalul, aşa încât compania a ajuns ulterior la 8.600 de angajaţi. Din unele locuri a fost destul de simplu să reducă – echipele de instalare formate din 3-4 oameni nu mai erau justificate, atâta timp cât, cu echipamentele şi procedurile potrivite, un cablu poate fi  tras de o singură persoană.
    Un alt element cheie în reforma Romtelecom a fost dezvoltarea reţelei de magazine. Fostele poşte, cum erau percepute de consumatori, a trebuit transformate în magazine, decizie luată în 2004, când clienţii veneau acolo exclusiv pentru plata facturilor. La Romtelecom, în 2010 s-a făcut pasul înspre etapa următoare, odată cu intrarea în scenă a Deutsche Telekom, proprietarul a 25% din operatorul OTE, care deţinea Cosmote şi pachetul majoritar din Romtelecom.
    Ioannidis previziona integrarea ce a urmat, precum şi faptul că în viitor nu aveau să mai existe furnizori triple-play (fie că furnizorii de telefonie fixă, televiziune şi internet vor avea în ofertă şi servicii mobile, fie că, operatorii mobile vor intra şi pe segmentul telviziunii.
    Tot atunci, Ioannidis anticipa că telefonia fixă nu va mai înregistra probabil schimbări semnificative din punctul de vedere al numărului de abonaţi, rămas relativ constant în ultimii ani. Piaţa de televiziune a intrat deja într-o nouă fază de dezvoltare, odată cu trecerea la transmisia digitală, care va ajunge probabil să înlocuiască treptat pachetele minime ale operatorilor. 

  • Compania cu care zboară milioane de români a primit titlul de “cel mai slab operator aerian din punct de vedere al punctualităţii”

    “Cel mai slab operator aerian din punct de vedere al punctualităţii” e titlul primit recent de Wizz Air, care a reuşit să “adune” nu mai puţin de 22,9 de minute de întârziere la fiecare cursă care cu plecare din Marea Britanie.

    Compania din Ungaria a dat vina pe vremea rea pentru locul 44 din 44 într-un clasament al operatorilor.

    Norwegian Air Shuttle a ocupat locul 43, cu o medie de 21,7 minute de întârziere, în vreme ce Vueling Airlines şi Thomas Cook au înregistrat, fiecare, 21,1 minute de întârziere pe cursă.

    Pentru a realiza clasamentul, cei de la BAR UK au luat în calcul 44 de companii care au operat cel puţin 2.000 de zboruri din Marea Britanie în 2017.

    Cele mai “punctuale” companii au fost Scandinavian Airlines, cu o întârziere medie de 7 minute, Aer Lingus (9 minute) şi Air France (10 minute).

    Clasamentul companiilor cu cele mai mari întârzieri la zborurile operate din Marea Britanie:

    Wizz Air, 22.9 minute
    Norwegian Air Shuttle, 21.7 minute
    =Vueling Airlines, 21.1 minute
    =Thomas Cook Airlines, 21.1 minute
    BMI Regional, 21 minute
    Aurigny Air Services, 20.1 minute
    Norwegian Air International, 19.3 minute
    =Eurowings, 19.2 minute
    =Turkish Airlines, 19.2 minute
    Air Portugal, 19.1 minute

    “Un număr de factori specifici Marii Britanii, incluzând aici infrastructura aeroporturilor, congestia în spaţiul aerian şi restricţiile de timp au contribuit la o performanţă mult mai slabă decât în alte regiuni în care operăm”, a declarat un purtător de cuvând al Wizz Air.

    În primele şapte luni ale anului 2018, Wizz a transportat peste 4,5 milioane de pasageri  din România, cu 13% mai mult decât în aceeaşi perioadă a anului precedent, şi peste 260.000 de pasageri de la şi spre Craiova. În prima parte a anului Wizz Air a atins un indicator important la Craiova, depăşind 1 milion de pasageri transportaţi de la începerea operaţiunilor, iar până la finalul lunii iulie aproape 1,2 milioane de pasageri au călătorit cu Wizz din acest oraş, potrivit unui comunicat de presă trimis de reprezentanţii companiei.

