BusinessMagazin

Tag: necesitate

  • Opinie Anca Zegrean, senior associate în cadrul firmei de avocatură Biriş Goran: Probleme vechi, circumstanţe noi

    În anul 2000, Consiliul European făcea publice rezultatele unui studiu asupra amplitudinii fenomenelor de bullying şi de mobbing la locul de muncă, pe teritoriul comunitar. Cifrele erau îngrijorătoare: peste 9% dintre europeni fuseseră victimele unor acţiuni de bullying sau de mobbing în ultimele 12 luni, iar pierderile generate de consecinţele acestora erau estimate în zona a 20 miliarde de euro.

    Deşi în majoritatea statelor membre legislaţia muncii, coroborată cu prevederile constituţionale asupra drepturilor individuale, precum şi cu ceva mai recent introdusa legislaţie care combate hărţuirea sau discriminarea, ar trebui să acopere şi problematica bullyingului sau a mobbingului, din anul 2000 a început să se contureze ideea clară a necesităţii unei definiri şi individualizări a acestui tip de problematică.

    De unde această necesitate? După părerea mea, problematica hărţuirii psihologice (care subsumează bullyingul şi mobbingul) este nuanţată şi nu poate fi identificată, prevenită şi combătută prin aceleaşi mijloace ca şi celelalte tipuri de hărţuire sau discriminare.

    Şi asta ne duce la însăşi definirea bullyingului, aşa cum apare în majoritatea documentelor Comisiei Europene: ”un comportament repetitiv şi nerezonabil îndreptat împotriva unui angajat sau unui grup de angajaţi, cu efectul de a crea un risc la adresa sănătăţii şi siguranţei acestuia/acestora“. Comportamentul nerezonabil are ca scop umilirea, victimizarea, subminarea demnităţii şi autorităţii personale şi profesionale şi poate merge până la a deveni ameninţător la adresa individului. Riscurile pe care le creează acest tip de comportament nu se referă numai la sănătatea fizică a persoanei – de unde şi denumirea alternativă de hărţuire psihologică – ci includ sănătatea mentală şi psihologică a individului supus unui astfel de tratament.

    La rândul său, mobbingul este definit că acea situaţie în care un grup de salariaţi se coalizează împotriva unui individ din colectivul de salariaţi, pe care îl izolează şi pe care în mod constat îl umilesc, ridiculizează, critică. Se poate defini şi drept activitatea de bullying exercitată de un grup de salariaţi asupra unui coleg. Mobbingul ca formă a hărţuirii este favorizat în primul rând de atitudinea pasivă a conducerii şi de o politică de personal ineficientă. Din nefericire, în foarte multe cazuri pe care le-am instrumentat, chiar personalul implicat în management este fie iniţiatorul (prin incitarea subalternilor), fie unul dintre participanţii direcţi şi activi la activităţile de mobbing.

    Angajatorii nu sunt responsabili doar pentru aspectul fizic al condiţiilor de muncă pe care le oferă angajaţilor, ci şi pentru sănătatea mentală şi demnitatea acestora din urmă. Modul în care angajaţii interacţionează între ei, dar şi cu managementul companiei, ca de altfel şi atmosfera în genere de la locul de muncă, sunt la fel de importante ca şi asigurarea bazei tehnico-materiale şi a cadrului ocupaţional sănătos şi sigur impuse deja prin legile existente.

    Un alt motiv pentru care există necesitatea unei reglementări individualizate a fenomenelor de bullying şi de mobbing este acela că, după identificarea comportamentelor respective, legea ar trebui să ofere:

    • O definire cât mai aproape de exhaustiv a fenomenelor de bullying şi mobbing;

    • Obligativitatea angajatorului de a preveni, media şi pedepsi actele de bullying şi mobbing – de la introducerea politicilor interne în acest sens la adoptarea de clauze în contractul colectiv de muncă sau cel puţin în regulamentul intern, care să reflecte alinierea la principiile antihărţuire şi nediscriminării, sesiuni de informare în beneficiul angajaţilor, dedicarea unei structuri sau a unei persoane responsabile cu aplicarea politicilor interne adoptate în acest sens.

    • Stabilirea căilor de urmat în justiţie atunci când conflictul nu îşi găseşte o soluţie satisfăcătoare pe calea discuţiilor directe purtate între angajator şi angajat.

  • Opinie Sorin Spiridon, Ensight Management Consulting: Pentru tot mai multe companii creşterea nu mai este o opţiune, ci o necesitate

    Cele mai afectate companii sunt acelea care au ca model de business supremaţia prin cost şi care îşi bazează toată filosofia de abordare a pieţei pe un control riguros al cheltuielilor, inclusiv al celor salariale. Dar la fel de adevărat este faptul că au fost afectate şi multe companii care considerau că au ca model de business diferenţierea prin servicii, iar nivelul de serviciu asigurat către clienţi era fundamentat şi pe faptul că în România costul salarial este destul de scăzut.

    Această creştere şi cele care vor urma sunt un fapt firesc, atâta timp cât România este printre ultimele clasate în Europa ca nivel salarial. Deşi unii antreprenori înţeleg ajustarea salarială în termeni de investiţie pe termen mediu şi lung, alţii nu au aceeaşi perspectivă. Şi, de fapt, aceasta este adevărata problemă: angajaţii erau priviţi de antreprenori ca un centru de cost şi nu resursa cea mai importantă a unei companii. Dar la fel de adevărat este şi faptul că personalul constituie resursa cea mai complexă şi cel mai dificil de eficientizat. Poate acesta a fost motivul pentru care multe companii nu au reuşit să o folosească la adevărata valoare.

    Firmele se pot folosi de acest moment pentru a aplica o nouă paradigmă relaţiei angajator – angajaţi şi anume să găsească soluţii de creştere în zone profitabile şi să-i implice şi pe ei în această creştere.

    O soluţie cu atât mai potrivită cu cât creşterea profitabilităţii nu este atât de dificilă cum ar părea la prima vedere, ci doar presupune cunoaşterea unor metode specifice şi rigoare în aplicarea lor.

    Sursele de a face performanţă se găsesc, în primul rând, în interiorul companiei şi anume în motoarele clasice de creştere: Clienţi – Produse – Zone. Şi companiile cu vechime mare în piaţă pot găsi surse, încă importante, de creştere în cadrul acestui trinom. Chiar dacă mulţi dintre managerii acestor companii sunt de părere că au făcut tot ce au putut, statisticile realizate de noi în cei peste 15 ani de proiecte de consultanţă arată cu totul altceva. Şi anume: 35% dintre clienţii din portofoliul unei companii au o performanţă scăzută, iar alţi 50% dintre ei produc atât de puţin încât nu îşi acoperă în totalite nici costurile de gestionare. Nici produsele nu sunt mai bine exploatate şi ceea ce spunea Peter Drucker: ”Dacă aveţi 1.000 de articole, ce câştigaţi pe primele 100 cheltuiţi pe următoarele 900“ este valabil pentru multe dintre companiile prezente in Romania. Din punct de vedere teritorial, puţine companii au un plan coerent de dezvoltare. Aşa s-a ajuns în situaţia în care Bucureştiul şi un număr limitat de judeţe asigură majoritatea cifrei de afaceri.

    Atunci când vorbim de portofoliul de clienţi, trebuie să ne gândim la ei nu doar în parametri de volum şi marjă, ci mai degrabă la cât am reuşit să ne adjudecăm din bugetul de achiziţie al unei companii. Conform studiului ”Customer Loyalty Isn’t Enough. Grow Your Share of Wallet“ (Loialitatea clienţilor nu este suficientă. Obţineţi mai mulţi bani de la ei), realizat în 2011 de HBR, reţeta de vânzări reprezintă produsele/serviciile; datele studiului arată că primul furnizor pentru un anumit tip de produs poate deţine 55% din valoarea de achiziţie a clientului, al doilea furnizor 33% şi al treilea mai puţin de 17%. Dacă nu eşti furnizor 1 sau 2 la un client, şansele să îţi acoperi costurile de deservire a acelui client sunt minime.

    Rezultatele slabe obţinute în relaţia cu clienţii se datorează, în principal, faptului că pentru multe companii gestionarea acestora are doar două etape: Prospectare şi Activare. Dar mai există o etapă cel puţin la fel de importantă şi anume fidelizarea lor. Atunci când se vorbeşte de fidelizare, în mod greşit se ţine cont de vechimea clientului şi nu de ceea ce cumpără clientul. Iar măsura în care un client a fost fidelizat se poate determina cu ajutorul indicatorului numit Grad de Penetrare a Reţelei, care este raportul dintre numărul de produse pe care le cumpără acel client şi câte produse ar putea cumpăra. Dar acest lucru nu se poate realiza doar prin prisma abilităţilor forţei de vânzări, aceasta trebuie să beneficieze şi de un suport consistent din partea companiei. Şi acest suport se poate realiza prin punerea la dispoziţia oamenilor de vânzări a câte unei ”reţete de vânzare“ pentru fiecare profil de clienţi.

    Credem că una dintre cele mai dificile sarcini ale unei companii este aceea de a stabili ”reţeta de vânzare“ (serviciile care trebuie ofertare unui client, conform profilului de cumpărare al acestuia) deoarece aceasta presupune cunoaşterea în profunzime a clienţilor. Adică să cunoşti ce anume să le oferi, cum să le oferi şi la ce preţ. Şi nu este suficient să le înţelegi, ci trebuie să operezi o schimbare fundamentală în filozofia de vânzare şi anume, ”să vinzi aşa cum îi place clientului să cumpere, nu cum îţi place ţie să vinzi“. Adică să identifici care sunt punctele de contact ale clientului cu compania şi să te asiguri că este tratat corespunzător în fiecare etapă. Cele mai multe companii investesc foarte mult în forţa de vânzări, pe care o văd drept elementul cheie al relaţiei cu clienţii şi neglijează celelalte funcţii din companie care vin în contact cu clientul. Dar orice derapaj în relaţia cu clientul, indiferent de nivelul ierahic al celui care l-a produs, poate afecta iremediabil relaţia cu acesta. De aceea ”customer journey“, cum este cunoscut în literatura de specialitate, este unul dintre cele mai importante instrumente de gestionare a interacţiunii cu clienţii.

    |n ceea ce priveşte produsele, puţine companii reuşesc să îşi promoveze, cu adevărat, produsele şi când spunem aceasta ne bazăm pe studiile făcute atât de noi, cât şi de alte firme din domeniu. Pentru a da un exemplu, sunt multe companii care deşi au în portofoliu lor sute sau mii de articole, circa 50% dintre clienţi achiziţionează mai puţin de 10 articole. Unul dintre motivele pentru care companiile nu reuşesc să promoveze corespunzător produsele din portofoliu se datorează şi faptului că forţa de vânzări este bonusată după criterii de tip ”hard“ (volum vânzări şi marja generată) şi mai puţin după cele de tip ”soft“ (Gradul de Penetrare a Reţelei, respectiv raportul între numărul de clienţi care cumpără un produs şi numărul celor care îl puteau cumpăra).

    Sunt puţine cazurile în care companiile îşi stabilesc o strategie coerentă de dezvoltare teritorială, în majoritatea cazurilor fiind bazată pe considerente subiective. Acest fenomen a făcut ca în timp să existe un dezechilibru tot mai mare între potenţialul real şi realizările din fiecare judeţ. Un alt motiv care a condus la acest dezechilibru a fost faptul că firmele nu au avut algoritmi bine definiţi pentru stabilirea potenţialului fiecărui judeţ. |n lipsa acestora, s-a mers pe formula, mai puţin obiectivă dar mai sigură, de a aloca bugete mai mari filialelor cu realizări istorice bune, chiar dacă altele ar fi avut potenţial mai mare de creştere. Dar această abordare, deşi a dat rezultate, a avut şi un efect nedorit şi anume, filialele performante au început să obosească şi să fie nemulţumite, iar în multe judeţe să rămână un potenţial foarte mare neexploatat.

    Concluzionând, putem spune că majoritatea companiilor dispun de suficiente resurse interne de dezvoltare şi acum poate fi un moment propice de a reseta relaţia cu angajaţii făcându-i parteneri în creşterea profitabilă a companiei.

  • Ministrul Muncii răspunde dur la mesajul primit de la românul care a cerut indemnizaţie de 35.000 de euro

    “Mi se pare cam mare tupeul să le pretinzi altora să accepte calculele tale care ar <<justifica prin contributivitate>> o indemnizaţie lunară de creştere a copilului de 35 000 euro! Ca să fie clar, pentru concedii şi indemnizaţii se reţine din salariu doar 0,85 la sută. Alte contribuţii pentru pensii, asigurări medicale, alte taxe datorate statului nu au nicio legătură cu indemnizaţia de creştere a copilului. Repet: pentru concedii şi indemnizaţii se reţine doar 0,85 la sută, scrie http://www.gandul.info/stiri/ministrul-muncii-raspunde-dur-la-mesajul-primit-de-la-romanul-care-a-cerut-indemnizatie-de-35-000-de-euro-16304523Gandul.info

    Dar nu e vina lui ca astfel de excese se petrec în România sau că legislaţia noastră permite asta. Va fi doar vina noastră, a celor care nu corectăm, după ce am văzut unde poate duce eliminarea plafonului la indemnizaţia de creştere a copilului! 2000 de euro lunar e mai mult decât necesar pentru a creste un copil şi e mai mult ca în Germania”, se arată în postarea ministrului Muncii.

    Omul de afaceri din Sibiu care a solicitat o indemnizaţie de 35.000 de euro a precizat, pentru MEDIAFAX, că ministrul Muncii nu a înţeles funcţionarea sistemului fiscal în baza căruia i s-a calculat indemnizaţia şi că declaraţia acesteia potrivit căreia ar trebui să contribuie 200 de ani este eronată.

    “Suma de 2,54 milioane EURO a fost încasată de mine PRIN BANCA în luna 05.2015 şi a provenit din transferul de activitate al unui business agricol pe care l-am înfiinţat de la 0 începând cu anul 2007. Negocierile pentru această tranzacţie au început în anul 2013. Eliminarea plafonului maxim al indemnizaţiilor de creştere a copilului a fost adoptată in luna 05.2016, adica dupa un an de la realizarea veniturilor şi încasarea sumelor de către mine. Astfel afirmaţiile potrivit cărora am premeditat/”măsluit”/acţionat cu rea intenţie/etc. pentru a-mi mări artificial veniturile în scopul de a beneficia de o indemnizaţie necuvenită sunt total nejustificate, rău intenţionate, chiar diabolice.

     

  • Millennium Tour investeşte 1 milion de euro într-un nou proiect online – Concediu.com

    „Astăzi este foarte uşor să-ţi achiziţionezi online zboruri sau cazare, dar atunci când eşti interesat de un pachet complex şi vrei întreaga ofertă disponibilă pe piaţă trebuie să-ţi faci documentarea pe fiecare turoperator în parte. Înseamnă foarte mult timp de documentare, de comparare a nenumaratelor oferte, ceea ce face alegerea şi mai dificilă. Anual, sute de mii de turişti contractează un pachet charter în străinătate, în timp ce milioane aleg pachete turistice în România. Noi am identificat necesitatea unui astfel de proiect online care să personalizeze oferta turistului din multitudinea de pachete disponibile pe piaţa”, spune Mădălin Măncilă, managing director Concediu.com.

    În prezent, sunt semnate parteneriate cu furnizori de servicii turistice, adunând zeci de mii de hoteluri, sute de sejururi şi informaţii despre destinaţiile alese. Oferta Concediu.com va fi permanent actualizată şi suplimentată.  Pentru prima lună de operare sunt estimaţi peste 100.000 de utilizatori unici, aşteptându-se pentru un an întreg la un număr de 15 milioane utilizatori unici. 

    Pe termen mediu, investiţia Millennium Tour se ridică la peste un milion de euro, bani ce vor fi utilizaţi în dezvoltarea platformei de rezervări şi atingerea unei cote de piaţă care să-l plaseze drept lider de piaţă. Proiectul Concediu.com a fost dezvoltată în trei luni şi a necesitat o investiţie iniţială de peste 100.000 de euro, tranşă din programul de investiţii de un milion de euro în decurs de trei-cinci ani.

    Platforma Concediu.com a fost dezvoltată de compania TravelFuse, companie de soluţii tehnologice pentru industria turismului, cu peste zece ani activitate pe piaţă şi colaborare cu multe agenţii de turism din România.

    Millennium Tour este o agenţie de turism corporate travel, lansată pe piaţă în 1999. În 2005 a creat portalul de rezervări de bilete de avion, Paravion, care a fost cumpărat în 2006 de către agenţia de turism Happy Tour, deţinută de fondul spaniol de investiţii GED. La finalul anului 2016, cifra de afaceri a Millennium Tour a fost de aproximativ două milioane de euro.

     

  • Cum arată unul dintre cele mai luxoase avioane din lume. Un zbor costă 31.000 de dolari

    Acesta este şi motivul pentru care există serviciile aeriene premium care oferă mai mult decât un zbor plăcut: o cameră de zi, un pat dublu, chiar şi un duş, sunt doar câteva dintre facilităţile puse la dispoziţie printr-unul dintre cele mai scumpe bilete de avion din lume, relatează gândul.info

    The Residence este un serviciu premium oferit de compania aeriană Etihad. Cea mai scumpă opţiune furnizată de compania aeriană este, practic, o adevărată casă printre nori, cu o cameră de zi, un par dublu şi chiar un duş. Un bilet dus-întors de la New York la Abu Dhabi costă 31.000 de dolari pentru o persoană, iar pentru două preţul este de 41.000. 

  • Singurul lucru pe care Bill Gates l-a înţeles imediat, iar lui Steve Jobs i-au trebuit 20 de ani pentru a-l conştientiza

    Chiar dacă a întârziat cu intrarea pe piaţa globală de smartphone-uri, Bill Gates a înţeles mai repede decât alţii necesitatea platformelor şi a ecosistemelor online.

    Cartea “Reguli de strategie”, semnată de profesorii de afaceri David Yoffie şi Michael Cusumano, vorbeşte despre abilitatea lui Bill Gates de a înţelege valoarea unei industrii care “bazată mai degrabă pe platforme decât pe produse”, acesta fiind principalul factor din spatele succesului înregistrat de produsele Microsoft. Gates a înţeles acest lucru încă din anii ’70, în vreme ce lui Steve Jobs i-au trebuit 20 de ani pentru a ajunge la aceeaşi concluzie.

    Fondatorul Microsoft a avut această problemă în minte când a construit Windows, permiţând unor terţe părţi să dezvolte programe compatibile. În acest fel, Windows s-a transformat într-un ecosistem care a dominat zeci de ani piaţa soluţiilor software.

    Jobs, în schimb, era preocupat cu dezvoltarea unor produse cu un design deosebit care nu aveau susţinerea mai multor parteneri, aşa cum era cazul Microsoft. De-abia în 2003, Steve Jobs a conştientizat acest lucru şi a lansat platforma iTunes. Primul iPhone nu ar fi trebuit să suporte aplicaţii externe, dar directorii Apple l-au convins pe Jobs că acest lucru ar fi benefic pentru clienţi.

  • Singurul lucru pe care Bill Gates l-a înţeles imediat, iar lui Steve Jobs i-au trebuit 20 de ani pentru a-l conştientiza

    Chiar dacă a întârziat cu intrarea pe piaţa globală de smartphone-uri, Bill Gates a înţeles mai repede decât alţii necesitatea platformelor şi a ecosistemelor online.

    Cartea “Reguli de strategie”, semnată de profesorii de afaceri David Yoffie şi Michael Cusumano, vorbeşte despre abilitatea lui Bill Gates de a înţelege valoarea unei industrii care “bazată mai degrabă pe platforme decât pe produse”, acesta fiind principalul factor din spatele succesului înregistrat de produsele Microsoft. Gates a înţeles acest lucru încă din anii ’70, în vreme ce lui Steve Jobs i-au trebuit 20 de ani pentru a ajunge la aceeaşi concluzie.

    Fondatorul Microsoft a avut această problemă în minte când a construit Windows, permiţând unor terţe părţi să dezvolte programe compatibile. În acest fel, Windows s-a transformat într-un ecosistem care a dominat zeci de ani piaţa soluţiilor software.

    Jobs, în schimb, era preocupat cu dezvoltarea unor produse cu un design deosebit care nu aveau susţinerea mai multor parteneri, aşa cum era cazul Microsoft. De-abia în 2003, Steve Jobs a conştientizat acest lucru şi a lansat platforma iTunes. Primul iPhone nu ar fi trebuit să suporte aplicaţii externe, dar directorii Apple l-au convins pe Jobs că acest lucru ar fi benefic pentru clienţi.

  • Putin: Prăbuşirea avionului în Ucraina arată necesitatea unei “soluţionări urgente” a crizei

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • PLANURI pentru o autostradă între Belgrad şi Timişoara. România şi Serbia analizează modalităţile de finanţare

     Ponta şi Vucic au discutat despre necesitatea îmbunătăţirii relaţiilor economice bilaterale, dezvoltarea infrastructurii fiind o necesitate în acest scop.

    “Una din ideile principale a fost aceea de a avea până la 1 septembrie din partea celor doi miniştri o situaţie foarte clară referitoare la o autostradă, un drum rapid între Timişoara şi Belgrad, care sunt costurile, care este modul de finanţare. Împreună putem să dezvoltăm asemenea proiecte de infrastructură, care nu au mai fost făcute între România şi Serbia, cred, de 40 sau 50 de ani”, a declarat Ponta.

    Vucic a precizat că autostrada ar urma să aibă o lungime de circa 100 kilometri şi a subliniat că Serbia are probleme de finanţare, având în vedere datoria sa publică.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Dragoş Pătroi: Suprafiscalizarea sărăciei sau subimpozitarea bogăţiei?

    DRAGOŞ PĂTROI, consultant fiscal, cadru universitar asociat la ASE Bucureşti

    Cu toată inflaţia de analişti economici – mulţi dintre ei care nici măcar nu au ţinut în mână Codul fiscal, darămite să-l fi citit – nu am auzit până acum analize pertinente legate de cauzele reale, pe fond, ale evaziunii fiscale şi, implicit, de posibilităţile de circumscriere a acestui fenomen în limite controlabile.

    Dincolo de promisiunile politicianiste omniprezente la şezătorile mediatice referitoare la cine reuşeşte să aducă mai mulţi bani la bugetul statului, estimarea unor venituri prin legea bugetului de stat superioare celor efectiv realizate la finalul anului a fost o constantă a ultimilor ani.

    Cum putem numi asta, optimism sau autism în raport cu realităţile economice? Spre exemplu, în anul 2013, veniturile estimate au fost de 98.182 mld. lei, iar cele efective de 88.738 mld. lei. E adevărat, şi cheltuielile efective (de 106.256 mld. lei) au fost inferioare celor estimate (de 116.359 mld. lei), dar discrepanţa venituri – cheltuieli ne arată practic că putem supravieţui (ca stat) sub 300 de zile / an fără a apela la împrumuturi. Evident, acest fapt induce o formă de presiune fiscală, generată de necesitatea procurării de noi resurse financiare publice.

    Iar această presiune fiscală se va materializa prin impozitarea – în termeni populari – a tot ce mişcă. Iar aici apare a doua greşeală strategică: nu există o limită inferioară de venit sub care să nu ne intereseze dacă se colectează sau nu impozite şi taxe (chiar dacă instituirea şi colectarea acestora este prevăzută prin legislaţia fiscală). Practic, nu este identificat un nivel critic al veniturilor sub care activitatea fiscală de gestionare şi colectare a impozitelor devine ineficientă economic, fiind mai costisitoare decât valoarea impozitelor prelevate către buget.

    În mod subsecvent celor prezentate mai sus, combinaţia paradoxală a unor elemente de asimetrie şi volatilitate normativă (iar aici mă refer, în special, la lacunele şi inconsistenţa permisivă a unor texte de lege) cu ineficienţe de natură instituţională în combaterea marii evaziuni fiscale (indiferent că vorbim de incompetenţă sau de corupţie) va deplasa demersurile organelor fiscale în colectarea impozitelor şi taxelor către o atitudine facilă şi anacronică, de tip fanariot. Mai pe româneşte spus, colectăm de la cine putem, ceea ce va conduce – implicit – la o repartizare inegală şi, mai ales, inechitabilă a sarcinii fiscale.

    În fine, în strategia de limitare a fenomenului evazionist am impresia că se pierde din vedere însăşi definiţia pe fond a acestuia: sustragerea de la declarare şi impozitare a veniturilor. În acest sens, cred că ar trebui încurajat fenomenul de declarare şi, implicit, de introducere în sfera de fiscalizare a acestor venituri. Cum? Extrem de simplu, printr-o impozitare în cote regresive pe tranşe de venit. Cu cât obţii venit (ca persoană fizică) sau profit (ca firmă) mai mare, cu atât impozitul să fie mai mic (repet, pe tranşe de venit, astfel încât şi bogatul, şi săracul să plătească acelaşi impozit pentru acelaşi venit).

    Concluzia, din punctul meu de vedere, e destul de simplă: decât să supraimpozităm sărăcia, chiar şi dincolo de limita de subzistenţă, mai bine (sub)impozităm bogaţia. Evident, la un nivel stimulativ din punctul de vedere al conformării voluntare, că doar trebuie recompensată şi capacitatea de a genera venituri suplimentare peste medie. Desigur, acest fapt poate inflama spiritele în rândurile clasei muncitoare, dar îmi place să cred că dictatura clasei proletare a rămas doar o noţiune din manualele de istorie.

    Cine ar pierde în acest caz? În mod sigur, beneficiarii banilor negri, cei care acordă protecţie contra cost şi în afara legii. Iar cei care fac bani vor prefera să plătească impozite decente, atâta timp cât sumele mari de bani sunt impozitate la un nivel care face nestimulativă plata unor „comisioane„, mai ales comparativ cu riscurile asociate în cauză. La urma urmei, pragmatic vorbind, totul se reduce la o problemă de costuri, nu?