BusinessMagazin

Tag: Meet the CEO

  • Meet the CEO. ​Cătălina Dodu, country manager pentru România şi global cybersecurity services presales and T&T director, Atos IT Solutions and Services: „În IT, dacă vrei să fii un lider cu rezultate de succes, ajungi să creşti oameni mai buni ca tine”

     

    „Munca înseamnă să rămâi cu picioarele pe pământ, eu cred că acesta este un aspect care ar trebui să fie conştientizat de fiecare om aflat într-o poziţie de leadership. Progresezi pe cât munceşti ca să progresezi şi pe cât de mult munceşti ca să te ţii cu picioarele pe pământ. E clar un efort pe care trebuie să îţi propui să îl faci, e mult mai uşor să te simţi important. De aceea cred că trebuie să îţi propui activ acest efort de a sta cu picioarele pe pământ”, descrie Cătălina Dodu, Country Manager, Atos IT Solutions and Services România şi Global Cybersecurity Services Presale and T&T Director în cadrul Atos, principala sa filosofie de leadership. Country managerul responsabil în România de una dintre cele mai dinamice companii din perspectiva numărului de angajaţi (a evoluat de la circa 500 de persoane, la peste 3.000 în perioada mandatului său, început în 2014), este cel mai recent invitat al evenimentului Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN şi a povestit despre fiecare pas pe care l-a făcut în cariera sa.

    Cătălina Dodu a făcut parte din prima generaţie de clase de IT de la un liceu din Buzău, în primul an după Revoluţie. În anul în care terminase şcoala generală a apărut această opţiune – astfel că devenise evidentă alegerea să îşi continue studiile acolo.  Anterior, studiase într-o localitate aflată în apropiere de Buzău, iar învăţatul „era scăparea”, îşi aminteşte ea: „Învăţam la vremea aceea absolut tot, dar matematica era clar preferata”.  A urmat apoi alegerea dintre automatică şi cibernetică, alegeri pe care le descrie ca fiind naturale la acea vreme pentru cineva care absolvise  un liceu cu profil de IT: „Mi-a plăcut programarea, chiar dacă am făcut foarte multă programare pe hârtie. Am scris algoritmi pe hârtie foarte mult timp şi aveam acces la laboratorul liceului cu porţia, dar mi-a plăcut foarte mult logica, structura pe care ţi-o aduce în gândire. Atunci, pentru mine, a devenit clară direcţia în care voi merge”, descrie ea felul în care a descoperit disciplina în care şi-a construit mai târziu cariera. 

    A ales cibernetica – iar după cinci ani de studiu, îşi aminteşte că nu avea un vis anume, motivaţia principală fiind cea de a rămâne în Bucureşti: „Eram cu gândul să învăţ şi să am un job. La vremea respectivă, firmele de IT erau destul de puţine şi nu neapărat în zona favorabilă unde se află acum din punctul de vedere al salariului. Era foarte multă pasiune acolo. Îmi doream să fac asta şi nu aveam planuri foarte clare, concrete, ci eram într-un proces de acumulare.” În perioada facultăţii nu a fost angajată, însă a oferit meditaţii la matematică. Nici în anul absolvirii, nu visa la acea vreme să lucreze pentru vreunul dintre giganţii care îşi construiau atunci bazele tot ce îşi dorea însă, era să facă programare. A început aşadar într-o firmă mică, unde putea să practice o parte din ceea ce învăţase: „Firma unde am reuşit să mă angajez mai întâi era un distribuitor auto care avea nevoie de administrare de baze de date, un job pe care l-am luat pentru că însemna şi continuarea vieţii în Bucureşti. Pentru un copil de provincie, a rămâne în Bucureşti însemna să fii independent. Vedeam oportunităţile pe care le pot avea aici.” Ceea ce făcea în acea firmă nu îi aducea însă foarte multe perspective de dezvoltare, astfel că a luat decizia să îşi dea demisia şi să îşi caute un alt job. Acel altceva l-a găsit în compania ce avea să se transforme care era, şi aceasta, la începuturile sale la acel moment, în 2001. Ea s-a angajat în decembrie 2000 – ca junior software developer, după ce a fost recomandată de o colegă care era deja programator acolo. A luat interviul, despre care îşi aminteşte că includea întrebări din domenii variate şi a ajuns astfel să fie cel de-al 22-lea angajat al Bitdefender. „Era o echipă mică, ce avea oameni extrem de talentaţi. La momentul respectiv, compania se numea AVX (Antivirus EXpert), numele de Bitdefender a fost ales ulterior”, îşi aminteşte ea.  De ce crede ea că a fost aleasă pentru acel post? „Ce cred că a contat foarte mult a fost dorinţa de a învăţa, de a face lucruri importante şi de a mă dezvolta. Cred că am transmis acest lucru şi sunt convinsă că a contat pentru că îl văd astăzi la candidaţii noştri şi contează în continuare.” Schimbarea nu a fost motivată de salariu, acesta plasându-se undeva la 200 de dolari, salariul de entry level în companie la momentul respectiv: „În jobul anterior, când mi-am dat demisia, câştigam mai mult, dar am făcut un restart fiindcă voiam un mediu în care să învăţ, să cresc”, povesteşte Cătălina Dodu, care a oferit ca reper pentru veniturile sale preţul chiriei din acea vreme, de 70-80 de dolari. 

     

    „Trial and erRor” la început de carieră

    Cătălina Dodu a lucrat vreme de 7 ani la Bitdefender, perioadă în care a spus că a învăţat extrem de multe lucruri: „Pentru mine, Bitdefender a fost o şcoală unde am învăţat împreună cu colegii. Este locul în care am citit noaptea, am experimentat ziua, ştiţi cum se spune, pe principiul trial and error. Acolo am învăţat foarte multe lucruri, la modul simplu, iar aceasta cred că a fost cheia succesului pentru Bitdefender. Am avut loc acolo să învăţăm şi să ne dezvoltăm, să învăţăm lucruri noi – cred că e important pentru orice business, când ai oameni noi, ca antreprenor, să laşi spaţiu pentru creativitate”. Îşi aminteşte că firma se afla atât de la început în acea vreme, încât structura şi organigrama se schimbau o dată la un an, un an şi jumătate, tocmai pentru că se dezvoltau, se extindeau, deschideau birouri în întreaga lume. Odată cu aceste schimbări, a evoluat şi cariera sa. În anii petrecuţi la Bitdefender, a trecut prin mai multe roluri, iar prima schimbare a făcut-o după o conversaţie cu CEO-ul de atunci al companiei, căruia i-a spus: „Sunt câteva lucruri care merg foarte bine, dar cumva, avem nevoie de o viziune de ansamblu”. Şi i-a explicat perspectiva sa, iar imediat după, a  primit misiunea să şi implementeze acele lucruri la care se gândea atunci. „Şi astăzi, când vorbim despre software development, ne gândim că e greu să faci un produs predictibil. Am început atunci să migrăm dinspre software development, spre project management şi, ulterior, către product management”, îşi aminteşte ea.  Conceptul de „product management” era unul atât de nou la acea vreme încât aveau dificultăţi şi când venea vorba de recrutarea cuiva pentru un astfel de rol. „Product managerul este cel care dezvoltă produsul şi are o viziune proprie asupra a ceea ce ar trebui să fie acel produs, presupune găsirea resurselor şi a susţinerii companiei, duce proiectul la bun sfârşit şi primeşte şi validarea pieţei”, după cum a explicat Cătălina Dodu. „Cred că rolul de product manager este cel mai aproape de antreprenoriat şi cred că este rolul care m-a ajutat cel mai mult să navighez, indiferent în orice alt rol am fost, la fel şi domeniul, cybersecurity.” Îşi aminteşte, de asemenea, că în perioada petrecută la Bitdefender a primit foarte multe telefoane pentru alte joburi – dar entuziasmul cu care lucra la momentul respectiv o determina să nu ducă mai departe acele conversaţii. „În general am fost aşa: în momentul în care am răspuns la un astfel de telefon, acesta era semnalul pentru mine că undeva în interior e nevoie de o schimbare sau sunt pregătită de o schimbare.” Apoi, piaţa era atunci foarte nepregătită, poate nu la fel de agitată ca astăzi, dar multe companii încercau să găsească oameni: „Cred că faptul că îmi plăcea extrem de mult ceea ce făceam, că era un mediu foarte dinamic, cu colegi noi, că aveam parte de ceea ce numim conflict constructiv (noi ne certam pentru a ajunge la rezultatul cel mai bun, nu pentru că aveam interese şi alte politici, iar în felul acesta evoluam, şi noi, şi produsul, şi compania), iar această atmosferă ne-a ţinut mult timp acolo.” A trecut prin mai multe roluri, iar înainte de a pleca devenise product manager pe întreg portofoliul cu echipe de product manageri care activa în diverse domenii ale companiei.

    Cătălina Dodu şi-a început parcursul profesional în perioada în care în România se scriau bazele uneia dintre cele mai mari industrii româneşti, odată cu scrierea, la propriu, a primelor linii de cod – pe hârtie la acea vreme, de multe ori, calculatoarele fiind încă inacccesibile pentru majoritate. Odată cu evoluţia domeniului, şi-a dezvoltat şi ea cariera, ajungând astăzi să conducă peste 3.000 de angajaţi pe plan local, din rolul de country manager pentru România, dar şi echipe internaţionale de programatori, din poziţia de global cybersecurity services presales and T&T director în cadrul gigantului Atos IT Solutions and Services.  Care sunt principiile ce au adus-o în punctul de a-şi asuma aceste responsabilităţi?

    De la antreprenoriat, la leadership în stil austriac, iar apoi, francez

    În decembrie 2008 cariera sa a luat o nouă turnură fiindcă a decis să se mute la Siemens. „În momentul în care construieşti un produs, cred că una dintre principalele frustrări ale product managerilor, mai ales în zona de produse pentru utilizatorii individuali, dar chiar şi la corporate, este că nu te întâlneşti cu clientul final. Ai astfel senzaţia că dacă ţi-ar spune clientul final ce îşi doreşte, cu subiect şi predicat, ţi-ar fi mult mai uşor să faci produsul respectiv. Îţi doreşti să interacţionezi cu clientul.” Al doilea motiv al plecării, povesteşte ea, a ţinut de întrebarea legată de care ar fi pasul următor de dezvoltare. „La momentul respectiv era destul de clar: dacă vreau să mai fac cybersecurity, în România clar nu se poate, iar în businessurile de product, eşti foarte ataşat de produsul tău, de companie, cumva, era parte din tine ceea ce construiai. Nu concepeam ca dacă plec din Bitdefender să plec la un competitor direct, aşa gândeam atunci.”

    Între a pleca din ţară şi a rămâne, a ales să rămână, iar zona de business pe care o viza era cea a companiilor de systems integrator (integrator de sisteme) care vindeau asta pe piaţa din România. „Asta îmi doream, deşi la momentul respectiv nu aveam experienţa necesară să merg în această direcţie. Interacţionam cu clienţii, iar dacă colegii dintr-o anumită ţară sau din România aveau nevoie de susţinere în a convinge un client de capabilităţile produselor lor, mergeam şi susţineam produsul, explicam şi clarificam lucrurile, dar clar nu aveam o responsabilitate end-to-end în această direcţie – să încep o conversaţie şi să semnez un contract.”

    Siemens IT Solutions and Services era o divizie care la momentul respectiv cumpărase o altă companie, un system integrator din România; grupul mai avea un centru de delivery aici, precum şi alte businessuri din IT, iar la momentul respectiv încercau o consolidare. Integratorul de sisteme era o companie locală, ce căuta la acel moment un director de divizie. Ei căutau un director de divizie care să înţelegă nevoile clienţilor, care să poată să discute cu oamenii tehnici, care să înţeleagă piaţa locală şi noţiunea de multinaţională, de a lucra internaţional: „Cumva atingeam aceste cerinţe; pentru ei a fost o potrivire, cea mai importantă parte din selecţie era să găsească pe cineva care să înţeleagă şi businessul local, precum şi compania multinaţională.” Întotdeauna în integrări, obervă Cătălina Dodu, există o complexitate care vine din această interacţiune a companiilor, mai ales când vine vorba despre o companie locală şi una multinaţională, caz în care există o ciocnire a diferitelor culturi, pe care îşi doreau să o rezolve, acesta fiind, crede ea, motivul pentru care a fost aleasă: „Şi acum îmi pun întrebări referitoare la motivul pentru care am primit postul, dar am înţeles răspunsul ulterior discutând cu ei. Pentru mine era vorba de tipul de job pe care mi-l doream fiindcă atingea acele obiective ale mele de a avea o experienţă diferită cât stăteam în România”.

    Precizează că nu a plecat din cauza unei chestiuni legate de bani – şi îşi aminteşte chiar că în perioada aceea urma un MBA susţinut de Bitdefender (a fost chiar a doua din domeniul software care făcuse acel MBA), iar această susţinere venea şi cu o perioadă de retenţie despre care spune că a acceptat-o fără să stea o secundă pe gânduri. „Era o facilitate pe care mi-o dădea compania, să îmi plătească MBA-ul pe care eu mi-l doream şi, ulterior, fie stăteam, fie plecam.” Întâmplarea face să fi plecat în timpul perioadei de retenţie la Bitdefender, iar Siemens a fost de acord să îi plătească diferenţa contractului de retenţie. „Investiţia în trainingurile personale, cu act de retenţie sau nu – este o investiţie importantă pentru tine ca om şi o faci pentru tine, pentru nimeni altcineva”, descrie Cătălina Dodu perspectiva sa asupra dezvoltării prin astfel de programare. Menţionează şi că nu avea semne de îndoială legate de această mutare, chiar dacă venise criza: „Acesta este avantajul de a fi angajat şi de a lucra într-un domeniu unde criza a venit cu oportunităţi. În domeniul IT, chiar dacă era o criză, chiar dacă lucrurile nu stăteau bine, nevoia de digitalizare era clară,  nu doar în România, ci peste tot. Nu am avut o teamă – în general nu am avut această teamă de a rămâne fără job.”

    De la Siemens a plecat către Atos printr-o achiziţie, în contextul în care Atos Origin, cumpărase la nivel global Siemens IT
    Solutions and Services.  Achiziţia a fost anunţată în decembrie 2010, iar ei au devenit Atos România în 2011. Anterior însă, trecuseră şi printr-o fuziune cu compania mamă, Siemens, dar şi cu un carved out (ieşire din compania globală) din Siemens, ca urmare a pregătirii pentru această vânzare. „Cumva, în perioada respectivă, am trecut printr-o integrare în compania mamă pe România, iar după 9 luni am plecat din compania mare şi am înfiinţat o companie locală în setup-ul pregătit pentru vânzare.” Integrarea a fost, din punctul de vedere al Cătălinei Dodu, logistic vorbind, de referinţă pentru piaţa locală. „Vorbim despre două companii foarte mari, care, la nivel global, aveau circa 40.000 de angajaţi – din perspectiva organizării proiectului, acea integrare a rămas o referinţă. Complexitatea în toate aceste integrări şi în multele pe care le-am avut după vine din a seta cumva aşteptările oamenilor şi din a gestiona temerile lor. Dacă ar fi să aleg un element important şi comun din toate integrările prin care am trecut, acesta ar ţine de modul în care gestionezi fricile oamenilor. Încerci să le spui acestora că ai experienţă în spate, că o companie este cumpărată fiindcă este recunoscută valoarea acesteia şi că oamenii din compania respectivă îşi vor găsi un rol, teama de necunoscut se instalează cumva şi este important să o identificăm şi să o gestionăm repede.” Restul ţine de administrare: sisteme IT, sisteme financiare, proceduri, procese – sunt lucruri care, observă Cătălina Dodu, pot fi învăţate şi devin, la un moment dat, mecanice, partea umană fiind cea care contează cel mai mult şi în acest tip de procese, de integrare.

    La momentul în care compania locală a fost absorbită de Atos, în cadrul acesteia lucrau circa 300 de persoane. În acelaşi timp, treceau printr-o etapă de consolidare cu o echipă dintr-o altă entitate a Siemens. „Toate lucrurile care se întâmplau veneau cu experienţe noi pentru mine, trecerea printr-o integrare era o experienţă nouă şi voiam să o trăiesc, eram parte dintr-un proiect global de change facilitators, compania fiind mare, aveam nevoie să ajutăm ca schimbarea să se întâmple, să ajungem să lucrăm împreună.” Ea ajunsese director pe una dintre divizii (System Integration Process And Business Platforms – avea activităţi de consultanţă, Process Development, implementare de sisteme complexe).

     

    Cum ajungi lider? Muncind zilnic pentru îmbunătăţire

    Următoarea etapă importantă din dezvoltarea companiei a fost odată cu decizia francezilor de a transforma România într-o locaţie strategică pentru businessul internaţional, prin crearea aici a centrelor internaţionale de delivery. O decizie pentru care Cătălina Dodu a pledat de la început.

    La momentul respectiv, Atos avea centre în Polonia, India, iar România nu era pe harta lor, astfel că a trebuit să îi convingă că România este importantă şi că merită să dezvolte businessul de aici, fiind vorba despre o ţară în care există competenţe, facilităţi, unversităţi: „A fost un proces de vânzare, prin care noi am încercat să vindem către managementul global ceea ce poate să facă România – am reuşit ca pe fiecare divizie să deschidem centre, au urmat şi celelalte divizii, dar cumva, creşterea a venit. Iniţial exista această decizie şi această ştampilă care ţi se pune – Eşti locaţie strategică, dar cam aici se opreşte totul. Următorul pas era să convingi fiecare ţară, fiecare proiect, să lucreze cu România şi să arăţi că poţi să livrezi fiindcă până atunci doar promiteam ce o să facem.”

    Cătălina Dodu a preluat rolul de Country manager în februarie 2014 şi, dacă la începutul acelui an, pentru companie lucrau 550 de angajaţi,  la finalul anului ajunseseră deja la 1.100: „A fost o tornadă pentru noi, dar un an în care am reuşit să demonstrăm că putem să creştem şi să livrăm. Acest lucru a fost extrem de important pentru stabilitatea şi pentru dezvoltarea noastră ulterioară de aici”. Când şi-a dat seama că poate să fie manager? De foarte devreme, îşi aminteşte ea. „Ca persoană, tot timpul am reuşit să strâng şi, într-un fel, să ajung în paşi mici să conduc. Mi-am dorit să fiu Country Manager, dar nu vizam neapărat acest rol; era clar că voi conduce –  că voi fi responsabilă de o echipă.” Cum înveţi să organizezi mii de oameni? Spune că a avut noroc să facă asta într-un progres liniştit: „Pe de o parte că îmi doream, pe de alta, că era nevoie, îmi plăcea şi mă făcea să mă simt confortabil”.

    Aminteşte că nu a avut parte mereu de un drum lin, iar la fiecare provocare întâmpinată, primul pas a fost să discute legat de ceea ce se poate face intern, mai ales când era vorba despre transformările generate de achiziţia companiei: „Cumva, am avut mereu o voce în companie şi cred că este important să îţi găseşti puterea să spui ce gândeşti; mai ales, să spui cum crezi tu că ar trebui făcute lucrurile, dacă doar spui că nu merge ceva, nu este suficient. În momentul în care spui ceva şi aduci problema pe masă şi discuţi despre ea, cumva o conştientizează şi ceilalţi şi ajungi să o rezolvi.” Astfel, este de părere că, până la urmă, soluţia problemelor la locul de muncă nu o reprezintă întotdeauna schimbarea de companie – joburile le-a schimbat, dar în cadrul aceleiaşi companii. „Pe lângă rolul de Country Manager, am avut şi alte responsabilităţi deşi, clar, e dificil, pentru că unele nu sunt cu acelaşi scop sau cu aceeaşi zonă de acoperire, dar îţi dau şansa să vezi din diferite perspective compania, să fii ţară mică şi să respecţi toate procesele, ce înseamnă multinaţionala şi, în acelaşi timp, să fii într-un rol global în care să lucrezi cu celelalte ţări şi în care să vezi, să creezi soluţii, să încerci să îi convingi să lucreze într-un standard implementat global. Aceste două perspective te ajută să te dezvolţi.”

    În prezent, Cătălina Dodu conduce în România o echipă formată din peste 3.200 de oameni, iar cifra de afaceri a businessului de aici este de aproximativ 130 de milioane de euro. La nivel global, face parte, de asemenea, din divizia de Big Data Cybersecurity, unde are rolul de a conduce două echipe globale – una este de Global Solutions Architects, respectiv oameni implicaţi în pre-sales, arhitecţi foarte experimentaţi din diverse ţări, alături de care construiesc unele dintre soluţiile cele mai complexe pentru clienţii mari; iar cealaltă echipă este de directori de program, cu care fac implementarea înainte să fie aplicate aceste soluţii pentru Cybsersecurity Services.

    Biografie Cătălina Dodu, Country Manager Atos IT Solutions and Services România şi Global Cybersecurity Services Presales and T&T Director

    Cu o experienţă de peste 20 de ani în IT, Cătălina Dodu conduce operaţiunile Atos IT Solutions and Services România din februarie 2014. Este, totodată, Global Cybersecurity Services Presales and T&T Head în cadrul Atos. Ea a fost responsabilă pentru afaceri de securitate cibernetică în Europa Centrală şi de Est la Atos, iar anterior a fost director de management de produs în cadrul producătorului de soluţii de securitate cibernetică Bitdefender. Este licenţiată în ştiinţe economice la Facultatea de cibernetică, statistică şi informatică economică a Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi deţine şi un master în Management de Proiecte IT. Este, de asemenea, absolventă a programului de MBA româno-canadian.

    „Ce fac eu la muncă este parte din mine”

    Întrebată care sunt calităţile despre care crede că o ajută să se diferenţieze, Cătălina Dodu răspunde: „Curiozitatea, mie îmi place să înţeleg şi întotdeauna, relaţia mea cu arhitecţii, şi când am făcut proiectele din România, şi proiectele globale, e în zona în care, dacă ei îmi explică mie şi eu înţeleg soluţia, e suficient de clară pentru ei, e suficient de clară pentru client şi înseamnă că putem să mergem cu ea mai departe. Acesta este un proces prin care construim şi încredere şi în care eu învăţ, zi de zi, pentru că intru în aceste discuţii cu ei şi am oportunitatea să pun întrebări. De foarte multe ori, întrebările cuiva din afara celui care lucrează pe o anumită soluţie sunt de foarte mare ajutor – reuşesc să îşi dea seama că ceva nu e tocmai potrivit sau ceva poate fi îmbunătăţit.” Astfel, crede că principalul diferenţiator în ceea ce o priveşte este că îi place şi vrea să înţeleagă ce se întâmplă într-o soluţie, într-un proiect, ce vor să facă şi care sunt soluţiile tehnice. „Pentru ei este important că au pe cineva care i-a înţeles şi, ulterior, deciziile comerciale, managementul riscurilor, se plasează cumva dincolo de zona lor tehnică. Întotdeauna, un arhitect va vrea să facă cea mai bună soluţie, să acopere şi să mitigheze absolut toate riscurile – să aducă soluţia perfectă – iar lucrurile acestea, în viaţa reală, trebuie confruntate cu ceea ce este nevoie. Poate nu e nevoie să ai un avion pentru fiecare persoană, poate e OK să îi transporţi pe oameni şi cu avionul de linie; apoi, deciziile care vor veni din altă parte îi vor ajuta şi pe ei să îşi calibreze soluţiile pentru nevoia reală, din momentul respectiv. Cred că această curiozitate şi dorinţă de a înţelege este de mare ajutor.” La Meet the CEO, Cătălina Dodu a fost întrebată şi dacă a avut vreodată dificultăţi ca urmare a faptului că era femeie, în condiţiile în care domeniul IT era dominat, mai ales în perioada în care şi-a început cariera, de bărbaţi.  „Am avut doar manageri bărbaţi, dar am avut parte de susţinere, nu m-am simţit defavorizată niciodată pentru că sunt femeie. Nu ar trebui ca lucrurile acestea să conteze, ci doar ceea ce ştim şi ce putem face ar trebui să fie relevant. Eu am avut noroc, dar mi-a luat ceva timp să înţeleg că este o experienţă personală norocoasă şi că acea situaţie există şi e nevoie să le ajutăm prin modelele noastre pe persoanele care se confruntă cu o situaţie mai nefericită ca urmare a genului.”

    În ceea ce priveşte echilibrul dintre viaţa personală şi carieră, spune că este un subiect care nu îi place, în condiţiile în care consideră că ceea ce face la locul de muncă o reprezintă. „Ce fac eu la job, e cumva parte din mine. Sunt multe ore pe care le petrec la job şi ar fi foarte grav dacă le-aş percepe ca fiind parte negativă. Evident că timpul petrecut cu familia e important dar, cumva, am încercat ca de fiecare dată să fiu OK cu ceea ce fac, astfel încât de fiecare dată când sunt cu ei să pot să fiu în regulă.” De altfel, îşi aminteşte că s-a întors la muncă la doar câteva luni după naşterea celor doi copii: „Timpul pe care îl petreceam la job mă împlinea, cred că e bine să existe un echilibru, să te simţi bine cu tine, nu cred că ar trebui să existe un model general în zona asta”.

     Când vine vorba despre felul în care compania pe care o reprezintă îşi motivează angajaţii, dar şi despre felul în care îi păstrează în companie, Cătălina Dodu subliniază că banii nu sunt totul: „Nu cred că e sănătos pentru nimeni să recruteze doar aruncând cu bani, fiindcă aşa oamenii nu stau. Prima componentă a retenţiei ţine de proiectele în care angajaţii intră – ne străduim să aducem în România proiecte interesante – altfel angajatul va găsi pe cineva care îi va da aceiaşi bani, pentru provocarea potrivită pentru el”. Apoi, au un program continuu în relaţia cu universităţile prin care recrutează oameni cu diverse competenţe, iar în funcţie de nivelul la care se află, aceştia sunt pregătiţi ulterior într-o academie a companiei. „Avem un număr important de juniori care intră în companiei şi care rămân cu noi. O altă metodă prin care recrutăm, cea mai importantă, ţine de ceea ce în vânzări se cheamă referinţă activă: propriii noştri colegi aduc alţi oameni, e o selecţie bună, dacă ţi-a recomandat o prietenă să mergi într-o anumită companie, automat există mai multă încredere acolo.”

    Ce fel de lider consideră ea că este? Cătălina Dodu se autodescrie drept un „servant leader”:  „În domeniul acesta, nu ai cum să încerci să fii mai competent decât oamenii tăi. Dacă vrei să fii un lider cu rezultate de succes – ajungi cumva natural în situaţia în care să construieşti echipe şi oameni mai buni ca tine, pe care să îi ajuţi să crească”. De asemenea, menţionează că ea crede foarte mult în conceptul de îmbunătăţire continuă. Uitându-se la calităţile liderului care e astăzi, crede că acestea sunt mai ales rezultatul muncii.

    10 sfaturi pentru tinerii manageri

    1

    Fii curios.

    2

    Descoperă-te.

    3

    Încearcă să aduci valoare în orice faci: dacă ai decis să iei mătura-n mână, mătură cât de bine poţi tu.

    4

    Continuă să înveţi şi să te provoci singur. 

    5

    Ascultă, 360O, de la toată lumea.

    6

    Uneori aşteptăm o evoluţie în carieră în sus, dar cred că evoluţie înseamnă şi paşi laterali: ne putem repoziţiona în carieră şi să învăţăm şi alte domenii: drumul în carieră poate fi uneori mai sinuos.

    7

    Indiferent de meserie, educă-te financiar, dar şi din punctul de vedere al sănătăţii – fii atent cum îţi gestionezi sănătatea proprie.

    8

    Implică-te în societate, oferă ceva înapoi personal şi prin propria competenţă. 

    9

    Fă ceea ce îţi place – dar să fie ceva care îţi aduce satisfacţie, împliniri, ceea ce se cheamă fullfilment – sunt multe care ne plac, dar nu toate pot fi o carieră.

    10

    Continuă educaţia formală – nu mulţi sunt tentaţi să se întoarcă în şcoală, dar e important să revii la şcoală cu experienţa din business.

  • Meet the CEO. ​Tehnologie la înălţime: cum se construieşte infrastructura 5G în România?

    După ce şi-a construit întreaga carieră în industria telecom, Cătălin Tănase îşi continuă evoluţia în domeniu la conducerea furnizorului de infrastructură de telecomunicaţii Vantage Towers România, unul dintre cei mai importanţi jucători de profil, parte a grupului european Vantage Towers, cu peste 82.000 de turnuri răspândite pe continent. Ce obiective şi-a conturat compania şi ce rol joacă tehnologia 5G în aceste planuri?

    „Transformarea digitală a Europei are loc rapid, iar rolul nostru este esenţial în acest proces. În calitate de gazdă neutră, suntem un factor cheie pentru lansarea 5G. În acelaşi timp, operatorii de telefonie mobilă îşi extind reţelele pentru a gestiona creşterea traficului de date şi apreciază reţeaua noastră extinsă”, susţine Cătălin Tănase, managing director al Vantage Towers România, parte a companiei europene activă în domeniul infrastructurii pasive (infrastructură ce nu face parte din nivelul activ al unei reţele de telecomunicaţii, incluzând situri, adăposturi, ţevi, generatoare electrice, aparate de aer condiţionat, clădiri, turnuri, conducte şi stâlpi ş.a.m.d.) şi care deserveşte operatori de reţele mobile (Mobile Network Operators ‒ MNO), agenţii guvernamentale şi clienţi din sectorul utilităţilor şi tehnologiei. Vantage Towers a luat naştere prin separarea activelor Vodafone Group din Europa de infrastructura de turnuri, în nouă dintre pieţele unde grupul este prezent. A rezultat astfel o nouă afacere de sine stătătoare – atât din punct de vedere legal, cât şi operaţional. „În acest fel, putem asigura flexibilitatea necesară pentru operaţiunile noastre din regiunile respective şi putem garanta cea mai bună susţinere operaţională pentru clienţii noştri.”

    Compania a fost creată în 2020 şi s-a listat la bursa Deutsche Börse Prime Standard din Frankfurt în martie 2021. Acţiunile companiei sunt listate în MDAX, TecDAX şi fac parte din indicele european STOXX-600. Activitatea de bază a companiei constă în construirea, operarea şi închirierea infrastructurii pasive către operatorii de reţele mobile. Portofoliul include turnuri la sol şi pe acoperiş, sisteme de antene distribuite (DAS) şi celule mici. Vantage Towers acoperă, de asemenea, întregul spectru de realizare a acestor proiecte, de la identificarea locului de construcţie, închirierea, proiectarea şi avizarea construcţiei, cât şi managementul acesteia, operarea proiectului şi până la întreţinere – fie direct, fie prin subcontractanţi. În calitate de neutral host (gazdă neutră – termen folosit pentru a descrie o reţea de infrastructură deţinută de o terţă parte care îşi închiriază infrastructura oricărui operator de reţea care vrea să scaleze capacitatea reţelei ‒ n.red.), scopul companiei este să asigure cât mai mulţi chiriaşi pentru fiecare dintre site-urile Vantage Towers. „Făcând asta, putem fi eficienţi, putem conserva resursele şi reduce emisiile de carbon. De asemenea, accelerăm extinderea şi densificarea reţelelor mobile. Vrem să dezvoltăm ecosisteme atractive pentru operatorii de retele mobile, clienţii lor şi planeta noastră”, spune Cătălin Tănase. În prezent, jucătorul operează peste 82.000 de astfel de site-uri pe zece pieţe, aproximativ 2.300 dintre ele fiind situate în România, unde compania are o cotă de piaţă de 14% şi este al patrulea jucător ca mărime după numărul acestora. Costurile folosirii facilităţilor companiei sunt împărţite între mai multe categorii (dezvoltare, închiriere şi operaţional/întreţinere), iar fiecare dintre aceste segmente se adaptează în funcţie de proiect şi depinde de configuraţia standard a părţilor active utilizate de client. Configuraţia este de asemenea împărţită în două: părţi găzduite pe un turn şi părţi găzduite pe baza turnului. „Ceea ce este important aici este faptul că modelul neutral host (gazdă neutră) stimulează creşterea ratei de închiriere şi face ca modelul nostru de business să fie mai productiv, atât în ceea ce priveşte partea infrastructurii, cât şi din punctul de vedere al clienţilor.” Potrivit lui, capacitatea de a împărţi infrastructura elimină presiunea investiţiilor şi a costurilor operaţionale pentru partenerii companiei, oferind control şi o previzionare clară asupra fiecărui proiect dezvoltat împreună cu Vantage Towers. „Oferim nu numai spaţiu în site-urile noastre, dar şi predictibilitate, stabilitate şi devenim o soluţie de eficientizare a costurilor pentru partenerii noştri.” Fără să ofere exemple concrete, executivul spune că aceste costuri sunt calculate în funcţie de mai mulţi factori, cum ar fi tipul sau locaţia turnului, care influenţează taxele de închiriere ale activelor companiei. În România, produsele şi serviciile businessului sunt „complexe şi deseori personalizate” în funcţie de nevoile fiecărui client, fie că vorbim de spaţiile de pe turnurile aflate la sol (peste 1.200 de locaţii), spaţiile de pe cele peste 900 de locaţii amplaste pe acoperişuri, site-uri contruite la cerere sau livrarea serviciilor de semnal şi închirierea infrastructurii indoor. „Vantage Towers investeşte în prezent în soluţii inovatoare, astfel încât portofoliul să fie competitiv, versatil şi atractiv pentru fiecare dezvoltator de reţele sau proiect care necesită îmbunătăţirea acoperirii mobile.”

    Carte de vizită Cătălin Tănase, managing director, Vantage Towers România:

    ►Œ Cătălin Tănase a absolvit Facultatea de Electronică şi Telecomunicaţii din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti în 2004;

    ► Lucrează în industria telecom de peste 18 ani şi a avut ocazia să contribuie activ la dezvoltarea şi implementarea tehnologiilor de telecomunicaţii 3G şi 4G în România, în cadrul echipei Vodafone, companie în cadrul căreia a activat până în 2020;

    ►Ž Când nu se află în faţa laptopului, îi place să îşi petreacă timpul în mijlocul naturii, unde evadează în majoritatea weekendurilor, alături de familie, pentru a se relaxa şi a se conecta cu noi surse de inspiraţie;

    ► Este căsătorit şi are un fiu de 1 an.

    Birocraţia, frână pentru 5G?

    La nivelul provocărilor întâmpinate în dezvoltarea infrastructurii telecom, Cătălin Tănase spune că acestea constau, de cele mai multe ori, în găsirea de locaţii potrivite pentru a începe lucrările acolo unde există cerere de infrastructură nouă, obţinerea de autorizaţii de construire într-un timp rezonabil şi gestionarea lanţului de aprovizionare. „Cerinţele ca atare sunt complexe şi diferă de la o ţară la alta, dar în România procesele birocratice încetinesc dezvoltarea.” În acelaşi timp, adaugă el, deşi dezvoltarea infrastructurii aduce valoare adăugată zonelor în care compania investeşte, spune că le este greu să facă progrese din cauza chiriilor mari din piaţă. Potrivit lui, nu de puţine ori aceste chirii au anulat intenţii clare de investiţie sau au dus la dezinstalarea infrastructurii pentru acoperire. „Dezvoltatorii ar trebui să faciliteze proiectele de infrastructură si să se implice activ în a oferi beneficiarilor acces la acoperire mobilă, aşa cum o fac pentru utilitaţi sau servicii TV, de exemplu.” Legat de modul în care cerinţele şi nevoile companiilor care beneficiază de servicii ca cele oferite de Vantage Towers s-au schimbat în ultimii ani, Cătălin Tănase susţine că evoluţia utilizării datelor a determinat operatorii de reţele mobile să-şi extindă infrastructura de reţea, iar în acest proces, a apărut o împărţire clară a responsabilităţilor. „Rolul nostru este acela de a oferi locaţii operatorilor de telefonie mobilă, astfel încât aceştia să poată furniza serviciile clienţilor. La început, operatorii mobili s-au diferenţiat prin site-urile lor, locaţiile lor reprezentând un avantaj competitiv. În prezent, harta de acoperire între marii operatori nu mai este factorul relevant pentru alegere. Ei se concentrează mai ales pe activitatea lor de bază şi ne lasă pe noi să asigurăm partea de infrastructură şi serviciile adiacente.” Cătălin Tănase precizează că transformarea digitală din Europa accelerează, fiind determinată atât de numărul în creştere de abonamente pentru smartphone-uri, cât şi de un volum mediu de date în creştere per abonament, alimentat de mai mult conţinut video şi de o penetrare mai mare a 5G, traficul de date mobile continuă să crească constant, Vantage Towers fiind la rândul său „o parte integrantă a acestei dezvoltări interesante a pieţei”. În acelaşi timp, subliniază el, există potenţial nefructificat în indutria IoT si Smart City, proiectele din aceste domenii având „cu siguranţă nevoie de infrastructură, rolul Vantage Towers devenind relevant aici”, prin prisma faptului că jucătorul poate facilita „implementări sigure, rapide şi eficiente”.

    Pentru a face faţă cererii tot mai mari de conectivitate şi consum de date, Tănase spune că reţelele mobile vor trebui să îşi extindă capacitatea şi să îmbunătăţească calitatea. Un alt aspect pe care executivul îl subliniază este că impulsionarea transformării digitale în Europa trebuie făcută nu oricum, ci într-un mod durabil şi sustenabil, motiv pentru care 100% din energia electrică pe care Vantage Towers o foloseşte pentru a-şi opera infrastructurile este obţinută din surse de energie regenerabilă. În plus, adaugă el, compania încearcă în mod constant să găsească modalităţi inovatoare de a optimiza designul turnurilor. „Spre exemplu, mergem pe un design cu mai puţin oţel, cu materiale de construcţie noi sau pe instalarea de micro turbine eoliene pe turnurile noastre, pentru a alimenta echipamentele active ale clienţilor noştri. În acest mod urmăm strategia generală de a promova o digitalizare durabilă în Europa şi de a sprijini partenerii noştri în atingerea obiectivelor lor climatice, prin inovare tehnologică în decarbonizare.”

    În general, o dată la circa trei ani, am optat pentru asumarea unui nou rol, de aceea pot spune ca nu mi-au lipsit provocările. Oricât de multe lucruri aş fi învăţat din activitatea anterioară, am considerat mereu că în noul rol sunt începător şi că trebuie să aloc timp şi energie pentru a învăţa, pentru a fi mai bun în fiecare zi.

    Cătălin Tănase, managing director, Vantage Towers România

    Invitaţie la dialog

    La capitolul investiţii în infrastructura telecom şi nivelul la care se află România comparativ cu alte pieţe europene, Cătălin Tănase susţine că transformarea digitală europeană este accelerată şi că Vantage Towers este pregătită să ţină pasul în acest proces, la nivel de grup şi, de asemenea, pe piaţa locală din România. „Suntem dispuşi să investim, dar trebuie să ne asigurăm că proiectele noastre sunt aliniate cu proiectele şi planurile relevante din piaţă.” Cu siguranţă, adaugă el, infrastructura trebuie să deschidă calea către dezvoltarea viitoare. „În acest sens, dialogul cu autorităţile este foarte important, iar noi ne punem cu adevărat toată încrederea în livrarea şi implementarea noului Cod al Comunicaţiilor, care poate defini un context previzibil pentru investiţiile viitoare şi, sperăm, va crea un mediu care va stimula investiţiile suplimentare în infrastructură.” El mai spune că „deşi am progresat, încă mai sunt multe de făcut pentru a ne asigura că locuitorii din Europa şi industria de telecomunicaţii pot beneficia pe deplin de 5G şi, mai ales, vor reuşi acest lucru într-un interval de timp rezonabil”. Executivul consideră că guvernul trebuie să ia mai multe măsuri pentru a reduce decalajul faţă de alte regiuni, în diverse domenii de interes, în special în ceea ce priveşte căile de transport şi regiunile rurale. „Un factor important îl vor reprezenta investiţiile, în special în zonele dificile, prin partajarea infrastructurii. Aceasta se va realiza fie prin incurajarea modelului neutral host în infrastructură pasivă, fie şi prin cea a echipamentelor active (infrastructura activă e compusă din elementele sau componentele unui nivel activ al unei reţele de comunicaţii, incluzând, dar fără a fi limitat la antene, switch-uri, servere, baze de date, noduri de acces radio şi echipamente de transmisie), ultima fiind încă puţin exploatată în România, dar care poate influenţa relevant eficienţa investiţiilor.” Executivul spune că Vantage Towers a investit foarte mult în crearea de soluţii compatibile cu această nouă tehnologie. „Pentru acoperirea la interior putem implementa sisteme de antene distribuite 5G ready, avem în portofoliu soluţii care vor acoperi nevoile operatorilor de reţele mobile de pe piaţă şi, în acelaşi timp, pot fi cheia rentabilităţii în dezvoltarea acestui gen de proiecte.”

    Fiecare rol cu lecţia lui

    Cu o carieră în industria telecom întinsă pe aproape două decenii, Cătălin Tănase spune că în toată această perioadă e evoluat constant. „În general, o dată la circa trei ani, am optat pentru asumarea unui nou rol, de aceea pot spune că nu mi-au lipsit provocarile. Oricât de multe lucruri aş fi învăţat din activitatea anterioară, am considerat mereu că în noul rol sunt începător şi că trebuie să aloc timp şi energie pentru a învăţa, pentru a fi mai bun în fiecare zi.” El este de părere că un lider se remarcă prin capacitatea de a-i asculta pe cei din jur, prin implicarea acestora în procesul decizional, prin delegarea de autoritate, empatie şi capacitatea de a forma noi lideri de echipă. În opinia lui, atunci când îţi doreşti cu adevărat o anumită schimbare, trebuie doar să te gândeşti la cât de împlinit vei fi cu alegerea făcută şi să iei în considerare doar faptul că „fericirea va veni odată cu evoluţia ta, pentru că toate deciziile tale te vor conduce prin frumoasa călătorie a progresului. Şi atunci trebuie să fii pregătit să iei din nou de la capăt şi să înveţi”. Executivul îi sfătuieşte pe tineri să fie dornici de implicare în orice proiect în care sunt cooptaţi, să nu ezite, chiar dacă nu au abilităţile necesare, deoarce acestea se dezvoltă în timp, prin muncă şi voinţă. „Fiţi deschişi la schimbare, deoarece tehnologia evoluează constant. Şi învăţaţi să fiţi mai buni cu fiecare experienţă.” Care sunt principalele trei obiective de business ale lui Cătălin Tănase? poziţionarea Vantage Towers drept partenerul numărul 1 pentru mediul de business din România în vederea dezvoltării  infrastructurii de telecomunicaţii; accelerarea transformării digitale în România, prin utilizarea fondurilor europene (ex. PNRR) pentru investiţii în infrastructura digitală, precum şi creşterea gradului de sustenabilitate al Vantage Towers, prin adoptarea de măsuri inovatoare cu impact pozitiv pentru mediul înconjurător.

    Trei sfaturi pentru tinerii aflaţi la începutul carierei:

    1. Fiţi dornici de implicare în orice proiect în care sunteţi cooptaţi. Nu ezitaţi, chiar dacă nu aveţi abilităţile necesare, deoarece acestea se dezvoltă în timp, prin muncă şi voinţă.

    2. Fiţi deschişi la schimbare, deoarece tehnologia evoluează constant.

    3. Învăţaţi sa fiţi mai buni odată cu fiecare experienţă.

     

  • Meet the CEO. ​De la un simplu angajat, la conducerea celui mai mare lanţ de restaurante din ţară

    Paul Drăgan a început să lucreze în unul dintre primele restaurante McDonald’s din România, odată cu intrarea brandului pe piaţa locală. Astăzi, 27 de ani mai târziu, este directorul general al afacerii cu peste 90 de unităţi şi venituri anuale de 869 de milioane de lei, care este şi liderul pieţei locale de restaurante. Ce l-a ajutat să se evidenţieze dintre miile de angajaţi care lucrează an de an pentru lanţul de restaurante cu servire rapidă, dincolo de tenacitatea cu care şi-a construit cariera pas cu pas?

     

    Privind în urmă, cred că faptul că mi-am construit cariera exclusiv în cadrul aceleiaşi companii mi-a oferit un avantaj important, pentru că am avut ocazia să cunosc îndeaproape specificul fiecărei poziţii şi să am o imagine foarte clară în ceea ce priveşte compania”, răspunde Paul Drăgan, care a preluat rolul de director general al Premier Restaurants România, referindu-se la parcursul profesional, mai rar întâlnit, în peisajul autohton. După o carieră de peste 20 de ani în care a lucrat pentru McDonald’s, a ajuns să preia, în vara anului 2020, conducerea afacerilor companiei. A devenit astfel responsabil acum de un business format din 92 de restaurante şi cafenele, care a generat în 2020 afaceri de 869 de milioane de lei şi un profit net de 87,6 milioane de lei. Primul său loc de muncă a fost chiar la McDonald’s, odată cu intrarea pe piaţa din România a lanţului de restaurante cu servire rapidă (quick service restaurant – QSR), în 1995. Atunci, brandul american a venit pe piaţa locală direct, urmând ca în 2016 operaţiunile acestuia să fie preluate de francizatul cu origini malteze Premier Capital.

    Paul Drăgan îşi aminteşte că a mers la interviu la recomandarea unui prieten, a fost angajat şi şi-a dorit să rămână în acest mediu, renumit pentru dinamismul acestuia: „A contat foarte mult faptul că am fost primit într-o echipă alături de care simţeam că pot evolua şi de la care aveam multe de învăţat.”  Asemenea multora dintre tinerii proaspăt absolvenţi care aleg să îşi înceapă cariera la McDonald’s, şi el a început cu un job în restaurant, prin programul Manager Trainee: „Iar fiecare pas făcut alături de McDonald’s a însemnat o etapă de creştere profesională, care m-a adus aici, 27 de ani mai târziu, ca director general”. Ce l-a motivat să lucreze pentru aceeaşi companie aproape trei decenii? „Sunt conştient că acest parcurs – şi faptul că am rămas o perioadă atât de îndelungată în cadrul acestui business – a fost determinat de valorile pe care le-am regăsit aici şi de susţinerea de care se bucură fiecare angajat pentru dezvoltarea potenţialului său. Acest model bine pus la punct în interiorul sistemului McDonald’s este o garanţie că o poziţie de management este accesibilă oricărui membru al echipei, dacă există dedicare, pasiune şi dorinţă.”

    Business global, carieră internaţională

    De mai bine de 20 de ani  a devenit manager de restaurant în cadrul businessului, mai întâi în România şi apoi în Statele Unite, ca parte a unui proiect de schimb de experienţă. A îndeplinit apoi atribuţii de consultant de operaţiuni în Canada, de unde s-a întors să preia funcţia de manager de operaţiuni şi, ulterior, director de operaţiuni, coordonând toate restaurantele din ţară şi supraveghind dezvoltarea strategică a fluxurilor operaţionale. În 2018, s-a alăturat echipei din Malta, ţara de origine businessului Premier Restaurants, unde a condus lanţul de restaurante timp de aproximativ doi ani: „Am reuşit să construiesc echipe puternice, înţelegând mai bine cultura locală şi obiceiurile consumatorilor de acolo”. În vara lui 2020, în plină pandemie, a preluat rolul de director general al afacerii din România. Drăgan spune că unul dintre motivele pentru care a revenit a fost tocmai cel de a pune în aplicare ceea ce a învăţat peste graniţe: „În 2020 am revenit cu bucurie şi cu multă determinare de a pune în aplicare tot ceea ce am învăţat de-a lungul timpului din fiecare experienţă internaţională în parte. Am regăsit în România colegi şi prieteni cu care lucrasem în urmă cu mulţi ani, dar şi noi colegi – tineri ambiţioşi, profesionişti şi dornici de afirmare. Împreună ne-am propus să dezvoltăm în continuare businessul prin calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferim, prin digitalizare, dar şi prin formarea unor echipe dedicate, cu grijă pentru oameni şi nevoile acestora.” Prioritatea sa principală se leagă, de altfel, spune el, de dezvoltarea echipei – „Un business nu poate funcţiona fără o grijă sporită pentru oamenii care i se dedică, iar din punctul meu de vedere, echipa este catalizatorul succesului nostru de-a lungul anilor”. 

    În acest moment au peste 5.000 de angajaţi, răspândiţi în cele 28 de oraşe ale ţării unde sunt prezenţi. Drăgan precizează că pentru aceştia, compania implementează constant programe de dezvoltare, inclusiv cursuri de dezvoltare managerială şi leadership, iar în 2021, numărul de ore de training dedicate angajaţilor au ajuns la un maximum de peste 37.000. „Am susţinut şi continuăm să susţinem performanţa angajaţilor şi dezvoltarea aptitudinilor, organizând traininguri dedicate, încurajând promovarea din interiorul reţelei şi oferind beneficii pe măsura eforturilor”.

    În afară de posibilitatea de a promova, motivaţia colegilor săi este susţinută atât de bonusuri pentru performanţă – angajaţii care lucrează în weekenduri, de exemplu, „primesc bonusuri substanţiale care se adaugă salariului de bază” – , cât şi de flexibilitate. Angajaţii din sediul central pot opta pentru muncă în sistem hibrid, iar cei din restaurante au posibilitatea de a alege între un program de 4, 6 sau 8 ore. „McDonald’s este un angajator care se implică activ pentru a asigura un mediu în care angajaţii să-şi poată finaliza sau continua studiile. Oferim burse de studiu şi performanţă, programe de pregătire, cum este BACmeUP, şi derulăm parteneriate de lungă durată pentru programe de studii postuniversitare”, adaugă Paul Drăgan, referindu-se la angajaţii care lucrează în pauzele de studiu pentru lanţul de restaurante.

    Carte de vizită Paul Drăgan

    ♦Œ A preluat conducerea operaţiunilor McDonald’s România în vara anului 2020.

    ♦ Şi-a construit cariera exclusiv în cadrul McDonald’s. A început cu un job în restaurant, prin programul Manager Trainee, în urmă cu
    27 de ani.

    Ž♦ De mai bine de două decenii a devenit manager de restaurant în cadrul businessului, mai întâi în România şi apoi în Statele Unite, ca parte a unui proiect de schimb de experienţă.

    ♦ A fost şi consultant de operaţiuni în Canada; ulterior a preluat funcţia de manager de operaţiuni şi, ulterior, director de operaţiuni în România.

    ♦ Anterior preluării rolului curent a condus lanţul de restaurante din Malta.

    Niciun an fără un nou McDonald’s

    În ceea ce priveşte obiectivele ce ţin, concret, de creşterea afacerii, vizează în primul rând expansiunea prin deschideri de noi unităţi. „Planurile de dezvoltare ale reţelei rămân printre obiectivele noastre principale în 2022. Ne dorim să ajungem la un număr cât mai mare de consumatori, aşadar vom menţine procesul de expansiune naţională. Urmează să deschidem noi locaţii, prin prisma cărora să ne consolidăm poziţia de lider al pieţei de restaurante cu servire rapidă din România, şi vom continua să investim şi spre zonele de digital şi convenience – doi piloni de susţinere ai businessului nostru.” Directorul general Premier Restaurants România previzionează patru deschideri de restaurante, alături de o extindere în ariile pe care le descrie drept prioritare pentru ei: McDelivery şi McDrive. Digitalizarea este un alt obiectiv important, accentuat odată cu pandemia, iar anul acesta au în vedere alte 10 restaurante care să beneficieze de un nou sistem de digital până la finalul anului. „Ne dorim ca toate restaurantele noastre să se bucure de transformarea EOFT (experience of the future)”. În ceea ce priveşte investiţiile planificate, Paul Drăgan menţionează că şi-au propus să păstreze un nivel similar anului trecut, când au alocat 52 de milioane de lei deschiderilor, precum şi digitalizării. Doar în procesul de remodelare şi digitalizare a restaurantelor, preconizează investiţii de aproximativ 2 milioane de euro. Au de asemenea în vederea lansarea unor noi programe speciale pentru generaţia digital native şi introducerea unor opţiuni care să facă experienţa utilizatorilor cât mai captivantă. Un exemplu în acest sens este  Mobile Order & Pay, un program aflat în curs de implementare, prin care clienţii vor putea comanda şi plăti direct din aplicaţia mobilă McDonald’s, ulterior ridicându-şi comanda din restaurante. Aplicaţia de mobil, pe care au lansat-o în 2019, are în prezent 2,5 milioane de utilizatori.  Printre priorităţi se numără, de asemenea, inovaţia la nivelul gamei de produse, iar Paul Drăgan menţionează că au în plan să folosească atât reţete originale, cât şi reinterpretate, prin care să dezvolte oferta de bază a meniului.

    În ceea ce priveşte tendinţele pe care Drăgan le observă pe piaţa pe care activează – o industrie HoReCa estimată de specialişti la circa 2 miliarde de euro – acestea se referă mai ales la comportamentul consumatorilor. „Există în continuare apetit de consum în România, iar oamenii nu s-au lăsat descurajaţi de impedimentele pandemiei. Din contră, s-au adaptat rapid şi au găsit soluţii prin care să ajungă aproape de produsele lor favorite şi să se bucure de ele în deplină siguranţă”, spune el, precizând mai cu seamă preferinţa clienţilor pentru e-commerce. Cum se vede criza prin „barometrul” McDonald’s? Paul Drăgan menţionează că nu au fost ocoliţi nici ei de presiunea preţurilor la produse alimentare, de uz casnic, dar şi la energie şi materii prime. „În ultima vreme am asistat la creşteri semnificative ale preţurilor la produse alimentare, produse de uz casnic, dar şi la energie şi materii prime. Starea de incertitudine se reflectă de multe ori în astfel de fluctuaţii, iar riscul legat de inflaţie pe termen lung nu trebuie ignorat de niciun segment de business. Prin urmare, ne pregătim pentru orice scenariu şi rămânem atenţi la schimbările pieţei. Am alături o echipă puternică şi foarte bine pregătită, motiv pentru care am convingerea că vom trece cu bine peste orice provocare, indiferent de natura ei.”

     

    Un lider solidar

    Provocat să îşi descrie cariera în câteva cuvinte, Paul Drăgan spune că acestea ţin de valorile pe care le-a încurajat, la rândul său, în toate echipele din care a făcut parte. „Pentru mine, baza de la care poţi începe să construieşti un sistem care să aibă succes ţine de nevoia de comunitate, solidaritate şi empatie. Cu siguranţă dedicarea, o etică sănătoasă de lucru şi o implicare autentică sunt importante pentru a avea rezultate bune, însă înainte de toate, trebuie să împărtăşim acele valori care vorbesc despre noi ca oameni, ca parteneri şi colegi, ca o echipă care poate face faţă oricărei provocări – chiar şi celor mai neaşteptate. Pentru că cine ar fi putut prevedea că ultimii doi ani ne vor aduce faţă în faţă cu această nouă realitate?” Din această perspectivă, nu lipsesc din strategia lor nici obiectivele legate de sustenabilitate şi responsabilitate socială  – iar Drăgan exemplifică printr-o platformă denumită Better M, prin care McDonald’s România se aliniază la angajamentul global de a înlocui ambalajele de plastic folosite pentru produse cu variante sustenabile. „Datorită iniţiativelor derulate până acum – schimbarea ambalajului pentru îngheţata McFlurry şi McSundae, introducerea paiului de carton, la cerere, şi a tacâmurilor şi noilor ambalaje de salate, am reuşit să reducem cantitatea de plastic folosită anul trecut în restaurante cu peste 120 de tone”, precizează el. De asemenea, vor susţine în continuare Fundaţia pentru Copii Ronald McDonald, axată pe familiile care au nevoie de sprijin, oferind cazare gratuită părinţilor ai căror copii urmează tratamente medicale de lungă durată. Anul acesta, fundaţia va deschide o nouă Casă Ronald McDonald pentru părinţi şi copii la Iaşi. În luna noiembrie 2021, cu ocazia campaniei de strângere de fonduri devenită tradiţională pentru companie, au colectat peste 2 milioane de lei, bani ce vor fi direcţionaţi finalizării proiectului de la Iaşi, dar şi susţinerii celorlalte două Case Ronald McDonald, deschise la Bucureşti şi Timişoara.

    Planurile de dezvoltare ale reţelei rămân printre obiectivele noastre principale în 2022. Previzionăm patru deschideri de restaurante, alături de o extindere în ariile prioritare: McDelivery, McDrive şi digitalizare. Ne dorim ca toate restaurantele noastre să se bucure de transformarea EOFT (Experience of the Future).

    Paul Drăgan, director general, McDonald’s România

    Când vine vorba despre provocări, Paul Drăgan spune că nu s-a temut niciodată de acestea, chiar dacă nu au fost puţine, şi a încercat să vadă partea bună a fiecărei experienţe prin care a trecut. Iar ca exemplu oferă amintirea de la începuturile carierei sale, când a petrecut doi ani în Statele Unite ale Americii ca manager de restaurant. Acolo a înţeles ce înseamnă cu adevărat diversitatea, prin coordonarea unei echipe de angajaţi care proveneau din 16 ţări diferite. „În mijlocul acestui melting pot cultural, adaptarea mea ca lider a fost esenţială. De aceea, preţuiesc enorm toate experienţele din ţările unde am lucrat, pentru că sunt convins că acest contact direct cu o multitudine de culturi m-a ajutat să mă formez şi să rămân deschis către noi perspective.” De altfel, menţionează că indiferent de dificultatea situaţiei în care se află, este o persoană orientată spre soluţii: „Dacă nu ai curajul să încerci – şi rezistenţa de a face faţă obstacolelor – nu poţi atinge obiectivele pe care ţi le doreşti. Iar în momentul în care izbândeşti prin propriile forţe, depăşind impedimente care altădată ar fi părut imposibil de gestionat, satisfacţia este cu atât mai mare”. Privind retrospectiv la cariera sa, nu se opreşte asupra unei singure realizări, ci se declară fericit de experienţa avută per ansamblu: „Pe de-o parte, sunt mândru – şi recunoscător – pentru ceea ce am realizat pe plan profesional de-a lungul carierei, pentru abilităţile pe care le-am dobândit. Pe de altă parte, pentru mine întotdeauna au fost importante realizările obţinute în echipă şi succesele împărtăşite cu colegii. Şi apoi, sunt mândru de această experienţă în sine, de faptul că am rămas alături de McDonald’s timp de peste 26 de ani, contribuind la rândul meu la formarea noilor generaţii de colegi şi la implementarea unui model de succes. Pentru că vorbim într-adevăr despre un model de succes, recunoscut atât pe plan global, cât şi naţional.” Nu este nici genul de CEO care a avut un singur mentor în carieră şi crede că a învăţat de la fiecare dintre managerii şi colegii cu care a interacţionat: „În felul acesta am dobândit nu doar cunoştinţe valoroase, ci şi modele pe care am încercat să le implementez cât mai bine şi să le transmit, la rândul meu, celor din jur.”  Iar calităţile prin care cei din jurul său se pot evidenţia se pot evidenţia în faţa sa sunt motivaţia, adaptarea la cultura organizaţională a companiei, precum şi un sistem de valori similar acesteia: „Credem în valoarea individuală a fiecărui candidat şi suntem convinşi că la McDonald’s oricine îşi poate găsi rolul care i se potriveşte, fie că vorbim despre cei aflaţi la început de drum, cât şi cei cu experienţă”.

    Trei sfaturi pentru tinerii aflaţi la început de carieră:

    1. Aveţi încredere în propriile forţe şi nu vă temeţi să testaţi lucruri noi, fiindcă doar aşa veţi învăţa: având curajul să încercaţi şi asumându-vă responsabilitatea pentru acţiunile voastre.

    2. Acceptaţi că vor exista şi lucruri pe care nu le puteţi controla cu totul, dar pentru toate celelalte, luptaţi şi nu vă lăsaţi doborâţi de presiune.

    3. Ascultaţi şi căutaţi să deveniţi cea mai bună versiune a voastră. Este un proces continuu, dar cred că aceasta este frumuseţea lui.

    Unde mai este prezentă Premier Restaurants, compania care operează McDonald’s România

    Premier Restaurants România este parte a companiei Premier Capital, partenerul maltez pentru dezvoltare al restaurantelor McDonald’s din Estonia, Grecia, Letonia, Lituania, Malta şi România. Premier Capital plc operează 166 de restaurante şi are 9.000 de angajaţi, servind peste 150 de milioane de clienţi anual, în cele şase pieţe. Premier Capital plc reprezintă businessul McDonald’s al grupului Hili Ventures Ltd, prezent în 10 ţări şi implicat în diverse operaţiuni de logistică, transport naval, inginerie, petrol şi gaze, tehnologie, proprietăţi, ospitalitate şi leasing şi care deţine parteneriate cu McDonald’s şi Apple.

  • Meet the CEO. Traseul unei cariere cu impact global

    Îşi descrie parcursul profesional drept „o călătorie a curiozităţii”, calitate pe care o consideră esenţială la un lider şi pe care încearcă, la rândul său, să o menţină intactă. Cum arată cariera lui Philippe Gabulon, ajuns acum în roluri de conducere pe două continente, în cadrul Societe Generale, compania căreia i s-a alăturat în urmă cu mai bine de trei decenii?

     

    Philippe Gabulon a preluat rolul de director general al Societe Generale Global Solution Centre în România în vara acestui an, pentru un mandat de trei ani. El deţine, totodată, şi funcţiile de director general adjunct al Societe Generale Global Solution Centre în India şi director de operaţiuni pentru cele două centre de servicii din India şi România. India nu reprezintă însă prima aventură extraeuropeană, iar industria în care activează acum nu a fost prima sa opţiune când îşi planifica, pe băncile şcolii, viitoarea carieră.

     

    O decizie pragmatică

    Când a venit momentul alegerii unei facultăţi, Gabulon povesteşte că iniţial şi-a dorit să fie fotograf de fashion. Familia l-a convins însă că e prea riscant. Creativ, dar riscant. „Părinţii m-au convins să urmez nişte studii serioase, să am un job care să îmi asigure traiul. Şi asta am făcut, am devenit inginer din acest motiv.” O scurtă vreme a apucat totuşi să lucreze în industria fotografiei, atât la nivel de hobby, cât şi profesional, dar în zona de fotografie comercială, nu în cea de fashion, ba chiar, la un moment dat, a avut ocazia să îl întâlnească şi pe directorul de la Vogue. „Până la un punct nu regret, pentru că făcând un pic de fotografie pot spune că există o parte frumoasă, cea creativă. Însă chiar îmi place moda? Probabil nu. Îmi place partea artistică, dar nu întreaga industrie.” A mers aşadar la universitate, pentru a se pregăti ca inginer. A urmat un sistem special de învăţământ, din cadrul École Centrale de Lille, aflat la acelaşi nivel didactic cu facultatea, care nu mai există însă în altă parte, fiind inventat chiar de Napoleon, şi care oferă o diplomă echivalentă cu cele oferite de anumite universităţi din Statele Unite, spre exemplu. Iniţial, când a urmat cursurile de inginerie, îşi dorea să dezvolte construcţii mari, aşa cum sunt podurile. Un accident la schi, din ultimul an de şcoală, care i-a făcut dificilă muncă de teren, avea să îi schimbe însă complet traiectoria. „Am schimbat aşadar specializarea şi am urmat cursuri de IT. Am descoperit acea lume şi practic am ieşit din şcoală IT-ist. Am ajuns ulterior la o companie interesantă, una de consultanţă, care implementase un sistem inedit: dacă generai bani pentru companie, puteai să investeşti acei bani în traininguri sau puteai pur şi simplu să nu mai lucrezi pentru o vreme. Era un sistem extrem de interesant, şi asta mi-a atras atenţia.”

    Primul salariu spune că a fost în jur de 15.000 de euro pe an, în anul 1985. „Din salariul respectiv am pus bani pentru prima mea maşină, un Peugeot 205 diesel.”

    Deşi învăţase teoria la şcoală, nu realizase încă ce îi place la domeniul IT, aşa că l-a descoperit la locul de muncă. „Din nefericire – sau din fericire”, ceea ce a făcut la început nu i-a plăcut foarte mult, pentru că a fost implicat într-un proiect din industria armamentului. „A fost interesant, deoarece era un proiect extrem de tehnic, dar mi-am spus că trebuie să fac ceva care să nu aibă legătură cu armele şi aşa am ajuns la un proiect cu Societe Generale. Calculam opţiuni, preţuri şi aşa mai departe, şi asta era ceva legat de matematică, nu era IT pur, ci IT în strânsă legătură cu matematica.”

     

    Lecţia disciplinei

    În echipa Societe Generale a ajuns în urmă cu peste trei decenii, în 1987, ocupându-se de IT, în departamentul de global marketing. Primul său şef, Jean-Pierre Mustier, care a condus ulterior o bancă de investiţii, preluând apoi conducerea UniCredit, a jucat un rol important în cariera sa, fiind cel care avea să îl scoată din zona de confort, oferindu-i o poziţie pe alt continent, în Japonia. „El urmase Politehnica, care este atât o şcoală militară cât şi una de inginerie, şi apoi a mers într-o zonă minieră din Africa de Sud, lucru destul de periculos. Eram la un moment dat la masa de prânz şi mi-a spus că are un stil milităresc pe care nu intenţionează să îl schimbe, întrebându-mă apoi dacă pot lucra astfel”, povesteşte el. Lucrând disciplinat, adaugă Gabulon, e un mod de a simplifica lucrurile. „Sunt anumite momente când există tendinţa de a amâna sarcinile, dar cel mai bine e să le faci. O disciplină bine-gândită, nu una brutală, e probabil cea mai bună lecţie pe care am primit-o de la Jean-Pierre.” A păstrat la rândul său un asemenea stil de management? Spune că nu. „Eu am avut niciodată un stil milităresc de management, dar uneori dezbatem ore bune asupra unui lucru în condiţiile în care ştim că nu vom putea schimba ceea ce avem de făcut. Un stil milităresc ar fi spus: «Veţi face totul aşa!», iar acesta nu e stilul meu. Dar atunci când nu există altă variantă nu are rost să mai vorbim, spun să facem ce e de făcut şi gata. Asta înseamnă simplificarea, şi asta e ceea ce am păstrat de la el.”

    Carte de vizită Philippe Gabulon
     

    ♦Œ A fost numit în funcţia de director general al Societe Generale Global Solution Centre România în vara acestui an. În paralel, deţine rolurile de director general adjunct al Societe Generale Global Solution Centre în India şi director de operaţiuni pentru cele două centre de servicii din România şi India;

    ♦ În aceste roluri, el se concentrează pe susţinerea implementării strategiei grupului, a dezvoltării şi continuării transformării digitale a celor două centre, axându-se pe impulsionarea creării de servicii cu valoare adăugată pentru partenerii din Grupul Societe Generale, pe îmbunătăţirea continuă a acestora şi a modelului de operare;

    Ž♦ Executivul face parte din echipa Societe Generale de peste trei decenii. De-a lungul timpului, a ocupat diferite funcţii la nivel global, acoperind arii precum Investiţii Bancare, Pieţe de Capital, Tehnologia Informaţiei, Externalizarea Serviciilor, Operaţiuni şi Audit;

    ♦ Deţine o diplomă în inginerie oferită de École Centrale de Lille.

    Din Oraşul Luminilor, în Ţara Soarelui Răsare

    Şansa de a pleca în Japonia a venit în urma migrării întregii echipe de IT din Tokio, alături de o parte din traderi, la J. P. Morgan. „Am fost întrebat dacă sunt interesat să merg să mă ocup de divizia de IT. Din punct de vedere turistic şi profesional era interesant, dar şi din motive personale, pentru că îmi doream să explorez Asia. Aşa am început, şi de atunci am petrecut peste 20 de ani pe continentul asiatic.” A fost o mare tranziţie, îşi aminteşte el. Parisul, deşi fabulos în perspectiva turiştilor, e văzut cu alţi ochi de cei care locuiesc acolo, spune executivul. Contrastul dintre capitala Franţei şi Japonia a fost enorm. „Japonia arăta fascinant, interesant. Era o estetică pură care îmi plăcea acolo, iar aspectul cultural era vivid. Din perspectiva vieţii totul e diferit, totul e surprinzător la început, totul e frumos pentru că japonezii sunt foarte politicoşi. Mai mult, există un anumit interes faţă de cultura franceză, şi asta te ajută atunci când te muţi acolo. Când lucrezi în Japonia adaptarea e destul de uşoară, oamenii se poartă frumos cu tine, nu e o tranziţie dificilă. Asta era la început. M-am îndrăgostit, de asemenea, şi de mâncarea japoneză”, povesteşte Gabulon.

    Mutarea în Japonia a reprezentat şi prima ocazie de a petrece mult timp departe de Franţa şi de a vorbi altă limbă decât cea natală. „Sigur că am învăţat engleză, latină, şi chiar germană, iar engleza îmi place mult, dar una e să o înveţi şi alta să o foloseşti. Spre exemplu, era un coleg venit din Texas şi nu înţelegeam nimic din ce spune. Era un altul din Irlanda, situaţia era aceeaşi. Credeam că învăţasem engleză, dar cu dialectele era extrem de dificil. A fost această schimbare în viaţă, fiind departe, într-un loc în care nu aveam nivel de referinţă. Totul era diferit de aşteptările mele.” O consideră o experienţă extrem de bogată. „Şi mi-am păstrat această curiozitate, înţelegând că mă aflu în cu totul alt context decât cel la care mă aşteptam. Experienţa de acolo mi-a ghidat viaţa ulterior, iar prezenţa mea aici e parte din asta.”

    În Asia spune că nu a avut parte de foarte multe provocări. „Nu vreau să par arogant, dar aş spune că a fost uşor, când am ajuns eu Asia era încă o bulă. A fost o viaţă comercială uşoară pentru bancă la acel moment şi a fost o experienţă personală interesantă. Sigur, se întâmplă să fii uneori pe stradă şi să nu reuşeşti să spui ceea ce vrei, iar asta poate fi frustrant, dar nu aş spune că am întâmpinat dificultăţi mari.”

    La sediul general din Paris a revenit de două ori, prima oară pe zona de audit, când a fost numit şef-adjunct al diviziei europene, şi a doua oară pentru a conduce transformarea IT-ului în divizia de venituri fixe. „IT-ul era o parte extrem de importantă acolo, se investeau peste 100 de milioane de euro în IT în fiecare an. Pe zona de venituri fixe doream să dublăm sau să triplăm investiţia în IT, iar eu am primit acest proiect, care era unul fascinant. Prin urmare, de fiecare dată a fost o experienţă interesantă, iar din punct de vedere personal am preferat să las ceva diferit.”

    De-a lungul întregii cariere, cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o ia a fost când a trebuit să decidă dacă rămâne în Asia, de această dată la Hong Kong, unde se stabilise cu familia, originară din Thailanda. „Eram şi încă sunt, din punct de vedere contractual, angajat în Hong Kong. Am luat decizia de a mă angaja în Hong Kong pentru că familia mea e din Thailanda, aşa că am preferat să mă stabilesc în Asia, are mai mult sens. Am petrecut şase ani în Hong Kong ca şef al diviziei asiatice de audit. Mi s-a cerut să conduc auditarea unor bănci americane şi am ezitat, era un proiect interesant dar eu decisesem din motive personale să mă stabilesc în Asia, iar în Hong Kong poţi deveni rezident după şapte ani, şi eu eram deja de şase. În cele din urmă am ales proiectul din New York.”

    De-a lungul timpului a fost curtat şi de concurenţă. Cel mai aproape a fost să plece la Barings, dar, „cu puţin noroc”, nu a făcut-o. „Pot să explic de ce am rămas în grup: la fiecare trei ani, trei ani şi ceva, terminam câte un proiect şi apoi riscam să intru în rutină, aşa că aveam nevoie de această provocare, de oportunitatea de a face ceva complet diferit după un astfel de proiect. Şi asta a fost posibil la Societe Generale. De aceea am rămas.”

    Pentru a întregi experienţa multiculturală asiatică a primit o serie de roluri şi în India, unde se afla cel mai mare service center al Grupului, un centru care de câţiva ani lucrează îndeaproape cu cel din România, care deserveşte 35 de pieţe, cele două dezvoltând anumite proiecte împreună. În România a venit de trei ori, prima dată în urmă cu zece ani, pentru un audit, iar următoarele dăţi, în perspectiva colaborării dintre India şi România. „Pentru mine a fost o tranziţie naturală, pentru că ultimii doi ani am lucrat împreună, iar la începutul acestui an am creat o legătură şi mai strânsă între cele două organizaţii. Aşa că a fost ceva natural, cunoşteam deja cei mai mulţi oameni.” Despre evoluţia echipei locale, ale cărei baze au fost puse în urmă cu un deceniu, odată cu extinderea companiei, în anul 2011, în plan local, executivul spune că înregistrează o creştere organică.

    Când vine vorba de schimbarea unei funcţii, dintre factorii „bani”, „poziţie”, „funcţie”, „proiect” sau „punct geografic” spune fără ezitare că cel mai important consideră că este proiectul, şi le preferă pe cele noi. „Am suficienţi bani cât să trăiesc corect, nu aspir să fiu bogat. Am suficienţi bani să fac ce îmi place să fac. Deci banii nu mai sunt un factor.” Primirea conducerii Societe Generale Global Solution Centre România spune că nu a fost o surpriză, deoarece era una dintre următoarele poziţii pe care le putea obţine în mod natural. Când a preluat funcţia locală povesteşte şi că şi-a făcut timp să viziteze Bucureştiul şi să testeze vinul şi bucatele locale. La rolul actual, cel mai mult îl bucură interacţiunea umană. „Am vrut să am un impact. Nu sunt bucuros că sunt CEO, ci că am în mâini puterea să schimb această companie aici, să o fac să evolueze. Am dezvoltat procese, tehnologii, iar azi începem să avem o influenţă şi un impact în transformarea modului în care facem lucrurile, în care folosim date, inteligenţa artificială şi altele.” În mandatul de trei ani spune că şi-a propus, în primul rând, să realizeze obiectivele de business, dar şi să aducă o transformare şi, în plus, să ajute oamenii să îşi dezvolte cariera.

    Făcând o comparaţie între pieţele în care a lucrat, Gabulon spune că în România lucrurile se aseamănă cu cele din Franţa. „Oamenilor le place să dezbată mult şi ajung greu la o concluzie. În Japonia oamenii nu spun nu, spun întotdeauna da, dar asta nu înseamnă nimic, e ceva particular. În India e oarecum similar, dar lucrurile sunt ceva mai relaxate. În ambele cazuri, la final şeful e cel care decide. Sunt dezbateri, dar procesul decizional e foarte simplu, pentru că şeful are ultimul cuvânt.” Spune însă că nu îl deranjează să ia decizii. „Într-un fel sunt obişnuit cu asta. Când m-am întors din Hong Kong pentru a conduce proiectul diviziei de venituri fixe a trebuit să iau decizii, iar acum nu e ceva foarte diferit.”

     

    Autodisciplina, o calitate esenţială pentru un lider

    În rutina sa zilnică, un lucru pe care Gabulon îl consideră important, şi despre care spune că e uşor de făcut când lucrezi de acasă, este ca la un moment dat să se oprească, exceptând, desigur, cazul în care există o urgenţă. „Este foarte important să ai autodisciplină, pentru că dacă managerul sau CEO-ul unei companii nu funcţionează corect, nici compania nu mai funcţionează corect. E foarte important, de asemenea, să ai un regim de viaţă corect, măsurându-ţi timpul alocat muncii. În India făceam mult exerciţiu pe bicicletă, în mod regulat, pentru a fi într-o formă bună, calm, deschis, pentru că dacă exagerezi cu munca valoarea oferită companiei va fi scăzută.” Dimineaţa, executivul încearcă să aibă puţin timp înainte de întâlniri pentru a reflecta asupra a ceea ce are de realizat, împreună cu echipa, în ziua sau săptămâna respectivă. Are, de asemenea, o serie de indicatori pe care îi primeşte de-a lungul zilei şi pentru care îşi alocă timp, analizând performanţa şi riscurile, printre altele.

     

    Aspiraţie şi viziune

    Dacă un tânăr ar veni şi i-ar spune că vrea o carieră ca a sa, Philippe Gabulon i-ar spune că pentru a ajunge ca să fii dorit trebuie să ai ceva de oferit. „E un element comercial. Ai nevoie de abilităţi, de un mod de a face lucrurile care e util într-un anumit context, şi care poate fi dezvoltat într-un proiect, într-o echipă sau poate fi transformat în altceva. Trebuie să ai aceste lucruri, să le construieşti, şi odată ce le ai trebuie să fii decis în privinţa a ce vrei să faci.” După câţiva ani, după ce ai făcut mai multe lucruri, adaugă el, vei şti ce îţi doreşti. Iar asta nu trebuie să fie ceva limitat, subliniază executivul, dar cel puţin îţi va fi uşor să spui „Vreau să merg la New York”, dacă factorul decisiv e unul de natură geografică, sau „Vreau să lucrez pe piaţa de capital”. „Dacă spui asta, e ceva ce poţi face. Dacă nu ai nicio idee, lucrurile devin dificile, pentru că nu poţi spune că vrei o schimbare şi apoi să aştepţi ca acea schimbare să vină, lucrurile nu merg aşa. Trebuie să ai un impact şi apoi să arăţi ce ai făcut. Poţi să propui lucruri, dar dacă eşti pasiv nu vei reuşi. Ne aşteptăm ca oamenii să ne spună la ce aspiră, chiar dacă e ceva vag.” De altfel, şi în companie spune că există un mecanism, un dialog anual cu oamenii, în care apar aceste întrebări: „Vrei să te muţi din punct de vedere geografic?”, Vrei să te muţi din punct de vedere al funcţiei?”, „Care este lucrul la care aspiri?”

    Legat de modul în care un tânăr angajat poate avansa în companie, de la un job de început la o poziţie de execuţie, Gabulon spune că, deşi, dacă priveşti la managementul grupului la nivel global, au fost mulţi francezi (la conducere – n. red.), acest lucru nu mai este valabil astăzi. „Dacă iei ca exemplu centrul din India, care are 10.000 de angajaţi şi este cel mai mare din lume, şeful acestuia şi al celui din România este din India. A venit din altă companie, a lucrat în divizia de IT pentru banca de investiţii şi s-a dezvoltat, ajungând CEO adjunct şi apoi CEO.” Aminteşte însă, din nou, că pentru o promovare e important să ai un impact, şi asta pentru că un lider trebuie nu doar să aibă idei măreţe, ci să fie capabil să aducă oamenii împreună şi să îi conducă într-o anumită direcţie, pentru a evolua. În opinia sa, să fii şef înseamnă să creezi un mediu în care oamenii pot să performeze. „Nu eşti născut cu toate (calităţile necesare unui lider – n. red.), te dezvolţi într-o companie. Dar trebuie să ai deja în tine curiozitatea, capacitatea de a-ţi asuma riscuri, şi să fii puţin aventuros.” În ceea ce îl priveşte, încearcă să nu îşi piardă niciodată curiozitatea, ci să o păstreze intactă.

    Despre vremurile actuale, executivul spune că ne întoarcem la ceva uman, şi că oamenii au făcut acel pas în spate, dându-şi ocazia să reflecte asupra vieţii, asupra chestiunilor personale şi a importanţei şi însemnătăţii acestora, în loc să se concentreze doar pe carieră. Un lucru care şi-ar dori să se păstreze din perioada pe care o traversăm acum este empatia.

    Sfaturile lui Philippe Gabulon pentru tinerii manageri:

    1. Fii sincer cu tine însuţi, pentru că poţi învăţa să vorbeşti în public, să ţii o prezentare, dar nu poţi schimba ceea ce eşti. E mai bine să mizezi pe punctele tale tari decât să încerci să corectezi lucrurile care nu sunt atât de eficiente.

    2. Rămâi curios, pentru că această calitate reprezintă sămânţa dezvoltării; fără curiozitate nu vei fi interesat de lucruri şi nu vei progresa într-o companie. Poţi avea oportunităţi, dar trebuie să profiţi de ele.

    3. Asumă-ţi riscuri, pentru că nu există businessuri fără riscuri. Există oameni tineri în România care au o adversitate faţă de risc, iar asta m-a şocat. Nu poţi avea câştiguri fără a risca, e imposibil. Dacă vrei o carieră care să îi inspire pe alţii, trebuie să îţi asumi riscuri.

    4. Pentru oamenii care vor să se dezvolte ca manageri – să fii conştient de ceea ce îţi place. Poţi aspira la o poziţie de manager, dar asta înseamnă că trebuie să îţi placă oamenii, mai exact interacţiunea cu oamenii. Sau dacă vrei să te dezvolţi într-un anumit domeniu, asta e foarte bine. Poţi fi un contributor individual recunoscut, bine plătit, dar va fi un alt job, şi nu le poţi avea pe ambele. Poţi fi un bun specialist şi un bun manager până la un anumit nivel sau o anumită dimensiune a organizaţiei.

    5. Fii transparent – cred că nu există niciun câştig în a încerca să ascunzi lucruri de la alţii, fie că au o funcţie inferioară sau superioară, e o formulă pierzătoare.

    6. Trebuie să iei decizii dificile dacă vrei să te dezvolţi. Sunt decizii care pot fi legate de un eveniment sau de strategie, dar la un anumit moment dat vor fi decizii care sunt greu de luat dintr-o anumită perspectivă. Poate fi un risc, dar oricum ar fi trebuie să iei decizii.

    7. Când trebuie să iei o decizie, raportează-te la oameni. Uneori ai oameni care au tendinţa de a întârzia asta indefinit, neavând curajul de a gestiona problema. Dacă timp de trei ani nu s-a schimbat nimic, singura metodă e să schimbi persoana din respectiva poziţie. Am învăţat că asta nu va ajuta doar compania, ci şi respectiva persoană, pentru că nimeni nu vrea să fie într-o situaţie în care nu poate avea rezultate. Oamenii vor să aibă succes, să aibă performanţe, iar dacă nu au, chiar şi ei vor să schimbe acest lucru, iar ulterior vor recunoaşte asta.

    8. Trebuie să fii inclusiv. Ca exemplu, la New York aveam oameni de şapte naţionalităţi în echipă, şi este foarte util să ai oameni din mai multe culturi alături de tine.

    9. Încearcă mereu să empatizezi, să recunoşti emoţiile celuilalt.

    10. Ca să fii dorit trebuie să ai ceva de oferit. Ai nevoie de abilităţi, de un mod de a face lucrurile care e util într-un anumit context, şi care poate fi dezvoltat într-un proiect, într-o echipă sau poate fi transformat în altceva. Trebuie să ai aceste lucruri, să le construieşti, şi odată ce le ai trebuie să fii decis în privinţa a ce vrei să faci.

  • Meet the CEO. Despre retail. La viitor

    Timp de peste un deceniu a făcut parte din Forţele Aeriene Franceze iar apoi a avut câteva escale în instituţii şi companii din ţara natală. Anul acesta însă, Julien Munch a ajuns pe plan local pentru a prelua mandatul de CEO al Carrefour România, unul dintre jucătorii cheie din piaţa de 15 mld. euro a retailului alimentar. Cum îşi propune să „piloteze” compania într-unul dintre cele mai provocatoare momente ale industriei?

     

    „Visurile copilăriei sunt cele care ne dezvoltă, ne dau forţă şi ne inspiră”, spune Julien Munch, CEO, Carrefour România. Al său a fost, ca al multor tineri care aspiră să devină jucători de fotbal, să joace în tricoul echipei de club favorite. O altă meserie la care a visat în copilărie, pe când nu avea încă nici zece ani, a fost cea de astronaut, dorinţă care a rămas însă „un gând îndrăzneţ pentru viaţa următoare.” A avut totuşi ocazia să străpungă norii în misiunile internaţionale desfăşurate de-a lungul carierei aviatice pe care a început-o în 2000, după absolvirea Academiei Forţelor Aeriene Franceze. S-a înscris la această instituţie în 1998, din dorinţa de a explora – „noi spunem «voir du pays» – a vedea ţara”, şi de a-şi servi patria. „Probabil şi faptul că bunicul meu fusese paraşutist m-a convins în subconştient să merg pe această cale.”

    El, a urmat, totodată, cursurile Institutului de Studii Politice din Rennes şi ale Universităţii Paris Dauphine, unde a studiat drept, economie şi ştiinţe politice, „fiind interesat totodată de istorie şi tot ce se întâmplă în lume.”

    Despre primul job spune că şi-l aminteşte ca şi cum ar fi fost ieri. „Aveam 16 ani şi mi-am luat un job de vară la o livadă de meri din zona rurală a Franţei. A fost o experienţă foarte utilă, am învăţat foarte multe”. Din primul salariu povesteşte, amuzat, că şi-a cumpărat „ceea ce astăzi nu am mai descrie ca Hi-Fi stereo – un casetofon pentru casete şi CD-uri, care erau atunci în top. De atunci, a apărut streamingul audio, dar cred că şi acum am casetofonul în pod”.

    Drumul către Forţele Aeriene Franceze i-a fost deschis de o serie de întâlniri de impact, despre care crede, în general, că te dezvoltă întotdeauna ca om. După doi ani de training academic şi militar intens în Salon-de -Provence, şi-a început cariera profesională ca ofiţer administrativ şi financiar în Polinezia Franceză. „Anunţurile de recrutare spuseseră adevărul: mi-am «văzut» ţara atât în Franţa continentală, cât şi în misiunile din teritoriile de peste mări. Când ai douăzeci şi ceva de ani şi eşti într-o funcţie de conducere, cea mai mare provocare este să câştigi susţinerea echipei, adesea mai experimentată decât tine, şi să te remarci repede.” Anii petrecuţi în Forţele Aeriene Franceze, care au culminat cu o poziţie în echipa şefului Statului Major al Forţelor Aeriene, l-au învăţat multe despre sine, l-au ajutat să îşi depăşească limitele şi să le înţeleagă pe ale celorlalţi. „În misiunile din străinătate am cunoscut frecvent şi bucurii, şi tristeţi. Am păstrat vii aceste amintiri. Am renunţat la uniformă când ajunsesem locotenent-colonel, după mai bine de 12 ani de aventuri extraordinare.”

     

    Viraj total

    După încheierea carierei aviatice a activat, pentru o perioadă, în sectorul public financiar. Spune că a ales această direcţie, atât de diferită de activitatea precedentă, pentru că este de părere că, deşi avem o singură viaţă, putem, cu puţină îndrăzneală, să trăim mai multe într-una. „Am rămas în slujba statului şi m-am alăturat Inspectoratului General al Finanţelor ca înalt funcţionar, având responsabilităţi de consiliere a guvernului şi auditare a politicilor.” În cei cinci ani petrecuţi acolo, a alternat timpul petrecut în Franţa cu alte misiuni în străinătate, de data asta pentru Fondul Monetar Internaţional. „Atunci am descoperit cum funcţionează statul şi mecanismele politice. Foarte instructiv, aş zice.” Inspectoratul General al Finanţelor nu este însă un loc în care să-ţi petreci întreaga carieră, spune Munch, aşa că, după mai bine de 15 ani în serviciul statului, a acceptat această ultimă provocare de a crea valoare în lumea businessului. „Cu un CV bogat şi destul de original în comparaţie cu alţi candidaţi, am reuşit să conving Group Fnac Darty, un retailer important din Franţa, să îmi dea oportunitatea de a începe o nouă carieră, în retail, având sub coordonare unul dintre magazinele sale de referinţă din Paris, pe strada Montparnasse. De ce acest domeniu? Pentru mine, retailul afectează în mod direct vieţile oamenilor, este concret, te forţează să fii rapid şi creativ. Cred că mereu am avut un suflet de retailer.”

    La fiecare stadiu al carierei spune că a avut ocazia să întâlnească un mentor care să îl motiveze şi să îi dea o şansă. În retail susţine că acesta a fost, cu siguranţă, Alexandre Bompard, CEO-ul Carrefour Group, care a jucat un rol decisiv în ceea ce îl priveşte. „Viaţa nu este întotdeauna liniştită. Uneori te poate cuprinde îndoiala şi ai tot dreptul să te simţi un pic descurajat, dar ce am învăţat în aceşti 20 de ani de experienţă profesională şi de-a lungul vieţii este că nu trebuie niciodată să renunţi, ci să priveşti înainte.”

    Munch se consideră o persoană norocoasă, care a reuşit cam tot ce şi-a propus până acum. „Voi rămâne totuşi cu regretul că am părăsit Polinezia Franceză. Acolo am avut primul job serios şi doi ani de experienţe extraordinare.”

    În opinia sa, cele mai mari provocări cu care te confrunţi în viaţa profesională sunt gestionarea incertitudinilor şi coordonarea echipelor. „Experienţa m-a învăţat să rămân calm, să îmi asum riscuri şi să am întotdeauna grijă de oamenii de lângă mine. De aceea, la Carrefour sunt un ferm susţinător al programului School of Leaders, prin care colegii mei sunt mentoraţi de profesori de renume de la Academia de Studii Economice din Bucureşti şi susţinuţi astfel să îşi atingă potenţialul profesional.”

    Pentru a afla un răspuns corect despre care sunt cele mai importante calităţi şi cele mai mari slăbiciuni ale sale, glumeşte, spunând că ar trebui să îi întrebăm pe soţia sa şi pe cei doi copii adolescenţi, Anais şi Victor. „Vorbind serios, cred că, uneori, lipsa răbdării îmi poate juca feste, dar din fericire, cu toţii simţim că avem mai mult control asupra vieţii pe măsură ce înaintăm în vârstă. Cât priveşte calităţile, cred că una dintre ele ar fi inteligenţa relaţională.”

    În opinia sa, este esenţial pentru un lider să ştie să asculte întâi şi să decidă apoi, dar şi să aibă carismă astfel încât cei din jur să îşi dorească să îl urmeze. „Cred că fiecare membru al echipei trebuie să fie creativ şi convingător când vine vorba de lucruri în care crede.”

    Printre hobby-urile executivului se numără sporturile de iarnă, joggingul şi benzile desenate. La capitolul „lectură”, Munch spune că nu prea crede în cărţile care teoretizează leadershipul, ci în cele care inspiră, care îţi dau o lecţie de viaţă şi îţi arată un drum. Sunt multe cărţi pe care le-ar recomanda, dar dacă ar trebui să aleagă una, aceea ar fi povestea lui Nelson Mandela – „Lungul drum spre libertate”, publicată în 1994.

     

    Retailul, mereu dinamic

    Executivul a preluat funcţia actuală în primăvara acestui an. În opinia sa, rolul de conducător în calitate de CEO, de „şef de orchestră”, este să îi energizezi pe toţi şi să creezi oportunităţi pentru ca fiecare angajat să-şi atingă potenţialul. „Lucrez încă la asta. Ştiu şi că trebuie să simplifici procese din organizaţie ca să ai succes. Lucrez şi la asta. În final, uneori trebuie să iei decizii rapid şi să îţi asumi riscuri. Chiar şi la asta lucrez.”

    Potrivit lui, retailul este un mediu solicitant, cu presiune constantă, deoarece fiecare minut contează, iar uneori te apasă destul de mult această presiune. „Dar o carieră în retail este foarte stimulantă, îţi oferă provocări în fiecare zi, presupune muncă în echipă, şi nu te lasă să te plictiseşti, dimpotrivă, găseşti mereu satisfacţii. Pentru mine, cea mai mare bucurie este să pot să contribui la actualizarea profilului omnicanal şi îmbunătăţirea constantă a experienţei de shopping pentru consumatori. Este captivant, antrenant, şi mă reprezintă.”

    În timpul săptămânii Julien Munch are un program ocupat. „O parte din timp o petrec axându-mă pe urgenţe, responsabilităţi zilnice, dar îmi fac timp şi să mă gândesc pe termen lung. Aşa că alternez întâlnirile sub aceste două obiective.” Cea mai mare capcană, adaugă el, este să te laşi prins în treburile zilnice şi să îţi pierzi perspectiva. „Rolul meu ca CEO este să construiesc noi parteneriate, să menţin şi să consolidez relaţiile cu diferiţi furnizori şi să fiu implicat în comunitatea de business din România. Consider că, de fapt, suntem o companie românească de mai bine de 20 de ani.”

    Executivul spune că îşi dedică mult timp atât pentru a merge pe teren, în magazine, unde se întâlneşte cu echipele şi clienţii, cât şi parteneriatelor cu producătorii locali din România. Tocmai de aceea, a început şi să studieze limba română.

    Carte de vizită Julien Munch, CEO, Carrefour România:
     

    ♦Œ Julien Munch s-a alăturat grupului Carrefour la începutul anului 2021.

    ♦Œ Executivul şi-a început cariera în 2000, ca ofiţer în cadrul Forţelor Aeriene Franceze, fiind activ în Franţa, cu misiuni internaţionale.

    ♦ŒŽ Are experienţă şi în sectorul financiar public, între 2013 şi 2017 lucrând la Inspectoratul General al Finanţelor din cadrul Ministerului Economiei şi Finanţelor din Franţa. În această perioadă a colaborat şi cu Fondul Monetar Internaţional (FMI) şi a fost membru în boardul companiei Aeroportul Martinique.

    ♦Œ El a făcut mutarea către sectorul de retail în 2017, când s-a alăturat companiei Fnac-Darty Group în calitate de director de magazin în Montparnasse. După doar doi ani, a preluat rolul de director reţea Fnac Paris, iar mai târziu s-a alăturat companiei Carrefour.

    ♦Œ Printre hobby-urile sale se numără sporturile de iarnă, joggingul şi benzile desenate.

    Pariul viitorului: modelul omnicanal

    În 2020, Carrefour România, care are o echipă de 18.000 de angajaţi, a înregistrat o cifră de afaceri de 11,3 miliarde de lei, în creştere cu 5,6% faţă de 2019. Retailerul a ajuns în prezent la o reţea naţională de 353 de magazine, dintre care 41 sunt hipermarketuri, 187 – supermarketuri, 99 sunt marketuri express şi 26 Supeco (discounterul companiei). Pe segmentul de produse proaspete, compania colaborează cu peste 1.000 de producători locali, iar aproximativ 50% dintre articolele din portofoliu fiind produse în România. „Lucrăm de mult timp la consolidarea acestei amprente locale, lansând programe precum Deschidem Vinul Românesc (care sprijină cramele mici, mijlocii şi mari, oferindu-le expunere şi piaţă de desfacere) sau Creştem România Bio (dedicat susţinerii fermierilor care trec la agricultura bio), menite să contribuie la dezvoltarea sectorului agricol din România şi, în acelaşi timp, să ofere clienţilor noştri o ofertă extinsă de produse autohtone de înaltă calitate. Un alt exemplu este crearea Cooperativei Vărăşti, care ajută peste 100 de mici producători să aibă acces la retailul modern. Şi vom continua pe acest drum.”

    Ca parte din strategia de dezvoltare, retailerul a făcut o serie de investiţii în lansarea unor soluţii digitale. Magazinele companiei dispun de un mix între case de marcat tradiţionale, cu casieri, şi case self-checkout. „În prezent, avem case self-checkout în 35% din magazinele noastre, cu procente diferite de prezenţă în funcţie de formate – de exemplu, toate hipermarketurile noastre sunt echipate cu astfel de case automate.” Soluţia caselor self-checkout este completată de opţiunea scan & pay din aplicaţia Carrefour, care îi ajută pe clienţi să scaneze produsele şi să plătească folosind codul de bare unic generat în aplicaţie pentru toate produsele scanate, reducând timpul petrecut la casă. Munch spune că ambele soluţii sunt mai rapide şi totodată ajută clienţii să evite supraaglomerarea în magazin, un aspect extrem de util în timpul crizei sanitare actuale. „De la case self-checkout la noi funcţionalităţi în aplicaţia noastră şi parteneriatul cu Bringo, soluţiile noastre au fost utile în timpul pandemiei şi reprezintă o bază solidă pentru un viitor în care retailul nu este doar aproape de client, dar oferă şi o experienţă personalizată de cumpărături.”

    În ceea ce priveşte segmentul online, vânzările pe acest canal, realizate prin parteneriatul cu Bringo, au crescut de 4,4 ori în 2020 comparativ cu 2019. Despre Bringo, jucător prezent astăzi în 37 de oraşe, Munch spune că este, deocamdată, cel mai renumit produs autohton, dezvoltat şi crescut în plan local şi exportat de Carrefour România în alte ţări. „Modelul platformei este prezent acum în Belgia, Argentina şi, mai nou, Franţa. Suntem mândri că platforma a evoluat ca parte a parteneriatului nostru şi a viziunii noastre comune de a crea un impact semnificativ şi de a oferi proximitate clienţilor noştri în toate formatele şi în toate mediile – offline şi online.” Programele exclusive Carrefour sunt, de asemenea, în discuţie pentru a fi adoptate la nivel de grup, având în vedere succesul lor local, adaugă executivul. Potrivit lui Munch, împreună cu Bringo compania s-a extins atât pe plan orizontal – incluzând tot mai multe magazine în platformă (93 de hipermarketuri, supermarketuri şi marketuri express, şi zece magazine Supeco), cât şi în plan vertical, odată cu recenta lansare, în parteneriat cu Bringo, a serviciului de livrare rapidă – 30 de minute – în Bucureşti, Iaşi, Cluj şi Timişoara. Pe lângă dezvoltarea marketplace-ului, retailerul şi-a propus să ofere prin Bringo o „oglindă” online pentru centrele comerciale. „Astăzi, clientul doreşte să poată alege unde, cum şi când să facă cumpărături. Îşi doreşte să aibă la dispoziţie o gamă largă de produse şi, în acelaşi timp, să mănânce local. Pentru noi, nu este vorba de a alege între online şi offline, ci de a consolida acest model omnicanal. Trebuie să investim în mod continuu pentru a oferi această experienţă de cumpărături integrată.”

    În viziunea lui Julien Munch, un mandat de succes la cârma companiei înseamnă ca la finalul acestuia Carrefour România să îşi consolideze poziţia în industria locală de retail şi să continue să adauge noi pagini de reuşite istoriei de 20 de ani. Ca parte a strategiei de expansiune, el îşi doreşte să dezvolte inclusiv managementul de tip franciză. „Avem oportunitatea de a ne baza pe antreprenori care au deja experienţă în relaţia cu clienţii şi în sectorul de retail. Cred, în acelaşi timp, că este un win-win, o oportunitate bună şi pentru antreprenori să lucreze cu un partener puternic precum brandul Carrefour.”

    Printre priorităţile sale se mai numără continuarea consolidării parteneriatelor cu furnizorii, stimulată de platforma lansată de companie pentru producătorii locali, susţinerea diversităţii şi dezvoltării profesionale a echipei, necesară în această industrie foarte competitivă, precum şi inovaţia, Munch fiind de părere că trebuie să te gândeşti la businessul de mâine, să anticipezi ce îşi doresc clienţii. „Aceasta presupune investiţii în inovaţie, date şi domeniul digital.”

    Legat de situaţia industriei româneşti de retail, executivul, căruia îi place să se gândească la o soluţie „în termeni de potenţial, mai curând decât de slăbiciuni”, consideră că piaţa locală a avut o evoluţie puternică în ultimii 20 de ani, de când Carrefour este în România, 2001 fiind şi momentul în care compania a lansat în plan local un nou format de magazin: hipermarketul. „Totuşi, simt că mai este spaţiu de a creşte modelul omnicanal, modelul de business pe care pariem. Cred că, în viitor, oamenii vor fi mai orientaţi către online şi văd că este potenţial antreprenorial de explorat în ceea ce priveşte partenerii noştri, atât la nivel de furnizori, cât şi de parteneri de franciză. Sunt bucuros să văd că românii au un spirit antreprenorial puternic şi că sunt parteneri de încredere.” În opinia sa, puterea pieţei este strâns conectată de puterea de cumpărare a clienţilor, care este, desigur, conectată la rândul ei de evoluţia economică, în general.

     

    Parteneriatele, un pilon al dezvoltării pe termen lung

    Pe termen scurt şi mediu, executivul subliniază din nou că are în plan continuarea dezvoltării Carrefour România ca retailer omnicanal. În acest sens, compania vizează atât deschideri de noi magazine, până la finalul anului urmând deschiderea a două hipermarketuri în Bârlad şi Ploieşti, cât şi expansiunea în sfera online, mai ales în platforma Bringo.

    În paralel cu planurile de expansiune, Munch spune că vor viza şi modernizarea magazinelor din prezent, digitalizarea proceselor de back-office şi a etichetelor şi vor continua să adapteze aplicaţia Carrefour şi contul Act for Good, un instrument lansat anul acesta, prin care clienţii accesează oferte şi reduceri, având totodată ocazia să ofere punctele cumulate pe parcursul cumpărăturilor către diverse cauze sociale.

    „Pe termen lung, pentru a ne putea dezvolta, trebuie să construim noi parteneriate. Pentru a ne deservi clienţii cât mai bine, cred în complementaritatea dintre ofertele retailerilor din piaţă, dintre retaileri şi companiile care oferă servicii sau dintre jucătorii cu prezenţă în mediul fizic şi cei din mediul digital. Aceasta este o direcţie care ne ghidează pe termen lung.”

     

    10 sfaturi oferite de Julien Munch tinerilor aflaţi la începutul carierei:

    1. Crede în tine!

    2. Dă tot ce e mai bun din tine!

    3. Rămâi curios toată viaţa!

    4. Bucură-te de fiecare moment!

    5. Fii ambiţios şi altruist în acelaşi timp!

    6. Acceptă micile eşecuri!

    7. Asumă-ţi riscuri!

    8. Caută oportunităţi de a învăţa în mod continuu!

    9. Învaţă să spui „nu”!

    10. Fii integru şi nu te abate de la valorile tale!

    MEET THE CEO este un eveniment în cadru restrâns, care facilitează dialogul cu cei mai importanţi manageri din România. Pentru a afla cine sunt invitaţii ediţiei următoare şi pentru mai multe detalii despre MEET THE CEO,  accesaţi secţiunea Evenimente de pe site-ul www.bmag.ro sau sunaţi la numărul de telefon 0318.256.293.

  • Meet the CEO. CEO în noua lume a energiei

    Venirea lui Volker Raffel în funcţia de CEO al E.ON România, business de peste 1,4 mld. euro, coincide cu lansarea unui program de investiţii record la nivel local. Care sunt priorităţile mandatului său într-o decadă în care se construieşte o nouă lume a energiei?

     

    Cu o vechime de 22 de ani în cadrul E.ON, Volker Raffel este absolvent de studii tehnice universitare, cu specializarea fizică, precum şi de studii de inginerie în Franţa, cu specializarea energie şi energie nucleară. În ultimii ani a deţinut diverse funcţii de conducere, cea mai recentă fiind de director pentru managementul energiei, comunicare şi coordonare la PreussenElektra, compania de energie nucleară a grupului german. Din august, a preluat funcţia de CEO al E.ON România, business de 1,4 miliarde de euro axat pe distribuţia şi furnizarea de gaze şi energie. Aceasta nu este însă prima interacţiune a sa nici cu România şi nici cu compania, numită pe atunci Electrica Moldova, în a cărei privatizare a fost implicat. “Din 2004 am condus participarea E.ON la privatizarea companiilor de furnizare şi distribuţie de energie din România şi am lucrat ca şef de strategie în E.ON Moldova iar, după separarea activităţilor de distribuţie de cele de furnizare, în anul 2007, ca director general adjunct în cadrul E.ON Moldova Distribuţie”, a spus Volker Raffel, în cadrul ultimei ediţii a evenimentului Meet the CEO. Raffel spune că la acel moment nu erau foarte mulţi doritori să vină la Bacău, mai ales că tot ce ţinea de această industrie se decidea la Bucureşti. Însă i-a plăcut ideea şi i-au plăcut oamenii pe care i-a cunoscut. “Este adevărat că am avut un şoc cultural (zâmbeşte). Însă am avut acest şoc nu când am venit în România, ci câţiva ani mai târziu, când am revenit în Germania: atunci mi-am dat seama că aici e un mediu mult mai prietenos.” Momentele în care cariera lui Volker s-a intersectat cu cea a fostei Electrica Moldova devin astfel cheie. Pe de o parte privatizarea a adus la schimbarea radicală a companiei, începând cu numărul de angajaţi până la performanţa reţelelor, iar pe de altă parte noul său mandat începe într-un context de transformare fără precedent a sectorului energetic.

     

    Pe firul schimbării

    Azi, Delgaz Grid, compania de distribuţie a grupului E.ON România, administrează o reţea de gaze naturale de peste 23.000 km în 20 de judeţe din partea de nord şi de vest şi o reţea de electricitate de aproape 82.000 km în şase judeţe din Moldova. Într-o perioadă care va redefini modul în care se va produce şi consuma energia, cu aceste cifre în spate şi 3,4 milioane de consumatori conectaţi, de strategia E.ON România va depinde, parţial, succesul României pe calea tranziţiei energetice. Dar în ciuda traseului profesional, energia nu a fost prima pasiune a lui Raffel. Ca o coincidenţă, totul avea să înceapă însă cu o scânteie sau mai bine spus un scurtcircuit.

    “Când am terminat şcoala nu eram încă decis asupra profesiei pe care să o urmez. În 1992 îmi doream să merg în Canada, unde să am parte de o aventură pe cinste. Prietenii mei mi-au spus însă: «Dacă vrei cu adevărat să ai parte de aventură, du-te în estul Europei». Mă gândeam că ar fi interesant, mai ales că această parte a lumii trecea prin transformări puternice după căderea comunismului. Şi aşa am ajuns în Letonia, unde câştigam ceva bani predând limba germană şi lustruind maşini.” Într-o zi însă, Letonia a trecut printr-o pană de curent naţională, care a durat mai multe zile. În România, de exemplu, în 1977, a fost înregistrată o avarie completă de sistem, care a durat 4-5 ore, dar ale cărei pagube cauzate economiei le-au depăşit pe cele ale cutremurului, după cum spun mai mulţi specialişti din piaţă. “Pe lângă faptul că rămăsesem fără lumină, nu mai funcţiona nimic, nici frigider, nici televizor, nimic… am rămas şi fără apă (pompele nu mai funcţionau). Şi desigur şi fără căldură. Atunci am realizat pe propria-mi piele cât de dependenţi suntem de energie. Iar faptul că mi-a plăcut şi am studiat fizica m-a făcut să mă îndrept spre domeniul energiei. Apoi am studiat ingineria energetică şi am ştiut că acesta este domeniul în care vreau să fiu activ şi acesta este şi astăzi.”

    Paradoxal, acum, prin înscrierea Europei într-o luptă fără precedent împotriva poluării, ţinta asumată fiind de a atinge neutralitatea climatică până în 2050 cu o ţintă intermediară de reducere a emisiilor cu 55% până în 2030, sectorul energetic este supus unor presiuni istorice. Redresarea economică post-pandemie a dus la o creştere peste aşteptări a consumului de resurse, dar poluarea fost taxată usturător prin certificatele de emisii tot mai scumpe. Astfel, energia şi gazul natural au atins niveluri de preţ record, marea temere pentru această iarnă, şi nu numai, fiind chiar disponibilitatea acestor resurse, indiferent de cost. România, cel de-al doilea producător de gaze naturale la nivelul UE, o ţară cu un mix energetic de invidiat, se află la începutul tranziţiei energetice într-o situaţie foarte delicată.

    Consumul de energie este în multe zile acoperit cu perfurzii din Ucraina, Ungaria, Serbia şi Bulgaria, importurile ajungând chiar la o treime din consum, iar pe partea de gaze umbra marelui Gazprom este mai puternică decât niciodată, gazul din Marea Neagră stând blocat de valurile de schimbări legislative. Norocul nostru? Importurile, spun oamenii din piaţă. Situaţia în care se află România din punct de vedere energetic este astfel aproape de neimaginat, dar este rezultatul direct al lipsei de investiţii din sector în ultimii 30 de ani.” Sunt mai multe cauze ale acestor evoluţii, pornind de la contextul economic care a generat o cerere crescută de materii prime şi materiale, implicit de energie, continuând cu interdependenţa pieţei din România de pieţele regionale, care atrage o aliniere a preţurilor interne cu cele externe şi ajungând la deficitul de capacităţi de producţie de energie şi scăderea cantităţilor de gaze din intern cu care se confruntă România. Aşadar, creşterile din ultimele luni nu sunt cauzate de liberalizare, ci sunt consecinţa schimbării dramatice a condiţiilor din piaţa internaţională şi europeană.”

    Scurt CV
     

    Din 1999 a început să lucrez în departamentul de afaceri internaţionale al E.ON, activând în diferite ţări.

    Din 2004 a condus participarea E.ON la privatizarea companiilor de furnizare şi distribuţie de energie din România şi a lucrat ca şef de strategie în E.ON Moldova. După separarea activităţilor de distribuţie de cele de furnizare, în anul 2007, a lucrat ca director general adjunct în cadrul E.ON Moldova Distribuţie.

    Din 2008 a condus departamentul economic de energie, iar din 2010 pentru toate centralele electrice E.ON din Germania.

    Din 2016 a continuat acest lucru pentru centralele nucleare E.ON, activând în acelaşi timp şi ca şef al biroului de strategie, comunicare al Consiliului Director şi ca ofiţer de conformitate. A fost negociator în finalizarea acordului industriei nucleare din Germania cu guvernul federal german în 2021, care a pus capăt celor 10 ani de litigii care au început după incidentul de la Fukushima (Japonia).

    Din august, 2021, Volker Raffel este noul CEO al E.ON România.

    Start la investiţii

    Din partea E.ON însă, pe partea de investiţii, veştile sunt bune. Sunt fericit să vă spun că, la scurt timp după ce am preluat noul rol, am primit sprijin de la Essen (sediul central) să aducem investiţiile noastre la un nivel, aş zice, record. E.ON a investit în fiecare an sume importante şi bugetele de investiţii au tot crescut.” Anul trecut, investiţiile consolidate ale grupului E.ON România au fost în valoare de 580 milioane de lei (120 milioane de euro), în creştere cu 24% comparativ cu 2019. Pentru anul acesta bugetul consolidat de investiţii este de 711 milioane lei (145 milioane euro), cu peste 22% mai mult decât anul trecut. Cea mai mare parte a sumei, respectiv aproximativ 666 milioane de lei (136 milioane euro) este destinată distribuţiei de energie electrică şi gaze naturale. Mai mult, pentru anul viitor ne-am propus investiţii record de 980 milioane lei (194 milioane euro), acestea fiind cele mai mari de la intrarea E.ON pe piaţa de energie din România! Vorbim de o creştere de peste 38% (+269 milioane lei/49 milioane euro) faţă de valoarea alocată anului curent. Cea mai mare parte a sumelor, respectiv peste 910 milioane de lei (180 milioane euro), va fi alocată pentru accelerarea investiţiilor în modernizarea, extinderea şi digitalizarea reţelelor, în special contorizare inteligentă.”

    Extinderea sistemului de distribuţie pentru racordarea de noi consumatori este şi acesta unul dintre obiectivele prioritare. “Suntem conştienţi de rolul racordării la utilităţi în procesul de dezvoltare locală, precum şi pentru asigurarea unui nivel de trai decent pentru populaţie. Pentru extinderea reţelelor prin racordarea de noi consumatori am alocat, în acest an, din surse proprii, o finanţare de 34 milioane de euro, ceea ce reprezintă o suplimentare cu peste 300% faţă de anul trecut. Pentru anul viitor, am alocat 54 milioane de euro, de cinci ori mai mult în comparaţie cu anul 2020.” Pe parte de gaz, numărul clienţilor racordaţi a crescut cu 56%, de la 1,2 milioane în 2005 la 1,8 milioane în prezent iar pe parte de electricitate numărul clienţilor racordaţi a crescut cu aprox. 11%, de la 1,3 milioane în 2006 la 1,5 miloane în 2020. Contorizarea inteligentă este alt capitol important. “Pentru 2022, bugetul destinat contorizării inteligente în reţeaua de energie electrică va creşte cu aproape 400% şi va ajunge la 24 milioane euro. Anul viitor avem în plan să montăm peste 60.000 de contoare inteligente.” Astfel, până la sfârşitul perioadei de reglementare (2020-2023) E.ON a planificat investiţii de circa 611 milioane euro în România, din care 46 milioane de euro reprezintă fonduri europene nerambursabile atrase.

    “Această creştere substanţială a investiţiilor noastre în România este cu atât mai semnificativă cu cât are loc într-un context dificil, în care companiile din sectorul energetic trebuie să facă faţă unor constrângeri apăsătoare venite din planurile de reglementări, fiscal şi legislativ. Dar, pe de altă parte, mai arată şi încrederea extraordinară a grupului E.ON, pe termen lung, în piaţa din România.”

     

    Drumul spre noua lume

    Raffel spune clar că misiunea sa aici este să consolideze rezultatele obţinute până acum de grupul E.ON în România, mergând mai departe către obiectivul strategic, acela de a fi o companie dedicată tranziţiei către noua lume a energiei: sustenabilă, digitală şi verde, orientată spre satisfacerea nevoilor clienţilor. “Întreaga strategie a E.ON este centrată pe ceea ce noi numim «noua lume a energiei». Mai exact, aceasta înseamnă că în tot ceea ce facem urmărim decarbonizarea, descentralizarea, inovarea serviciilor şi digitalizarea aprovizionării cu energie.”

    În această nouă lume, reţelele sunt esenţiale pentru tranziţia energetică, trecerea consumatorilor de energie în tabăra producătorilor, devenind astfel prosumatori, fiind una dintre mega-tendinţele acestei perioade. “Din 2018 şi până în prezent, am încheiat la nivel naţional parteneriate pentru realizarea şi predarea la cheie a mai mult de 220 de centrale electrice fotovoltaice, pentru tot atâtea companii, valoarea totală a proiectelor însumând peste 40 de milioane de euro.” Dintre acestea, 70 de proiecte sunt finalizate, alte 150 de parteneriate cu clienţi industriali legate de tranziţia acestora spre zona de producţie fiind în derulare. Dar nu doar industria vrea producţie, consumatorul casnic este la fel de interesat să-şi declare independenţa faţă de reţea.

    “Pe segmentul rezidenţial vedem că numărul prosumatorilor a crescut semnificativ, de exemplu, dacă la sfârşitul anului 2020 aveam circa 120 de prosumatori conectaţi la reţea, după primele 9 luni ale acestui an avem circa 1.580 de prosumatori (cu o putere instalată de peste 7.094 kW) ceea ce reprezintă o creştere de 13 ori. Credem că tendinţa se va accelera, dacă vor continua programele guvernamentale pentru dezvoltarea micilor producători de energie.” Ca operator de sisteme de distribuţie la nivel european, Raffel spune că E.ON are un rol important de jucat în menţinerea echilibrului viitor în reţele, în special la nivel local. “Mai exact, trebuie să dezvoltăm reţele inteligente care să fie capabile să preia şi să transporte energie din surse multiple şi distribuite pe scară largă, de exemplu, turbine eoliene, sisteme de energie solară concentrată, panouri fotovoltaice şi, poate, vehicule electrice hibride conectate. Iar asta înseamnă că trebuie să investim susţinut în modernizarea şi extinderea reţelelor. De aceea, la acest capitol, aşa cum am menţionat anterior, avem în vedere o creştere semnificativă a valorii investiţiilor.”

    Pe zone de gaze, Raffel spune că România îşi este datoare să-şi deblocheze potenţialul de resurse. La acest moment, o treime din necesarul intern de gaze este importat de la Gazprom, timp în care gazul din Marea Neagră stă blocat. “Cu siguranţă, România are datoria de a valorifica resursele naturale pe care le are în beneficiul cetăţenilor, dar şi de a se adapta la cerinţele Uniunii Europene în materie de Green Deal şi digitalizare. Consider că România poate depăşi decalajele de dezvoltare înregistrate prin adoptarea unei politici investiţionale orientate spre noi tehnologii care vor fi viabile şi vor răspunde cerinţelor de «greenificare» impuse de Uniunea Europeană pe termen mediu şi lung.” Din nou, reţelele de gaze vor juca un rol major. “Astfel, adaptarea noilor reţele de gaze naturale la mixul cu gaze verzi, inclusiv hidrogen, asigurarea componentei inteligente şi folosirea altor tehnologii inovative pe scară largă pot reprezenta un avantaj competitiv al dezvoltării reţelei naţionale de distribuţie de gaze naturale în acest moment.”

     

    Istoria se scrie acum

    Banii pe care sectorul privat îi pune la bătaie trebuie să întâlnească stabilitate din partea statului roman în materie de reglementări. Mai departe, efortul de a atrage pe plan local fondurile europene disponible, la un nivel fără precedent, va fi un efort comun de construcţie. “Aşadar, provocarea este legată de capacitatea administrativă a statului român de stabilire a unui cadru cu oportunităţi de finanţare care să răspundă în mod adecvat necesităţilor investiţionale identificate la nivelul sectorului energetic.” Raffel subliniază că România are câteva atuuri importante, cum sunt emisiile de CO2 mai scăzute comparativ cu alte ţări, o pondere importantă a energiei regenerabile în mixul energetic şi un potenţial excelent de a dezvolta acest sector. Resursele de gaze naturale şi energia nucleară reprezintă alte cărţi bune pe care România poate să le joace. “Sectorul energetic are un rol fundamental în redresarea economică, iar decizia la nivelul forurilor UE este că economia europeană trebuie să devină mai verde, mai circulară şi mai digitală. De aceea, este esenţial ca investiţiile să continue. Planul Naţional de Redresare şi Rezilenţă, PNNR, aprobat de Comisia Europeană în 27 septembrie 2021, reprezintă o şansă uriaşă pentru România. Vorbim de accesul la o finanţare de 29,2 miliarde de euro care ar trebui să aducă un «boost» istoric sectorului energetic românesc, cu beneficii în cascadă în întreaga economie.”

    În acest context, Raffel spune că E.ON îşi doreşte să fie un partener strategic al statului român, pledând în continuare pentru definirea şi aplicarea de politici publice şi strategii coerente, cu priorităţi de intervenţie clare şi o legislaţie stabilă, predictibilă, respectiv un cadru de reglementare stimulativ, care să încurajeze investiţiile pe termen mediu si lung.

    Oamenii din noua lume

    Dincolo de legislaţie sau de provocările tehnologice, resursa umană este una dintre cele mai mari provocări ale tranziţiei energetice. “Există o criză de specialişti resimţită la nivelul întregului sector şi acest subiect ne preocupă în mod deosebit. În ceea ce ne priveşte, am investit în propriile centre de pregătire profesională unde au fost implementate sisteme moderne cum este, de exemplu, cel de învăţare prin realitate virtuală. Încercăm să atragem şi tinerii absolvenţi prin programe dedicate şi mai ales le creem oportunităţi de dezvoltare, le împărtăşim din ceea ce noi ştim să facem şi preluăm de la ei avântul caracteristic vârstei. Şi avem rezultate: 5% dintre managerii din E.ON provin din rândul tinerilor beneficiari ai acestor programe şi peste 13% dintre manageri încă nu au împlinit 40 de ani.”

    Alături de pandemie, tranziţia energetică în sine este un fenomen transformaţional al forţei de muncă. ”Totodată, ne uităm către o schimbare de mentalitate, de cultură la nivel organizaţional. Provocările generate de tranziţia energetică impun noi moduri de gândire şi de acţiune. Identificarea ideilor inovatoare, crearea unor noi tipuri de aptitudini tehnice şi de leadership vor reprezenta cheia succesului şi acestea depind de capacitatea companiilor de a-şi adapta procesul strategic şi decizional provocărilor momentului. O astfel de transformare presupune identificarea, recrutarea, pregătirea continuă şi retenţia talentelor din piaţa de profil şi în acest sens, susţinerea unui proces educaţional universitar dar şi profesional de stat sau dual sunt obiective importante pentru noi.” Sub impactul acestor doi vectori majori, pandemia şi tranziţia energetică, organizaţiile încep să devină mai concentrate spre om, ceva în teorie normal, dar pus în practică de condiţiile excepţionale. “Asistăm la umanizarea culturii companiei – adică vorbim despre o orientare mult mai pronunţată şi decisivă către oameni, despre o preocupare sporită faţă de celălalt, care înseamnă inclusiv stabilirea unui echilibru între viaţa personală şi cea profesională.”

    Piaţa energiei cu totul trebuie astfel regândită pentru a funcţiona sub presiunea schimbării, a preţurilor record, a posibilelor dificultăţi pe zona de alimentare, a forţei de muncă greu de găsit. Plafonarea preţurilor, însă, ca o măsură temporară de protecţie, ar trebui evitată. “Nu credem că plafonarea preţurilor este o soluţie pentru actuala situaţie. Noi am susţinut întotdeauna liberalizarea pieţei, care va aduce cu certitudine servicii mai bune, produse noi şi, nu în ultimul rând, preţuri competitive, în concordanţă cu evoluţia pieţei. Considerăm că este nevoie de o piaţă complet funcţională. De asemenea, considerăm că este necesar un nou design al pieţei de energie astfel încât să asigure stabilitate şi predictibilitate pentru investitori şi consumatori, deopotrivă.” Obiectivul final rămâne însă neschimbat, în pofida tuturor schimbărilor. “În toate scenariile posibile pentru viitor, cel mai important obiectiv pentru noi este să asigurăm securitatea şi continuitatea funcţionării infrastructurii noastre, pregătindu-ne pentru mai multă rezilienţă şi îmbunătăţind calitatea tuturor serviciilor noastre.”

    Raffel mai spune un lucru. În ciuda optimismului greu de menţinut în această perioadă, România este în faţa unui moment definitoriu din punctul de vedere al surselor de finanţare disponibile pentru proiectele care o vor transforma în următoarea decadă. “Am regăsit România mult mai dinamică şi mai energică şi dispusă să evolueze cât mai repede posibil. Sunt impresionat de ceea ce am văzut până acum. Dacă trăieşti aici zi de zi, poate că nu percepi atât de clar progresele, dar eu vă pot spune că dacă aţi vedea tabloul din poziţia mea, după 15 ani, aţi spune fără niciun dubiu că România a evoluat foarte bine. Acum, ne aflăm în faţa unui moment definitoriu privind potenţialul real al României de a utiliza fonduri europene pentru determinarea unui efect vizibil de multiplicare investiţională în toate sectoarele economice.”

    Efortul comun este cheia, şansa este de neratat iar momentul este acum.

     

    10 sfaturi pentru tinerii manageri

    1. Dacă ajungi în vârf nu înseamnă că le ştii pe toate. Crează-ţi o echipă de încredere pe care te poţi baza.

    2. Fixează obiective clare pentru business şi asigură-te că toată organizaţia ştie unde vrem să ajungem, în cât timp şi cum.

    3. Nu te închide într-un turn de fildeş. Fii disponibil, comunică deschis, mergi pe teren şi încurajează oamenii să dea tot ce au mai bun.

    4. Creează şi susţine unitatea în echipă.

    5. Acordă sprijin.

    6. Fii un exemplu de integritate şi profesionalism.

    7. Valorile companiei nu sunt doar declarative. Asigură-te că sunt înţelese şi împărtăşite.

    8. Nu-ţi fie teamă să-ţi recunoşti limitele.

    9. Învaţă tot timpul şi fii tot timpul cu informaţiile la zi.

    10. Oferă feedback.

  • Meet the CEO. Gyula Fatér, CEO OTP Bank România: CEO-ul nu trebuie să fie cel mai bun expert

     

    Gyula Fatér se află la al treilea său rol de CEO, iar pe primul l-a avut în jurul vârstei de 25 de ani. Dincolo de obiectivul ferm de a dubla cota de piaţă a băncii pentru total credite în mandatul său, vede această poziţie ca pe o şansă de a pune în aplicare ceea ce nu ştia la începutul carierei, în perioada tranziţiei dinspre comunism spre capitalism şi a învăţat mai târziu. Care a fost cea mai importantă lecţie pentru el? Faptul că un CEO devine un bun lider abia după ce depăşeşte statutul de expert.

    Visa să fie jurnalist economic şi a făcut două facultăţi – una de corporate finance, iar o alta de comerţ internaţional. Un internship fără succes l-a convins, la începutul carierei sale, că domeniul finanţelor i s-ar potrivi mai bine. Nu visa însă să fie CEO, ci un bun expert: „Am descoperit ulterior că acest statut nu mă mulţumeşte, fiindcă să fii un bun expert poate deveni plictisitor”, a povestit Gyula Fatér în cea mai recentă ediţie a evenimentului Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN.

    Având aceşti parametri de început de carieră setaţi – şi un sprijin de nădejde – pe soţia sa, pe care o consultă în fiecare decizie importantă de viaţă – executivul de origine maghiară a făcut cel mai îndrăzneţ pas din cariera sa odată cu venirea în România. A preluat funcţia de CEO al OTP Bank România în urmă cu aproximativ trei ani, chiar cu un an înainte de pandemie şi a descoperit că nu are o misiune deloc uşoară. „Mandatul meu este să cresc businessul şi aceasta reprezintă o provocare în aceste circumstanţe. Veştile bune sunt că avem o economie puternică şi o echipă asemenea, de aceea suntem într-o formă foarte bună.” Cu o cotă de piaţă după total active de 2,65% în 2020, active în valoare de 16,7 miliarde de lei în prima parte a anului curent şi un profit consolidat de 27 de milioane de lei, OTP Bank este a noua bancă din sistem. Fatér şi-a propus dublarea cotei de piaţă a acesteia pentru total credite, până la 5%, până în 2024, prin dezvoltarea liniei de business IMM, precum şi prin îmbunătăţirea serviciilor financiare. Dincolo de acest obiectiv, în actualul rol îşi asumă şi o misiune mai personală – aceea de a fi un bun CEO pentru toţi cei 1.790 de angajaţi ai băncii.

     

    „Cred că nu e neapărat bine să fii CEO la 26 de ani.”

    „Dacă mă uit în urmă, la cariera mea, văd că am avut noroc, fiindcă atunci când mi-am terminat studiile, se încheia tranziţia dinspre comunism spre capitalism. Nimeni nu avea mai multă experienţă cu capitalismul în Ungaria decât mine. A fost un punct de start bun. Nu e aceeaşi situaţie pentru copiii mei, care trebuie să lupte cu mulţi alţi oameni care sunt mai experimentaţi când vine vorba de conducerea afacerilor.” Are două fiice, iar fiica cea mare şi-a propus deja să îi calce pe urme şi să lucreze tot în domeniul finanţelor – în timp ce cea mică începe facultatea acum.

    În ceea ce îl priveşte, spune că nu a fost încurajat de părinţi să meargă spre industria financiar-bancară, a ajuns bancher mai degrabă accidental şi, la fel ca multe alte lucruri din viaţa sa, alegerea parcursului s-a întâmplat mai degrabă datorită soţiei sale.

    Îşi aminteşte că singura profesie la care visase a fost cea de jurnalist. „M-am înscris la facultatea de studii economice ca să fiu jurnalist, dar apoi, după un internship la o publicaţie economică am realizat că nu pot să scriu. Să fii un jurnalist care se luptă cu găsirea cuvintelor potrivite şi deadlineurilor nu cred că funcţionează”, glumeşte el.

    A mers astfel într-o altă direcţie, iar prima companie pentru care a lucrat a fost „o companie groaznică”, după cum spune chiar el, deţinută de stat. Totuşi, aceasta se ocupa la acea vreme de tranzacţionarea de mărfuri la termen, ceea ce a fost important pentru evoluţia sa ulterioară.

    ​Carte de vizită

    Gyula Fatér a condus cu succes start-up-uri şi bănci de top din Europa Centrală şi de Est. În perioada 1992 – 2000 a fost CEO al Europool Investment Fund Management, iar în anul 2000 s-a alăturat Budapest Bank Group, în calitate de CEO al Budapest Fund Management, funcţie pe care a îndeplinit-o până în 2014. Între anii 2006 – 2009 a fost responsabil de supravegherea regională a opt ţări, în calitate de manager de  capital şi investiţii, iar din 2009 a asigurat şi managementul produselor de retail la Budapest Bank.

    A ajuns să afle detalii despre Bursă, despre tranzacţionare, iar în momentul în care soţia sa a văzut în ziar un anunţ pentru un loc de muncă la recent deschisa Bursă din Budapesta, a decis să aplice pentru acel post. S-a dovedit a fi printre cei mai experimentaţi aplicanţi şi astfel şi-a început parcursul profesional în domeniul finanţelor.

    A lucrat pentru Bursa din Budapesta timp de doi ani, o experienţă pe care o descrie extrem de interesantă, fiind vorba despre o instituţie independentă, în care vedea diferenţele faţă de compania de stat pentru care lucrase anterior. În plus, la vremea respectivă se scriau toate reglementările financiare din Ungaria, iar să lucrezi pentru Bursă însemna să participi la aceste activităţi. „Câteva dintre acele  reglementări au fost scrise de mine şi să faci asta la 24-25 de ani a fost o experienţă foarte bună. Între timp acestea au fost îmbunătăţite, dar îmi place să spun că am făcut parte din scrierea istoriei începutului domeniului financiar în Ungaria.”

    De ce a decis totuşi să plece după 2 ani de acolo? „M-am plictisit, am văzut că Bursa este doar o instituţie care oferă o platformă prin care să faci bani, în loc să fii în mijlocul operaţiunilor unde se fac bani.” S-a mutat astfel într-o companie mică, Europool Investment Fund Management, o companie de investiţii deţinută de indivizi privaţi, pentru care lucrau doar 6 oameni. Iar acolo, la doar 26-27 de ani, a primit deja primul rol de CEO. „Era primul meu rol de leadership. Uitându-mă în urmă, văd că nu realizam la vremea aceea că un astfel de post era complet diferit de ce făcusem până atunci.”

    A înţeles abia undeva la 30 de ani că să fii CEO nu este uşor, că nu poţi să fii lider doar prin propria natură. „Am văzut că oamenii sunt fericiţi să aibă poziţii de leadership, maşini mai mari, dar sincer, cred că nu e neapărat bine să fii CEO la 26 de ani. Am învăţat că sunt plusuri şi minusuri şi trebuie să fii foarte pregătit când accepţi un astfel de rol. În mod cert, aş face lucrurile total diferit acum.” Oferă ca exemplu în acest sens faptul că la acea vreme nu ştia foarte bine cum să gestioneze relaţiile cu oamenii din firmă. „Presupuneam că toată lumea ştie ce are de făcut, eu eram cel mai bun expert din companie şi încercam să conduc afacerea, dar fără să am grijă de partea cu oamenii, de leadership, acum am înţeles cât de important este acest aspect.”

    A lucrat acolo vreme de 6-7 ani, iar apoi a făcut următoarea mutare, de această dată, la propunerea unei firme de headhunting. Devenise mai vizibil, la vremea aceea făcea parte şi din Asociaţia Companiilor de Management al Fondurilor din Ungaria, pe care ajunsese să o şi conducă din rolul de preşedinte, în contextul în care era o perioadă de boom pentru companiile de asset management. „Asta mi-a dat multă experienţă, dar am câştigat şi ca brand personal.”

    Acest lucru l-a ajutat de altfel, spune el, în obţinerea unui post la Budapest Bank, care făcea parte din firma de GE Capital. Fondată în 1987 ca bancă de stat, în 1995 aceasta a fost vândută către GE Capital, ramura financiară a General Electric. În 2009, compania era pe punctul de a falimenta. „După 9/11, următoarea perioadă grea a fost criza financiară. A fost o perioadă plină de provocări, dar cred că am avut parte şi de multe învăţături, iar ce am învăţat eu personal este că, deşi sunt crize, trebuie să te uiţi la oportunităţi şi nu doar să fii defensiv. Nu înveţi doar din lucrurile bune, dar şi din cele despre care crezi că nu sunt corect făcute. GE există în continuare, iar dacă nu vedeam GE acum 10-20 de ani, am spune că este o companie care promite –  fac în continuare lucruri bune, în industrie sunt multe inovaţii care vin de acolo – dacă cineva investeşte în GE nu îşi pierde investiţia, deşi în trecut preţul acţiunilor era mult mai mare”, descrie el evoluţia ulterioară a companiei.

    În contextul numeroaselor turbulenţe din cadrul grupului american, spune că principala lecţie pe care a învăţat-o acolo a ţinut de ledearship. 

    „Cred că cel mai important lucru pe care l-am învăţat la GE este că să fii CEO nu înseamnă să fii neapărat cel mai experimentat (ceea ce, de altfel, nu este şi cazul tot timpul), ci este un job cu foarte multă responsabilitate. Nu trebuie să te mai ocupi doar de date, de operaţiuni, de analize, ci şi de oameni, ceea ce este complet diferit. De asemenea, timpul pe care trebuie să îl investeşti în această direcţie este foarte important. Dacă eşti lider, e foarte important să pui accentul pe asta. Compania respectivă a avut lideri buni şi traineri buni la acest capitol.”

    Compania a dezvoltat primul training center din lume în Connecticut, Statele Unite. Sute de manageri mergeau acolo să se pregătească şi, la rândul său a vizitat de multe ori centrul, ceea ce i-a oferit o perspectivă diferită despre ce poate face şi ce nu din rolul său. De asemenea, spune că a avut astfel ocazia să lucreze cu oameni diferiţi din locuri diferite, aceasta fiind o companie multinaţională cu subsidiare în toată lumea. Pentru o perioadă de aproximativ cinci ani, a fost responsabil de managementul averii în cadrul companiei în toată Europa – „lucram cu oameni din Germania, din Rusia, din România, Elveţia, a fost diferit; totuşi am învăţat că într-o organizaţie mare nu ai neapărat puterea să le ceri oamenilor să facă ceva; trebuie să lucrezi şi pe bază de influenţă. Cred că am învăţat şi cum să influenţez oamenii să lucreze împreună, să fie eficienţi, chiar dacă lucrează în ţări diferite, ceea ce este foarte util în perioada aceasta de pandemie”.

    În total, a ajuns să lucreze pentru Budapest Bank şi GE Capital timp de 17 ani, timp în care nu s-a plictisit deloc, a avut cel puţin patru joburi diferite: a început cu managementul activelor, apoi, la bancă, a fost responsabil pentru retail, apoi a evoluat la nivel regional, iar mai târziu s-a întors şi a devenit membru al boardului, precum şi şeful pe segmentul de retail al băncii. „Nu au existat 2-3 ani fără schimbări în activităţile mele de aici, aşadar nu consider că am stat într-un singur loc pentru 17 ani, ci că mi-am schimbat funcţia cel puţin odată la 5-6 ani.” Perioada în care s-a axat pe managementul averilor a fost cea mai interesantă – totuşi, întrebat dacă a făcut o avere în perioada în care gestiona averile altora?, răspunde: „Credeţi sau nu, cea mai inteligentă idee pe care am avut-o este că pun lunar bani deoparte în fonduri mutuale de acţiuni şi am început să fac asta destul de devreme. Dacă aş compara câţi bani am făcut, cei mai mulţi bani au venit din asta, nu din manevre inteligente pe piaţa de capital, în special pentru că am lucrat într-o industrie în care înainte să fac o tranzacţie trebuia să raportez şi să cer permisiunea”. De altfel, este de părere că una dintre cele mai mari greşeli pe care le facem este că nu începem să investim în piaţa de capital foarte devreme.

    „Investiţiile în acţiuni bat totul pe termen lung – dacă cineva spune că timingul contează, aş spune că asta nu este adevărat – timingul nu este atât de important, mai importantă este consecvenţa, este mai bine să faci asta treptat în fiecare lună.”

     

    „Avem un plan pe cinci ani despre cum să creştem cota de piaţă.”

    Propunerea de a veni în România a fost o surpriză, iar de data aceasta a venit direct, nu prin intermediul headhunterilor. „Sper că mi-au propus acest rol fiindcă aveau nevoie de o schimbare. OTP Bank este în România de 15 ani, creşte treptat, dar în regiune, la nivel de grup, se creştea foarte rapid, grupul, în termeni de capitalizare de piaţă, este mai mare decât Raiffeisen Bank şi se apropie de Erste Group. Aici însă, creşterea este mai lentă, iar acest ritm – trebuie intensificat. Am făcut un plan pe cinci ani despre cum să creştem cota de piaţă – cred că de asta au avut nevoie de mine, să conduc strategia în această direcţie.” Adaugă că pentru el a fost evident că trebuie să accepte oferta.

    „Am acceptat datorită provocării. Mi-am spus: la 26 de ani eram CEO – dar nu eram cel mai bun CEO, ştiu asta, am ratat oportunităţi, nu eram neapărat pregătit pentru asta. Am vrut să fiu CEO ca să creez o cultură undeva şi am considerat că aceasta este într-adevăr o bună oportunitate pentru a face acest lucru. Eram sigur că sunt capabil să creez o cultură, să schimb abilităţile unei companii să reacţioneze la mediul exterior.”

    De altfel, descrie decizia de a veni în România drept cea mai mare provocare din cariera sa. Până atunci, s-a ghidat de un proces de luare a deciziilor schiţat de oamenii de resurse umane: „Există trei parametri care contează când iei o decizie: businessul, care este aspectul financiar; geografia, care era la vremea aceea Ungaria; apoi poziţia. Dacă vrei să fii sigur că nu faci o greşeală, schimbi un singur parametru în acelaşi timp. Dacă schimbi prea multe lucruri, atunci nu ai o fundaţie stabilă.”  Până la venirea în România a păstrat această regulă şi a schimbat doar câte un parametru. La preluarea rolului de CEO al OTP Bank România, a schimbat însă doi.

    A găsit aici un mediu de business care nu diferă foarte mult de cel din ţara sa de origine sau de la nivel regional. „În mod clar nu văd diferenţe mari între stilul de business şi de viaţă, chiar şi din Republica Cehă şi Polonia, desigur că sunt mici diferenţe, dar nu independente de faptul că trendurile şi cunoştinţele sunt date de aceleaşi companii multinaţionale – cu toţii ne putem conecta la businessurile din altă ţări, în special dacă există o înţelegere asupra felului în care o multinaţională funcţionează.”

    Pune mai mult accentul pe asemănări –  recunoaşte totuşi că există şi diferenţe, iar în anumite ţări, în Polonia de exemplu, oamenii nu vorbesc alte limbi, în România majoritatea  vorbeşte cel puţin o altă limbă străină. „Faptul că toată lumea vorbeşte engleza aici îmi face viaţa mai uşoară, chiar dacă există şi dezavantaje – cum ar fi faptul că nu pot să învăţ limba română în aceste condiţii”. De asemenea, a observat că segmentele de nişă în business sunt suficient de mari astfel încât să te poţi concentra pe acestea – „Am învăţat şi că dacă în companie există un mic grup de oameni dedicaţi unui obiectiv clar, atunci chiar poţi face schimbări uriaşe – de aceea sunt foarte mândru că în perioada aceasta de trei ani am putut să schimbăm această bancă”.

     

    „Consolidarea sistemului bancar va veni după intrarea în zona euro.”

    Referindu-se strict la sistemul bancar şi la numărul mare de jucători din piaţă, spune că, în termeni relativi, în Ungaria, există chiar mai multe bănci decât pe piaţa locală, circa 20, ţara fiind cu jumătate mai mică. „Poate e adevărat că sunt multe bănci şi aici, dar ceea ce trebuie să avem în vedere este că aceasta se spune de 20 de ani încoace, iar lucrurile nu se schimbă semnificativ. Cred că va exista o consolidare în fiecare dintre ţările din regiune, însă aşteptările mele sunt că această consolidare va fi accelerată doar după introducerea euro, aceasta va schimba cu totul peisajul. Şi despre asta s-a vorbit de mult timp – unele ţări, precum Polonia, nu au nici măcar un deadline, Ungaria, de asemenea – în teorie acest lucru se va întâmpla, dar nu ştiu când.”

    La capitolul noi tehnologii, spune că nu crede în criptomonede, însă este de părere că tehnologia din spatele acestora va schimba viaţa noastră mai devreme sau mai târziu: „Felul în care criptomonedele sunt minate, fluctuaţia preţurilor mă face să spun că acesta este un doar un trend sau un hype – poate mai îndelungat decât m-am aşteptat”.  Pe de altă parte, este de părere că noile companii care oferă servicii financiare – fie că vorbim despre neobănci, fintech-uri, companii din Big Tech – vor schimba piaţa serviciilor financiare.

    “Suntem pe drumul cel bun – ţinta e de 5% cotă de piaţă pentru total credite, acum suntem la 4%, prin urmare cred că este un obiectiv realist. Planul nostru este să ajungem la acel nivel organic – nu spun că nu suntem dispuşi să facem achiziţii – dar acestea ne-ar duce dincolo de acest procent.”

    „Fintech-urile mici chiar ne ajută, cooperăm şi noi cu o serie de fintech-uri, ne inspiră şi ne ajută să economisim bani, care se traduc în economii şi pentru clienţii, de aceea este importantă dezvoltarea lor. Pe de altă parte, neobăncile nu cred că schimbă peisajul prea mult; va veni un moment în care companiile de Big Tech ar putea ocupa o felie mare din sistemul bancar, iar aceasta depinde, în mare parte, de  reglementare, în prezent nu este un teren competiţional egal.”

    Subliniază că, probabil, în prezent, jumătate dintre noi folosim Apple Pay, ceea ce nu se traduce în business pentru bănci, ci pentru Apple. „Sunt curios ce se va întâmpla când Revolut va vrea să se poarte ca o bancă, aplicând toate regulile şi reglementările necesare funcţionării unei bănci; atunci va exista într-adevăr un semn de întrebare legat de cât de mult succes pot avea. acest lucru nu a fost încă dovedit. Ei merg în ţările cel mai puţin reglementate şi fac lucruri care nu sunt permise aici, de exemplu. Nu au un sistem tradiţional – dar cred că adevăratul succes îl vor dovedi în momentul în care vor solicita licenţe bancare în ţări, vor începe să colecteze depozite şi să furnizeze împrumuturi în volume mari.”

    Înapoi la businessul din prezent, Gyula Fatér, CEO al OTP Bank România, reia obiectivul ferm al băncii: „Suntem pe drumul cel bun – ţinta e de 5% cotă de piaţă pentru total credite, acum suntem la 4%, prin urmare cred că este un obiectiv realist. Planul nostru este să ajungem la acel nivel organic – nu spun că nu sunt dispus să facem achiziţii – dar acestea ne-ar duce dincolo de acest procent.” Alte priorităţi se leagă de continuarea investiţiilor în digitalizare, lucrează la transformarea organizaţională a companiei, la expansiunea reţelei teritoriale, precum şi la introducerea de noi produse şi servicii financiare.

    Pentru 2021, strategia de creştere a OTP Bank (denumită „Apollo”) viza o majorare de peste 16% a împrumuturilor performante. La jumătatea anului, banca a raportat o creştere de 16% a volumului creditelor performante, aceasta fiind susţinută puternic de creşterea împrumuturilor nou acordate către clienţi (Ă158%), de creşterea creditării imobiliare (Ă116%), sau de contribuţia solidă a segmentului corporativ (Ă9%) de la an la an.

    Dezvoltarea implică şi creşterea echipei, iar anul trecut au creat circa 300 de noi locuri de muncă, ajungând acum la circa 1.790 de angajaţi. „Ne uităm la oameni care vor să schimbe şi să producă o schimbare, cu cât este mai mare compania, cu atât este mai mică posibilitatea să ai un impact asupra acesteia – OTP Bank este o organizaţie unde poţi să ai un impact, dacă ai energie.” Au ca obiectiv şi atragerea de noi clienţi şi de aceea investesc, la nivel naţional, în campanii de marketing dedicate, în deschiderea de noi sucursale şi soluţii digitale, strategie care, spun reprezentanţii companiei, va duce şi la fidelizarea şi creşterea nivelului de satisfacţie a clienţilor existenţi. În ceea ce priveşte sistemul bancar din România, acesta va continua să rămână puternic, cu o creştere semnificativă a segmentului de creditare în 2021.

     

    „Desigur că este simplist să spunem că oamenii fericiţi fac businessul bun, dar este mult adevăr în asta.”

    „Pentru mine, leadershipul înseamnă să fii concentrat pe oameni – orice se întâmplă în companie, primul tău gând este cum îi va influenţa asta pe oamenii tăi. Cred că dacă avem colegi mulţumiţi, fericiţi, cu siguranţă şi clienţii vor fi fericiţi, iar dacă ai clienţi fericiţi, înseamnă că şi businessul va înflori. Pentru mine acesta este leadershipul. Cred că unii oamenii subestimează importanţa mediului de lucru, am fost în birouri unde angajaţii erau stresaţi şi nu făceau glume deloc – desigur, este simplist să spunem că oamenii fericiţi fac businessul bun, dar este mult adevăr în asta”, răspunde Gyula Fatér, întrebat de publicul Meet the CEO care ar fi definiţia sa asupra leadershipului.

    Iar dacă prima caracteristică a unui lider ţine de managementul oamenilor, a doua este strâns conectată de aceasta. „Apoi, cred că este nevoie de o comunicare clară. Cu cât lucrează mai mulţi oameni pentru tine, trebuie să fii mai transparent şi să te exprimi mai simplu şi mai clar.” Nu contestă, desigur, că un lider trebuie să aibă o serie de multe alte abilităţi, însă în lipsa înţelegerii factorului uman, este convins că dacă eşti incapabil să comunici clar, nu poţi să fii un lider de succes. Per ansamblu însă, crede că aceste abilităţi pot fi învăţate şi apreciază cel mai mult la oameni alte calităţi: energia, curajul – „Poate greşesc – dar cred că leadershipul şi gestionarea oamenilor pot fi învăţate, însă energia pe care o ai ţine de caracteristicile tale, cred că dacă cineva vrea să facă ceva,  aproape a ajuns la succes; motivaţia şi drive-ul interior sunt importante”. Admiră oamenii care au energie, dar un alt lucru pe care l-a învăţat este că şi ei au limitele lor: „Chiar dacă eşti un CEO sau preşedinte al Consiliului Director pentru o companie cu 1.000 de oameni, ajungi să faci şi tu greşeli – fie înveţi din greşeli sau devii mai de succes pas cu pas, fie pierzi situaţia – GE a demonstrat că şi companiile mari pot eşua dacă liderii nu învaţă din greşelile lor”.

    Un alt lucru pe care l-a învăţat în anii de carieră este importanţa puterii delegării. „Cred că un CEO poate avea succes doar dacă îşi ia o perioadă sabatică de şase luni şi nimeni nu observă că lipseşte. Desigur că liderii companiilor nu pleacă în perioade sabatice de şase luni, dar nu pentru că nu ar putea să facă asta – ci pentru că ei se gândesc deja la următoarele şase luni din viaţa companiei – aşa procedează liderii buni. Mereu le spun oamenilor din bănci că doar colegii din vânzări şi operaţiuni sunt cei care, dacă îşi fac treaba, nu pot lipsi pentru o zi sau o săptămână de la birou. Cred în puterea delegării – liderii ar trebui să îşi petreacă timpul gândindu-se la următorii paşi de făcut în dezvoltarea companiei şi, de asemenea, vorbind cu oamenii din organizaţie.”

    Mărturiseşte că în toţi aceşti ani de carieră nu s-a gândit să fie antreprenor fiindcă, din punctul lui de vedere, pentru antreprenoriat trebuie să faci totul: „Să creezi business înseamnă că trebuie să ai grijă de tot – recunosc că dacă mă concentrez pe 2-3-4 lucruri pot să fiu mai performant decât dacă mă ocup de toate aspectele unui business, de aceea am renunţat la ideea antreprenoriatului”. De asemenea, uitându-se la felul în care era construit businessul în Europa Centrală şi de Est în trecut, crede că peisajul oferea cu totul alte şanse antreprenorilor, comparativ cu cele de acum – „În prezent, sunt mulţi bani disponibili pentru a construi ceva”.

    Întrebat şi dacă în businessul prezentului, este mai bine să fii un lider care anticipează viitorul sau se adaptează rapid, răspunde: „Depinde pentru ce companie lucrezi, nu sunt de acord cu abordarea din care să reiasă că trebuie să fii eroul momentului. În multe cazuri, există mereu eroi în viaţa de business – în trecut, erau bancherii, acum vorbim despre fondatorii de start-up-uri – toată lumea vrea să fie antreprenorul care inventează ceva, creează ceva nou – în centrele de training eşti învăţat cum să fii un inovator. Totuşi, dacă calculezi probabilitatea ca tu sau compania să reinventeze roata, aceasta este foarte scăzută – pentru majoritatea companiilor cred că este mai bine să se adapteze rapid, decât să investească multă energie şi timp pentru a fi disruptorul.” Crede că în special în banking nu există vreo invenţie pe care să nu o poţi copia foarte rapid. „Dacă eşti genul de om care chiar vrei să schimbi ecuaţia şi să creezi o lume nouă, atunci este mai bine să anticipezi. Eu cred că este foarte greu să faci acest lucru – ai nevoie de noroc, multă energie – iar câtedată, chiar şi în viaţa mea, am văzut că cineva a inventat ceva şi cei care au avut cel mai mult succes au fost cei care au adoptat acel lucru.”

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1. Lucrează pentru o companie internaţională mare ca să înveţi ce înseamnă leadershipul.

    2. Găseşte propria cale prin care să ajungi la succes, dacă vrei să copiezi pe cineva, mai devreme sau mai târziu, vei avea o problemă. Găseşte propriul tău mod de a realiza lucruri.

    3. Fii conştient de faptul că să fii expert şi să fii lider sunt lucruri complet diferite – este nevoie de o schimbare mare să te transformi din expert în lider, chiar dacă vorbim despre  conducerea unei echipe formate din cinci persoane.

    4. Dacă eşti lider, abordarea umană a relaţiei este foarte importantă – ca lider, trebuie să fii şi puţin psiholog.

    5. Oportunităţi există mereu. Dacă percepi imaginea de ansamblu, chiar dacă sunt crize, vei avea succes; când te bucuri de oportunităţi, nu ar trebui să mergi cu piaţa, ci să te uiţi la acele oportunităţi care poate nu sunt văzute de ceilalţi.

    6. Cred în puterea delegării. Cred că un CEO poate avea succes doar dacă îşi ia o perioadă sabatică de şase luni şi nimeni nu observă că lipseşte (teoretic vorbind). Mereu le spun oamenilor din bănci că doar colegii din vânzări şi operaţiuni sunt cei care, dacă îşi fac treaba, nu pot lipsi pentru o zi sau o săptămână de acolo.

    7. Pe termen lung, fără echilibru între viaţa profesională şi personală, nu poţi funcţiona. Sunt perioade în viaţa fiecăruia în care există dezechilibre în favoarea muncii, dar pe termen lung trebuie reglat acest lucru. De aceea cred că dacă într-o companie nu există acest echilibru,  oamenii nu vor fi fericiţi. Pe termen lung – este esenţial.

    8. Investiţi într-un fond mutual în fiecare lună.

    9. Indiferent ce spun oamenii – trebuie să alegi singur – dacă vrei să fii un expert sau un lider în viaţa ta profesională. Dacă simţi că ceva nu este potrivit pentru tine, ar trebui să schimbi acel lucru – când instinctul mi-a spus că ce fac nu e bine, instinctul meu avea dreptate – dacă simţi că ceea ce faci nu este jobul tău de vis, ar trebui să îl schimbi.
     

  • CV de CEO nomad: din Muntenegru în România, via Mexic

    Auzindu-i povestea, majoritatea l-ar descrie pe Vladan Pekovic, CEO-ul Telekom Romania, drept un risk-taker. A schimbat numeroase joburi pe mai multe continente, în nu mai puţin de opt ţări, şi nu a stat niciodată prea mult pe gânduri când a fost vorba să facă schimbări radicale în carieră. În cel mai recent eveniment Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN, executivul ne-a povestit ce decizii l-au ajutat să ajungă în rolul actual – pe care îl descrie drept etapa de vârf a carierei sale – şi cum i-au schimbat acestea viziunea.

     

    Sunt tatăl unui băiat adolescent de 13 ani. Sunt căsătorit, de asemenea. Am un câine, o soţie şi un fiu”, se autodescrie în câteva cuvinte executivul originar din Muntenegru. El s-a alăturat echipei Telekom Romania în urmă cu 4 ani, în rolul de director executiv tehnologie şi informaţie, preluând funcţia de director general în toamna anului trecut. România este deja a opta ţară în care locuieşte şi lucrează. „Pot să spun că mă bucur cu adevărat că locuiesc în România, românii sunt persoane minunate şi gentile”, spune el.

    Vladan Pekovic are aproape 50 de ani şi, înainte de începe studiile în cadrul Universităţii din Muntenegru, unde a fost licenţiat în Inginerie Electrică cu specializare în telecomunicaţii mobile şi tehnologia informaţiei, a fost în armată. „A fost decizia mea să studiez la această universitate, dar a fost influenţată puternic de familie, pentru că tatăl, unchiul şi fratele meu sunt ingineri, mama e profesor de matematică, cumva în aceeaşi zonă, aşa că pentru mine a fost ceva natural să devin inginer. Într-un fel mi-a şi plăcut, dar cumva am simţit că această pasiune a venit din familie.”

    După absolvire, s-a angajat în departamentul de IT al fondului de stat pentru pensii, unde lucra în unul dintre primele limbaje de programare, COBOL. Îşi aminteşte cu exactitate valoarea primului său salariu, 100 de mărci germane, echivalentul a circa 250 de lei. După doar şase luni i s-a oferit ocazia de a se angaja în cadrul universităţii, care lansa o divizie de IT. A acceptat postul din pasiune, în ciuda faptului că avea un salariu de două ori mai mic. Executivul îşi aminteşte amuzat şi de primul său telefon mobil – un Ericsson 318. „Bateria ţinea mai puţin de două ore. Era second hand, bateria era deja uzată, iar telefonul în sine era deja demodat.”

    În 1998 a venit prima oportunitate importantă din carieră – să se alăture echipei operatorului de telefonie mobilă ProMonte GSM, care abia se lansa în Muntenegru. „A trebuit să aleg între a rămâne pe postul de la universitate, care îmi plăcea, dar unde aveam un salariu mic, sau să aleg acest job care îmi plăcea, chiar dacă nu la fel de mult, dar care avea un salariu de 16 ori mai mare. Şi acest de 16 ori mai mare a făcut diferenţa. Am plecat de la un salariu de 50 de mărci la unul de 800. M-am simţit ca şi cum aş fi câştigat la loterie. A fost un salt uriaş, pentru că operatorii de telefonie mobilă ofereau salarii mult mai bune”, povesteşte el. Din primul salariu primit la noua companie îşi aminteşte că a cumpărat o mulţime de lucruri pentru familie. „Aveam nişte limitări financiare care atunci au dispărut.”

     

    Debutul ca expat

    După un an şi jumătate, o agenţie de headhunting i-a propus să preia un proiect care urma să fie lansat în Praga. „În anii ’90 era un boom al companiilor de telefonie mobilă. Erau start-up-uri peste tot. Am avut colegi puţin mai experimentaţi care au fost recrutaţi mai rapid şi au plecat în Ungaria. La câteva luni distanţă, m-au sunat şi pe mine să mă întrebe dacă sunt interesat, deoarece era acest nou proiect în Praga, în Republica Cehă. Mă întrebam dacă după un an şi jumătate sunt pregătit, dacă am dobândit suficiente cunoştinţe, dar ei mi-au spus să nu-mi fac griji, aşa că am fost la interviu, a mers bine. Prin urmare, m-am alăturat echipei Ericsson în Praga, la începutul anilor 2000.”

    Executivul spune că schimbările multiple din carieră au fost influenţate într-o măsură şi de problemele politice din ţara sa, care îi creaseră dorinţa de profita de toate oportunităţile ivite. „În 1991 a început războiul în Iugoslavia. În ţara mea nu era război, dar în jurul nostru da. O mulţime de prieteni au sfârşit luptând în Bosnia, Croaţia sau Kosovo. (…) Cea mai grea criză din viaţa mea a fost însă la bombardamentul din ’99. Pentru mine chiar şi această pandemie pare uşoară în comparaţie cu acele vremuri. Unii poate ar spune că schimbam joburile prea des, dar cumva eu răspundeam pozitiv oportunităţilor. Când aveam ocazia, în special la acea vârstă, şi probabil că influenţat de viaţa pe care o avusesem în anii precedenţi, cu problemele din ţară, aspiraţia mea de a-mi asuma riscuri a devenit mai mare decât a altor tineri de aceeaşi vârstă din alte ţări.”

    Bio:

    Vladan Pekovic este licenţiat în Inginerie Electrică, cu specializare în telecomunicaţii mobile şi tehnologia informaţiei, în cadrul Universităţii din Muntenegru. Pe parcursul carierei sale profesionale, a urmat programe educaţionale la European School of Management and Technology Berlin, ESSEC Business School, Franţa, Duke University, Statele Unite ale Americii, INSEAD Business School, Franţa. A debutat în carieră în 1998, în calitate de inginer pentru ProMonte GSM. În perioada 2000-2004 a ocupat mai multe poziţii în cadrul Ericsson Mexico, SUA şi Algeria, iar în 2004 a avut primul contact cu Telekom, SUA, în calitate de Switch Manager. Ulterior, a ocupat poziţii de Project Manager Integrare pentru Crnogorski Telekom (2005-2006), manager regional de program la Glotel Inc (2006-2007), director executiv tehnologie la M:tel d.o.o. (2007-2009). În vara anului 2009 a revenit la Crnogorski Telekom, unde a deţinut funcţia de Director de Programe (2009-2010) şi de Director de Reţea şi Servicii (2010 -2013). În perioada 2013-2014 a ocupat funcţia de preşedinte al Consiliului de Supervizare al NetWorkS!. Din 2013 a revenit în Telekom, ocupând poziţii de director reţea, director tehnologie în cadrul T-Mobile Polska şi director executiv tehnologie şi informaţie în cadrul Crnogorski Telekom. Din 2017 este parte din echipa Telekom Romania, mai întâi în calitate de director executiv tehnologie şi informaţie, iar din noiembrie 2020 ca director general.

    Experienţa multiculturală

    Oferta de a pleca în Cehia spune că a fost, într-un fel, o surpriză. „Încă mă calibram la a fi bogat cu acel salariu, pentru că îmi oferea posibilitatea să fac nişte lucruri pe care nu mi le permiteam înainte, cum ar fi să merg la restaurant de câte ori doream. Înainte era un întreg proiect, trebuia să strâng bani pentru a-mi invita prietenii în oraş. Acum puteam să mă bucur de viaţă. Aşa că m-am gândit: «Ce aş putea să cer mai mult?». Însă am fost provocat nu de salariul mai mare, ci de oportunitatea de a pleca peste graniţe, un lucru care nu fusese uşor de făcut în anii ’90 în Iugoslavia, când nu puteam călători. În acei 10 ani ieşisem de două ori din ţară, în Italia, pentru o zi, aşa că am fost tentat să mă alătur echipei şi să lucrez în altă ţară.” După această primă experienţă în afara graniţelor aveau să urmeze multe altele, din ce în ce mai provocatoare. Următoarea destinaţie în carieră a fost Mexico City, tot în cadrul echipei Ericsson, unde a rămas preţ de trei ani, între 2000 şi 2003. „Salariul era bun, dar nu banii m-au motivat, nu banii mi-au setat direcţia, ci altceva. În acest caz, proiectul din Republica Cehă era pe cale să se termine. Plănuiau, probabil, să îi oprească pe câţiva dintre noi să ajute la operarea reţelelor şi câteva luni după. Probabil aş fi rămas în acea echipă de suport alte câteva luni, dar am vrut să îmi asigur un nou job.” Mexic îi oferea o combinaţie interesantă de destinaţie nouă – o ţară pe care nu o mai vizitase, o limbă nouă, un proiect într-o ţară cu o populaţie cu peste 120 de milioane de locuitori, „iar eu veneam din Muntenegru, o ţară cu o populaţie de jumătate de milion. Era atractiv pentru mine şi am vrut să îmi asum riscul atât pentru carieră, dar şi pentru ocazia de a mă îmbogăţi cultural. Mi-a fost teamă, dar într-un mod în care vrei să depăşti obstacolele pe care le vei întâlni, ştiind că îţi vei dezvolta încrederea în tine, abilităţile, că trebuie să înveţi nişte lucruri pe loc, foarte repede, că trebuie să fii gata pentru a face asta. Pentru mine a fost un factor care m-a motivat.” De altfel, executivul susţine că odată ce pleci în afara ţării, următoarea mutare devine mult mai uşoară.

    Cultural, spune că a fost o experienţă foarte diferită, şi în doar şase luni ajunsese să vorbească limba spaniolă, lucru apreciat atât de colegii săi cât şi de clienţi, însă un minus al întregii experienţe a fost aerul poluat, din cauza căruia se îmbolnăvea frecvent, lucru care nu s-a mai întâmplat după ce a părăsit ţara.

    În Mexic ajunsese să conducă o echipă de 60 de oameni, ingineri back office, iar când proiectul s-a terminat, a primit o ofertă de job în cadrul Ericsson SUA, cu baza în Texas, dar cu proiecte pe tot teritoriul ţării. „Am stat o lună în statul Washington, o lună în Wisconsin, o lună în Atlanta. Nu am avut un apartament închiriat, stăteam doar la hoteluri. Acest lucru a durat cam 6 luni şi mi-a plăcut.”

    După jumătate de an, odată cu sosirea verii, a decis să se întoarcă acasă şi să vadă care va fi următoarea mişcare. „Aşa că după şase luni am încheiat jobul din SUA. Eram în căutarea altui loc de muncă când unul dintre prietenii mei cu care lucrasem în Cehia şi care se afla în Algeria mi-a spus că au un proiect uriaş acolo, dar că lucrurile nu sunt fixate bine, aşa că au nevoie de cineva care să facă un audit. Am spus, «Ok, Algeria e Africa, dar îmi oferă o experienţă de Orient Mijlociu», aşa că am acceptat. Am stat acolo, în capitală, în Alger, trei luni, din septembrie până de Crăciun.”

    După aceea, cei care îl recrutaseră pentru Cehia i-au cerut, în 2004, să meargă din nou în State, pentru un nou proiect, de această dată în California, în cadrul Telekom, unde a ajuns, după ceva timp, să conducă o echipă de 100 de angajaţi.

    El îşi aminteşte amuzat cum, la acea vreme, Andy, un coleg care îi era şi prieten l-a anunţat că îşi dă demisia pentru a merge într-o companie similară cu MySpace – Facebook. „Eu l-am întrebat: «Eşti sigur?». Şi a spus da, iar dacă lucrurile nu merg bine poate să se întoarcă. „Aşa că a plecat la Facebook şi acum, deşi e mai tânăr decât mine, s-a pensionat, e DJ, merge la golf.” Dacă ar putea să aleagă însă între a fi CEO al Deutsche Telekom SUA şi a fi prietenul său, ar alege cu siguranţă să fie CEO, „pentru că îmi place mult ceea ce fac. Nu mă văd în locul lui, el este o combinaţie între om de afaceri, star rock şi idol de la Hollywood. Eu aş prefera să continui să învăţ, să duc o viaţă activă, să conduc companii, să încerc să contribui la succesul companiei şi de-abia apoi să mă retrag la sailing.” De-a lungul timpului, spune că s-a gândit totuşi şi să îşi pornească propriul business. „Când munceşti pentru corporaţii, când îţi închei ciclul, te întorci şi vezi că ai avut şi tu o contribuţie în acel mare succes ai un anumit sentiment de mândrie. Când ai propriul business munceşti mult, eşti recompensat, dar creezi o moştenire. Poţi spune «Iată, asta e chitara mea, eu am construit-o!». Asta e un fel de dorinţă să laşi o amprentă mai mare. Amprentele pe care le lăsăm în corporaţii sunt de altă natură.”

    Pekovic a rămas în California până în 2007, şi, cu toate că nu a avut niciodată acel dor imens de casă (homesick, cum îi spun americanii), avea momente când dorea să petreacă timp cu familia şi cu prietenii din Muntenegru, aşa că în momentul în care i s-a oferit posibilitatea de a primi o poziţie în cadrul Crnogorski Telekom, în Muntenegru, a acceptat-o. A rămas aici timp de doi ani. Ulterior, a urmat un nou şir de experienţe: rolul de manager regional de program la Glotel Inc. în Chicago, SUA, cel de director executiv tehnologie la M:tel d.o.o., în Muntenegru, urmate de întoarcerea la Crnogorski Telekom, unde a deţinut funcţia de director de programe şi de director de reţea şi servicii. În intervalul 2013-2014 a fost preşedinte al Consiliului de Supervizare al NetWorkS!, din 2013 revenind totodată în echipa Telekom, iniţial ca director reţea şi director tehnologie în cadrul T-Mobile Polonia, apoi ca director executiv tehnologie şi informaţie în cadrul Crnogorski Telekom, rol care acoperea atât Croaţia cât şi Muntenegru. S-a alăturat apoi echipei Telekom România, poziţie care a venit printr-o căutare internă. „Când am auzit de România, m-am gândit atât la ţară, cât şi la business, şi ambele perspective erau pozitive. Prima dată vizitasem România în 2014, iar apoi m-am întors anual pentru afaceri. Am observat că puteai să vezi progresul uriaş făcut în doar câteva luni de fiecare dată. Iar interacţiunea cu românii era frumoasă.”

    În opinia sa, românii sunt buni cu expaţii, şi asta pentru că „în România oamenii sunt politicoşi în interacţiuni şi văd fiecare străin ca un oaspete. Este un lucru tipic pentru Balcani ca atunci când cineva îţi trece pragul să aduci tot ce ai mai bun în casă, chiar dacă sunt lucruri pe care nu le dai uneori nici copiilor”. Executivul mai spune că românii îi amintesc de el atunci când era tânăr, pentru că sunt foarte deschişi la schimbare, profită atunci când apare o oportunitate. „Sunt, de asemenea, nerăbdători să înveţe. Când am ajuns aici, în 2017, stăteam într-o clădire la etajul 7, şi pe etaj cu mine erau
    10-12 studenţi pe cale să devină ingineri, pe care îi angajasem, şi îi vedeam că investesc mult în cunoştinţele lor, în creşterea propriei valori pe piaţă. Aşa îi văd pe tinerii specialişti români: foarte concentraţi, muncitori, deschişi în faţa oportunităţilor şi gata să îşi asume riscuri.”

     

    Profil de lider

    Vladan Pekovic se consideră un om normal, care face şi multe greşeli. „Cred că am avut mulţi colegi, atât la universtitate cât şi ulterior, care sunt mult mai buni decât mine. Aşadar, nu aş spune că nu am anumite abilităţi în afaceri, dar cred că a existat şi norocul şi de asemenea perseverenţa. Asumarea riscurilor este iarăşi ceva ce te ajută să progresezi. Sunt mulţumit de ceea ce fac, dar încerc să nu mă privesc ca fiind extraordinar.”

    Privind retrospectiv, el susţine că nu are regrete şi nu ar schimba nimic. Printre punctele sale tari spune că se numără perseverenţa şi asumarea riscurilor calculate, iar în ceea ce priveşte aspectele pe care ar vrea să le îmbunătăţească la sine, acestea ar fi abilitatea de a asculta şi focusul.

    Ca lider, el se descrie drept un facilitator, un integrator. „Pot spune că nu sunt direcţional. Întotdeauna încerc să angajez oameni mai buni decât mine pentru că asta îmi face viaţa mai uşoară şi pentru că asta creşte şansele de succes. Dacă ai oameni care ştiu businessul mai bine decât tine, care ştiu finanţe mai bine decât tine, ai suficient timp la dispoziţie să îi aduci împreună şi să creezi o echipă valoroasă, în loc să le spui ce să facă. Nu ştiu dacă aceasta e abordarea potrivită pentru că există executivi care fac lucrurile diferit, dar eu încerc să conduc boardul ca o echipă, nu pentru a urma doar deciziile CEO-ului.” A avut, întotdeauna, şi mentori – nu neapărat şefi, uneori doar colegi. „Am încercat întotdeauna să ascult sfaturile lor. Spre exemplu, cu şeful meu din Muntenegru discut şi acum o dată la trei luni şi mă sfătuiesc cu el legat de diverse situaţii, dileme pe care le am.”

    De-a lungul carierei, executivul a ajuns la concluzia că durata optimă pentru a conduce o echipă este de 3 ani. „Cred că în 3 ani poţi să-ţi laşi amprenta. Pe de altă parte, cultura organizaţională e mult mai greu de schimbat, e necesar mai mult efort şi mai mult timp. Dar cred că şi în 3 ani poţi să faci asta.”

    În prezent, Pekovic consideră că se află într-o perioadă de vârf a carierei, „pentru că să primeşti un rol de CEO este, cu siguranţă, un vârf”. Perioada în care a condus departamentul de tehnologie şi IT spune că i-a adus, de asemenea, o mulţime de provocări, „dar să devin CEO nu a fost o recunoaştere doar pentru mine personal ci şi pentru echipa mea, care m-a ajutat cu tot ce a presupus funcţia de CTIO.” Nu are însă o reţetă care te poate ajuta să ajungi CEO. „Depinde dacă obiectivul tău este să devii CEO. Faptul că eu am schimbat multe joburi a însemnat de fapt disponibilitatea mea de a-mi asuma riscuri, de a fi deschis la noi oportunităţi şi a dus, în cele din urmă, la numirea mea ca CEO. Mi-a plăcut însă foarte mult să învăţ, chiar şi acum sunt înscris la o şcoală de business, am făcut acelaşi lucru şi în timpul pandemiei, continuând cursuri începute în 2019.” El spune că încearcă să facă asta din două motive: „pentru că învăţ ceva nou şi pentru că am colegi foarte deştepţi. Îmi place să mă educ în multe zone care nu au legătură cu tehnologia. Am câştigat câteva noţiuni în plus despre cum să conduci un business, despre psihologie, despre oameni – toate aceste lucruri le-am acumulat în funcţie de interesele mele, şi nu raportat la scopul de a deveni CEO.” Încercarea de a face multe lucruri în moduri diferite îţi lărgeşte orizontul, iar asta îţi va oferi mai multe şanse, adaugă el. „Nu contează dacă eşti tot timpul în aceeaşi companie sau schimbi companiile. Mai mult, schimbarea e şi ea bună, mie personal îmi place. Chiar şi atunci când schimbarea e impusă, nu trebuie să o vezi ca pe o ameninţare, ci ca pe o oportunitate. Aşa a fost în cazul meu, cel puţin.”

    Vorbind despre echilibrul între viaţa personală şi profesională, executivul povesteşte că, în timpul unei şedinţe cu un antrenor pe care l-a avut în Polonia, a trebuit să facă o listă cu cele mai importante valori pe care le are. „Am pus mai întâi familia şi abia apoi alte valori. Când ne-am revăzut, m-a pus să îi descriu activităţile şi timpul rezervat fiecăreia, iar familia a ajuns pe locul al şaselea. Prin urmare, trebuie să fii conştient tot timpul de aceste lucruri şi să corectezi atunci când e nevoie de aşa ceva. Nu e însă uşor. Aş spune că pandemia m-a ajutat să îmbunătăţesc acest aspect, pentru că am lucrat timp de câteva luni de acasă, am putut petrece mai mult timp cu cei dragi. Există însă sacrificii pe care trebuie să le faci. Însă putem fi cu toţii de acord că familia e extrem de importantă şi nu ar trebui să facem prea multe sacrificii.” Despre programul său zilnic, executivul spune că acesta începe în zorii zilei, în jur de 6 dimineaţa, dar nu pentru că aşa vrea, ci pentru că aşa îi e obiceiul. „De la 6 la 8 nu fac nimic special, îmi beau cafeaua şi mă uit la televizor, nu am nevoie de acest timp pentru ceva anume. Cu toate astea, nu aş acorda prea multă atenţie orei la care mă trezesc, e mai important cum îţi distribui timpul şi cum acorzi timp activităţilor care contează pentru tine. Trebuie să găseşti echilibrul perfect. Eu încă îl caut.”

    Ca hobby-uri, lui Vladan Pekovic îi place să petreacă timp la mare, în mare şi pe mare. „Am o mică barcă şi îmi place să navighez, îmi plac înotul şi alte sporturi nautice.”

    Dacă ar fi să aleagă să lucreze într-o ţară în care nu a ajuns încă, el spune că aceea ar fi Japonia, dar nu ar spune „nu” nici unei experienţe africane reale. „Pentru mine, Algeria a reprezentat mai mult Orientul Mijlociu.” Despre varianta de a se pensiona anticipat, ca prietenul său, fost angajat Facebook, spune hotărât că iese din discuţie. „Nu mă văd ieşind la pensie înainte de termen.” În urma sa, la Telekom România, ar vrea să lase moştenire o abordare disruptivă şi, din punct de vedere al culturii organizaţionale, o cultură full-service. „Mi-ar plăcea ca toată lumea din companie să preia asta, nu doar cei din magazine sau call-center. (…) Asta e cultura pe care mi-aş dori-o.”

     

    Amprenta ierarhiei

    În primul trimestru al acestui an, Telekom Romania a înregistrat venituri de 210 milioane de euro, valoarea EBITDA după IFRS16 a atins 34,5 milioane de euro, baza de clienţi pe servicii mobile a ajuns la 3,55 milioane, baza de clienţi servicii convergente fix-mobil (FMC) – 924.000, iar baza de clienţi TV (DTH, IPTV şi Cablu) – 1,1 milioane, rezultate înregistrate în T1/2021. Compania spune că se focusează pe digitalizare şi simplificare, cu scopul îmbunătăţirii serviciilor pentru clienţi, oferind drept exemple platforma LiveShop, aplicaţia Where is my technician, dar şi dublarea numărului de roboţi în 2021, pentru al treilea an consecutiv. Legat de strategia comercială a Telekom Romania pentru următorii ani, Vladan Pekovic alege să o descrie printr-o metaforă: „Avem o grădină zoologică şi trei animale – un rechin, care să atace şi să muşte din piaţa mobilă, un arici, care să apere zona fixă şi un vultur, care să observe oportunităţile şi să le atace la momentul optim. Aceasta va fi strategia noastră în perioada următoare.” Odată cu apariţia pandemiei, executivul spune că obligaţia companiei a fost de a proteja oamenii, nu doar nu de apariţia virusului, ci să le asigure şi bunăstarea mentală şi fizică. „Prin urmare, am organizat mai multe sesiuni online de coaching – aproape 4.000 de oameni au participat la sute de astfel de evenimente online unde am prezentat cursuri de yoga, lecţii de gătit şi altele. Când ne vom întoarce la lumea offline, cred că vom putea continua astfel de iniţiative, şi mi-aş dori ca toţi cei din management să devină factori de integrare, mai degrabă decât să ofere o anumită direcţie. Ideea este că România şi toate statele ex-comuniste sunt foarte ierarhice, deci schimbarea acestui lucru, aplatizarea organizaţiei şi încercarea de a-i face pe oameni mai abordabili reprezintă o provocare, dar e ceva de care e nevoie pentru a livra clienţilor experienţa dorită”, este de părere Pekovic. În opinia sa, „şi asta cred că e ceva ce am învăţat în timpul petrecut în Statele Unite”, experienţa clienţilor şi relaţia cu aceştia sunt extrem de importante. „Un business se ocupă de oameni atât din perspectiva clienţilor, cât şi a angajaţilor, şi dacă te ocupi de ambele în mod corect atunci banii vor veni.”

     

     

    Sfaturi pentru tinerii aflaţi la început de carieră:

    1. Tratează-i pe alţii în acelaşi fel în care vrei să fii tratat – în familie, pe stradă, între prieteni, în business.

    2. Nu te aştepta să fii recompensat imediat pentru ceea ce faci. Trebuie să acorzi timp, recunoaşterea pentru anumite eforturi va veni când nu te aştepţi. Când cineva îţi cere să faci ceva acum, nu îi arăta imediat nota de plată. Fii răbdător.

    3. E foarte important să îţi placă ceea ce faci. Dacă nu îţi place o profesie, schimb-o. Fă altceva!

    4. Când îţi place ceva, fă-o cu pasiune până la maximizarea capacităţii. Cred că asta e cheia. De fiecare dată când faci tot ce-ţi stă în putinţă, e mai mult decât suficient.

    5. Trebuie să ai o privire de ansamblu asupra businessului, nu te limita la o zonă, la o funcţie.

    6. Învaţă cât poţi din literatură, din diverse surse, dar încearcă   să acumulezi cunoştinţe şi de la colegi.

    7. Distrează-te! Dacă te trezeşti dimineaţa, te duci la birou şi crezi că asta e o pedeapsă, dacă petreci 8 ore la birou fără să glumeşti, nu e ok.

    8. Nu te teme de riscuri.

    9. Schimbările sunt bune, schimbările reprezintă oportunităţi, nu ameninţări.

    10. Expune-te diverselor culturi, fii un burete pentru noi cunoştinţe, noi comportamente şi obiceiuri, şi apoi vei vedea cum te poţi adapta şi ce să faci.

  • Mihaela Bîtu, CEO al ING Bank România: Ca să fii CEO trebuie să îţi doreşti acest rol

    7 iunie 2019:  O mare surpriză – Olandezii de la ING anunţă numirea unei românce la conducerea subsidiarei locale. „De ce să fi fost o surpriză?” se întreabă Mihaela Bîtu, privind retrospectiv la doi ani distanţă de la preluarea acestui rol şi după o carieră de 26 de ani în cadrul ING.

     

    „În anii ’90 nu prea ne imaginam un CEO local. Cam asta era filosofia pe vremea aceea. Ambiţie am avut, dar nu neapărat ca să ajung într-o anume poziţie. Filosofia mea este că dacă îţi faci treaba bine şi dacă eşti ambiţios, vor veni şi promovările, acele roluri mai importante”, povesteşte Mihaela Bîtu, CEO-ul ING Bank România, în cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN. Ea se îndreaptă spre trei decenii de experienţă în industria financiar-bancară – din care 26 de ani construiţi în cadrul grupului cu origini olandeze – ani pe care dacă ar fi să îi reunească într-un singur cuvânt, acela ar fi „devenire”: „Pe măsură ce trec anii devii un lider mai bun, un om mai bun, un profesionist mai bun”. Unul dintre momentele evocate de ea în cadrul evenimentului a fost poate definitoriu atât în evoluţia sa ulterioară, cât şi în schimbarea percepţiei legate de rolul de CEO, în general, în România: Ralph Hammers, care a fost country manager al grupului după Anthony van der Heijden (primul CEO al companiei în România), şi care a avut apoi o traiectorie fulminantă (a fost CEO al grupului ING Bank, iar acum este şeful UBS, cea mai mare bancă elveţiană), a provocat-o la o discuţie la plecarea sa din grup. La despărţire, i-a spus că este nevoie de un lider nou în ING fiindcă „Nu poţi să fii prea mulţi ani lider, te erodezi, iar organizaţia are nevoie de «sânge proaspăt»”.

    Titlul Ziarului Financiar din perioada numirii sale includea cuvântul „surpriză”,  în condiţiile în care, pe atunci, impresia era că poziţia de CEO aparţine expatului. De asemenea, în primele 10 bănci din România, şi atunci, şi acum, femeile aflate în poziţii de conducere reprezintă o raritate. Totuşi, Mihaela Bîtu nu crede că bankingul reprezintă – cel puţin în România – o lume a bărbaţilor. „Dacă ne uităm la ponderea pe sexe în personalul băncilor, este foarte echilibrată. Şi în poziţiile de executive, middle management şi chiar la nivel de board, situaţia este foarte echilibrată şi stă mult mai bine comparativ cu alte ţări din Europa de Vest, dar este adevărat că la nivel de CEO în top 10 lucrurile au fost mai debalansate”.

    România a fost mereu văzută bine ca ţară şi întotdeauna am avut susţinători la nivel de top management în grupul ING.

    Cum a ajuns însă ea în acest rol? „Înainte să iau calea ASE-ului şi a unei cariere în domeniul economic şi financiar am avut diverse visuri: Mi-am dorit să fiu arhitect, mi-am dorit să fiu designer, am avut şi alte opţiuni, dar până la urmă am mers pe această carieră, oarecum conjuncturală la momentul respectiv. Nu aş spune că a fost o chemare pe care să o conştientizez foarte bine.” Opţiunile erau destul de limitate la acea vreme, iar aceasta a fost alegerea ei la momentul acela – înainte de 1989. A intrat la facultate în anul 1988 şi nici nu se gândea că un an mai târziu, comunismul urma să se prăbuşească. Momentul alegerii jobului o găsea aşadar într-o eră restrictivă, în care îşi dorea foarte mult să călătorească, să experimenteze alte ţări, alte culturi, iar lucrul acesta era foarte greu de realizat. Aşa că şi-a făcut un plan de a merge pe cariera de economist, în ideea că poate va putea să lucreze într-o «întreprindere» de comerţ exterior sau chiar ca ataşat comercial al vreunei ambasade. Şi aşa a ajuns la ASE. „Intenţia mea legată de acest plan era să merg la Relaţii Economice Internaţionale. Aveam pe vremea aceea şi o cunoştinţă care întâmplător era profesor la ASE şi pe care îl cunoşteam bine, m-a călăuzit şi mi-a spus să nu mă duc la Relaţii Economice Internaţionale, «du-te la Finanţe pentru că acolo măcar înveţi o meserie».” I-a ascultat sfatul şi a mers la Facultatea de Finanţe-Contabilitate (devenită ulterior Finanţe-Bănci) şi a început studiile în anul 1988. Îşi aminteşte că primul curs a fost ţinut chiar de Radu Vasile, care preda Istorie Economică şi ulterior a ajuns prim-ministru. „Era un profesor foarte bun. De altfel am avut câţiva profesori foarte buni; e adevărat, contextul nu era cel mai fericit, mai ales când învăţam încă despre marxism, leninism, economia politică era de o anumită factură. Ulterior lucrurile s-au schimbat pentru că desigur, în 1989 situaţia s-a schimbat radical aşa că şi conţinutul cursurilor s-a ajustat pe parcurs. A fost o perioadă de tranziţie, cea a facultăţii mele.”

    Îşi aminteşte că în decembrie 1990, la revenirea la cursuri, erau entuziasmaţi cu toţii şi exista o  efervescenţă teribilă. Totuşi, aceasta era amestecată şi cu o stare de confuzie. „După Revoluţie, unii profesori, care erau destul de vocali, au fost cumva ostracizaţi, mai ales cei care predau anumite materii care deja nu mai erau în ton cu contextul respectiv. Eram cu toţii foarte entuziasmaţi şi dornici să învăţăm lucruri noi, dar era foarte greu. Nu exista internet pe vremea aceea, nu aveam materiale noi. A fost o provocare şi a profesorilor, şi a studenţilor în acelaşi timp să încerce să găsească noi resurse după care să învăţăm. Să schimbe curricula, să schimbe materiile. A fost o perioadă extrem de tulbure şi de interesantă, dar cu mult entuziasm.”

     

    A accesat la acel moment literatura de specialitate din Franţa şi astfel a descoperit un nou domeniu, care a fascinat-o – cel al pieţelor de capital – de altfel, şi teza ei de doctorat s-a concentrat pe acest domeniu. Totuşi, la absolvire, acest domeniu nu îi oferea posibilitatea unui job în România, astfel că şi-a început cariera într-o bancă privată. „Au apărut după revoluţie câteva bănci private cu capital autohton, care între timp au dat faliment, din păcate.” Banca unde s-a angajat ea se numea Credit Bank – şi îşi aminteşte că a avut multe interviuri pentru a se angaja în acel loc, care o fascina. „A fost primul meu an de muncă şi m-am axat pe instrumentele de comerţ exterior – ceea ce ţinea de acreditive, de scrisori de garanţie bancară, pe vremea aceea, evident, nu exista SWIFT, băteam telexuri. Acum poate părea dintr-o altă epocă ceea ce se întâmpla atunci”, povesteşte ea cum se întâmplau lucrurile în domeniu în anul 1993. Între timp, printr-o împrejurare, s-a întâlnit cu un fost coleg de facultate care i-a spus că a auzit de un program pe lângă ASE de master în business administration. I s-a părut interesant, au dat examen împreună – a fost admisă şi a început studiile în acest program de MBA, realizat cu sprijinul guvernului canadian, sprijinit de două universităţi canadiene şi care se afla atunci la primul an în România. „Cred că am învăţat acolo mai multe decât am învăţat în cinci ani de facultate. A fost extrem de intens, dar a fost un program care m-a ajutat enorm să îmi definesc anumite opţiuni de carieră şi mi-a dat foarte multă energie şi încredere în mine totodată.”

    La ING a ajuns în 1995, după absolvirea MBA-ului, ca urmare a unui anunţ găsit în ziar. „ING recruta câţiva management trainees. Erau absolvenţi sau profesionişti mai tineri pe care doreau să îi formeze şi să urmeze un stagiu în mai multe departamente ale băncii, cu perspectiva, evident, de a ajunge la un moment dat într-o poziţie de management. Recrutau această prima generaţie de management trainees şi m-am înscris la acest concurs, unde au avut foarte multe aplicaţii.” Tinerii se îngrămădeau la acea vreme să lucreze pentru una dintre marile bănci internaţionale care veneau în România. „Nu a fost însă sigura mea opţiune, primisem o ofertă de la fondul de investiţii Romanian American Enterprise şi exista şi zona de Big Four – Big Six la acea vreme – aveam oferte mai bune financiar decât la ING, dar am decis să accept acest rol, chiar dacă era o ofertă mai slabă prin prisma banilor.”

    A început aşadar să lucreze în cadrul ING Bank şi îşi aminteşte în detaliu prima ei zi de muncă, prima clădire de birouri construită în acest scop în România – World Trade Center. „Parcă am intrat într-o altă lume, era un aer puţin vestic atunci când mergeai acolo. Ţin minte şi acum că prima mea zi de lucru a fost pe 1 iunie, de ziua copilului, aşa că îmi amintesc cu mare exactitate în fiecare an când am aniversarea în ING. Şi a fost o bucurie. Am mers cu mare entuziasm şi mi-a plăcut foarte mult.” I-a plăcut de asemenea echipa, formată din oameni tineri, prietenoşi, atmosfera, care era una a începutului, caracterizată de o efervescenţă despre care spune că nu o va uita niciodată. Totuşi, la scurt timp după ce a primit jobul, a şi părăsit banca vreme de trei luni, pentru că în urmă programului de MBA urmat, primii şapte clasaţi au avut parte şi de o bursă în Canada timp de trei luni. În acele trei luni a lucrat pentru o firmă de brokeraj aflată în Montreal. Ulterior a revenit totuşi în România, la ING, fiindcă secţia bancară respectivă îi oferea oportunitatea de a ajunge în piaţa de capital şi în zona de investment banking pe care şi-o dorea foarte mult.

    Anthony van der Heijden, primul şef al ING Bank, i-a promis chiar el că, deşi nu fac încă pieţe de capital, vor ajunge cândva şi acolo. Şi aşa a şi fost. „Era un personaj destul de fermecător şi atipic pentru vremea respectivă în mediul de afaceri din România. Şi mi-a plăcut foarte mult şi echipa aşa că a fost un cumul de factori care au condus la această alegere, m-am gândit devreme la cariera mea, la perspective şi la ceea ce mă atrăgea cel mai mult mai degrabă decât la partea pur financiară. Şi acesta a fost de fapt un principiu pe care l-am urmat şi mai apoi. Pentru că de-a lungul carierei nu am urmărit niciodată să îmi maximizez salariul. Este şi asta o strategie şi unii o aplică cu succes, dar nu a fost motivaţia mea de-a lungul anilor. Am preferat să merg în locurile în care am crezut că mă simt bine, că am posibilităţi de a mă dezvolta şi am ce să învăţ şi ce să fac. Să am un impact.”

    Biografie

    Mihaela Bîtu a preluat rolul de CEO al ING Bank România în iulie 2019. Anterior a ocupat poziţia de Head of Wholesale Banking şi Director Adjunct. În acest rol, a condus divizia responsabilă cu afacerile derulate de ING cu clienţii corporativi mari şi instituţiile financiare, incluzând gestionarea portofoliului de produse şi deservirea clienţilor. Începând din mai 2018, ea este şi membru al Consiliului Director al Asociaţiei Române a Băncilor. Mihaela Bîtu s-a alăturat băncii ING în 1995 ca management trainee, la scurt timp după ce grupul ING şi-a început activitatea în România. În ultimii 26 de ani, ea şi-a dezvoltat o carieră de succes în cadrul ING, în principal în domeniul wholesale banking, îndeplinind o varietate de roluri, care au implicat managementul relaţiilor cu clienţii, derularea a numeroase tranzacţii din ariile M&A, pieţe de capital, creditare, precum şi coordonarea de echipe şi proiecte complexe, local şi internaţional. De asemenea, a încheiat cu succes două mandate internaţionale, cea mai recentă în perioada 2008-2010, în calitate de Head of General Lending Products pentru Europa Centrală şi de Est, în cadrul ING Olanda. Înainte, între 1999-2000, a îndeplinit un stagiu internaţional ca membru al echipei Corporate Finance Central & Eastern Europe din cadrul ING Marea Britanie.

    Pregătirea sa educaţională include un MBA de la Şcoala de Management din Bucureşti (în asociere cu Université du Quebec a Montreal) absolvit summa cum laudae, şi o diplomă de licenţă în finanţe de la Academia de Studii Economice din Bucureşti. Mihaela Bîtu este căsătorită şi mamă a doi copii, un băiat şi o fată. Spune că este motivată de provocări şi apreciază experienţele noi şi diverse, atât în carieră cât şi în viaţa personală.

    Sursa: ING Bank România

    ING Bank se evidenţia la acel moment între băncile existente pe piaţă şi spune că învăţăturile de acolo erau numeroase. „Cred că ceea ce diferea fundamental era atitudinea faţă de clienţi şi atmosfera pe care o avea acel birou. În anii aceia, în băncile româneşti te duceai şi aveai nişte mari geamuri, ghişee cu funcţionari foarte neprietenoşi deseori. La ING intrai şi aveai un soi de ghişeu, dar care era deschis, iar în spatele lui se aflau feţe zâmbitoare, oameni amabili, tineri, dornici să ajute. Aşadar cred că fundamental asta era diferit de fapt. Faptul că aveam o aplecare către client care era de neconceput în paradigma sectorului bancar din perioada respectivă.” Apoi, conta foarte mult accesul la instrumente şi la baza de cunoştinţe venită din Vest, care era foarte specială la momentul respectiv şi care le-a permis să aducă primul sistem de banking electronic, de pildă. „Puteam să venim cu lucruri care pentru România erau revoluţionare la momentul respectiv. Dar aspectul fundamental era faptul că eram o echipă tânără, la început de drum şi care am fost cumva antrenaţi să servim clienţii şi să ne gândim la clienţi şi la nevoile lor mai degrabă decât să să stăm în spatele unui geam şi să acordăm nişte servicii fără să ne pese prea tare.”

    A început aşadar ca management trainee, a trecut prin diverse departamente timp de un an şi abia apoi şi-a ales domeniul de muncă spre care să se îndrepte – primul pas a fost să pună la cale iniţierea serviciilor de custodie, care sunt necesare în piaţa de capital ca să permită investitorilor instituţionali să aibă acces la investiţii în valorile mobiliare. „Şi practic noi am fost primul custode în România, am fost prima bancă ce a început să ofere astfel de servicii iar eu am fost foarte implicată la vârstă aceea fragedă  – de 25-26 de ani în tot felul de activităţi care să permită serviciile acestea.” A primit mai multe oferte de job ulterior, printre care şi de la fondul Advent, dar le-a respins pe toate ca urmare a entuziasmului legat de ceea ce făcea. „Îmi plăcea foarte mult ceea ce făceam şi, de fapt, acesta a fost motivul principal pentru mine de a lungul carierei. Am avut tot felul de oferte. Nu mi-am propus în niciun fel să stau în aceeaşi organizaţie 26 de ani, cât împlinesc eu anul acesta, dar mi-a plăcut ce făceam şi am avut şi diversitate în ING, a fost ca şi cum aş fi schimbat multe joburi în realitate în aceşti ani. De asemenea, fiindcă mi-a plăcut echipa în care lucram, am hotărât să stau.” Asta era ceea ce îi plăcea şi asta recomandă, de altfel, tuturor, să facă ceea ce le place fiindcă munca este  mult mai plăcută sau uşoară atunci când este o pasiune.”

    Totuşi, făcând o paralelă între evoluţia ei şi perspectivele de carieră ale unui tânăr din prezent, crede că lucrurile stau diferit: „Este foarte adevărat că un tânăr care îşi începe cariera acum cu siguranţă va trebui să se reinventeze probabil de câteva ori, chiar de multe ori probabil în cariera pe care o va avea. Şi va trebui să dobândească noi experienţe. Deci din perspectiva asta nu aş critica tinerii care îşi schimbă constant joburile. Contextul s-a schimbat fundamental şi într-adevăr este nevoie de această agilitate şi de această flexibilitate foarte mare; există necesitatea de a experimenta mult mai mult şi de a încerca mult mai multe lucruri. Va exista mult mai puţină stabilitate în forţa de muncă. Oportunităţile se vor transforma în ritm rapid şi atunci şi oamenii trebuie să se adapteze şi să facă mişcări mult mai rapide decât în anii 90 sau chiar şi până mai recent.” Crede astfel că cei asemeni ei, cu cariere de un sfert de secol în cadrul aceloraşi companii, vor deveni o raritate. „Cine ştie ce se va întâmplă în următorii 10-15 ani? Este imposibil de previzionat, dar ştim cu siguranţă că şi în următorii cinci ani vor fi probabil schimbări radicale în multe domenii.”

     

    Ulterior activităţii axate pe serviciile de custodie, a iniţiat şi serviciile de brokeraj pe piaţa de capital, iar în paralel a început să se ocupe şi de zona de creditare, de creditările mai complexe, de sindicalizări. Era în continuare preocupată de zona de consultanţă, de fuziuni şi achiziţii, iar după ce Mişu Negriţoiu s-a alăturat băncii (el
    i-a fost şef; a devenit ulterior şi CEO) au început să se implice mai activ în zona aceasta de fuziuni şi de achiziţii, precum şi de emisiuni de obligaţiuni pe pieţele internaţionale. „Făceam o echipă foarte bună şi fiecare aveam rolul nostru. Dânsul venea cu un bagaj de cunoştinţe, cu experienţă, cu o reţea de cunoştinţe. Eu la rândul meu eram mai degrabă axată pe partea tehnică. Eu învăţasem lucruri ca şi profesionist şi veneam cu execuţia.”

    Înainte de anul 2000, a ajuns şi într-un stagiu la Londra, iar trecerea mileniului a prins-o acolo, tocmai pentru că ei erau deja implicaţi în activitatea de fuziuni şi achiziţii (M&A), dar în piaţa românească era puţină experienţă care putea fi dobândită în una-două tranzacţii care se întâmplau în fiecare an. „M-a ajutat acea perioadă, a adăugat şi altceva la experienţa mea, am văzut şi altceva dincolo de piaţa românească”. A stat acolo vreme de un an şi a fost pusă şi în ipostaza de a alege între a se întoarce şi a rămâne în „raiul” investment bankingului. Chiar dacă la început a fost foarte nefericită din cauza şocului cultural foarte mare, fiind obişnuită în România, unde banca şi echipa din bancă erau foarte prietenoase, iar lucrurile erau uşor diferite acolo, contextul era plin de provocări fiindcă grupul cumpărase Barings, o bancă de investiţii prestigioasă: „Era foarte interesant, dar foarte dificil pentru un est-european, când nu erau prea mulţi est-europeni pe acolo – era un mediu ostil faţă de străinii nou-veniţi – un mediu foarte competitiv şi individualist, dar m-am adaptat cu succes, mi s-a propus să rămână acolo şi am fost tentată de această perspectivă”. Atunci au apărut însă considerentele personale care au ajutat-o să ia decizia – propunerea soţului său de a se căsători, astfel că a hotărât să se întoarcă în România în vederea întemeierii unei familii. „Mi-era dor de România, sunt o persoană destul de sentimentală şi de ataşată şi de ţară şi mi-am dorit să contribui aici şi atunci, corelat şi cu partea asta personală, m-am întors.”

    S-a întors în anii 2000, având totuşi dorinţa de a rămâne implicată în zona de pieţe de capital. A devenit director general la SSIF-ul ING şi în paralel lucra şi în bancă, având două poziţii, una de director general la această societate de brokeraj pe care o avea ING, iar în paralel în zona de proiecte complexe ale băncii (sindicalizări, emisiuni de obligaţiuni, clienţi strategici locali). A lucrat astfel timp de doi-trei ani, apoi a devenit din ce în ce mai puţin implicată în zona de investment banking fiindcă a realizat că odată ce s-a întors în România va trece din ce în ce mai mult în zona de bancă comercială – pe piaţa locală, zona de investment banking era şi este una de nişă. Astfel, treptat, s-a produs migrarea sa spre zona comercială a băncii, iar în 2004 a preluat zona de produse bancare, ce includea şi partea de creditare, zona de transaction services etc.

    Apoi, în anul 2007, îşi aminteşte cu exactitate telefonul pe care l-a primit de la şeful regional din Europa Centrală şi de Est pe zona de creditare, în care era întrebată dacă şi-ar dori să fie a succesorul lui, deoarece el are un mandat internaţional pe care se pregăteşte să îl preia. „A fost o mare surpriză, nu mă aşteptam să îmi propună un astfel de job, mi se părea foarte onorant, dar şi o mare responsabilitate în acelaşi timp. După ce ne-am consultat, am hotărât să dăm curs acestei invitaţii şi să mergem în Olanda.”

    S-a mutat astfel acolo împreună cu toată familia, cu intenţia declarată de a se întoarce în România după-doi trei ani. Şi aşa s-a întâmplat.

    „Am stat acolo aproape trei ani, am prins criza financiară acolo. Dacă atunci când am plecat ne aflam în plin avânt, era o mare efervescenţă,  în septembrie 2008, brusc, ne-a lovit criza financiară. A fost de neimaginat colapsul Lehman Brothers şi toată nebunia care a urmat apoi. Nu ne aşteptam şi nici nu înţelegeam cum s-a întâmplat.” De altfel, toamna anului 2008 a reprezentat şi perioada cea mai plină de provocări a carierei sale. „Şi anul trecut, cu venirea pandemiei, a fost o perioadă cu multe provocări, dar perioada aceea din 2008 a rămas de neuitat, mai ales că eram implicată în zona de creditare, coordonam activitatea din 10 ţări, erau Rusia, Germania, Cehia, Polonia, erau foarte multe complexităţi şi specificităţi ale fiecărei pieţe.”

    ING a apelat în perioada respectivă la un împrumut, de 10 miliarde de euro, de la statul olandez, bani despre care Mihaela Bîtu spune că banca i-a rambursat ulterior, cu vârf şi îndesat, cu o dobândă foarte mare. „Nu m-aş referi însă doar la partea negativă a lucrurilor – fiindcă a fost o perioadă cu multă emoţie negativă – dar pe de altă parte, cel puţin în echipa în care eram atunci, în Europa Centrală şi de Est, mai multă solidaritate nu am văzut. Se adevereşte de fiecare dată că lumea în vremuri de restrişte devine mult mai umană, mult mai apropiată, atunci când suntem confruntaţi cu un cataclism, aşa cum era atunci.”

    Cum era privită România de la Amsterdam? „Foarte bine”, răspunde Mihaela Bîtu, care punctează însă că existau, desigur, diferite preocupări legate de riscul de ţară etc., în contextul în care situaţia economică era mult mai fragilă decât cea pe care o cunoaştem astăzi. „România a fost mereu văzută bine ca ţară şi întotdeauna am avut susţinători la nivel de top management în grupul ING. Ca să nu spunem că Ralph, fostul CEO al grupului, este îndrăgostit de-a dreptul de România. Întotdeauna ţara noastră a fost susţinută şi nu am resimţit probleme – întotdeauna s-a dorit a se investi în România, nu s-au distribuit dividende practic niciodată, toate profiturile au fost investite, ceea ce arată foarte mult încrederea şi angajamentul faţă de piaţa din România.”

    În ceea ce priveşte diferenţele între stilul de banking olandez şi cel al românilor, Mihaela Bîtu spune că ING România nu e diferită faţă de orice altă subsidiară ING din orice altă ţară – desigur, fiecare cu contextul său local, dar modul de banking, instrumentele folosite, trainingurile – sunt aceleaşi. A observat însă că, din punct de vedere cultural, olandezii şi, în general nordicii, spre deosebire de români, sunt mult mai pragmatici şi mai disciplinaţi – mai direcţi, mai orientaţi către soluţii clare, rapide şi, odată ce o hotărâre a fost luată, este implementată cu disciplină.

    După Olanda, Mihaela Bîtu  a revenit la Bucureşti în 2010, în contextul în care banca pe retail şi banca corporate ale ING s-au unit. Mişu Negriţoiu a devenit CEO şi nu mai avea responsabilităţi pe zona de wholesale banking, care a fost preluată de ea. Încă de pe atunci se intuia creşterea retailului şi de atunci banca a fost orientată în această direcţie – în prezent 60% din ING Bank reprezintă astăzi retail banking. „Este foarte bine că este aşa pentru că aceasta arată o maturizare a băncii şi o egalizare a poziţiei pe care o avem în diversele segmente ale pieţei. Poziţia noastră actuală – şi structura noastră actuală – este mult mai bine aliniată cu piaţa.”

    Numirea sa în rolul de CEO a venit ca urmare a unui proces organizat, punctează ea, iar anunţul oficial a venit pe 7 iunie 2019.

    Când eram mai tânără eram foarte impresionată de inteligenţă, de asertivitate, iar pe măsură ce au trecut anii am devenit mult mai empatică şi apreciez mult mai mult bunătatea şi intenţiile bune ale oamenilor. Astfel, poveşti simple ale unor oameni simpli care arată generozitate şi bunătate mă impresionează foarte mult şi mă inspiră.

    Cum ajungi CEO? Uitându-se retrospectiv, Mihaela Bîtu răspunde: „Trebuie să ai câte puţin din toate. Dar, pe de altă parte, trebuie să îţi exprimi şi ambiţiile, lumea trebuie să ştie că vrei să progresezi şi că ai o anumită aspiraţie spre o poziţie. Dar pentru mine nu a fost doar un rol, mereu m-am uitat la diverse alternative de evoluţie – cred că este periculos să fii prea fixat într-o idee fiindcă rişti să devii dezamăgit ulterior. Am urmărit întotdeauna mai multe căi posibile, dar este important să exprimi că ai această ambiţie – e important şi să ai oameni care să te cunoască, să te aprecieze şi să te sprijine.” De asemenea, crede că o astfel de recunoaştere vine ca urmare a efortului depus pe o perioadă mai lungă de timp. „Nu te aştepţi să fii ales CEO şi să fii selectat pentru un proces de genul acesta fără să demonstrezi anumite lucruri de-a lungul anilor – cred că este foarte importantă experienţa pe care o ai şi, de asemenea, ceea ce îţi propui. Într-un anumit context, la un anumit moment dat, un candidat poate să aibă mai mult sens decât celălalt. Fiecare are un pitch, o anumită idee despre cum ar trebui să meargă banca mai departe, despre ce ar vrea să facă, cum ar vrea să abordeze jobul respectiv –  poate eu am reuşit să obţin poziţia aceasta astăzi, poate într-un alt moment în timp nu aş fi putut să o fac – depinde foarte mult şi de contextul în care te afli şi cum te potriveşti tu ca profil pe momentul respectiv şi pe acea etapă a organizaţiei în care te afli. Dar da, este foarte important să îţi afirmi ambiţiile, să ai îndrăzneală, să îţi doreşti să faci carieră şi să ştii să faci carieră.”

    Discuţiile referitoare la exprimarea ambiţiilor sunt încurajate, de altfel, în cadrul organizaţiei din care face parte şi fac parte din comunicările cu angajaţii axate pe revizuirea performanţei ce au loc, în general, de două ori pe an. „Eşti încurajat în legătură cu paşii viitori din carieră, este un proces continuu, nu este ca şi cum la un moment dai un anunţ intern şi spui «Eu vreau să ajung CEO».” Este un proces firesc în cadrul unei organizaţii care se respectă. Există liste de succesiune care se fac şi se revizuiesc periodic pentru fiecare poziţie managerială.”

    Mihaela Bîtu este de părere şi că în momentul în care eşti pus în faţa acceptării preluării unui astfel de rol, nu recompensa financiară ar trebui să primeze. „Este parte din noua responsabilitate pe care ţi-o asumi, dar eu nu cred că cineva care accede în acest rol o face doar pentru bani. Este un rol care vine cu şi mai multă muncă, cu şi mai multă responsabilitate şi cred că trebuie să ai dorinţa de a avea un rol de CEO – până la urmă nu toată lumea îşi doreşte un astfel de rol – trebuie să recunoaştem că nu toată lumea îşi doreşte să aibă răspundere mai mare, să muncească mai mult, să obţină şi mai greu echilibrul între viaţa personală şi carieră – acest rol vine cu sacrificii, cu responsabilităţi suplimentare, acestea trebuie să cântărească cel mai mult, nu banii.”

    Ce contează cel mai mult într-un rol de CEO al prezentului? „Un CEO trebuie să facă de toate în prezent, dar totul începe cu direcţia strategică, care nu ţine doar de CEO. CEO-ul are o anumită viziune, dar aceea trebuie validată şi cu colegii de  board şi cu superiorii din grup, iar aceasta este o parte foarte importantă – până la urmă revizuirea periodică a strategiei şi modul în care este aplicată este de bază – ceea ce ţine de CEO sunt succesul şi sănătatea organizaţiei – până la urmă este responsabilitatea ta ca organizaţia să aibă succes şi echipa să fie motivată şi să fie angajată cu totul în scopul pe care îl avem.” Punctează, de asemenea, faptul că un aspect care ţine foarte mult de rolul de CEO este comunicarea. „Se schimbă puţin lucrurile faţă de poziţia pe care o aveam înainte când stăteam foarte mult cu clienţii – eram mai prezentă în tranzacţii – odată ce îţi asumi genul acesta de rol, se schimbă lucrurile, apare mai pregnantă zona de reprezentare şi de execuţie strategică.” De altfel, acesta este aspectul care ei îi lipseşte cel mai mult în rolul actual – faptul că nu îşi vede suficient clienţii – aspect care a fost important pentru cariera sa, iar acum poate să dedice mai puţin timp acestui aspect. „Este o zonă mai mare de reprezentare şi mie nu îmi face plăcere neapărat să fiu pe scenă sau sub reflectoare – acesta este lucrul pe care îl gust cel mai puţin.”

    Cred că trebuie să ai dorinţa de a avea un rol de CEO înainte de a-l accepta – până la urmă nu toţi îşi doresc un astfel de rol – trebuie să recunoaştem că nu toată lumea îşi doreşte să aibă răspundere mai mare, să muncească mai mult, să obţină şi mai greu echilibrul între viaţa personală şi carieră.

    De asemenea, nu crede în liderul autocrat, crede că avem nevoie de lideri diverşi, care pot să aducă şi umanitate în ceea ce fac şi care sunt enablers, care îi stimulează pe cei din jurul lor mai degrabă decât să fie în lumina reflectoarelor. Chiar dacă Elon Musk este un exemplu foarte bun de lider vizionar, el nu este singurul model de lider şi crede că s-a schimbat mult viziunea asupra leadershipului: „Sunt organizaţii de succes care au lideri mult mai modeşti – îl avem pe Musk, dar şi pe Warren Buffett, care n-a ieşit din zona lui şi conduce o maşină modestă, sunt genuri diferite şi fiecare trebuie să se regăsească şi să fie autentic, să fie ei înşişi.”

    Când vine vorba despre mentorii ei, spune că a învăţat de la unii dintre şefii ei, de la Mişu Negriţoiu, de pildă; de asemenea, a avut un mentor adevărat la Amsterdam, dar punctează că lecţiile nu trebuie să vină neapărat de la oameni cunoscuţi, oricine poate să te influenţeze. „Cel puţin în cazul meu personal, când eram mai tânără eram foarte impresionată de inteligenţă, de asertivitate, iar pe măsură ce au trecut anii am devenit mult mai empatică şi apreciez mult mai mult bunătatea şi intenţiile bune ale oamenilor. Astfel, poveşti simple ale unor oameni simpli care arată generozitate şi bunătate mă impresionează foarte mult şi mă inspiră.”

    Iar din rândul sfaturilor bune pe care le-a primit, se numără cele legate de vulnerabilitate şi emoţie: „Mie mi se părea că într-un job de conducător, de lider, tu trebuie să fii întotdeauna puternic, nu trebuie să îţi arăţi vulnerabilităţile şi de fapt este exact invers, oamenii cu care lucrezi apreciază cu atât mai mult când constată că eşti un om la fel ca oricare dintre ei – nu eşti o statuie pe un piedestal, eşti un om cu trăiri, cu emoţii, iar eu am încercat să arăt şi vulnerabilitate din când în când. Vezi oameni care par de piatră, de gheaţă şi, de fapt, nimeni nu este aşa, de fapt fiecare este un om cu provocări, cu probleme, cu bucurii, dar şi cu necazuri, iar aspectul acesta uman încerc să îl conserv şi transpare şi în rolul meu de lider”. Consideră, de asemenea, că echilibrul între carieră şi viaţa de familie nu este uşor de atins în rolul de lider, precum şi în orice alt rol, însă nu este ceva imposibil, dacă ai un sprijin: „Câteodată sprijinul vine din familie, altădată sunt oameni pe care îi găseşti să te ajute”. Pe de altă parte, este nevoie şi de puţină disciplină – „Să înveţi să îţi organizezi timpul  – trebuie să poţi să creezi spaţiu pentru familie fiindcă altfel, dacă nu reuşeşti să te desprinzi, devine o problemă. Ce am mai constatat este că nu contează atât de mult cantitatea de timp pe care o petreci cu familia, ci calitatea acestuia”.

    Jobul de vis? Mărturiseşte că a cochetat cu antreprenoriatul, mai ales în perioada concediilor de maternitate, iar printre ideile sale s-au numărat un loc de joacă mai special, care părea interesant, de inspiraţie vestică, precum şi ceva în zona de turism, poate un proiect axat pe întoarcerea la meşteşugurile tradiţionale. Totuşi, spune: „Jobul pe care îl am chiar este împlinirea unui vis, cariera mea este într-un domeniu în care urmărim să facem profit într-o manieră responsabilă. În viitor mi-ar plăcea să dau mai mult înapoi societăţii, poate să mă angajez într-un ONG, poate să predau, mai mult zona de educaţie m-ar atrage”. Nu exclude ca în viitor să se orienteze înspre o poziţie internaţională, dar are mai multe variante posibile în vedere. „Deocamdată însă am abia doi ani în rolul actual şi consider că mai am lucruri de realizat.”

    Când angajează noi colegi, calitatea principală pe care Mihaela Bîtu o analizează, în afară de calificarea necesară, este atitudinea: „Mă uit la ce fel de atitudine are persoana respectivă, contează foarte mult să îţi doreşti să faci jobul, să îl faci cu pasiune. Apoi, contează să simt că omul respectiv poate să facă parte din echipa respectivă ca o rotiţă care să se potrivească bine şi care să îi poată inspira, ajuta, pe cei din jur.”

    Iar uitându-se la propriile sale calităţi şi defecte, spune că este foarte temeinică, îi place să ia decizii foarte bine cântărite, iar această abordare aduce deopotrivă un avantaj şi un dezavantaj: „Câteodată, poate ar trebui să iau decizii mai rapide şi mai bazate pe intuiţie, iar eu sunt genul de om care are acest model cognitiv de a înţelege lucrurile în profunzime şi pe baza datelor şi a analizei să iau decizii, asta este şi un defect, şi o calitate”.

    Concluzionând, principala calitate pe care ar trebui să o aibă un lider este, crede Mihaela Bîtu ( – şi pe care ea o are, după cum reiese din povestea sa din cadrul Meet the CEO), este dorinţa sa de a fi în acest rol: „În primul rând trebuie să îţi doreşti să fii lider, să îţi doreşti să ajungi într-un astfel de rol şi să îţi asumi responsabilitatea”.

     

    Sfaturi pentru tinerii aflaţi la început de carieră:

    1. Îndrăzneşte să îţi urmezi visele.

    2. Este important ca ceea ce faci, să faci cu pasiune. Regula celor 10.000 de ore din cartea lui Malcolm Gladwell presupune că trebuie să petreci 10.000 de ore, extrem de mult timp în orice faci, ca să ajungi un bun expert, un om care are abilităţi foarte bune – asta înseamnă foarte mult efort, iar dacă nu faci cu pasiune ceea ce faci, este foarte greu să ajungi la genul acesta de expertiză.

    3. Acceptă provocările noi, urcă în trenurile care trec prin gara ta.

    4. Experimentează şi învaţă continuu.

    5. Fii flexibil şi agil – trebuie să poţi să faci schimbări, este un context al societăţii noastre care este plin de provocări – sunt foarte multe schimbări într-un ritm accelerat – trebuie să fim foarte adaptabili ca persoane fiindcă adaptabilitatea va fi o cheie a succesului pe viitor.

    6. Este foarte important să ai valori morale şi principii pe care să le urmezi – chiar dacă pe termen scurt poţi să vezi oameni care au succes şi fără să aibă etică sau morală, nu cred că pe termen lung sunt câştigători.

    7. Alege echipe în care să lucrezi şi în care să te simţi în largul tău, în care să fii inspirat şi încurajat. Mediul în care lucrezi este de asemenea important pentru dezvoltarea carierei.

    8. Dacă ai dorinţa de a încerca o afacere, fă-o şi fă-o cât mai devreme fiindcă dacă aştepţi până la 60 de ani, va fi prea târziu probabil.

    9. Fii teamplayer: puterea unei echipe, a unui grup, este mai mare decât puterea individului.

    10. Caută oameni care să te inspire, oameni de la care să înveţi.

  • 13 ani de Business Magazin: Povestea celor doua prietene care conduc afaceri de peste 4 mld. euro

     Mariana Gheorghe si Liliana Solomon domina autoritar topul celor mai puternice femei din businessul romanesc. Impreuna, cei doi CEO administreaza afaceri de peste 4 miliarde de euro, sunt prietene, iar saptamana trecuta au vorbit Impreuna pentru prima oara despre cele mai dificile momente din cariera lor si despre sfaturile lor pentru tinerii manageri romani.

     “Nu suntem in competitie, chiar suntem foarte bune prietene.” Mariana Gheorghe zambeste larg cand face aceasta afirmatie. O leaga multe de Liliana Solomon: copilaria la Cluj, studiile in strainatate, experientele de management de la Londra si nu numai, multiculturalitatea si mai ales administrarea, de cativa ani incoace, a doua dintre cele mai mari afaceri din Romania. Mariana Gheorghe si Liliana Solomon au privit impreuna in urma si si-au detaliat atat experientele ca CEO, precum si planurile de viitor, in prima editie a “Meet the CEO”, un eveniment BUSINESS Magazin care si-a propus sa aduca fata in fata membri marcanti ai comunitatii de business cu manageri si oameni de afaceri din diverse domenii.

     

    Cu o seara inainte de a veni la “Meet the CEO”, Mariana Gheorghe si-a dat seama ca va trebui sa faca o expunere a carierei sale, care implineste 30 de ani in 2010: “Nu imi vine sa cred ca a trecut atata timp, e foarte ciudat cand spui cu voce tare ca ai o experienta de 30 de ani si ca nu mai esti o tanara speranta pentru business”. Mariana Gheorghe vorbeste din prisma managerului cu o experienta complexa – care a inceput in industrie, in productia chimica, a continuat cu comert intern si international, apoi cu macroeconomie (fiind angajata la inceputul anilor ’90 in Ministerul de Finante), iar de la mijlocul anilor ’90 cu banking in cadrul BERD: “Cei 14 ani de banking la Londra au fost cea mai lunga etapa din cariera mea, care a marcat foarte mult profilul meu de profesionist, dar si personalitatea si cariera in final”.

    Iar daca in urma cu ceva ani Mariana Gheorghe se gandea ca la 50 de ani s-ar putea retrage din business (“in Vest, bancherii mai reduc din motoare la 50 de ani”), chiar in jurul acelei varste a fost recrutata de unul dintre clientii cu care lucra ca bancher BERD in acea vreme, OMV: “Asa a inceput cea mai mare aventura din viata mea si nu este doar un alt job, ci un job la care, cand mi s-a oferit, am reactionat: wow, pot sa fac eu asta?”.

    Mariana Gheorghe conduce deja de patru ani OMV Petrom si tot in seara dinaintea evenimentului “Meet the CEO” si-a dat seama ca nu a fost niciodata in postura de a-si cauta un alt job: “Niciodata nu am trimis CV-ul unui head-hunter; pentru ca totdeauna am facut totul din pasiune, nu am simtit nevoia de schimbare, ci doar am acceptat oportunitatile care mi s-au oferit”. Iar cand isi descrie cariera, Mariana Gheorghe foloseste cuvintele “diversitate si schimbare”: “de fiecare data am invatat ceva nou, dar niciodata nu am trecut de la alb la negru, niciodata nu am facut o miscare fara sa am un fundament pe care sa construiesc urmatoarea miscare de cariera”.