  • Cum arată noul business lounge din Paris în care călătorii din România se simt ca la hotel. GALERIE FOTO – VIDEO

    O serie de scaune, fotolii şi canapele, la capătul cărora se găseşte un open bar şi un bufet complet te întâmpină în prima parte a business lounge-ului aflat în terminalul L de pe aeroportul parizian Charles de Gaulle − acestea nu reprezintă nimic atipic pentru un business lounge dintr-un aeroport. În stânga însă, lângă intrare, se deschide un coridor către a doua parte a acestui lounge, inaugurată în urmă cu două săptămâni.
    Aici, amprenta designerului francez de interior şi produse Mathieu Lehanneur se face resimţită în proiect prin piesa de rezistenţă a lounge-ului – Le Balcon (n.red.: Balconul) – un spaţiu utilizat drept bar-restaurant.

    De la podeaua în mijlocul căreia tronează un motiv care imită „le bleu de ciel” (n.red.: albastrul cerului), ce se reflectă în tavanul auriu de tip oglindă, cei 34.000 de metri pătraţi ai noului segment de lounge cuprind baruri, locuri de joacă pentru copii, o bucătărie cu show live de gătit, cel mai mare spaţiu de wellness din lounge-urile francezilor, de 550 de metri pătraţi, şezlonguri de dormit, două saune şi un spaţiu pentru tratamente de îngrijire corporală.

    „Vedem că produsele şi serviciile sunt importante atât în aeroport, cât şi în zbor. Investim în călătoria clienţilor. (…) Ştim că produsul de la sol este cheia pentru satisfacţia clienţilor, iar pentru clienţii de business, esenţial este să ai un business lounge”, descrie Anne Rigail, vicepreşedinte executiv pe segmentul de servicii clienţi în cadrul companiei Air France, cea mai recentă investiţie a operatorului francez de zboruri. 

    Lounge-ul de 16 milioane de euro face parte dintr-un plan strategic al companiei, în cadrul căruia Air France îşi propune să investească 900 de milioane de euro pentru a îmbunătăţi experienţa de zbor a clienţilor. Proiectul recent inaugurat din terminalul L de pe aeroportul Charles de Gaulles, în zona 2E, se adresează călătorilor din spaţii non-Schengen, precum Rusia, România, Bulgaria, Croaţia şi din multe zone din Asia.

    „Întreaga investiţie, de 900 de milioane de euro, se încadrează într-un plan de cinci ani, în perioada 2018-2022. Modernizăm cabinele de pasageri, business lounge-urile şi conectivitatea”, descrie Rigail principalele linii de investiţii ale companiei în perioada următoare. Business lounge-ul din zona 2E nu este singurul în care investeşte Air France.

    Pe lângă cel pe care îl construieşte compania în zona 2F şi cele şase lounge-uri din Charles de Gaulle, francezii modernizează facilităţile din Lyon, Bordeaux, JFK, Washington, San Francisco şi Los Angeles. Potrivit reprezentantei Air France, peste 6 milioane de pasageri trec prin business lounge-urile companiei din toată lumea.

    Accesul în acestea se realizează prin intermediul unui bilet de călătorie business class ori prin intermediul statutului de Elite Frequent Flyer pentru clienţii care circulă la economy class sau economy premium class. De asemenea, în baza locurilor disponibile, accesul se poate face şi prin plata unei taxe de 35 de euro.

    Alături de investiţiile în lounge-uri, compania pariază şi pe digitalizare, care, la fel ca în toate celelalte industrii, are un rol disruptiv şi în businessul operatorilor aerieni. Un pas făcut de Air France în acest sens se leagă, de pildă, de introducerea conexiunii Wi-Fi în toate aeronavele companiei în următorii ani. Nevoia conectivităţii, în special a internetului în avion, este una specifică „clientului nou”, spune Anne Rigail.

    „Putem vedea că oamenii călătoresc mai mult, schimbă mai des liniile aeriene şi trebuie să fii cel mai bun pentru fiecare parte a călătoriei. La nivel de aşteptări noi, clienţii vor totul instant, ca atunci când comanzi ceva de pe internet. Aceştia vor fluiditate la check-in, la boarding, la poarta de securitate, peste tot vor o experienţă fluidizată. (…) Dezvoltăm şi traseul digital al clientului, ceea ce înseamnă că aceştia pot avea pe site sau pe aplicaţie toate informaţiile. Când vine vorba de lounge, aceştia pot vizualiza harta lounge-ului şi lista de servicii şi chiar pot face rezervări la activităţi precum experienţa tratamentelor cosmetice sau duşurile”, explică Rigail.

