BusinessMagazin

Tag: limbaj

  • Inteligenţa artificială: science-fiction sau un drum inevitabil?

    Într-un dialog ilustrat de companie, roboţii care folosesc tehnologie avansată, pe nume Bob şi Alice, utilizează un cod pentru a-şi perfecţiona propria limbă. Ceea ce este interesant este faptul că roboţii AI funcţionează pe principiul recompensei şi urmăresc beneficiul într-o acţiune, atitudine pe care o putem observa şi la oameni. Chiar dacă astfel de ştiri nu atrag de obicei atenţia, proiectul celor de la FAIR ridică anumite semne de întrebare, legate mai ales de faptul că un robot ar putea pretinde, în anumite situaţii, că e de fapt un om.

    Cercetătorii în domeniul inteligenţei artificiale din lumea întreagă lucrează de ceva vreme la aspectele complexe ale ideii de negociere, pentru că aceasta e extrem de importantă pentru viitorul tehnologiei. Unul dintre obiective ar fi acela de a putea ”trimite“ roboţi personali pe internet pentru a se ocupa de lucruri de care noi nu mai avem timp, aşa cum ar fi rezervarea unui hotel sau chemarea unui instalator. Dar nimeni nu vrea să plătească un preţ mai mare decât cel al pieţei, aşa că e firesc să mai negociezi tariful.

    Există atât de mulţi oameni care lucrează pe acest segment, încât există chiar şi o olimpiadă pentru aceştia: ediţia a opta a Competiţiei Internaţionale a Agenţilor Automatizaţi de Negociere s-a desfăşurat în Melbourne, Australia, în  luna august.
    După cum au arătat cercetătorii de la Facebook, roboţii de azi pot efectua sarcini simple şi pot interacţiona cu oamenii, dar limbajul lor nu conţine încă nuanţe. Pentru a ajunge acolo, roboţii ar trebui să parcurgă etapele pe care le parcurgem şi noi: să realizeze un model mental al celui cu care interacţionează, să anticipeze reacţii, să citească dincolo de mesajul transmis, să comunice într-un limbaj fluent şi să mai joace, din când în când, la cacealma. Iar inteligenţa artificială a celor de la Facebook a trebuit să facă toate aceste lucruri pe cont propriu: cercetătorii au scris un cod bazat pe tehnologia machine learning, iar apoi au lăsat robotul să exerseze cu oameni şi cu alţi roboţi.

    Acesta a fost momentul în care lucrurile au ieşit din tipar.

    În primul rând, oamenii cu care exersa robotul nu ştiau că vorbesc cu o maşină. în timp, roboţii au început să obţină înţelegeri mai bune decât oamenii, dar au făcut asta minţind. ”Acest comportament nu se regăsea în limbajul pe care cercetătorii noştri l-au programat“, au scris reprezentanţii Facebook pe blogul companiei. ”Totuşi, robotul a descoperit că minciuna este o metodă eficientă de a-şi atinge scopurile.“

    Lucrurile au început să se precipite atunci când roboţii din proiectul FAIR au început să dezvolte propriul lor limbaj pentru a termina sarcinile mai repede. Reacţia celor de la Facebook a venit prompt: ei au modificat codul pentru a-i obliga pe roboţi să folosească doar limba engleză. ”Interesul nostru era să avem roboţi care pot comunica cu oamenii“, a explicat unul dintre cercetători.

    DINCOLO DE LIMBAJUL DE PROGRAMARE.

    În afara laboratoarelor Facebook, alţi cercetători lucrează pentru a ajuta roboţii să înţeleagă emoţiile umane, un alt factor extrem de important în cadrul procesului de negociere. Atunci când vinzi o casă, spre exemplu, vrei să afli cât de mult s-a ataşat cumpărătorul de casă pentru a putea stabili preţul. Rosalind Picard de la Massachusetts Institute of Technology (MIT) este unul dintre liderii din acest domeniu, pe care ea îl numeşte programare emoţională. Cercetătoarea a şi pus bazele unei companii, Affectiva, ce antrenează roboţi în detectarea emoţiilor prin analiza expresiilor faciale şi a reacţiilor fiziologice. Până acum, sistemul a fost folosit pentru a-i ajuta pe cei din publicitate să afle cum reacţionează oamenii la anumite reclame prezentate. O companie din Rusia, Tselina Data Lab, lucrează la un software de citire a emoţiilor care poate detecta atunci când oamenii mint.