    În aşteptările clienţilor de astăzi, totul este digital, spune ea. „Dezvoltăm toate canalele de comunicare cu clienţii. Dacă vrei să îţi primeşti cartea de îmbarcare pe Facebook, pe Messenger, o ai acolo, dezvoltăm soluţii şi pe WhatsApp, WeChat şi toate canalele de social media, acolo unde sunt oamenii. Spre exemplu, chinezii nu stau pe aceleaşi platforme pe care stau francezii sau americanii. Dezvoltăm parteneriate şi cu servicii de tip asistent vocal, precum Alexa; serviciul a fost deja implementat în sistem. Dacă o întrebi pe Alexa informaţii despre zboruri, ea îţi va răspunde la întrebări. Încercăm să dezvoltăm această excursie digitală în paralel cu excursia fizică.”

    Aceste îmbunătăţiri nu se vor reflecta şi în preţul biletelor, spune reprezenta Air France. „În acest moment nu am operat nicio creştere în preţul biletelor pentru că vrem să îmbunătăţim experienţa clientului. Este doar o necesitate (investiţiile derulate − n.red.) într-un sens competitiv, pentru a rămâne atractivi pentru clienţi.”

    Potrivit platformei GlobeNewswire, grupul Air France-KLM, din care face parte operatorul Air France, a înregistrat în 2017 o cifră de afaceri de 25,7 miliarde de euro, în creştere cu 3,8% faţă de anul anterior, şi are peste 84.000 de angajaţi. Aeroportul Charles de Gaulle este al zecelea din lume ca mărime şi al doilea din Europa, după Heathrow din Londra, cu 70 de milioane de pasageri în 2017, în creştere faţă de 66 de milioane de pasageri în anul precedent. În total, aeroportul a gestionat peste 475.000 de zboruri anul trecut, potrivit datelor oficiale ale companiei.

    Operatorii tradiţionali de zboruri investesc de decenii în lounge-urile de la sol. În Zürich, de pildă, Swiss a inaugurat un spaţiu vast pentru pasagerii claselor business şi premium – cu secţiuni separate pentru fiecare dintre acestea, la fel ca în aer; lounge-ul elveţienilor este prevăzut cu o terasă ce oferă priveliştea Alpilor elveţieni. Turkish Airlines a investit în extinderea spaţiului lounge-ului CIP din Istanbul în 2014, iar în prezent acesta se întinde pe o suprafaţă de 6.000 de metri pătraţi şi are un concept ce se bazează pe autenticitatea culturală, incluzând în ofertă preparatele tradiţionale turceşti.

    Pe meniuri inedite au pariat şi alţi operatori aerieni: unul dintre lounge-urile Cathay Pacific din Hong Kong este dotat cu un bar de noodles; iar operatorul australian Qantas oferă pizza gourmet şi chiar şi un grătar în aer liber, potrivit Financial Review.
    De asemenea, şi operatori precum Qantas, Emirates, Etihad şi Thai Airways oferă clienţilor claselor premium masaje gratuite în lounge-urile lor.
    Lufthansa pune la dispoziţia pasagerilor de clasa I un terminal privat, în Frankfurt: după ce sosesc la aeroport, pasagerii au parte de un asistent personal, dormitoare şi băi private.

    Potrivit CNN, nu doar operatorii aerieni investesc în lounge-uri: jucători independenţi deschid accesul celor care nu ar putea avea altfel experienţa unui astfel de spaţiu de relaxare şi investesc în lounge-uri destinate călătorilor în scopuri de business care zboară în regim economy, dar au în continuare nevoie de linişte. Spre exemplu, Plaza Premium, companie fondată în urmă cu aproximativ două decenii de un vicepreşedinte de bancă pe nume Song Hoi-see, are peste 100 de locaţii în toată lumea; clienţii plătesc pentru a beneficia de serviciile acestora între 35 şi 50 de dolari. În ceea ce priveşte digitalizarea serviciilor de zbor, şi aceasta reprezintă o regulă din noul model de business al operatorilor aerieni: spre exemplu, grupul Lufthansa a anunţat investiţii de peste 500 de milioane de euro în digitalizare în intervalul 2017-2020, potrivit Reuters. Nici operatorii low-cost nu stau deoparte la capitolul investiţii în această direcţie:
    Ryanair, de pildă, a anunţat investiţii în diverse proiecte digitale, cum ar fi o aplicaţie de 3 milioane de euro pentru călători.  

  • Cum arată noul business lounge din Paris în care călătorii din România se simt ca la hotel. GALERIE FOTO

    O serie de scaune, fotolii şi canapele, la capătul cărora se găseşte un open bar şi un bufet complet te întâmpină în prima parte a business lounge-ului aflat în terminalul L de pe aeroportul parizian Charles de Gaulle − acestea nu reprezintă nimic atipic pentru un business lounge dintr-un aeroport. În stânga însă, lângă intrare, se deschide un coridor către a doua parte a acestui lounge, inaugurată în urmă cu două săptămâni.
    Aici, amprenta designerului francez de interior şi produse Mathieu Lehanneur se face resimţită în proiect prin piesa de rezistenţă a lounge-ului – Le Balcon (n.red.: Balconul) – un spaţiu utilizat drept bar-restaurant.

    De la podeaua în mijlocul căreia tronează un motiv care imită „le bleu de ciel” (n.red.: albastrul cerului), ce se reflectă în tavanul auriu de tip oglindă, cei 34.000 de metri pătraţi ai noului segment de lounge cuprind baruri, locuri de joacă pentru copii, o bucătărie cu show live de gătit, cel mai mare spaţiu de wellness din lounge-urile francezilor, de 550 de metri pătraţi, şezlonguri de dormit, două saune şi un spaţiu pentru tratamente de îngrijire corporală.

    „Vedem că produsele şi serviciile sunt importante atât în aeroport, cât şi în zbor. Investim în călătoria clienţilor. (…) Ştim că produsul de la sol este cheia pentru satisfacţia clienţilor, iar pentru clienţii de business, esenţial este să ai un business lounge”, descrie Anne Rigail, vicepreşedinte executiv pe segmentul de servicii clienţi în cadrul companiei Air France, cea mai recentă investiţie a operatorului francez de zboruri. 

    Lounge-ul de 16 milioane de euro face parte dintr-un plan strategic al companiei, în cadrul căruia Air France îşi propune să investească 900 de milioane de euro pentru a îmbunătăţi experienţa de zbor a clienţilor. Proiectul recent inaugurat din terminalul L de pe aeroportul Charles de Gaulles, în zona 2E, se adresează călătorilor din spaţii non-Schengen, precum Rusia, România, Bulgaria, Croaţia şi din multe zone din Asia.

    „Întreaga investiţie, de 900 de milioane de euro, se încadrează într-un plan de cinci ani, în perioada 2018-2022. Modernizăm cabinele de pasageri, business lounge-urile şi conectivitatea”, descrie Rigail principalele linii de investiţii ale companiei în perioada următoare. Business lounge-ul din zona 2E nu este singurul în care investeşte Air France.

    Pe lângă cel pe care îl construieşte compania în zona 2F şi cele şase lounge-uri din Charles de Gaulle, francezii modernizează facilităţile din Lyon, Bordeaux, JFK, Washington, San Francisco şi Los Angeles. Potrivit reprezentantei Air France, peste 6 milioane de pasageri trec prin business lounge-urile companiei din toată lumea.

    Accesul în acestea se realizează prin intermediul unui bilet de călătorie business class ori prin intermediul statutului de Elite Frequent Flyer pentru clienţii care circulă la economy class sau economy premium class. De asemenea, în baza locurilor disponibile, accesul se poate face şi prin plata unei taxe de 35 de euro.

    Alături de investiţiile în lounge-uri, compania pariază şi pe digitalizare, care, la fel ca în toate celelalte industrii, are un rol disruptiv şi în businessul operatorilor aerieni. Un pas făcut de Air France în acest sens se leagă, de pildă, de introducerea conexiunii Wi-Fi în toate aeronavele companiei în următorii ani. Nevoia conectivităţii, în special a internetului în avion, este una specifică „clientului nou”, spune Anne Rigail.