    China a mers un pas mai departe, începând să folosească la scară largă inteligenţa artificială şi sistemele de recunoaştere facială pentru a încerca să descopere potenţiali infractori. O parte din tehnologie este furnizată de compania Cloud Walk din Guangzhou. Aceasta dezvoltă un sistem de recunoaştere facială, dar şi tehnologie care urmăreşte mişcările unei persoane. în funcţie de locul în care subiectul merge, dată şi oră, sistemul încearcă să estimeze care este riscul ca persoana respectivă să comită o infracţiune. De exemplu, cineva care cumpără un cuţit de bucătărie nu atrage atenţia. Dar dacă apoi merge şi cumpără un ciocan şi un sac, riscul ca acea persoană să comită o infracţiune creşte, potrivit unui purtător de cuvânt al Cloud Walk. Un alt exemplu binecunoscut de tehnologie artificială este AlphaGo, un program dezvoltat de Google, care prin cele patru victorii contra unui campion de Go a intrat în istoria omenirii aşa cum a făcut-o şi Deep Blue, al IBM, cu meciurile contra marelui şahist Garri Kasparov.

    Una din tehnicile de învăţare ale lui AlphaGo a reinventat deja unele servicii online ale Google şi ale altor companii mari de internet, ajutând printre altele la identificarea imaginilor, la recunoaşterea comenzilor vocale, la îmbunătăţirea rezultatelor căutărilor. O altă tehnică de învăţare este folosită la roboţii experimentali ai Google şi în cercetările universităţilor de renume. Inteligenţa artificială a mai fost testată în jocuri; în 1997, supercomputerul Deep Blue l-a înfrânt pe Kasparov, campionul mondial la şah de atunci. într-unul dintre meciuri, maestrul chiar s-a declarat agasat de agresivitatea cu care juca computerul. Prin Deep Blue, programatorii au construit un sistem care încerca să analizeze fiecare deznodământ posibil al fiecărei mutări posibile. însă Go este un joc cu mult, mult mai complex decât şahul. Toate configuraţiile posibile, o bază imensă de date, ar copleşi orice supercomputer, oricât de puternic ar fi el. De aceea, pentru o victorie cu un jucător uman era nevoie de tehnologii revoluţionare, iar AlphaGo le are. Deep Blue poate să bată un maestru şahist, dar n-ar face faţă unui copil de trei ani la aranjatul unor figuri geometrice.

     

  • Inevitabilul s-a ÎNTÂMPLAT: Roboţii i-au îngrozit pe cercetători. Un banal experiment de inteligenţă artificială a mers oribil de greşit şi a trebuit OPRIT

     Capacitatea inteligenţei artificiale şi capacitatea acestui sistem de a comunica, atât în engleză, cât şi într-o limbă inventată de ei, pe care cercetătorii nu au putut să o înţeleagă, i-a pus pe gânduri pe inventatori, care au şi închis mecanismul, potrivit Digital Journal.

    După observaţiile făcute de Facebook, acest sistem de inteligenţa artificială a fost în stare să monitorizeze oamenii din jur, reuşind în acest fel să-şi dezvolte propriul limbaj.

    Sistemul are putere de negociere şi este capabil să comunice cu alţi roboţi, arată un raport Fast Co. Design. Agenţii Al încep să comunice, în primă fază, prin folosirea unui limbaj neinteligibil de către oameni.

    Într-un schimb ilustrat de companie, roboţii care folosesc tehnologie avansată, pe nume Bob şi Alice, utilizează un cod pentru a-şi perfecţiona propria limbă. Ceea ce este interesant, este faptul că roboţii Al funcţionează pe princpiul recompensei şi urmăresc beneficiul într-o acţiune, atitudine pe care o putem observa şi la oameni.

    “Roboţii se vor abate de la un limbaj uşor de înţeles şi vor dezvolta cuvinte-cheie pentru ei înşişi”, a spus cercetătorul Dhruv Batra pentru Fast Co. Design.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Un programator supărat a distrus aproape tot internetul, stergând doar 11 linii de cod

    Totul a început cu Azer Koculu, care a scris o bucată de cod numită Kik, o extensie a popularului limbaj de programare Node.js. Koculu a urcat Kik pe platforma NPM, un fel de App Store pentru programatorii care lucrează cu Node.js, şi l-a oferit gratis.

    Kik, reţeaua de socializare, s-a sesizat şi i-a trimis lui Koculu un mail în care era rugat să schimbe numele modulului. Acesta nu a vrut. “Când am început să scriu Kik nu ştiam că există o companie cu acelaşi nume. Nu voiam să las o companie să mă forţeze să schimb numele”, a declarat el.

    Issac Schluetter, CEO-ul NPM, i-a scos dreptul de autor asupra modulului, potrivit lui Koculu. Supărat, acesta a anunţat că-şi scoate toate modulele de pe NPM.

    Toate bune şi frumoase, numai că Koculu a creat şi un modul numit “npm left-pad”, adică 11 lini de cod. Nimic complicat, însă progrămelul a fost descărcat de peste 575.000 de ori şi folosit de mii de programatori pe post de scurtătură. Software-urile Babel sau React folosesc acest “npm lef-pad”, care la rândul lor sunt folosite de companii mari precum Facebook, Netflix, Spotify pentru a spori eficienţa codului.

    Într-un final, Kik şi NPM left-Pad au revenit online şi industria de software a mers mai departe.

    “De ce am uitat să programăm”, se întreabă un dezvoltator software îndemnând programatorii să regândească modul în care construiesc aplicaţiile şi programele. 

  • Cine este responsabil pentru inventarea „păcănelelor”

    Ce diferenţia aparatul lui Fey de celelalte era posibilitatea de a returna câştigul în monede. Aparatul lui avea trei bobine, fiecare cu câte 10 simboluri imprimate. Alinierea a trei simboluri sub formă de clopoţei aducea câştigul marelui premiu, de aceea, aparatul a fost numit „Bell„ (clopot). Un articol apărut într-o cronică din San Franscisco la data de 15 aprilie 1887 vorbea despre cum un grup de proprietari de saloane şi restaurante care se adunaseră la o demonstraţie a noului aparat „Liberty Bell„, potrivit cărţii „Slot Machine Mania„.

    Articolul descrie cum maşinăria se activa după ce într-un slot era introdusă o monedă, se trăgea un mâner, iar apoi bobinele se învârteau. Patronii au fost impresionaţi şi toţi cei prezenţi au prevăzut succesul aparatului. Cu mai bine de o sută de ani mai târziu, putem spune că predicţia lor s-a adeverit. 

    Designul lui Fey avea să devină standardul pentru viitoarele maşini electronice de joc, dar, din nefericire pentru el, în acea perioadă legile pentru patente nu acopereau şi zona dispozitivelor din domeniul jocurilor de noroc. Prin urmare, Fey nu şi-a vândut aparatele, dar le-a plasat în salonuri de joc şi în săli de bowling, tutungerii şi alte locuri de acest tip, colectând o taxă de 50% din câştigurile clienţilor.

    În 1907, Fey s-a asociat cu Herbert Mills, proprietarul companiei Mills Novelty. În 1910, aceasta a introdus aparatul de joc „Operator Bells„, cu câte 20 de simboluri pe fiecare bobină, ca modalitate de limitare a câştigurilor. Compania Mills a produs 30.000 de astfel de aparate care cântăreau circa 50 de kilograme.  Popularitatea „păcănelelor„ a crescut în SUA, chiar dacă nu erau legale în multe dintre statele americane. În 1940, acestea au intrat în Las Vegas, în cazinoul Flamingo. La început, au fost instalate în cazinouri ca o diversiune pentru soţiile şi prietenele jucătorilor de la mesele de poker. Tehnologia modernă a schimbat acest criteriu, în unele locuri acestea aducând 80% din profiturile cazinourilor.

  • Cine este responsabil pentru inventarea „păcănelelor”

    Ce diferenţia aparatul lui Fey de celelalte era posibilitatea de a returna câştigul în monede. Aparatul lui avea trei bobine, fiecare cu câte 10 simboluri imprimate. Alinierea a trei simboluri sub formă de clopoţei aducea câştigul marelui premiu, de aceea, aparatul a fost numit „Bell„ (clopot). Un articol apărut într-o cronică din San Franscisco la data de 15 aprilie 1887 vorbea despre cum un grup de proprietari de saloane şi restaurante care se adunaseră la o demonstraţie a noului aparat „Liberty Bell„, potrivit cărţii „Slot Machine Mania„.

    Articolul descrie cum maşinăria se activa după ce într-un slot era introdusă o monedă, se trăgea un mâner, iar apoi bobinele se învârteau. Patronii au fost impresionaţi şi toţi cei prezenţi au prevăzut succesul aparatului. Cu mai bine de o sută de ani mai târziu, putem spune că predicţia lor s-a adeverit. 

    Designul lui Fey avea să devină standardul pentru viitoarele maşini electronice de joc, dar, din nefericire pentru el, în acea perioadă legile pentru patente nu acopereau şi zona dispozitivelor din domeniul jocurilor de noroc. Prin urmare, Fey nu şi-a vândut aparatele, dar le-a plasat în salonuri de joc şi în săli de bowling, tutungerii şi alte locuri de acest tip, colectând o taxă de 50% din câştigurile clienţilor.

    În 1907, Fey s-a asociat cu Herbert Mills, proprietarul companiei Mills Novelty. În 1910, aceasta a introdus aparatul de joc „Operator Bells„, cu câte 20 de simboluri pe fiecare bobină, ca modalitate de limitare a câştigurilor. Compania Mills a produs 30.000 de astfel de aparate care cântăreau circa 50 de kilograme.  Popularitatea „păcănelelor„ a crescut în SUA, chiar dacă nu erau legale în multe dintre statele americane. În 1940, acestea au intrat în Las Vegas, în cazinoul Flamingo. La început, au fost instalate în cazinouri ca o diversiune pentru soţiile şi prietenele jucătorilor de la mesele de poker. Tehnologia modernă a schimbat acest criteriu, în unele locuri acestea aducând 80% din profiturile cazinourilor.

  • EY România – „Este afacerea de familie expresia capitalismului cu faţă umană?”

    Lucrurile în afacerile de familie se desfăşoară într-o manieră nestructurată, acestea fiind conduse într-o manieră mai degrabă empirică decât într-una organizată riguros. Apare întrebarea de unde această nevoie ca afacerile de familie să primească o atenţie specială comparativ cu entităţile de tip corporaţie.

    Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului, voi porni de la definiţia afacerii de familie, aşa cum este ea prezentată în literatura de specialitate. Astfel, pentru a putea să se încadreze în categoria de afacere de familie, un business trebuie să fie deţinut  majoritar de unul sau mai mulţi membri ai aceleiaşi familii iar conducerea firmei să fie, de asemenea, asigurată de membrii familiei.

    Aşadar, afacerea de familie este un sistem complex format din trei subsisteme: familia, acţionariatul şi afacerea. Spre deosebire de corporaţii, unde subsistemul „familie” lipseşte, riscul de blocaj în funcţionarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor trei componente să fie armonizat.

    Existenţa celui de-al treilea subsistem generează deci o abordare cu totul diferită a modului de conducere şi administrare a activităţii afacerii.  Aceasta întrucât sistemele de valori aplicabile în familie şi în companie sunt diferite şi de multe ori chiar conflictuale, după cum urmează:

    –          Obiectivele urmărite în afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, creşterea, nu se regăsesc întotdeauna în obiectivele familiei, unde se doreşte dezvoltarea personală a membrilor.

    –          Relaţiile în familie sunt profunde, personale şi bazate pe sentimente; în afaceri sunt impersonale şi de importanţă secundară.

    –          Regulile în cadrul afacerii sunt stricte, în formă strictă şi conţin recompense şi / sau pedepse pentru cei cărora li se aplică, pe când în familie regulile sunt informale şi, de multe ori, sunt lăsate la o parte.

    –          Evaluările în familie se fac de multe ori pe bază de sentimente şi dragoste necondiţionată, în afaceri sunt întotdeauna legate de criteriile de performanţă şi sunt urmate, în general, de promovări sau concedieri.

    –          Implicarea în interesele familiei este inter-generaţională şi durează, de regulă, toată viaţa, pe când în afaceri aceasta este pe termen scurt şi bazată pe recompensele sau recunoaşterea primite.

    Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie să fie cu totul diferită faţă de o corporaţie. Participanţii săi nu sunt doar nişte numere pe statul de plată sau un cod de bare pe un card de acces. Legăturile strânse existente între membri sunt de ajutor în depăşirea momentelor dificile, dar pot reprezenta piedici importante în luarea unor decizii, atunci când raţiunea este umbrită de partea emoţională iar lucrurile scapă de sub control.

    Cea mai importantă provocare pentru o afacere de familie este proba timpului. Un studiu făcut de John Ward în anul 1987 a concluzionat că, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung să fie preluate de a doua generaţie, 13% trec şi la a treia generaţie şi numai 3% supravieţuiesc pentru a fi preluate de a patra generaţie. Aşadar, sunt doar 3% şanse ca stră-nepoţii fondatorului unui astfel de business să deţină controlul acestuia.

    Tema continuităţii activităţii este deci una de importanţă primordială, pe care orice lider de afacere de familie trebuie să o aibă în vedere. Pregătirea din timp a succesorului / succesorilor şi definirea unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung, cu sau fără ajutorul unui specialist, trebuie să reprezinte o prioritate.

    Alegerea viitorului conducător al afacerii este o decizie cheie care trebuie făcută ţinând cont de părerea fiecărui membru al familiei şi având în vedere toate elementele relevante. O alegere bazată pe sentimente şi nefundamentată este o cale sigură către dezastru. Practicile cele mai des întâlnite presupun ca noua generaţie să câştige mai întâi experienţă în afara business-ului familiei şi să demonstreze abilităţi de conducere şi coordonare înainte de a primi frâiele afacerii.

    Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o opţiune, destul de des întâlnită la afacerile de familie de tradiţie, în condiţiile în care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel de situaţie poate consta într-o ”pauză” temporară, pe durata uneia sau mai multor generaţii sau poate fi definitivă, în condiţiile în care membrii familiei păstrează proprietatea afacerii dar decid să nu mai fie implicaţi activ în aceasta.

    Un alt tip de ”examen” care se necesită trecut de o afacere de familie este legat de acea întrepătrundere de care vorbeam mai devreme, între afacere şi familie. Un model sănătos presupune existenţa interacţiunii afacere-familie, dar fără ca aceste subsisteme să se ”canibalizeze” şi unul dintre ele să dispună în mare majoritate de resursele (umane, financiare şi de timp) existente în afacerea de familie în detrimentul celuilalt. Mai plastic spus, bariera dintre cele două subsisteme trebuie să fie permeabilă, dar până la punctul în care simbioza este reciproc avantajoasă.

    Concluzionând, putem spune că afacerile de familie au existat, există şi vor exista tot atâta vreme cât va exista omenirea şi vor reprezenta liantul care susţine economia mondială. Ţine de liderii fiecăreia dintre aceste afaceri să le facă să fie succese meteorice sau de durată.

  • EY România – „Este afacerea de familie expresia capitalismului cu faţă umană?”

    Lucrurile în afacerile de familie se desfăşoară într-o manieră nestructurată, acestea fiind conduse într-o manieră mai degrabă empirică decât într-una organizată riguros. Apare întrebarea de unde această nevoie ca afacerile de familie să primească o atenţie specială comparativ cu entităţile de tip corporaţie.

    Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului, voi porni de la definiţia afacerii de familie, aşa cum este ea prezentată în literatura de specialitate. Astfel, pentru a putea să se încadreze în categoria de afacere de familie, un business trebuie să fie deţinut  majoritar de unul sau mai mulţi membri ai aceleiaşi familii iar conducerea firmei să fie, de asemenea, asigurată de membrii familiei.

    Aşadar, afacerea de familie este un sistem complex format din trei subsisteme: familia, acţionariatul şi afacerea. Spre deosebire de corporaţii, unde subsistemul „familie” lipseşte, riscul de blocaj în funcţionarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor trei componente să fie armonizat.

    Existenţa celui de-al treilea subsistem generează deci o abordare cu totul diferită a modului de conducere şi administrare a activităţii afacerii.  Aceasta întrucât sistemele de valori aplicabile în familie şi în companie sunt diferite şi de multe ori chiar conflictuale, după cum urmează:

    –          Obiectivele urmărite în afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, creşterea, nu se regăsesc întotdeauna în obiectivele familiei, unde se doreşte dezvoltarea personală a membrilor.

    –          Relaţiile în familie sunt profunde, personale şi bazate pe sentimente; în afaceri sunt impersonale şi de importanţă secundară.

    –          Regulile în cadrul afacerii sunt stricte, în formă strictă şi conţin recompense şi / sau pedepse pentru cei cărora li se aplică, pe când în familie regulile sunt informale şi, de multe ori, sunt lăsate la o parte.

    –          Evaluările în familie se fac de multe ori pe bază de sentimente şi dragoste necondiţionată, în afaceri sunt întotdeauna legate de criteriile de performanţă şi sunt urmate, în general, de promovări sau concedieri.

    –          Implicarea în interesele familiei este inter-generaţională şi durează, de regulă, toată viaţa, pe când în afaceri aceasta este pe termen scurt şi bazată pe recompensele sau recunoaşterea primite.

    Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie să fie cu totul diferită faţă de o corporaţie. Participanţii săi nu sunt doar nişte numere pe statul de plată sau un cod de bare pe un card de acces. Legăturile strânse existente între membri sunt de ajutor în depăşirea momentelor dificile, dar pot reprezenta piedici importante în luarea unor decizii, atunci când raţiunea este umbrită de partea emoţională iar lucrurile scapă de sub control.

    Cea mai importantă provocare pentru o afacere de familie este proba timpului. Un studiu făcut de John Ward în anul 1987 a concluzionat că, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung să fie preluate de a doua generaţie, 13% trec şi la a treia generaţie şi numai 3% supravieţuiesc pentru a fi preluate de a patra generaţie. Aşadar, sunt doar 3% şanse ca stră-nepoţii fondatorului unui astfel de business să deţină controlul acestuia.

    Tema continuităţii activităţii este deci una de importanţă primordială, pe care orice lider de afacere de familie trebuie să o aibă în vedere. Pregătirea din timp a succesorului / succesorilor şi definirea unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung, cu sau fără ajutorul unui specialist, trebuie să reprezinte o prioritate.

    Alegerea viitorului conducător al afacerii este o decizie cheie care trebuie făcută ţinând cont de părerea fiecărui membru al familiei şi având în vedere toate elementele relevante. O alegere bazată pe sentimente şi nefundamentată este o cale sigură către dezastru. Practicile cele mai des întâlnite presupun ca noua generaţie să câştige mai întâi experienţă în afara business-ului familiei şi să demonstreze abilităţi de conducere şi coordonare înainte de a primi frâiele afacerii.

    Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o opţiune, destul de des întâlnită la afacerile de familie de tradiţie, în condiţiile în care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel de situaţie poate consta într-o ”pauză” temporară, pe durata uneia sau mai multor generaţii sau poate fi definitivă, în condiţiile în care membrii familiei păstrează proprietatea afacerii dar decid să nu mai fie implicaţi activ în aceasta.

    Un alt tip de ”examen” care se necesită trecut de o afacere de familie este legat de acea întrepătrundere de care vorbeam mai devreme, între afacere şi familie. Un model sănătos presupune existenţa interacţiunii afacere-familie, dar fără ca aceste subsisteme să se ”canibalizeze” şi unul dintre ele să dispună în mare majoritate de resursele (umane, financiare şi de timp) existente în afacerea de familie în detrimentul celuilalt. Mai plastic spus, bariera dintre cele două subsisteme trebuie să fie permeabilă, dar până la punctul în care simbioza este reciproc avantajoasă.

    Concluzionând, putem spune că afacerile de familie au existat, există şi vor exista tot atâta vreme cât va exista omenirea şi vor reprezenta liantul care susţine economia mondială. Ţine de liderii fiecăreia dintre aceste afaceri să le facă să fie succese meteorice sau de durată.

  • Limbajul codat al poliţiei rutiere. Ce înseamnă Ana-Vasile şi când ţi se aplică?

     Mai exact, Ciopraga i-ar fi comandat colegului „Să-i pună un Ana-Vasile“.Judecătorii au decis ca şeful Poliţiei să fie urmărit penal pentru instigare la abuz în serviciu. Alături de el, suspecţi în dosar mai sunt fostul procuror şi alţi doi.  

    IATĂ AICI CE PĂŢEŞTI DACĂ ŢI SE PUNE UN ANA-VASILE!

  • Opinie Rareş Măcinică, MBA managing director Lagermax AED România: Şefu’, în 5 minute rezolvăm

    Când întrebi un angajat în cât timp va face ceva şi el îţi răspunde: „Şefu’, în 5 minute se rezolvă”, deja ştii că asta înseamnă cel puţin câteva ore… sau zile…

    „Unde este domnul director?” Răspunsul vine instant: „Este într-o întâlnire”. Asta înseamnă că nu are niciun chef să vorbească.

    „Trimite-ne oferta pe email, la office@…, şi o trimit eu mai departe către departamentul de achiziţii”, spune secretara. Asta înseamnă că se duce direct în trash.

    „Asta e politica firmei” e un statement excelent, acoperă aproape toate situaţiile posibile.

    „Aţi fost foarte OK la interviu, apreciem skill-urile dvs., ne-aţi impresionat până la lacrimi, însă cu regret trebuie să va informăm că aţi fost respins.” Nimeni nu îl regretă în vreun fel. În realitate, asta se poate traduce că ai fost jenant, te-ai comportat execrabil şi, cu bucurie, va informăm că CV-ul dvs. va fi pe blacklist în următorii cinci ani.

    „Nu mai insistaţi, o să vă contactăm noi zilele viitoare.” Aşa sună de multe ori un răspuns când vrei să ştii ce ai făcut totuşi la un interviu. Sfat: nu te va contacta nimeni. Niciodată.

    „SMS: Scuze, întârzii 5 minute (asta înseamnă cel puţin 20), este trafic.” Ce folositor e traficul ăsta uneori! Când întârziem acasă din cauza lui, îl înjurăm.

    Paradoxal, nesinceritatea reuşeşte să facă pe toată lumea fericită, la final răsuflăm cu toţii uşuraţi. Secretul este să găseşti argumentul cu cea mai bună acoperire în contextul respectiv.

    Un exemplu de la noi din industrie: sună cel cu camionul că este la 50 km de locul de descărcare, dar are o problemă tehnică (dar nu are), noi transmitem mai departe clientului această informaţie. Clientului îi este şi lui mai comod să păstreze scuza şi transmite mai departe… şi tot aşa până la capătul lanţului. Cu toţii înţelegem că este un neadevăr, dar cu toţii „aruncăm” vina pe o chestie total impersonală, dificil de verificat şi ne asigurăm zona de confort că, nu-i aşa?, o problema tehnică putem avea cu toţii la un moment dat…

    Trimitem de multe ori forecasturi „umflate”, conştienţi că nu o să le atingem, dar ne este mai uşor să dăm explicaţii după, decât să înfruntăm realitatea înainte.

    Manipulăm cifre şi rapoarte astfel încât să „pară” un rezultat frumos. Toţi ştim cum stau lucrurile, dar ne prefacem că totul este minunat şi că peste tot este armonie…

    Ne ascundem după stereotipuri, clişee şi ne autoamăgim, alungând violent glasul conştiinţei care vrea să ne aducă la realitate şi sinceritate. Ne amăgim de multe ori cu aparenţe, construim realităţi imaginare, posibil pe baza temerii că imaginea de „sine” (a noastră, a companiei) va putea fi afectată.

    Este ca atunci când vorbeşti cu iubita la telefon şi la finalul fiecărei conversaţii îi spui: „Te iubesc, pa!”. Este „sec”, protocolar, politicos, lipsit în totalitate de orice urmă de iubire sau măcar sentimente.

    De câte ori, după ce am închis telefonul cu un client, zâmbind, cu o voce calmă, amabilă, serviabilă, l-am trântit de toţi pereţii?

    De câte ori i-am spus soţiei sau iubitei, „îmi este dor de tine” fără să ne fie, doar pentru că celălalt ar dori să audă asta, i-ar face plăcere, se simte bine?

    De multe ori ştie şi receptorul că este manipulat, dar, tacit, acceptă de teamă ca nu cumva să fie el vinovat sau că pur şi simplu aşa este mai convenabil; oricum nu cercetează nimeni, de ce aş riscă să îmi afectez imaginea?

    Cred că nivelul la care a ajuns astăzi pseudocomunicarea în business „îmbrăcată” în forme fără fond, nesinceră, aparentă, lipsită de adevăr, cu intenţii ascunse, a ajuns să fie universal.

    Mascăm adevărul într-un limbaj camuflat, deghizăm realitatea în aparenţe înşelătoare. Creăm structuri de limbaj codate în reprezentări false.

    Ce se întâmplă când cuvintele nu corespund cu sentimentele, gândurile, realitatea?

    Păi limbajul reflectă structurile gândirii, are un puternic rol social şi este în directă legătură cu dezvoltarea personalităţii. Când spunem una, dar gândim altceva, cred că ne transformăm pe noi în personalităţi deviante. A fi de dimineaţă până seară un actor, interpretând diverse situaţii de comunicare în funcţie de context, este exact cum în timpul unei piese de teatru ai schimba la fiecate minut scaunul în funcţie de cel mai bun unghi de vizualizare. Oboseşti! Şi mai e un efect: parcă dispare acea legătură de umanitate care se prinde în mod natural între oameni. Parcă modul acesta de a comunica ne facem să ne urâm mai mult, să fim mai anxioşi, încordaţi…

    Sau lucrurile se pot înrăutăţi când suntem noi înşine, sinceri cu noi, sinceri cu ceilalţi?

    Să avem oare o dată curajul ca pentru o zi să spunem ce gândim?

    „Bună ziua, domnule director, astăzi am ceva pe suflet şi nu pot să zâmbesc.” Oare nu ne-ar face mai empatici? „Dar ce s-a întâmplat, vino să povestim”, nu ne-ar umaniza, nu am fi mai buni unii cu alţii dacă am ne-am spune supărările, criticile, tristeţile, supărările şi nu le-am disimula în false protocoale de limbaj?…

    Sau să lăsăm trasă „perdeaua” asta albă, călcată perfect, frumos mirositoare şi să ne autoamăgim că aparenţele reprezintă, de fapt, adevărata comunicare?

     

  • Moise Guran a făcut împrumut la bancă şi a jucat toţi banii la bursă. Vezi cât a câştigat în 7 ani

    Moise Guran a dezvăluit, pentru publicaţia „Formula As“ cum a reuşit să facă o emisiune economică să fie înţeleasă de toată lumea. „Un rol important l-a avut soacră-mea. Se străduia să se uite la emisiune, dar adormea frecvent. Am încercat să îmi dau seama de ce se întâmplă asta şi mi-a spus că nu înţelege ce sunt «beţele» alea şi că, în general, sunt multe lucruri pe care nu le înţelege. «Beţele» erau indicii bet ai bursei… M-am gândit că are dreptate şi, treptat, am început să construiesc o emisiune economică pe care să o înţeleagă şi soacră-mea“, a mărturisit Guran într-un interviu din „Formula As“.

    Cititi mai multe pe www.one.ro