    „Putem vedea că oamenii călătoresc mai mult, schimbă mai des liniile aeriene şi trebuie să fii cel mai bun pentru fiecare parte a călătoriei. La nivel de aşteptări noi, clienţii vor totul instant, ca atunci când comanzi ceva de pe internet. Aceştia vor fluiditate la check-in, la boarding, la poarta de securitate, peste tot vor o experienţă fluidizată. (…) Dezvoltăm şi traseul digital al clientului, ceea ce înseamnă că aceştia pot avea pe site sau pe aplicaţie toate informaţiile. Când vine vorba de lounge, aceştia pot vizualiza harta lounge-ului şi lista de servicii şi chiar pot face rezervări la activităţi precum experienţa tratamentelor cosmetice sau duşurile”, explică Rigail.

    În aşteptările clienţilor de astăzi, totul este digital, spune ea. „Dezvoltăm toate canalele de comunicare cu clienţii. Dacă vrei să îţi primeşti cartea de îmbarcare pe Facebook, pe Messenger, o ai acolo, dezvoltăm soluţii şi pe WhatsApp, WeChat şi toate canalele de social media, acolo unde sunt oamenii. Spre exemplu, chinezii nu stau pe aceleaşi platforme pe care stau francezii sau americanii. Dezvoltăm parteneriate şi cu servicii de tip asistent vocal, precum Alexa; serviciul a fost deja implementat în sistem. Dacă o întrebi pe Alexa informaţii despre zboruri, ea îţi va răspunde la întrebări. Încercăm să dezvoltăm această excursie digitală în paralel cu excursia fizică.”

    Aceste îmbunătăţiri nu se vor reflecta şi în preţul biletelor, spune reprezenta Air France. „În acest moment nu am operat nicio creştere în preţul biletelor pentru că vrem să îmbunătăţim experienţa clientului. Este doar o necesitate (investiţiile derulate − n.red.) într-un sens competitiv, pentru a rămâne atractivi pentru clienţi.”

    Potrivit platformei GlobeNewswire, grupul Air France-KLM, din care face parte operatorul Air France, a înregistrat în 2017 o cifră de afaceri de 25,7 miliarde de euro, în creştere cu 3,8% faţă de anul anterior, şi are peste 84.000 de angajaţi. Aeroportul Charles de Gaulle este al zecelea din lume ca mărime şi al doilea din Europa, după Heathrow din Londra, cu 70 de milioane de pasageri în 2017, în creştere faţă de 66 de milioane de pasageri în anul precedent. În total, aeroportul a gestionat peste 475.000 de zboruri anul trecut, potrivit datelor oficiale ale companiei.

    Operatorii tradiţionali de zboruri investesc de decenii în lounge-urile de la sol. În Zürich, de pildă, Swiss a inaugurat un spaţiu vast pentru pasagerii claselor business şi premium – cu secţiuni separate pentru fiecare dintre acestea, la fel ca în aer; lounge-ul elveţienilor este prevăzut cu o terasă ce oferă priveliştea Alpilor elveţieni. Turkish Airlines a investit în extinderea spaţiului lounge-ului CIP din Istanbul în 2014, iar în prezent acesta se întinde pe o suprafaţă de 6.000 de metri pătraţi şi are un concept ce se bazează pe autenticitatea culturală, incluzând în ofertă preparatele tradiţionale turceşti.

    Pe meniuri inedite au pariat şi alţi operatori aerieni: unul dintre lounge-urile Cathay Pacific din Hong Kong este dotat cu un bar de noodles; iar operatorul australian Qantas oferă pizza gourmet şi chiar şi un grătar în aer liber, potrivit Financial Review.
    De asemenea, şi operatori precum Qantas, Emirates, Etihad şi Thai Airways oferă clienţilor claselor premium masaje gratuite în lounge-urile lor.
    Lufthansa pune la dispoziţia pasagerilor de clasa I un terminal privat, în Frankfurt: după ce sosesc la aeroport, pasagerii au parte de un asistent personal, dormitoare şi băi private.

    Potrivit CNN, nu doar operatorii aerieni investesc în lounge-uri: jucători independenţi deschid accesul celor care nu ar putea avea altfel experienţa unui astfel de spaţiu de relaxare şi investesc în lounge-uri destinate călătorilor în scopuri de business care zboară în regim economy, dar au în continuare nevoie de linişte. Spre exemplu, Plaza Premium, companie fondată în urmă cu aproximativ două decenii de un vicepreşedinte de bancă pe nume Song Hoi-see, are peste 100 de locaţii în toată lumea; clienţii plătesc pentru a beneficia de serviciile acestora între 35 şi 50 de dolari. În ceea ce priveşte digitalizarea serviciilor de zbor, şi aceasta reprezintă o regulă din noul model de business al operatorilor aerieni: spre exemplu, grupul Lufthansa a anunţat investiţii de peste 500 de milioane de euro în digitalizare în intervalul 2017-2020, potrivit Reuters. Nici operatorii low-cost nu stau deoparte la capitolul investiţii în această direcţie:
    Ryanair, de pildă, a anunţat investiţii în diverse proiecte digitale, cum ar fi o aplicaţie de 3 milioane de euro pentru călători.  

  • MedLife a finalizat achiziţia diviziei de servicii medicale Polisano

    În prezent MedLife deţine în Transilvania 5 spitale mono si pluridisciplinare, 7 laboratoare de analize, 8 clinici cu departamente de imagistică medicală, 2 maternităţi şi un centru de fertilizare in vitro.

    “Din acest moment, MedLife devine lider detaşat şi la nivelul regiunii Transilvania, cu peste 60 milioane de euro cifră de afaceri numai în această zonă geografică şi finalizează cu succes una dintre cele mai relevante şi complexe acţiuni de pe piaţa serviciilor medicale din România”, a declarant Mihai Marcu, preşedinte şi CEO al MedLife.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Lovitură pentru Orange şi Vodafone: ANCOM i-a amendat pentru pentru nerespectarea regulamentului european privind roamingul

    „În urma unor sesizări venite din partea utilizatorilor, ANCOM a investigat modul în care operatorii aplică regulamentul european Roam like at home în România. Controalele au evidenţiat nereguli, aşadar am solicitat furnizorilor de servicii de comunicaţii electronice să remedieze în anumite termene problemele identificate şi am aplicat amenzi în valoare de 180.000 de lei”, a declarat Sorin Grindeanu, preşedintele ANCOM.

    Având în vedere faptul că multe dintre sesizările primite au venit din partea utilizatorilor de cartele preplătite, ANCOM a derulat o investigaţie privind modul în care aceştia au fost informaţi despre modificarea condiţiilor în care Vodafone furnizează serviciul de roaming în Spaţiul Economic European (SEE), după intrarea în vigoare a regulamentului european Roam like at home.

    Citeşte continuare pe www.zf.ro

  • Patronatul constructorilor: Firmele Primăriei sfidează „legal” principiile achiziţiilor publice

    După modelul Capitalei, în ţară ia amploare fenomenul „firmele primăriei”, deşi „nici una din societăţiile înfiinţate nu au demonstrat sau confirmat utilitatea, economiile promise, nici transparenţă, nici eficienţă sau calitate”. Holdingul municipal „Bucureşti – Capitală europeană”, format din 22 de societăţi, a devenit realitate şi „deşi aflate în perioada de organizare/achiziţii/angajări, temerile operatorilor economici legate de concurenţă neloială par că se adeveresc atunci când vorbim de achiziţii publice”, se arată în documentul citat, semnat de Irina Forgo – directorul de Programe al FPSC.

    „Conform Legii 98/2016 privind achiziţiile publice, noile companii sunt atât entităţi contractante, cât şi operatori economici. Aşa se face că o companie a primăriei poate atribui direct contracte unei alte companii a primăriei, aşa cum s-a şi întâmplat”, se menţionează în document.

    De exemplu, notează autoarea articolului, „Compania Municipală Agrement SA Bucureşti a atribuit direct servicii de pază în valoare de 107.280 de lei către Compania Municipală Pază şi Securitate Bucureşti SA pentru evenimentul intitulat Bucureşti, inima ta. Aceeaşi societate atribuie direct Companiei Municipale Iluminat Public Bucureşti SA servicii de iluminat în valoare de 105.128,24 lei, postând un anunţ în acest sens la ora 11.18. Răspunsul companiei cu domeniul de activitate iluminat public vine la ora 11.41, iar la 12.47 în aceeaşi zi contractul este atribuit. Practica arată că entităţile contractante studiază piaţa şi de la momentul în care publică un anunţ în SEAP lasă cel puţin 24 de ore (în general 48-72 de ore) pentru ca operatorii economici interesaţi să îşi prezinte ofertele. În cazul exemplificat, 30 de minute puse la dispoziţie de una din firmele primăriei pentru ofertare exclude orice concurenţă sau posibilitatea de a obţine cel mai bun preţ, respectiv de a economisi banul public”.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro