BusinessMagazin

Tag: lactate

  • Adrian Cocan, Lăptăria cu Caimac: Piaţa trece prin frământări serioase, avem o criză pe piaţa laptelui care pare că se accentuează

    Adrian Cocan, directorul general al Agroserv Măriuţa (MILK), care are în porto­foliu brandul Lăptăria cu Caimac, spune că până în vara anului viitor criza de pe piaţa laptelui se va accentua, în prezent cele două fabrici ale companiei îşi asigură laptele de la ferma proprie.

    „Piaţa trece prin frământări serioase, se închid ferme mici, la abatoare sunt cozi, avem o criză pe piaţa laptelui care pare că se accentuează. Cred că până în vara anului viitor cantitatea de lapte va scădea”, a spus Adrian Cocan, directorul general al  Agroserv Măriuţa.

    Compania din Dragoeşti (judeţul Ialomiţa) a finalizat construcţia celei de-a doua unităţi de producţie, dotată cu o linie de brânzeturi şi o linie pentru unt, o investiţie de 4 milioane de euro. „Acum ne asigurăm integral laptele din ferma proprie. Probabil va fi nevoie să cumpărăm lapte şi de la alte ferme, dar acum a doua fabrică lucrează la 20% din capacitate”.

    Agroserv a ridicat în 2018 prima fabrică de procesare lactate, întinsă pe o suprafaţă de circa 1.500 de metri pătraţi (şase linii de producţie), în urma unei investiţii de peste 5 milioane de euro.

  • Scumpirea laptelui va aduce creşteri tot mai mari pentru brânzeturi. Caşcavalul poate ajunge spre 100 lei/kg

    Scumpirea laptelui va aduce creşteri de preţuri pentru toate lactatele şi brânzeturile, mai ales că procesarea implică şi un consum de energie, care a devenit tot mai scumpă în 2022.

    Preţul unui kilogram de caşcaval sau brânză maturată, făcute 100% din lapte de vacă, va ajunge în retail la 100 lei/kg până la finalul acestui an, ca urmare a scumpirii materiei prime – laptele crud – şi a costurilor mai mari cu producţia pe care le au procesatorii, dar şi a adaosurilor ridicate practicate de retaileri, consideră Dorin Cojocaru, preşedintele Asociaţiei Patronale Române din Industria Laptelui (APRIL).

    „Caşcavalul va ajunge la 100 lei/kg. Cel mai ieftin caşcaval în retail este 47 lei/kg şi cel mai scump este aproximativ 67 lei/kg“, afirmă Dorin Cojocaru.

    De asemenea, Marius Chiorean, property manager la Torokoi, brandul deţinut de compania Binal Mob, controlată de Lukacs Marta şi Szakacs Nimrod din judeţul Alba, spune că este necesară o canitate de 10 litri de lapte pentru a face un kilogram de caşcaval şi preţul minim pentru acesta este 35 de lei.

    Dacă un producător îl vinde cu mai puţin de 35 lei/kg este voluntariat, nu business, pentru că nu face profit.

    “Pentru un kilogram de brânză folosim 10-11 litri de lapte, dar eu nu cumpăr lapte, ci îl produc ferma proprie, însă am producţie de lapte scăzută comparativ cu o fermă industrială, pentru că nu am voie să folosesc orice tip de furaje pentru brânza maturată. Brânza noastră porneşte de la 75 de lei/kg, dar calitatea este ridicată, pentru că noi facem doar o tonă pe lună. Producătorii mari de lactate, industrial, cu ajutorul tehnologiei, îşi permit să scoată maximum dintr-un litru de lapte, noi nu”, a spus Istvan Varga, fondator al companiei Manufactura de Brânză, care produce brânză maturată în Cund, judeţul Mureş.


     

     

  • Dezastru pe piaţa laptelui: la Mega sau Carrefour preţul laptelui ajunge la 10 lei/litru, dar fermierii primesc 1,6 lei/litru şi au ajuns să-şi taie vacile pentru că sunt nevoiţi să închidă fermele. Importurile de lapte şi smântână au sărit de 100 mil. euro în 2021, valoare care s-a dublat într-un deceniu

    ♦ Şeptelul de vaci se menţine pe pantă descendentă, declin început după 2006. ♦ Micii procesatori au dificultăţi în a intra în retailul modern şi nu pot concura cu marii jucători.

    În iulie 2022, preţul laptelui de vacă a fost cu 16,2% mai mare faţă de aceeaşi lună a anului trecut, conform datelor de la Institutul Naţional de Statistică. În retail, în funcţie de brand, preţul laptelui ajunge la 10 lei/litru, dar producătorii de lapte crud primesc între 1,65 şi 2,7 lei/litru, astfel că sectorul creşterii vacilor de lapte intră în colaps.

    „Vindem ferma pentru că avem costuri foarte mari cu furajele şi preţul laptelui este foarte mic. La noi în zonă de la poarta fermei ne dau 1,65 lei/litru, ceea ce nu acoperă nici măcar o treime din costuri. Nu mai merită să creşti vaci, mai ales că subvenţiile sunt mici şi interesul guvernului pentru acest sector este zero. Procesatorii ştiu că nu avem ce face cu laptele, decât să-l aruncăm, astfel că ţin preţul jos“, spune Alexandru M., un mic crescător de vaci din localitatea Sălişte (judeţul Maramureş), care a postat pe OLX un anunţ de vânzare a fermei cu 11 vaci din rasa Bălţată Românească, pentru 50.000 de lei.

    Procesatorii explică faptul că scumpirile în lanţ pun presiune pe costuri, iar o creştere şi mai mare a preţurilor ar afecta şi mai mult vânzările.

    „Costurile de transport s-au dublat, salariile au crescut, curentul electric consumat este mult mai scump. Noi plătim preţul pieţei la lapte, 2,5-3 lei per litru în acest moment. Dacă preţul ar creşte, atunci şi produsele noastre s-ar scumpi şi vânzările ar fi şi mai afectate – în condiţiile în care deja au mai scăzut“, a explicat Irina Filip, proprietarul CreamLand, produ­cătorul îngheţatei Cremola. Familia Filip mai deţine şi Comalat, producător de lactate şi brânzeturi.

    Ea explică faptul că „deja sunt furnizori mai mici care şi-au înschis fermele. Un fermier mai mare, care produce mii de litri de lapte pe zi vrea să închidă la 31 decembrie, când îi expiră contractul cu un mare procesator. Noi discutăm cu el şi încercăm să găsim soluţii, însă în piaţă avem o problemă concurenţială – dacă produsele Cremola şi Comalat ar fi listatate în mai multe magazine, nu sub 10% din retailul modern, atunci fabrica ar funcţiona la capacitate maximă, nu 9% şi am putea plăti un preţ mai mare pentru lapte, însă în condiţiile în care intrăm cu greu în  retailul modern avem o problemă legată de eficienţă“

    Ieri, un litru de lapte Napolact, de exemplu, cu 3,5% grăsime costa 7,35 lei în reţeaua Auchan şi 8,19 lei în reţelele Carrefour şi Kaufland, conform datelor de pe site-ul Monitorului Preţurilor, administrat de Consiliul Concurenţei. ZF a luat în considerare preţurile din reţelele mai mari de retail, însă, spre comparaţie, în reţeaua Mega Image trecea de 8,5 lei. Preţul unui litru de lapte Albalact, brand concurent, era de 6,55 lei în Auchan şi 7,55 lei în Kaufland.

    Diferenţa dintre preţul pe care îl primeşte producătorul şi cel pe care-l plăteşte consumatorul este dată de faptul că produsul trece prin mai multe mâni. Mai exact, laptele poate fi colectat de la poarta fermei în cisternă, care merge apoi la centrul de colectare, apoi este răcit, proces care are nevoie administrare, lucru pentru care sunt oameni plătiţi, apoi merge spre fabrică, de la fabrica de lapte merge la distribuitor sau direct la retailer, explică Dorin Cojocaru, preşedintele Asociaţiei Patronale Române din Industria Laptelui. Pe de altă parte, dacă laptele este luat direct de procesator de la producător, acesta implică transportul de la fermă la fabrică, apoi laptelui i se fac analize de laborator, iar ulterior este prelucrat. Însă, preţul laptelui afişat la raft este politica comerciantului, menţionează Cojocaru.

  • Povestea unor tineri care au plecat din ţară când aveau doar 18 ani şi care este motivul pentru care s-au întors în România

    Iuliana şi Ionuţ Popa aveau 18 ani când au plecat să lucreze în străinătate. După câţiva ani de muncă, au revenit în ţară, iar banii strânşi i-au investit într-o afacere – Pui de drag, un brand de produse lactate de capră din judeţul Iaşi.

    Suntem o familie de tineri antreprenori locali, cu o fermă de capre albe, care produce şi livrează la domiciliu o varietate de lactate şi brânzeturi naturale. În vara lui 2021 ne-am schimbat numele, din Azolact în Pui de Drag, fiindcă sună mai simpatic şi mai vioi, şi tot aşa ne-am plănuit să fim şi noi. Livrăm la domiciliu şi vrem să intrăm şi în magazinele cu produse locale din Iaşi şi zonele limitrofe. Susţinem manifestarea blândeţii în relaţia cu pământul, cu animalele şi cu oamenii şi muncim de la primele ore ale dimineţii ca să facem: iaurt, sana, chefir, telemea, caş, urdă, caşcaval, brânză de burduf şi creme de brânză din lapte proaspăt de la caprele noastre.”

    Aşa sună, pe scurt, povestea scrisă de cei doi antreprenori pe pagina de Facebook a afacerii lor. Aventura lor a început în 2012, când au plecat să muncească, la fel ca mulţi alţi români, în Italia, cu gândul la o viaţă mai bună. Acolo au văzut pentru prima dată familii care moşteneau, de generaţii, câte o fermă de animale. Înţelegând ce tradiţie au şi cum reuşeau ei să facă agricultură, deşi solul de acolo nu era atât de fertil precum cel din Romania, s-au întrebat de ce ei nu ar putea face la fel.

    „Un an mai târziu, am decis să ne întoarcem acasă şi să ne apucăm de agricultură. Am început cu câteva hectare de teren şi un tractor. La început, parcă nimeni nu ne dădea nicio şansă. Şi nu ne-a fost uşor”, povestesc Iuliana şi Ionuţ Popa. Au reuşit în cele din urmă să ia teren în arendă, să cumpere utilaje şi, pentru scurtă vreme, au avut şi câteva vaci. Când au apărut copiii în familia lor, negăsind uşor prin împrejurimi nici lapte, nici brânză făcute în condiţiile pe care şi le-ar fi dorit, au decis să cumpere şi nişte capre şi, după foarte multă documentare, au ales patru surate din rasa Saanen, de la un crescător în vârstă care le scria poezii.

    „Aşa am descoperit cu adevărat gustul laptelui şi al brânzei de capră. Ne-am îndrăgostit foarte repede de ele. Am realizat că trebuie să cumpărăm mai multe şi că vrem să producem brânză şi alte delicii sănătoase din lapte de capră.” La început, au vândut rudelor, amicilor, apoi alţi doritori au început să apară. Încurajaţi de faptul că produsele lor aveau succes, au investit şi mai mult. Astăzi au 140 de capre adulte şi lucrează în jur de 80 de hectare de teren, cultivat cu lucernă, iarbă, porumb, orz, grâu şi floarea-soarelui.

    Au investit aproximativ 100.000 de euro în zootehnie şi procesare, iar în cultura vegetală – aproximativ 280.000 de euro. În total cam 380.000 de euro au mers aşadar către utilaje, animale, teren, clădiri, investiţii făcute treptat, din profit şi din credite bancare. Activitatea de prelucrare are loc într-un mic centru din cadrul fermei care se află în comuna Bălţaţi din judeţul Iaşi. „Anul 2020 a fost unul cu multe provocări din cauza secetei care a afectat foarte tare culturile agricole. Am avut o cifră de afaceri de 185.000 de lei, cu pierderi de 40%. În 2020 am avut trei angajaţi. 2021 este un an care ne-a readus pe linia de plutire, estimăm o cifră de afaceri de 600.000 de lei. A fost destul de provocator deoarece ne-am asumat riscuri destul de mari crescând numărul de animale şi în acelaşi timp şi capacitatea de productie”, mai spun cei doi antreprenori.

    Cât despre 2022, ei vor ca acesta să fie un an de eficientizare a muncii în fermă. Vor să extindă ferma, s-o facă mai potrivită pentru vizitele din partea curioşilor, să livreze o gamă mai variată de produse şi să-i susţină cu sfaturi raţionale pe toţi tinerii care-şi doresc să se apuce de agricultură, pentru că ştiu şi ei cât de mult contează încurajările. „Avem în portofoliu mai multe sortimente  – lapte, sana, iaurt, chefir, cremă de brânză (simplă, cu verdeaţă, cu dulceaţă de afine), telemea, caş, brânză de burduf, brânză cu mirodenii în ulei de măsline, brânză cu bulgăraşi, caşcaval. Preţul unui litru de lapte este de 7 lei, iar al unui kilogram de brânză începe cu 40 lei, dar variază în funcţie de sortiment.”

    Clienţii care cumpără de la Pui de Drag sunt în general părinţi cu copii, pe care îşi doresc să-i hrănească de mici cu produse sănătoase, dar şi persoanele care consumă regulat produsele din lapte de capră. Brandul şi-a făcut loc pe rafturile mai multor băcănii din Iaşi, Braşov, Bucureşti, Constanţa, dar poate fi şi livrat la domiciliu în Iaşi, în urma comenzilor plasate online.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Montesse Chalet – cabană (jud. Alba)

    Fondatori: Laura şi Alin Ilie

    Investiţii: 200.000 de euro

    Prezenţă: satul Mătişeşti din judeţul Alba

    Cabinet de avocatură (Sibiu)

    Fondatori: Coraliu Cunţan, Oana Cunţan, Ciprian Banea

    Prezenţă: Sibiu

    Charcuterie Delivery – livrări de platouri cu brânzeturi şi dulciuri (Bucureşti)

    Fondatori: Antonia Stancu şi Cosmin Niţu

    Investiţie iniţială: 2.000 de euro

    Prezenţă: în Bucureşti, prin livrări

    Kitisimo – brand de haine pentru copii şi adulţi (Constanţa)

    Fondatoare: Anca Rădulescu

    Investiţii: 10.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2020: 8.000 de euro

    Prezenţă: online

    iasoltanei.ro – brand de bijuterii (Bucureşti)

    Fondatoare: Iuliana Asoltanei

    Cifră de afaceri estimată pentru 2022: 30.000 de euro

    Prezenţă: online şi în două magazine fizice din Bucureşti şi Sibiu

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de
    70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Povestea de 50 de ani a liderului pieţei româneşti de lactate. Prin ce transformări a trecut în tranziţia de la comunism la capitalism

    Istoria Albalact, liderul pieţei româneşti de produse lactate, începe în 1971, într-o vreme în care regimul comunist voia ca fiecare judeţ din România să dezvolte industria alimentară şi cu un produs care se regăseşte în continuare pe rafturile magazinelor: untul Albalact 65%. Acesta şi-a păstrat imaginea şi ambalajul iniţiale, dar, de-a lungul timpului, compania a lansat branduri noi, care au devenit sinonime cu schimbările care s-au petrecut în cei 50 de ani de istorie. Ce se ascunde în spatele succesului companiei născute în comunism, care face performanţă în capitalism?

    Investiţii, marketing şi inovaţie sunt pilonii care au susţinut afacerile Albalact. De la primele branduri lansate, Albalact a continuat să investească în mărci, în tehnologie modernă, în concepte noi la nivel de produs şi de ambalaj. În spatele evoluţiei Albalact stă foarte multă muncă, oameni care au crezut în potenţialul companiei, viziune şi, desigur, brandurile care au devenit mari”, descrie Giampaolo Manzonetto, directorul general al Lactalis România secretul performanţei companiei. Singurul producător român înfiinţat în comunism a reuşit, în numai câţiva ani de la lansarea primului său brand post-revoluţionar, să urce în topul celor mai mari procesatori de lactate şi  este în prezent cel mai mare jucător în industria lactatelor, cu o cifră de afaceri de peste 140 de milioane de euro în 2019. Compania are două fabrici de procesare – fabrica de la Oiejdea din judeţul Alba, una dintre cele mai mari şi mai moderne din Europa de Sud-Est, potrivit directorului general al Lactalis România, şi fabrica Rarăul de la Câmpulung Moldovenesc din judeţul Suceava.

    Albalact are un portofoliu de cinci branduri şi peste 250 de sortimente de lactate, este liderul categoriei de lapte şi de iaurt alb cu brandul Zuzu şi are cel mai vândut brand de unt şi de smântână – brandul tradiţional Albalact.

    Toate acestea sunt rezultatul unei tradiţii 50 de ani în România, pe care compania o aniversează chiar anul acesta. Istoria Albalact a început în 1971, într-o vreme în care regimul comunist dorea ca fiecare judeţ din România să dezvolte propria industrie alimentară. Anii de după Revoluţie au găsit fabrica Albalact aproape în pragul falimentului, însă decizia statului de a vinde societatea şi curajul antreprenorului local Raul Ciurtin au salvat compania.

    Primul moment cheie în evoluţia Albalact a fost acela când compania, aflată la limita falimentului, a ieşit din proprietatea statului şi a devenit o afacere privată locală. Au urmat infuzii de capital, investiţii majore şi tehnologizare de la temelie. „Conjunctura pieţei în anii de început era prielnică. Industria lactatelor din România avea un mare potenţial de dezvoltare la momentul respectiv, urmare a normelor impuse de Uniunea Europeană privind laptele-materie primă şi procesarea lui. Asta a dus la închiderea producătorilor neconformi şi la dezvoltarea producătorilor care au reuşit să se alinieze la aceste norme şi să retehnologizeze fabricile. Încă de la început, managementul companiei a înţeles că, în această industrie, cheia se află în marketing şi inovaţie.”

    Directorul general al Lactalis România observă că la acea vreme, în anii 2000, era destul de greu să treci de la statutul de jucător regional cu imagine şi denumire de fostă întreprindere de stat, într-un jucător naţional. Cheia au fost însă brandurile pe care Albalact le-a creat – Fulga, Zuzu, Albalact – unele dintre ele poate avangardiste pentru timpurile de care vorbim, dar care au revoluţionat industria. Fiecare dintre ele are astăzi rezonanţă în piaţa românească. De asemenea, mutarea producţiei din vechea fabrică şi construcţia de la zero a noii fabrici Albalact la Oiejdea – cea mai mare investiţie greenfield din regiune – a fost un alt moment de referinţă, pentru că a permis mărirea capacităţii de producţie şi a deschis drumul companiei către poziţia de lider de piaţă.

    Un an mai târziu, Albalact a făcut şi prima achiziţie – fabrica Rarăul din Câmpulung Moldovenesc, pe care a retehnologizat-o pentru a dezvolta segmentul brânzeturilor. Rarăul avea, la rândul său, o tradiţie veche în producţia de lapte şi brânză, însă, ca şi Albalact în anii 2000, Rarăul era un brand local. Intrat în portofoliul Albalact, Rarăul a devenit brand naţional şi şi-a diversificat portofoliul de lapte şi brânzeturi. „Mai departe, Albalact a continuat să mizeze tot pe investiţii, pe inovaţii şi pe o strategie de afaceri adaptată permanent la tendinţele de consum. Mai mult, şi-a construit şi dezvoltat propriile servicii de distribuţie şi logistică la nivel naţional şi le-a îmbunătăţit constant.”

    Giampaolo Manzonetto, director general, Lactalis România: „Pentru grupul Lactalis, România a devenit cea mai mare ţară din Europa de Sud-Est ca importanţă a afacerilor şi a pieţei de dezvoltare, în urma achiziţiilor celor trei companii locale importante. În plus, România a devenit un pol strategic de business şi în alte ţări, prin exporturile pe care le face sau le pregăteşte.”

    În 2015, Albalact a câştigat pariul marilor jucători din piaţă şi a urcat pe poziţia de lider, în care se află şi astăzi. Un an mai târziu, Albalact (împreună cu Albalact Logistic şi Rarăul) a devenit parte a grupului cu origini franceze Lactalis – cea mai mare companie de lactate din lume, prezentă în 83 de ţări de pe toate continentele. De-atunci, compania a beneficiat în continuare de investiţii, în special la nivel de tehnologizare şi automatizare, dar şi la nivel de branduri şi dezvoltare de portofolii, punctează Giampaolo Manzonetto.

    „Pentru grupul Lactalis, România a devenit cea mai mare ţară din Europa de Sud-Est ca importanţă a afacerilor şi a pieţei de dezvoltare, în urma achiziţiilor celor trei companii locale importante. În plus, România a devenit un pol strategic de business şi în alte ţări, prin exporturile pe care le face sau le pregăteşte”, descrie el perspectiva giganţilor internaţionali asupra pieţei locale. De asemenea, el precizează că integrarea s-a produs fără probleme, mai cu seamă datorită filosofiei companiei franceze, asemănătoare cu a businessului românesc: „Lactalis nu este o corporaţie în adevăratul sens al cuvântului şi nu are un singur model de business, pentru că a pornit la rândul său ca o afacere de familie la începutul secolului 20 şi, de-atunci, investeşte în businessuri şi branduri locale. Desigur, într-un grup atât de mare este foarte importantă colaborarea internaţională şi există proceduri unitare pe segmentele cele mai importante – financiar, siguranţa alimentară, controlul calităţii – pe care le-am adoptat şi la nivel local. Altfel, modelele locale de business rămân funcţionale”.

    El menţionează că unul dintre avantajele faptului că Albalact face parte din grupul Lactalis este posibilitatea de activare a unor sinergii – intrarea pe segmente şi categorii noi de piaţă cu investiţii minime, accesând în acest sens resursele fabricilor pe care grupul francez le are în regiune. „Sinergia s-a produs şi în cazul furnizorilor, în special a celor internaţionali, fiind un lucru firesc să avem furnizori comuni, negocierile se poartă la alt nivel. Faptul că acum avem 5 fabrici în România ne-a permis, de asemenea, să accesăm tehnologiile tuturor fabricilor pentru dezvoltarea brandurilor si a produselor noi în fiecare dintre companii. Şi pentru eficientizarea operaţiunilor logistice am creat o sinergie la nivel de logistică. La fel şi la nivelul resurselor umane – exista o coordonare comună în structura de top management.” În prezent, în grupul Lactalis România sunt peste 2000 de oameni care lucrează pentru cinci companii, în cinci fabrici,  dintre care circa 1.000 lucrează pentru Albalact.

    În 2008, LaDorna a fost prima companie care a intrat în grupul Lactalis, în 2011 – Parmalat, a urmat Albalact în 2016 şi Covalact – în 2017. Trei companii sunt active în industria lactatelor (Dorna Lactate, Albalact si Covalact), una în industria sucurilor – Parmalat şi o companie de logistică – Lactalis Logistic, fosta Albalact Logistic. Grupul deţine şase branduri locale de notorietate – Zuzu, Albalact, Fulga, LaDorna, Covalact, Rarăul şi patru branduri internaţionale – Parmalat, Santal, President, Galbani. Vând peste 200.000 tone produse finite anual, şi avem o cifră de afaceri de aproximativ 250 de milioane de euro.

    „Suntem lider pe piaţa lactatelor, cu peste 20% market share. Suntem cel mai mare colector de lapte din România şi procesăm aproape 250 de milioane de litri de lapte pe an”, precizează el. Exporturile nu au o pondere foarte mare în businessul din România în prezent, însă Giampaolo Manzonetto spune că îşi doresc să majoreze acest procent. Brandul Zuzu a intrat de doi ani pe piaţa din Republica Moldova şi au şi alte exporturi constante în Bulgaria, Macedonia, Grecia, Spania, nu doar cu brandurile companiei Albalact, dar şi cu alte branduri româneşti din grup. Alte exporturi la nivelul Lactalis România cuprind cantităţi mari pentru alte filialele al Grupului Lactalis în alte ţări – cum este crema de brânză President care se produce în fabricile din România şi este exportată în 38 de ţări: „Vom merge pe această strategie în continuare. Vrem să ne extindem la nivelul exporturilor cu companiile româneşti din grup, pentru a fi un operator important pentru Europa de Sud.”

    În ceea ce priveşte investiţiile realizate recent în România, după finalizarea achiziţiilor companiilor Albalact şi Covalact, acestea au fost direcţionate către creşterea capacităţilor de producţie prin retehnologizare şi automatizare, lucru care ne-a permis extinderea portofoliilor şi majorarea exporturilor. Doar în fabrica Albalact din Oiejdea au investit în ultimii doi ani, peste 4 milioane de euro. O altă etapă investiţională parcursă la nivelul Lactalis România a vizat sistemele IT şi logistica. „Noi nu am oprit investiţiile nici în pandemie, anul 2020 a fost clar anul cu cele mai mari investiţii din istoria Lactalis în România, la nivelul tuturor companiilor româneşti din grup – investiţii în fabrici, în resurse umane, flotă, logistică.” Giampaolo Manzonetto precizează că investiţiile locale rămân şi anul acesta un pilon strategic de dezvoltare a Lactalis în România  – cu focus pe investiţii în extinderea capacităţilor de productie şi în managementul calităţii, cu obiectivul de a dezvolta brandurile româneşti, dar şi de a accesa şi mai multe pieţe externe. „Diversificarea portofoliilor de produse este un pilon important pe care se bazează planurile de creştere, atât ale Albalact, cât şi ale celorlalte companii din grup. Iar când vorbim despre diversificare, vorbim şi despre intrarea în segmente şi categorii noi de piaţă.” Manzonetto punctează că, unul din avantajele de a face parte dintr-un grup internaţional cum este Lactalis este şi posibilitatea de a accesa resurse din afara ţării care contribuie la dezvoltarea portofoliilor locale, iar pentru o companie mare cum este Albalact este foarte important.”

    În ceea ce priveşte evoluţia businesului în contextul COVID-19, Giampaolo Manzonetto spune că dinamica şi viteza de adaptare la noile condiţii de piaţă au fost esenţiale pentru a reuşi în business. „Pandemia a adus schimbări în obiceiuri de consum, în criteriile după care facem cumpărături, în fluxuri logistice. Până la începutul lui 2020, în România exista un curent de optimism care se trasforma în putere de cumpărare si consumerism. Piaţa lactatelor se remarca printr-o tendinţă de premiumizare, determinată de sofisticarea gusturilor şi alegerilor consumatorilor.”

    În termeni de vânzări, consumul de lactate s-a dublat în martie 2020 din cauza panicii şi a tendinţei de a stoca marfa mai puţin perisabilă, observă el, referindu-se la consumul de produse de bază – lapte, unt, iaurt, smântână. Drept urmare, şi vânzările companiilor din grupul Lactalis au înregistrat o creştere explozivă în lunile martie şi aprilie, influenţate în mod clar de situaţia specială. Ulterior, vânzările şi-au reluat dinamica normală, a urmat o perioadă de stagnare pe timpul verii şi chiar de scădere, în urma închiderii canalului HoReCa şi a şcolilor, măsuri ce au avut un impact important şi în businessul lor. Spre sfârşitul anului au înregistrat însă, din nou o evoluţie bună, în creştere, influenţată şi de noile lansări de produse, care au avut succes. „Şi în prima jumătate a acestui an suntem optimişti, continuăm strategia lansărilor de produse noi, iar vânzările urmează o dinamică bună.”

    Efectele pandemiei se reflectă însă în continuare în felul în care clienţii fac cumpărături: „Situaţia generată de pandemie a influenţat într-o măsură importantă comportamentul de consum şi a adus o oarecare resetare a preferinţelor consumatorilor, care în acest moment se orientează mai mult către categorii mai simple, de bază. Tendinţa de personalizare, însă, nu s-a pierdut. În plus, putem spune că pandemia a venit cu un avantaj pentru producţia şi consumul de lactate local – lipsa călătoriilor şi imobilitatea oamenilor a redus şi mai mult globalizarea în piaţa lactatelor şi s-a reflectat într-o creştere a producţiei şi consumului de lactate interne.” Efectele la nivel uman au fost resimţite şi de el, alături de colegii săi: „Am trăit alături de colegii mei momente de incertitudine şi teamă, dar curajul şi atitudinea lor au fost un mare avantaj – i-am simţit pe oameni foarte implicaţi, dedicaţi, toţi s-au mobilizat exemplar şi au rămas în prima linie mereu, cu atât mai mult în perioada în care munca s-a dublat. De asemenea, la nivel general am simţit şi m-a bucurat mult această mişcare socială puternică, această mobilizare generală de solidaritate în ţară, de la companii, la firme care s-au reprofilat, la ONG-uri, la oameni simpli, toţi au pus umărul şi au ajutat comunităţile cu tot ce a fost nevoie”.

    Unde vede directorul general al Lactalis România businessul pe termen lung? „Retehnologizarea, inovaţiile şi dezvoltarea portofoliului în care investim foarte mult ar trebui să ajute Albalact să fie în vârful categoriei şi în anii ce urmează. Strategia companiei este orientată către creşterea şi dezvoltarea categoriei de lactate şi nu urmăreşte doar majorarea cotei de piaţă. O prioritate este şi integrarea structurilor şi a funcţiunilor la nivel de grup în România. Ne dorim să avem în continuare o echipă stabilă şi puternică, pentru că acest lucru ne va ajuta să ne atingem obiectivele de business.”

    O istorie de tradiţie şi inovaţie de 50 de ani

     

    1971

    Compania Albalact este înfiinţată, într-o vreme în care regimul comunist voia ca fiecare judeţ din România să dezvolte industria alimentară. După căderea regimului comunist, Albalact a rămas încă un deceniu în proprietatea statului, dar ca societate pe acţiuni.

    1996

    Societatea Albalact a fost listată şi la Bursa de Valori Bucureşti.

    1999

    Compania Albalact a fost privatizată de stat şi a devenit a devenit o societate pe acţiuni cu capital integral privat. Familia Ciurtin (Petru Ciurtin şi fiul său, Raul Ciurtin) din Alba Iulia a cumpărat pachetul majoritar de acţiuni.

    Tot atunci, Raul Ciurtin, tânăr medic aflat la început de drum, a preluat conducerea companiei ca administrator unic. Câţiva ani mai târziu, Raul Ciurtin a devenit preşedintele companiei, iar o bună perioadă de timp a deţinut şi funcţia de director general. Raul Ciurtin a dezvoltat compania, a lansat primele branduri româneşti cu rezonanţă, a investit constant, a inovat, a deschis cea mai modernă fabrică din Europa de Est.

    2004

    ‚Albalact lansează primul său brand modern – Fulga. Construit în jurul unui personaj, o văcuţă-copil, Fulga a fost primul brand animat neconvenţional într-o piaţă a lactatelor conservatoare

    2005

    ‚Albalact a trecut printr-un proces complex de schimbare a identităţii vizuale. Compania şi-a recreat identitatea vizuală prin alăturarea unei inimi, a unui uger de văcuţă şi a unui şuvoi de lapte – ca o promisiune a companiei de a oferi “Tot ce-i mai bun din lapte”.

    Cu această ocazie, compania a oficializat şi marca omonimă “De Albalact”, cea mai veche marcă a companiei, cu un portofoliu de lactate proaspete făcute după reţete vechi. De Albalact sigilează, chiar în numele pe care îl poartă, tradiţia companiei în prelucrarea laptelui şi certifică originea naturală a materiei prime.

    Compania înregistra o cifră de afaceri de 16,5 milioane de euro, cu 50% mai mare decât cifra de afaceri înregistrată în anul 2004.

    2006

    ‚Albalact a lansat brand-ul Zuzu, cel mai important brand al companiei. Zuzu este brandul modern şi versatil şi cu care compania a inovat cel mai mult. Acesta este brandul care a adus în România primul şi cel mai folosit ambalaj modern pentru laptele proaspăt – cutia de carton Tetra Top. Inovaţia din 2006, dar nu numai, a dus la creşterea consumului de lapte şi a făcut din Zuzu liderul pieţei de lapte proaspăt.

    ‚Zuzu a venit mai târziu şi cu o nouă inovaţie în piaţa de lapte din România – bidonul de plastic cu mâner, cel mai modern şi mai practic ambalaj de pe piaţă.

    ‚Compania aproape îşi dublează cifra de afaceri obţinută în anul anterior, până la 29 de milioane de euro.

    2007-2008

    ‚Au fost pentru Albalact anii investiţiilor majore şi ai consolidării ca şi companie românească modernă cu viziuni europene. Albalact a deschis porţile noii fabrici de la Oiejdea, din judeţul Alba – una dintre cele mai mari şi mai moderne investiţii greenfield din Europa Centrală şi de Est.

    ‚În 2007, compania avea o cifră de afaceri de 42,3 milioane de euro.

    2008

    Tot în 2008, Albalact a achiziţionat pachetul majoritar de acţiuni al fabricii Rarăul Câmpulung Moldovenesc, pentru a intra pe segmentul brânzeturilor.

    Înfiinţat în 1961, Rarăul a fost cunoscut ca fiind cel mai important producător de lapte praf din ţară. De-a lungul timpului, şi-a diversificat portofoliul,

    devenind de asemenea un important producător de brânzeturi preparate după reţete specifice zonei, precum caşcaval, caş şi urdă.

    În 2010, Rarăul devine un brand naţional şi începe să-şi dezvolte portofoliul de lapte şi brânzeturi.

    2010

    Rarăul a fost modernizată în ultimii ani prin investiţii importante, astfel că astăzi fabrica foloseşte tehnologii avansate de procesare, combinate cu metodele tradiţionale de obţinere a produselor lactate. În 2010, brand-ul Rarăul a trecut printr-un amplu proces de schimbare a identităţii vizuale şi s-a transformat dintr-un brand regional într-un brand naţional, cu o nouă imagine şi un nou concept de poziţionare pe piaţă. 2014

    Albalact a ajuns la o cifră de afaceri de 474.909.116 lei (aproximativ 107 milioane de euro), situându-se, astfel, pe primul loc în topul producătorilor de lactate din România. Tot atunci, Albalact a făcut investiţii noi, de peste 8 milioane de euro, pentru modernizarea şi extinderea capacităţii de producţie a fabricii de la Oiejdea, din judeţul Alba. Investiţiile sunt menite să susţină creşterea profitabilă a companiei în următorii ani şi să-i consolideze poziţia pe diverse segmente de piaţă.

    2016

    Grupul Albalact (Albalact SA, Albalact Logistic SRL şi Rarăul SA) a devenit parte a grupului Lactalis, cea mai mare companie de lactate din lume, cu o cifră de afaceri de 17 miliarde de euro în 2019. Albalact a intrat în grupul Lactalis, în urma licitaţiei care s-a încheiat pe 19 septembrie 2016, la Bursa de Valori Bucureşti.

    Grupul Lactalis este prezent, azi, în 83 de ţări de pe toate continentele, deţine unităţi de producţie în 43 de ţări din lume şi gestionează un portofoliu cu branduri internaţionale renumite, dar şi cu branduri locale importante.

    Sursa: site-ul companiei

     

    Filosofia celor mai cunoscute branduri din piaţa românească de lactate

    Albalact este una dintre companiile care a lansat branduri care stau pe buzele tuturor pe piaţa locală, iar renumele pe care l-au câştigat în piaţă mărcile Fulga, Zuzu sau Rarăul se leagă strâns de deciziile Cristinei Miclea. Cum a reuşit ea să adapteze vremurilor şi să dezvolte brandurile din portofoliul Albalact?

     

    Pentru ca un brand să reziste peste timp este important să fie mult ancorat în realitate, să anticipeze mereu tendinţele, direcţia în care se îndreaptă categoria în care joacă, să se adapteze vremurilor şi consumatorilor săi, să nu facă niciodată compromisuri în ce priveşte calitatea produselor pe care le oferă, să fie dispus să se reinventeze, să fie pragmatic şi mai ales sincer şi transparent”, descrie Cristina Miclea, director marketing divizia lactate Lactalis România (Albalact, Covalact, Dorna Lactate), secretul supravieţuirii peste timp a brandurilor din portofoliu. Ea observă că cea mai mare provocare a brandurilor cu tradiţie de zeci de ani este aceea de a nu-şi pierde esenţa şi relevanţa faţă de consumatorii vechi în drumul spre adaptarea la cerinţele consumatorilor din noua generaţie. Chiar dacă Albalact a lansat branduri noi şi inovatoare, în portofoliul companiei se află şi branduri care au supravieţuit trecerii anilor şi au ştiut să se reinventeze fără să-şi piardă consumatorii. „Şi Albalact s-a adaptat vremurilor moderne, s-a reinventat, a lansat branduri care au revoluţionat piaţa de lactate românească, a inovat permanent, dar a ştiut să-şi păstreze şi să-şi valorifice tradiţia, moştenirea aceea veche care dă valoare lucrurilor.” Au în portofoliu însă chiar şi un exemplu de produs care a supravieţuit trecerii timpului fără să facă schimbări semnificative: untul Albalact 65% care arată aproape la fel ca acum 50 de ani şi pe care multe generaţii de consumatori şi l-au dorit în continuare exact aşa cum era – „Pentru că timpul dă şi mai multă valoare brandurilor”. În ceea ce priveşte inovaţia în marketing, unul dintre cele mai relevante exemple este Fulga,  primul brand al companiei Albalact, dar şi primul brand românesc animat, construit în jurul unui personaj, un brand neconvenţional într-o piaţă a lactatelor conservatoare şi clasică. „Ce vacă sunt! Am uitat să mă prezint!”. Sunt cuvintele care au rămas în memoria colectivă şi astăzi, la mai bine de 17 ani de când Fulga a ieşit în lume şi a făcut cunoştinţă cu micii săi consumatori. Fulga a venit în piaţă ca să vorbească ea însăşi despre lapte şi bunătăţile din lapte pe care le oferă, dar şi despre o mulţime de alte lucruri. Fulga a câştigat în câţiva ani un mare capital de imagine şi a devenit un simbol pentru copii, simbolul văcuţei isteţe şi amuzante, care are răspunsuri la toate întrebările şi le aduce celor mici lapte bun”, povesteşte Cristina Miclea. Lansată în 2004 în segmentul laptelui UHT, o categorie cu un mare potenţial de creştere la acea vreme, Fulga a trecut de-a lungul anilor prin schimbări importante de ambalaj şi imagine, a fost jucătorul dominant în categoria laptelui cu arome, iar astăzi şi-a reîmprospătat imaginea şi se regăseşte într-o nouă categorie – deserturile pentru copii. „Fulga deţine marele merit de a fi contribuit la creşterea categoriei de lapte UHT. Fulga a rămas şi astăzi prietena bună a copiilor care comunică în acelaşi registru spiritual şi plin de umor inteligent”, precizează specialistul.

    De asemenea, Zuzu, liderul pieţei de lapte din România de 15 ani, este recunoscut ca unul dintre cele mai inovatoare branduri din piaţa de lactate şi este apreciat, mai ales, ca un brand original şi dinamic. „A fost lansat la începutul anului 2006 şi, la fel ca Fulga, a fost poziţionat de la bun început ca un brand emoţional, mizând pe o personalitate carismatică şi aparte, într-o piaţă convenţională dominată la acel moment de branduri cu o comunicare exclusiv raţională. Personalitatea lui, dar şi produsele bune şi inovaţiile pe care le-a făcut an de an au fost atuurile cu care şi-a cucerit şi păstrat consumatorii”, descrie directorul de marketing al diviziei de lactate a Lactalis România acest produs. Zuzu este şi brandul care a adus în România primul şi cel mai folosit ambalaj modern pentru laptele proaspăt – cutia de carton Tetra Top de la Tetra Pak. Inovaţia din 2006 nu doar că l-a adus pe Zuzu în poziţia de lider al pieţei de lapte, dar a contribuit semnificativ la creşterea consumului de lapte, punctează ea. Şi acest produs a trecut, de-a lungul timpului, prin mai multe procese de identitate vizuală, care l-au maturizat şi l-au adaptat unui portofoliu mult mai extins. „De la un brand de atitudine în 2006, la unul mai raţional şi orientat către produs în 2010, Zuzu a ajuns astăzi un brand bine ancorat în piaţa de lactate. Însă, îşi păstrează vitalitatea, căldura şi caracterul urban cu care s-a născut şi a evoluat, are aceeaşi personalitatea puternică şi jucăuşă, care s-a regăsit mereu în designul de ambalaj şi în tonul comunicarii.”

     În 2014, Zuzu a venit, din nou, cu cea mai mare inovaţie în materie de ambalaje din ultimii ani şi a adus, în exclusivitate în piaţa românească bidonul de plastic cu mâner. Bidonul cu mâner, un ambalaj modern şi foarte practic, era foarte popular pe alte continente. Odată cu acest ambalaj, Albalact a introdus în premieră şi gramaje noi, care nu au existat niciodată pe segmentul laptelui – porţia de familie de 1,8 litri sau 2 litri şi porţia de 500 ml pentru consumul de impuls. „Zuzu a urmărit mereu să-şi consolideze poziţia de lider şi de brand relevant în toate categoriile de lactate. A venit cu inovaţii şi la nivel de produs şi a creat el însuşi categorii noi în piaţa lactatelor. În  2016, a creat categoria iaurturilor proteice cu Zuzu Stors, iaurtul obţinut printr-un proces de fabricaţie introdus în premieră în România de Albalact – ultrafiltrarea, prin care iaurtul este „stors” pentru a păstra cât mai multe proteine, adică tot ce are mai bun şi mai nutritiv.” Iar exemplele de reinventare în ce priveşte acest brand continuă: Zuzu Divin este, de asemenea, o reţetă unică în piaţă – iaurtul în stil grecesc obţinut prin aceeaşi tehnologie de ultrafiltrare care a consacrat iaurtul Stors; Zuzu Fit, un nou iaurt cu conţinut ridicat de proteine; Zuzu Kefir, lansat la sfârşitul anului trecut, este la rândul său  o gamă de produse unice în România – este o interpretare modernă a kefirului tradiţional; Zuzu Smoothie, cea mai recentă inovaţie în portofoliul brandului Zuzu, a fost lansat chiar acum şi este o gamă de produse bogate în vitamine, cu conţinut de fruct ridicat. „Alături de investiţii, inovaţia este cea care a făcut din Albalact liderul pieţei de lapte din România. Prin aceasta ne-am dezvoltat, ne-am consolidat poziţia, am evoluat, dar am dezvoltat şi piaţa lactatelor şi am contribuit la creşterea categoriilor şi a consumului de lactate în general.” Introducerea ambalajului de lapte din carton a avut un impact mai mare în această privinţă, dar şi pentru că piaţa laptelui industrializat era în plină dezvoltare – inovaţia din 2006 a contribuit la creşterea pieţei de lapte proaspăt pasteurizat şi l-a făcut pe Zuzu lider în categorie. Lansarea bidonului de lapte cu mâner în gramaj mare a avut un impact la nivel de adresabilitate: „Am îndeplinit direct o nevoie a unui target specific, cel reprezentat de familiile cu copii. La fel s-a întâmplat şi cu ambalajul la gramaj mic de 500 ml: ne-am adresat acelor consumatori care consumă lapte mai puţin sau ocazional”. În ultimii ani, mai mult ca oricând, au înţeles că piaţa lactatelor a intrat într-o perioadă de sofisticare, de diversificare, în care brand-urile moderne şi active trebuie să răspundă unor nevoi din ce în ce mai personalizate. „Educaţia şi o bună informare îi fac pe consumatori mai pretenţioşi şi mai atenţi la ceea ce mănâncă, la sursele din care provin alimentele, la etichetele lor. Putem spune ca am devenit trendsetteri în inovare şi crearea unor categorii personalizate. Subsegmentele cu valoare adăugată, produse funcţionale şi personalizate vor continua să se dezvolte, iar noi suntem atenţi la toate aceste tendinţe.”

    Despre brandul de produs Albalact se poate spune că are cea mai lungă istorie din viaţa companiei însă, cum înainte de 1989 nu existau branduri în lactate, Albalact a fost oficializat ca brand abia în era postcomunistă, spune Cristina Miclea. Potrivit ei, Albalact înseamnă în primul rând untul de masă, produs rămas neschimbat, cu acelaşi ambalaj şi aceeaşi reţetă care l-au făcut cunoscut şi pe care consumatorii le apreciază şi astăzi. Albalact este de multă vreme lider de vânzări în categoria unt, reprezentând aproximativ un sfert din piaţa aceasta, atât în volum, cât şi în valoare. Brandul Albalact este lider de piaţă şi în smântână. De câţiva ani însă, şi brandul Albalact şi-a împrospătat identitatea vizuală cu o nouă platformă de comunicare menite să-l consolideze ca un brand tradiţional. „Albalact marchează aprecierea pentru valorile româneşti şi pentru gusturile inconfundabile cu care am crescut, cât şi importanţa pe care compania o dă laptelui din care prepară produsele. Noul Albalact este o poveste a laptelui şi a bogăţiei care vine din lucrurile simple.Brandul Albalact este şi un depozitar al valorilor tradiţionale din Apuseni.” De câţiva ani compania se implică în construirea unui muzeu viu la Tecşeşti, o veche aşezare din Alba, izolată de restul lumii, în care fiecare dintre puţinii săi locuitori este un păstrător al autenticităţii locului, Tecşeşti Vlogs fiind menit să conserve şi să promoveze o frumoasă lume veche.

    Cristina Miclea aminteşte că a existat o perioadă, imediat dupa Revoluţie, când Made in Romania era ceva de evitat. „Era vremea când tot ce venea de afară era mai bun, mai frumos, mai gustos, de calitate mai bună. A urmat apoi o perioadă de luptă pentru brandurile româneşti care au cunoscut adevărata faţă a competiţiei, au avut nevoie să se reinventeze, să se adapteze noilor cerinţe fără de care nu faceau faţă. A fost perioadă în care produsele româneşti se luptau să aibă un look internaţional şi aşa au apărut multe branduri româneşti moderne, iar multe dintre cele vechi care au vrut să supravieţuiască s-au adaptat.”

    Cu trecerea anilor, brandurile româneşti au crescut alături de cele internaţionale, au învăţat marketing modern, au crescut şi au devenit branduri mari, foarte apreciate. „Consumatorul român a devenit la rândul său mai informat, mai deschis, dar şi mai sofisticat şi pretenţios, iar acest lucru a ridicat foarte mult miza pentru brandurile româneşti postcomuniste. În ultimii ani, „Made in Romania” a devenit un trend în plină evoluţie, un argument foarte puternic atunci când vine vorba de alegerea consumatorilor, în multe dintre categoriile în care activăm noi.” În prezent, Albalact nu ia în calcul lansarea unui brand nou şi se concentrează pe brandurile existente deja în portofoliu, despre care cred că oferă în continuare oportunităţi de dezvoltare în piaţă: „Trebuie să avem grijă de aceste branduri fiindcă Brandul reprezintă bunul cel mai de preţ pe care-l avem într-o companie. Un brand puternic este acela care ştie să-şi construiască o poveste, un brand în care consumatorii îşi regăsesc valorile”, concluzionează ea.

    Cristina Miclea, director marketing divizia lactate, Lactalis România: „Brandul reprezintă bunul cel mai de preţ pe care-l avem într-o companie. Un brand puternic este acela care ştie să-şi construiască o poveste, un brand în care consumatorii îşi regăsesc valorile.”

  • Competiţia „made in Romania”. Câţi bani fac retailerii din brandurile private label şi unde le produc

    Privite iniţial cu reticenţă, sunt astăzi din ce în ce mai căutate, mai variate şi asigură procentaje importante din vânzările lanţurilor internaţionale de retail prezente în România. Este vorba de mărcile private, un competitor puternic al brandurilor de top şi un pariu sigur al multor jucători de profil.

    Segmentul produselor de marcă proprie este într-o continuă dezvoltare, nu doar prin creşterea numărului de SKU-uri (Stock Keeping Unit – n. red.), ci şi prin creşterea accelerată a vânzărilor din totalul pieţei. Clienţii sunt dornici să experimenteze, să descopere la raft articole din categorii noi, iar produsele marcă proprie au un raport excelent calitate – preţ”, spune Valer Hancaş, director de comunicare şi corporate affairs în cadrul Kaufland România. Opinia este împărtăşită şi de alte companii din piaţa locală de retail. Reprezentanţii Selgros Cash&Carry, de pildă, spun că în România se observă o tendinţă clară de creştere a notorietăţii mărcilor private, pe toate segmentele de preţ, inclusiv pe nişa produselor bio. „Nu credem că vom ajunge foarte curând la nivelul de vânzări şi de sofisticare al pieţelor occidentale, însă este foarte important că românii capătă tot mai multă încredere în aceste mărci proprii – datorită tuturor ofertelor şi gamelor de produse existente – ceea ce va duce cu siguranţă la apariţia de categorii noi şi la multe noutăţi pe această nişă de piaţă.”

    O categorie care câştigă teren

    Interesul tot mai mare al românilor pentru produsele private label se reflectă şi în numărul de mărci private aduse sau dezvoltate de retaileri în plan local. Pentru unii, cum este cazul discounterului Lidl, parte a grupului Schwarz, mărcile private reprezintă chiar un procent majoritar din portofoliu. „Lidl operează după acelaşi model de business în toate ţările în care este prezent, iar acesta constă în faptul că dezvoltăm şi comercializăm împreună cu partenerii noştri, în cadrul reţelei, produse marcă proprie. Funcţionăm astfel de peste 40 de ani, la nivel global, inclusiv pe piaţa locală, unde ne distingem faţă de alţi retaileri prin modelul nostru de business, pentru că peste 80% dintre cele aproximativ 1.800 de produse comercializate în cele peste 275 de magazine din întreaga ţară sunt marcă proprie”, spun reprezentanţii Lidl România, business cu venituri de 9,5 miliarde de lei în 2019, potrivit calculelor ZF făcute pe baza datelor communicate de companie. Lidl a dezvoltat mărci proprii pentru aproape fiecare categorie de produs pe care o comercializează, iar multe dintre acestea au devenit branduri în sine, precum Cămara Noastră, care include, printre altele, produse de carmangerie, lactate şi patiserie, Pilos (lactate), W5 (produse de curăţenie), Cien (produse de îngrijire personală), sau Lupilu, cu produse destinate bebeluşilor şi copiilor mici. „Dincolo de articolele din sortimentul de bază, avem şi produse in & out, care pot fi găsite în magazinele noastre în timpul săptămânilor tematice sau de sărbători”, adaugă reprezentanţii Lidl.

    Tot parte a grupului Schwarz, retailerul german Kaufland, lider de piaţă în industrie, cu o cifră de afaceri de 11,8 miliarde de lei în 2019, deţine, la nivel internaţional, peste 50 de branduri marcă proprie înregistrate, pe segmentele de food şi non-food, cu un portofoliu de produse de câteva mii de articole, atât cu specific global, cât şi local, în cele cele şapte ţări în care compania este prezentă. În România se regăsesc peste 35 dintre acestea, atât în categoriile food, cum ar fi carne ambalată, legume şi fucte mezeluri, produse de panificaţie, produse lactate, băuturi, dulciuri sau conserve, în total circa 2.000 de produse, cât şi non-food: electrocasnice, produse de papetărie, produse de curăţare şi menaj, textile pentru adulţi şi copii sau articole de sezon, produsele marcă proprie reprezentând o pondere importantă în vânzările totale ale companiei, de până la 20%. Printre acestea se numără brandul K-Classic, care se regăseşte în aproape toate categoriile de produse, Bevola – pe segmentul cosmetice sau Purland, pe categoria carne. „Mărcile noastre proprii sunt prezente în aproape toate categoriile de produse, de la piese de mobilier, articole vestimentare, produse de îngrijire şi, desigur, alimente. Am dezvoltat mărci proprii şi la nivelul segmentului de produse cu valoare adăugată sub brandul K-Favourites, lansat relativ recent, ori în zona de produse sustenabile nealimentare – cum ar fi echipamentul sportiv făcut din PET-uri reciclate sau hainele din bumbac organic certificat GOTS. Din punct de vedere al cantităţilor vândute, în top sunt articolele din categoriile alimente de bază, băuturi şi lactate”, spune Valer Hancaş.

    Potrivit lui, sortimentul de marcă proprie, aflat într-o dinamică permanentă, este dezvoltat în funcţie de preferinţele consumatorilor, de cele mai noi trenduri din piaţă, precum şi de performanţa articolelor deja listate. Hancaş spune că, prin portofoliul de produse marcă proprie al companiei, Kaufland se adresează întregului spectru al populaţiei, cu toate grupele de vârstă şi stiluri de viaţă – de la cei ce au timp şi le face plăcere să gătească acasă, până la cei care sunt pe fugă sau preferă preparate gata făcute. „Scopul mărcilor proprii este să asigurăm varietate şi să acoperim nevoile tuturor stilurilor de viaţă. De asemenea, răspundem şi celor care au nevoie de un regim de alimentaţie special, fie că ţin post, sunt vegani, vegetarieni sau au anumite intoleranţe sau alergii alimentare. În zona de non-food, avem mărci pentru cei pasionaţi de sport, haine pentru adulţi, dar şi produse pentru părinţi – haine pentru copii de toate vârstele, produse de igienă şi îngrijire. Avem, de asemenea, mărci şi pentru electrocasnice sau grătar – astfel că acoperim nevoile întregii case.”

    Un alt lanţ de hipermarketuri care se axează pe acest segment, prezent în top 10 retaileri pe poziţia a şasea, cu o venituri de 5,7 miliarde de lei în 2019, potrivit estimărilor ZF, este retailerul francez Auchan. Potrivit reprezentanţilor companiei, produsele private label reprezintă aproximativ 10% din cifra de afaceri a businessului local, cea mai mare parte fiind generată de produsele marcă proprie realizate în România. Astfel, din cele câteva mii de articole marcă proprie din portofoliul internaţional, circa 600 sunt prezente şi în portofoliul local, alături de alte câteva sute de produse fabricate în România (neincluzând aici mărcile de destinaţie). „Prin cele trei branduri proprii din portofoliu, astăzi răspundem tuturor bugetelor”, spun reprezentanţii companiei. În topul vânzărilor pe acest segment se numără produsele din gama de cafea, dulciuri, conserve şi alimente de bază.

    Pe segmentul cash&carry, dominat, în plan local, de companiile Metro şi Selgros, cu venituri de 5,75 miliarde de lei, respectiv 3,83 miliarde de lei, lucrurile stau puţin diferit, dar nu neapărat în ceea ce priveşte cererea, ci tipurile de clienţi care optează pentru produse private label. În cazul brandului Metro Cash&Carry, din cele opt mărci proprii prezente la nivel internaţional, şapte se regăsesc şi pe piaţa locală: ARO – prin care compania comercializează produse pentru gătit şi curăţenie; H-Line – produse pentru sectorul hotelier şi cel gastronomic; Rioba – gama pentru baruri, cafenele şi hoteluri; Metro Chef – produse premium destinate industriei gastronomice; Fine Life – gamă alternativă pentru alte branduri consacrate de pe piaţa locală; HoReCa Select – produse alimentare şi non-alimentare destinate bucătăriilor şi bucătarilor profesionişti şi Sigma – produse de birotică.

    „Interesul consumatorilor pentru produsele marcă proprie este în continuă creştere. Într-adevăr, a fost necesar un timp de testare a produselor noastre, pentru ca oamenii să înţeleagă că raportul calitate – preţ este, de multe ori, preferabil brandurilor consacrate. Dacă la început, deschiderea către produse la prim preţ a fost mai mare, odată cu apariţia pe piaţă a mai multor mărci proprii din segmentul mainstream sau chiar profesional, clienţii migrează către produse mai calitative”, spune Ioana Dănăilă, şef departament Mărci Proprii Metro România. Mărcile private ale companiei însumează un portofoliu de 1.800 de produse alimentare şi 1.400 de articole nonalimentare. „Atât în sectorul alimentar, cât şi în cel nonalimentar, preţurile acoperă toată gama – de la prim preţ (cele mai mici), până la preţuri care corespund unor produse profesionale”, notează Dănăilă. Potrivit ei, clienţii care apelează cu preponderenţă la mărcile proprii Metro sunt: clienţii revânzători, care au o afacerere independentă şi deţin de obicei un magazin alimentar, cu vârste de 35-55 ani, ponderea mediului de provenienţă urban versus rural fiind de 50%-50%, şi clienţii din HoReCa – proprietari de pizzerii/fast-food/mici restaurante, cu vârste cuprinse între 24 şi 45 de ani, 70% provenind din mediul urban şi 30% din mediul rural. În categoria clienţilor revânzători cel mai bine se vând articolele la prim-preţ, în timp ce în cazul clienţilor HoReCa cele mai căutate sunt articolele profesionale. „În ceea ce priveşte produsele, în topul vânzărilor se află gama de lactate şi produsele de strictă necesitate (ulei, zahăr, făină, ouă).”

    Competitorul direct al Metro – grupul Transgourmet Holding, din care face parte compania Selgros Cash&Carry, deţine, la nivel internaţional, cinci mărci private, prezente pe toate palierele de preţ, pe piaţa locală fiind prezent cu trei dintre acestea: Topseller, Transgourmet Economy şi Transgourmet Quality. În prezent, cele trei mărci proprii prezente în plan local înglobează peste 200 de produse. „Prin prisma profilului nostru de cash&carry, cele mai vândute produse sunt cele din gama alimentelor de bază şi a celor proaspete, însă, în ultima perioadă, am observat creşteri importante şi pe alte categorii, cum ar fi peşte/fructe de mare, produse non-alimentare, dulciuri şi, mai nou, dezinfectanţi”, spun reprezentanţii companiei. „Deoarece portofoliul de produse marcă proprie este încă în curs de dezvoltare”,​ reprezentanţii Selgros România estimau la finele anului trecut că vor încheia 2020 cu o cifră de afaceri de 10 milioane de euro pe acest segment.. „Clienţii Selgros sunt foarte variaţi. Din magazinele noastre îşi fac cumpărăturile atât clienţii revânzători şi gastronomi, cât şi consumatorii finali. Pentru produsele care se adresează revânzătorilor, preţul este principalul criteriu de cumpărare, în timp ce produsele dedicate gastronomilor sunt preferate de toate tipurile de profesionişti pentru raportul calitate/preţ”, explică reprezentanţii companiei.

     

    Obiceiuri sănătoase la preţuri accesibile

    Printre sortimentele tot mai variate şi gamele premium marcă proprie şi-au făcut loc şi produsele bio, incluse în portofoliile mărcilor private ale retailerilor pe fondul unei cereri tot mai accentuate a consumatorilor pentru acest tip de articole. „O tendinţă pe care am observat-o în preferinţele consumatorilor şi pe care am putut să o exploatăm şi mai mult în portofoliul nostru de produse marcă proprie este interesul din ce în ce mai mare asupra produselor sănătoase, atenţia la certificările de calitate şi la provenienţa produselor. Am fost primul retailer care a adus pe rafturi un întreg sortiment de produse bio, tocmai pentru că am înţeles orientarea consumatorilor către acest segment. În continuare, vedem că tot mai mulţi consumatori sunt interesaţi de o alimentaţie echilibrată, aşa că investim în permanenţă în această gamă şi ne concentrăm pe creşterea numărului de articole la raft. În prezent, în sortimentul nostru, avem peste 170 de produse bio, dintre care peste 80 de produse se află permanent în stocul nostru. Avem de mai multe ori pe an şi Săptămâna Bio, cu o gamă extinsă de produse bio in & out. Mai mult decât atât, pe lângă produse alimentare, anul trecut am inclus în gama noastră şi produse de îngrijire personală bio”, spun reprezentanţii Lidl România.

    „Ca urmare a faptului că tot mai mulţi clienţi au început să se orienteze spre un stil de viaţă sănătos, fiind totodată atenţi la preţul de cumpărare, am dezvoltat portofoliul de mărci proprii din această zonă, în gamele cu valoare adaugată şi bio. Marca proprie este o alternativă bună pentru cei care vor să acceseze produse dintr-un segment calitativ superior, la preţuri avantajoase. Am crescut mult în ultimul timp pe zona bio şi am dezvoltat segmentul non-food pe marcă proprie. Oferim în prezent o varietate de produse ecologice din toate categoriile: produse lactate, băuturi, cafea şi ceai, chiar şi conserve şi produse congelate, articole vestimentare din bumbac organic”, notează, la rândul său, Valer Hancaş (Kaufland). De altfel, adaugă el, „în ceea ce priveşte evoluţia pieţei de retail, România începe să adopte cele mai noi tendinţe în materie de food: produse naturale, sustenabile, consum bazat pe proteine, produse locale, reducerea cantităţii de sare, zahăr şi grăsimi precum şi o atenţie deosebită în ceea ce priveşte utilizarea resurselor”.

    În cazul Metro, gama bio este reprezentată, în portofoliul companiei, de mărcile Metro Chef şi Horeca Select, destinate clienţilor din industria HoReCa. „Amintim aici şi de microsera inteligentă pe care am adus-o, în colaborare cu Microgreens România, la Metro Cash&Carry Băneasa”, spune Ioana Dănăilă.

    Made in România

    De câştigat din evoluţia mărcilor private nu au doar companiile care le comercializează, ci şi producătorii locali, la care retailerii apelează pentru procente importante din portofoliul private label. Auchan, de pildă, colaborează cu peste 50 de producători locali în crearea mărcilor proprii, iar în cazul Metro, aproximativ 60% din segmentul produselor alimentare din portofoliul de mărci proprii al companiei este dezvoltat cu producători români. Jucătorul, prezent şi pe piaţa de retail de proximitate, prin franciza LaDoiPaşi, a lansat, în luna august, în cadrul acesteia, o gamă de produse locale, „pe care urmează să o extindem până la finalul anului cu încă 20 de SKU-uri (stock keeping units) noi”, după cum au declarat anul trecut reprezentanţii companiei. „Răspundem, astfel, interesului  tot mai mare al clienţilor pentru produsele locale şi oferim ocazia antreprenorilor să aducă la raft noi opţiuni, game exclusive, made în Romania, la cel mai bun raport preţ-calitate.”

    Valer Hancaş, de la Kaufland, spune că „pentru clienţii din România colaborăm cu producători locali pentru produse cu specific local, cu reţete locale sau cu ingrediente din România sub brandul Vreau din România dar nu numai. Dezvoltăm continuu programe şi colaborări pe plan local, iar beneficiile sunt de ambele părţi – atât pentru producătorii români, care au astfel asigurată o piaţă de desfacere, cât şi pentru clienţi şi consumatori, care au la dispoziţie produse proaspete şi autentice, de origine controlată”. Lidl a dezvoltat pentru prima data o categorie de produse româneşti în urmă cu 5 ani, ca o promoţie in&out în timpul primei Săptămâni Româneşti, „însă cu timpul, interesul pentru această gamă a crescut, aşa că din acest motiv am inclus în oferta noastră un număr din ce în ce mai mare de astfel de produse”, spun reprezentanţii companiei. În prezent, businessul colaborează cu 400 de furnizori locali pentru mărcile proprii şi cele comerciale, iar planurile de viitor vizează creşterea acestui număr. „În urma acestor parteneriate, am reuşit să creştem şi portofoliul de produse româneşti, astfel că în anul fiscal 2019 am avut peste 2.400 de articole, cu 10% mai mult decât în anul financiar trecut (per total), trend ascendent care se menţine şi în 2020. Dintre mărcile proprii, brandul Cămara Noastră, marca proprie Lidl de produse alimentare româneşti dezvoltate 100% cu furnizori locali, număra, la începutul anului fiscal 2019, în jur de 200 de produse”, spun reprezentanţii Lidl România.

    Pentru marca Topseller a Selgros, 90% dintre furnizori sunt locali, în timp ce pentru mărcile Transgourmet Economy şi Transgourmet Quality, mărci dezvoltate şi achiziţionate la nivel de grup, majoritatea sunt furnizori externi. „Avem însă planuri ca o parte dintre furnizorii noştri locali să devină furnizori şi pentru aceste două mărci proprii, ceea va reprezenta un atú pentru furnizorii din România, care ar urma să aibă un acces mai facil pe piaţa europeană”, spun reprezentanţii Selgros Cash&Carry România.

    Şi pe segmentul ambalaje retailerii îşi îndreaptă atenţia către producătorii locali. Producătorul de etichete Rottaprint, companie cu 800 de clienţi în portofoliul local, asigură fabricarea etichetelor pentru peste 20 de branduri de mărci private din retailul alimentar. Potrivit lui Cristi Nechita-Rotta, director general al companiei, „printre tipurile de produse din gama private label pentru care fabricăm etichete se numără: preparate din carne (mezeluri şi semipreparate), carne crudă, lactate (iaurt, unt, lapte, brânză), serveţele umede şi apă”.

    Cu un pas în urma Vestului

    „Piaţa locală este încă mai puţin dezvoltată faţă de cea din vestul Europei. În acest moment putem observa un număr mai ridicat de produse marcă proprie în reţelele din vest, însă tendinţa de creştere se remarcă şi în ţara noastră”, spun reprezentanţii Auchan România. Opinia că România este în urma vestului la această categorie este unanim împărtăşită, iar estimările sunt asemănătoare de la un retailer la altul. Astfel, potrivit lui Valer Hancaş (Kaufland), segmentul local de marcă proprie se află la nivelul ţărilor din Europa Centrală şi de Est (până în 20%), dar în urma ţărilor din Europa de Vest (circa 30% – 50% în Elveţia). Reprezentanţii Selgros România estimează că piaţa mărcilor private reprezintă în România doar 12,5% din totalul vânzărilor, în timp ce în Europa de Vest se ridică la 30%, iar în Europa de Est la 17%. Ei remarcă, de asemenea, că pe segmentul mărcilor private – aflat în continuă dezvoltare în România – există o reală oportunitate de dublare a volumului de vânzări. „Un factor important care poate contribui la această evoluţie este dezvoltarea comerţului modern, deoarece acesta reprezintă canalul prin care mărcile proprii sunt comercializate.” Porivit Ioanei Dănăilă (Metro), faptul că în sud-estul Europei consumul de produse marcă proprie este mai mic faţă de pieţele din vest se reflectă şi în comportamentul producătorilor: „pe piaţa locală, ca şi în ţările vecine, nu există producători specializaţi de marcă proprie”. Deocamdată, adaugă ea, nivelul de consum al produselor marcă proprie în România este încă sub media Europei. „Însă, dacă ne uităm la tendinţele actuale şi la dinamica puterii de cumpărare, estimarea este că în următorii ani popularitatea produselor vândute sub marca proprie pe piaţa locală va ajunge la acelaşi nivel cu cea din sud-estul Europei.”

     

    Produse marcă proprie lansate în pandemie

    Una dintre cerinţele impuse de pandemie a fost îmbogăţirea, în lanţurile de retail, a gamelor de produse cu specific santitar destinate limitării răspândirii coronavirusului. Metro se numără printre retailerii care au dezvoltat produse marcă proprie pentru igienizare, compania lansând articole destinate atât clienţilor revânzători, cât şi celor din segmentul HoReCa. „De la impunerea restricţiilor, în primăvară, segmentul produselor de igienizare şi curăţenie este în creştere şi estimăm că trendul se va menţine aşa şi în perioada următoare”, spune Dănăilă. Pentru a veni în întâmpinarea cererii crescute de produse de igienă, Selgros a lansat, de asemenea, anul trecut, sub marcă proprie, un gel igienizant pentru mâini în variante de 500 ml şi 1 litru, următorul pas fiind lansarea produsului în ambalaj de 5 litri, pentru nevoile clienţilor profesionişti.  Potrivit lui Cristi Nechita-Rotta, anul trecut Rottaprint a primit, atât pentru partenerii din plan local, cât şi pentru cei din străinătate, solicitări de producţie a etichetelor pentru produse cu specific sanitar, nou-lansate pe fondul pandemiei de COVID-19. La Kaufland, Valer Hancaş spune că „momentan investigăm această variantă de dezvoltare la nivelul pieţei. O provocare majoră o reprezintă durata proceselor de auditare şi autorizare, precum şi presiunea timpilor de reacţie în această perioadă sensibilă.”

  • O cooperativă din Suceava vrea să-şi facă propria fabrică de lactate cu magazin de desfacere în Şaru Dornei şi a accesat fonduri europene de peste 3 mil. lei

    Peste 100 de fermieri din judeţul Suceava s-au adunat în cooperativa agricolă Caşcaşaru Dornei, cu efective de numai câteva bovine până la câteva zeci sau sute, şi îşi propun să construiască o fabrică de lactate cu magazin de desfacere în Şaru Dornei, pentru care au atras fonduri europene de peste 3 milioane de lei, arată datele Agenţiei pentru Finanţarea Investiţiilor Rurale (AFIR).

    „Ne dorim să deschidem cât mai curând fabrica”, spun reprezentanţii cooperativei agricole Caşcaşaru Dornei, înfiinţată în urmă cu doi ani, care a realizat în 2019 o cifră de afaceri de peste jumătate de milion de lei, potrivit datelor de la Ministerul de Finanţe.

    În luna august a anului 2020, gigantul francez Lactalis a închis fabricile La Dorna din judeţul Suceava, aflate în Vatra Dornei şi Dealu Floreni, însă oficialii companiei spuneau atunci că decizia nu afectează în niciun fel activitatea de colectare a laptelui de la producătorii locali, menţionând că vor păstra contractele încheiate cu fermierii români şi vor direcţiona laptele către celelalte fabrici. Grupul mai are în România companiile Albalact, Covalact, Dorna Lactate, Lactate Harghita şi Rarăul.

    Suprafaţa totală pe care o deţine cooperativa Caşcaşaru Dornei în localitatea Şaru Dornei este de aproape 1.900 mp, iar suprafaţa construită desfăşurată va fi de aproximativ 1.000 mp, conform proiectului tehnic depus pe site-ul AFIR.

    La nivel naţional sunt peste 150 de unităţi de prelucrare a laptelui crud, dintre care 14 se află în Suceava, fiind judeţul cu cele mai multe fabrici de lactate, în care lucrează peste 1.500 de persoane şi au afaceri cumulate de peste 400 milioane de lei, potrivit calculelor făcute de ZF pe baza datelor de la Autoritatea Naţională Sanitar-Veterinară şi pentru Siguranţa Alimentelor (ANSVSA) şi de la Ministerul de Finanţe. 

    Totodată, în judeţul Suceava se cresc şi cele mai multe bovine, peste 130.000 anul trecut, conform datelor de la Institutul Naţional de Statistică.

  • Inovaţii pe gustul consumatorilor

    Imaginea rafturilor goale din hipermarketuri, la scurt timp după izbucnirea pandemiei de COVID-19, va rămâne mult timp întipărită în amintirile noastre. Deşi noua criză sanitară a schimbat comportamentul de consum al românilor şi i-a determinat să se orienteze, cel puţin pentru câteva luni, spre alte categorii de produse, cererea pentru alimente bio sau pe bază de plante a rămas pe un trend ascendent. Cum s-a reflectat noul context de piaţă în vânzările producătorului de lactate Danone România?

     

    Ultimele luni au adus pentru toată lumea o avalanşă de provocări şi schimbări ce au trebuit realizate extrem de rapid. A fost nevoie să ne readaptăm, pentru a asigura siguranţa angajaţilor şi a partnerilor noştri, a lanţului de aprovizionare. A fost nevoie să menţinem încrederea şi loialitatea consumatorilor în produsele noastre, să oferim sprijin comunităţilor
    într-un mod relevant, şi toate acestea într-un context cu totul nou şi în condiţii neprevăzute”, descrie Natalia Gelshtein-Kiss, market director pentru Danone România, Bulgaria şi ţările Adriatice, principalele provocări cu care compania s-a confruntat în ultima perioadă.

    Anul trecut, businessul a înregistrat o cifră de afaceri de 612,4 milioane de lei şi un profit net de 28,8 milioane. Acum, pe fondul noii crize sanitare, evoluţia companiei a fost influenţată de „schimbările petrecute peste noapte, care au intervenit în comportamentul şi nevoile consumatorilor”. Lunile de izolare au generat o schimbare în comportamentul acestora, întrucât vizitele la magazine au fost realizate mai rar şi cu o listă de cumpărături planificată cu toate produsele necesare pentru o săptămână sau chiar două, notează Gelshtein-Kiss. „Am observat cum s-a reflectat acest model de comportament şi în vânzările de top ale Danone. Am început anul cu o rată de creştere puternică, pe care am menţinut-o şi pe perioada lockdown-ului, dar şi pe parcursul trimestrului II, având în vedere faptul că fabricăm iaurturi, care sunt produse de bază în alimentaţie.”

    Potrivit ei, o creştere semnificativă s-a înregistrat în dreptul categoriilor de produse destinate copiilor şi a iaurturilor – desert, băuturile din plante Alpro rămânând, de asemenea, în topul preferinţelor consumatorilor. „Pe de altă parte, produse precum iaurturile de băut sau iaurturile cu mixuri de cereale specifice pentru micul dejun au fost cele mai afectate din moment ce nevoia de produse «on the go» s-a redus dramatic.” Spune că aceste schimbări i-au determinat pe reprezentanţii companiei să revizuiască estimările pentru segmentul de iaurturi, de la o creştere foarte puternică de o cifră, la o creştere mai modestă, tot de o cifră. „Însă nu am reanalizat estimările privind segmentul produselor pe bază de plante, aici având o creştere fermă în categorie.” În prezent, portofoliul companiei include peste 100 de produse, printre cel mai bine vândute numărându-se: iaurturile cu fermenţi specifici, produse pentru copii, deserturile,  băuturile pe bază de plante Alpro, precum şi gamele fără zahăr adăugat şi Barista din portofoliul aceleiaşi mărci. Şi segmentul Bio este una dintre tendinţele de consum din prezent. „În România, aproximativ 3% din consumul total de iaurt este generat de segmentul Bio.”

    Comparativ cu alte ţări europene, reprezentanta Danone România spune că în piaţa locală consumul de iaurt este de aproximativ 6,6 kg anual pe cap de locuitor, „scăzut în comparaţie cu alte ţări europene, dar care generează perspective pozitive pentru creştere continuă şi inovare”.

    „Putem observa tendinţele la care românii tind să se alinieze din ce în ce mai mult în ceea ce priveşte alimentaţia sănătoasă şi stilul de viaţă echilibrat, prin urmare, categoria produselor lactate are încă un potenţial mare de creştere, pe care ne dorim să îl exploatăm prin investiţii ulterioare.”Până acum, compania a investit în producţia locală de lapte peste 4 milioane de euro, investiţie care „a reuşit să dubleze producţia”. Alte peste 4 milioane de euro au fost direcţionate pentru dezvoltarea fabricii din Bucureşti, care este, în prezent, „cea mai performantă fabrică Danone din Europa, transformată într-un centru regional de producţie”. Banii au fost folosiţi pentru a creşte flexibilitatea şi capacitatea fabricii, fiind lansată totodată şi o nouă linie de producţie pentru produse bio. „De asemenea, am investit în automatizarea completă a liniilor de ambalare, având acum capacitatea de a ambala produsele pe diferite tipuri de tăvi.” Investiţiile din următoarea perioadă sunt axate spre inovaţia de produse.

     

    Natalia Gelshtein-Kiss, market director pentru Danone România, Bulgaria şi ţările Adriatice: „Am început anul cu o rată de creştere puternică, pe care am menţinut-o şi pe perioada lockdown-ului, DAR ŞI PE PARCURSUL TRIMESTRULUI II, având în vedere faptul că fabricăm iaurturi, care sunt produse de bază în alimentaţie.”

    Pe zona de producţie, businessul colaborează cu peste 20 de ferme mari româneşti şi cu peste 180 de gospodării locale, dar şi cu peste 300 de companii din România, pentru achiziţionarea de materii prime, bunuri şi servicii. „Investiţiile în parteneriate pe termen lung cu producătorii şi companiile locale reprezintă o abordare strategică prin care Danone susţine dezvoltarea mai multor comunităţi româneşti, a societăţii şi a economiei. De exemplu, în fiecare an, colectăm peste 60 de milioane de litri de lapte, peste 95% provenind de la fermierii şi gospodarii români. Astăzi producem, zilnic, peste 1 milion de iaurturi, ce ajung atât pe mesele românilor, cât şi în alte 13 ţări europene.”

    Printre măsurile pe care compania le-a luat odată cu răspândirea pandemiei, în ceea ce priveşte liniile de producţie, depozitare şi distribuţie şi echipa de 379 de angajaţi, se numără: decizia de a fixa componenţa schimburilor de lucru, atât în fabrică, cât şi în depozit, pentru a reduce la minimum orice potenţial risc de contaminare între angajaţi; implementarea sistemului de lucru de acasă pentru toţi angajaţii care şi-au putut desfăşura activitatea de la distanţă şi oferirea unor facilităţi, pentru a-i ajuta în acest sens; implementarea unor măsuri de igienă suplimentare, prin introducerea de echipamente şi operaţiuni suplimentare pentru dezinfecţie, precum şi covoraşe dezinfectante la intrarea în unităţi, fiind dezinfectate, totodată, toate suprafeţele, înainte şi după fiecare schimb, atât în fabrică, cât şi în depozitul de produs finit; supravegherea respectării standardelor de igienă şi instruiri zilnice privind regulile de sănătate şi siguranţă; introducerea unei noi politici interne potrivit căreia nu sunt permise vizitele în fabrică şi în depozit; implementarea unui protocol special pentru toţi şoferii care vin la depozit, prin intermediul căruia se limitează la minimum contactul cu angajaţii; sporirea măsurilor de igienă pentru partenerii care asigură transportul angajaţilor, prin acţiuni de dezinfecţie a microbuzelor, înainte şi după fiecare schimb de lucru şi asigurarea echipamentului de protecţie pentru fiecare membru al echipei de vânzări. „La nivel global, compania şi-a luat angajamentul ferm de a garanta contractele şi veniturile celor 100.000 de angajaţi Danone din întreaga lume până la 30 iunie 2020, oferind, de asemenea, o asigurare de sănătate extinsă
    pentru concediu medical, îngrijirea copiilor, carantină, precum şi o primă specială pentru cei care îşi desfăşoară activitatea la locul de muncă şi în prima linie pe durata pandemiei.”

  • Cum am început să produc în România: Poveştile micilor producători aflaţi la început de drum, de la investiţia iniţială la viziunea pe termen lung

    Românii care aleg să fie producători în România au în faţă o ocazie unică în ultimul deceniu, după ce criza generată de pandemia de Covid-19 a readus la suprafaţă solidaritatea consumatorilor faţă de producătorii locali.

    Economia României duce lipsă de procesatori locali, ceea ce face ca materiile prime din sectorul agricol să fie vândute prea mult în formă brută şi prea puţin într-o formă procesată, care aduce valoare adăugată. Micii producători ar putea fi răspunsul la această problemă, iar Business Magazin a hotărât să ilustreze începutul de drum al unor producători locali.

    „Am ales să produc în România pentru că e ţara noastră, aici trăim şi consider că este un lucru normal să muncim tot aici”; „Producem în România pentru că ne dorim să susţinem economia locală, dar şi pentru că aici locuim”; „Am ales să producem în România pentru că înclinaţia către producţie şi antreprenoriat este o moştenire de familie”.  

    Aşa răspund trei producători locali care au ales să fabrice în România lactate, dulceaţă, zacuscă sau bere artizanală, care şi-au dezvoltat propriile capacităţi de procesare, au deschis canale de vânzare şi au intrat astfel în marea economie a micilor producători.  

    În 2013, în orăşelul Săveni din judeţul Botoşani se năştea ideea lactatelor Viofanny, iar familia Şfabu pregătea implementarea ideii care s-a concretizat în 2014. Astăzi, compania a devenit cunoscută pentru că este unul dintre producătorii Caşcavalului de Săveni, un produs atestat tradiţional.  

    „Decizia de a începe să producem a fost una uşoară, deoarece se baza pe experienţa şi pasiunea noastră, noi provenim din familii de producători de brânzeturi. Din momentul în care ne-am hotărât să ne orientăm spre producţia brânzeturilor şi până la prima rotiţă de caşcaval Viofanny comercializată a trecut aproximativ jumătate de an, timp în care ne-am axat pe îndeplinirea tuturor formalităţilor legale necesare funcţionării”, a explicat Ştefaniea Şfabu, cofondator al  companiei Viofanny, pentru Business Magazin.

    Investiţiile şi fondurile necesare pentru investiţii sunt printre principalele probleme pe care le reclamă fermierii care nu intră în producţie, cât şi antreprenorii care dezbat motivele pentru care nu produc mai mult sau deloc în România.

    În cazul familiei Şfabu, investiţia s-a derulat în „paşi mici” şi a început cu o investiţie de 50.000 de lei din propriile economii, prin care a fost amenajată o hală de lucru unde se puteau procesa circa 400-500 de litri de lapte pe zi.

     „Cantitatea de lapte procesată ne asigura o capacitate de producţie de 35-40 kg pe zi. Iniţial, am investit economiile pe care le aveam pentru a începe producţia. Ulterior, am apelat la un credit bancar pentru extindere şi ne-am axat mereu pe reinvestirea unui procent din profit”, a spus Ştefaniea Şfabu, care estimează că investiţia iniţială s-a amortizat în
    2-3 ani.

     Astăzi producţia a crescut şi a ajuns la 7-8 tone pe an, iar micii producători au ajuns în punctul în care susţin alţi mici producători. Aşa cum arată premisa de la care a pornit incursiunea Business Magazin, România duce lipsă de procesatori, iar micii producători vând la preţuri foarte mici materia primă sau ajung să rămână cu ea. În acest sens, producătorii locali ar putea fi o soluţie pentru fermierii locali.

     „Ne-am orientat spre materie primă provenită din ferma proprie şi de la micii fermieri din zonă. Chiar şi în prezent ne axăm pe sprijinirea micilor producători din judeţ şi alegem să colectăm laptele de la fermele acestora”, a adăugat cofondatoarea Viofanny.  

    Primele rotiţe de caşcaval au ajuns la cunoştinţe şi prieteni, îşi aminteşte Ştefaniea Şfabu, iar apoi au urmat târgurile de profil, precum şi primele solicitări din partea magazinelor de cartier şi a băcăniilor – micii comercianţi tradiţionali care au o cotă de piaţă de aproape 40% în comerţul alimentar din România.  

    Vânzările în creştere au împins compania şi spre investiţii în două puncte proprii de desfacere, mai întâi în oraşul Botoşani, apoi în oraşul Suceava. Totodată, contextul creat de pandemie a adus o accelerare a vânzărilor din online, în contextul în care toată piaţa de comerţ online din România a crescut cu 28% în 2020, la 5,5 miliarde euro, conform estimărilor jucătorilor din piaţă.

    Astfel, din ideea care s-a născut în 2013 într-un mic orăşel din Botoşani, lactatele Viofanny a fost comandate în 2020 în mai multe colţuri ale ţării, în oraşe precum Bucureşti, Braşov, Constanţa, Orşova sau Reşiţa.

    Drumul spre producţie nu este unul fără provocări, iar în cazul familiei Şfabu acestea s-au concretizat printr-un timp îndelungat pentru obţinerea tuturor autorizaţiilor şi avizelor necesare funcţionării. Pe parcurs, provocările au mai apărut fie în ceea ce priveşte canalele de vânzare şi identificarea unui număr cât mai mare de parteneri, fie în ceea ce priveşte angajarea unor oameni calificaţi din piaţa muncii.

     

    „Am început cu un test”

    Nimeni nu garantează succesul unui produs sau al unui business, iar micii producători nu îşi permit să investească sute de mii sau milioane de lei în direcţii care nu sunt deja confirmate sau pe care nu le-au testat anterior.

    Aşa au arătat drumurile de început şi pentru Gica Neamţu, fondatoarea businessului Pofta Focului din Iaşi. În 2012, ea a participat la câteva evenimente cu o serie de produse artizanale şi tradiţionale pe care dorea să le scoată pe piaţă.

     „Feedbackul a fost bun, ceea ce ne-a motivat să începem construcţia halei de producţie în aşa fel încât să putem obţine toate autorizaţiile şi avizele necesare pentru activitatea de catering şi procesare legume-fructe în 2016”, a povestit Gica Neamţu, care produce astăzi diverse sortimente de dulceaţă, de zacuscă şi tocană.

    Una dintre cele mai mari provocări prin care a trecut Pofta Focului a fost birocraţia, întrucât de la primul test de piaţă şi până la obţinerea autorizaţiei de funcţionare au trecut 4 ani.

    Investiţia iniţială s-a ridicat la 40.000 de euro (circa 190.000 de lei), iar sumele au provenit atât din fonduri proprii, cât şi din finanţare bancară, reprezentând un mix prin care Gica Neamţu a mai investit încă 60.000 de euro pentru a creşte capacitatea de producţie.

    „Printre cele mai mari provocări cu care ne-am confruntat în dezvoltarea acestui business a fost nevoia de bani pentru materie primă şi utilaje. În egală măsură, ne-am confruntat şi cu lipsa forţei de muncă, dar şi cu formarea pieţei pentru produse tradiţionale premium”, a explicat antreprenoarea.

    Facilităţile de procesare precum cea dezvoltată de Pofta Focului aduc un sprijin şi pentru producătorii locali şi micii legumicultori din zona Iaşiului, întrucât le oferă noi variante în ceea ce priveşte piaţa de desfacere. Astfel, dacă legumele lor nu ajung în rafturile din Mega Image în mod direct, sau la export, ele ajung acolo procesate şi ambalate de Pofta Focului.

    Primele borcane şi-au făcut loc iniţial la evenimentele organizate de instituţii ale statului, precum târguri şi pieţe volante, care ofereau acces direct la consumatori. Ulterior, capacitatea de producţie a crescut iar produsele firmei au început să fie listate în retail, atât în lanţul de magazine Mega Image, în magazine locale de tip concept store, cât şi pe platforme online cu produse specifice, şi-anume băcănii online – acesta fiind o oportunitate din ce în ce mai mare conturată apăsat în contextul crizei sanitare.

    Pofta Focului a obţinut vânzări de 150.000 de lei în 2019, iar pentru 2020, reprezentanţii afacerii estimează că această cifră s-a dublat. În ceea ce priveşte investiţia, Gica Neamţu estimează că amortizarea acesteia se va produce abia în 15 ani, întrucât ambiţia de dezvoltare este mare, iar profitul este reinvestit constant.

    „Dacă ar fi să o iau de la capăt, aş gestiona mai bine emoţiile personale şi aş investi iniţial un procent mai mare din buget în promovare şi imagine”, a mărturisit Gica Neamţu.

     

    O moştenire de familie

    „Am ales să producem în România pentru că înclinaţia către producţie şi antreprenoriat este o moştenire de familie. Bunicii mei din partea mamei confecţionau lădiţe din lemn şi pungi, iar cei din partea tatălui produceau materiale plastice”, a explicat Leonard Mihoc, cel care a dezvoltat alături de tatăl său una dintre primele beri artizanale din România.

    Fondatorul Bere Nemţeana spune că a învăţat de la tatăl său, Iosif Mihoc, ce înseamnă administrarea unei fabrici de bere pentru că familia a deţinut prin concesiune renumita Fabrică de bere SOLCA de la Suceava. Pe baza experienţei din familie şi a unei idei încă noi pentru piaţa românească, în 2011 a început proiectul Nemţeana.

    „Când ne-am hotărât să începem proiectul Nemţeana ne-am confruntat cu foarte multă birocraţie, timp mare de aşteptare pentru branşarea la utilităţi, obţinerea autorizaţiilor necesare pentru funcţionare, încadrarea pentru sortimente de bere şi formarea unei echipe pentru producţie”, a spus el.

    Astfel, de la prima idee până la prima bere au trecut trei ani. Investiţia iniţială s-a ridicat la circa 300.000 de euro (circa 1,4 mil. lei) şi a generat o capacitate de producţie de 200-250 hectolitri pe lună.

    „Însă, între timp ne-am dezvoltat şi acum am ajuns la o capacitate de 400-500 hectolitri pe lună. Sursa investiţiei pentru fabrica de bere Nemţeana a fost una proprie, acesta a fost şi unul dintre motivele pentru care a durat mai mult să deschidem”, a povestit Mihoc.

    Producătorul de bere artizanală a încercat încă de la început ca majoritatea materiilor prime folosite să fie româneşti, adică malţ şi hamei de la producători locali. Cu toate acestea, pe măsură ce în portofoliul Nemţeana au apărut anumite beri speciale, producătorul s-a orientat şi după furnizori din afara ţării, pentru că nu găsea pe plan local sortimentele necesare de malţuri şi hameiuri.

    Primele beri Nemţeana s-au vândut în retail, în magazine mai mici şi, ulterior, în câteva baruri. Astăzi, produsele au o prezenţă mai mare atât în HoReCa, cât şi în lanţuri de retail sau alte unităţi comerciale, mai mari sau mai mici. În acelaşi timp, online-ul este un canal care prinde din ce în ce mai mult avânt, ca şi în cazul celorlalţi producători. Mai mult, berea ajunge deja şi la export către Spania.

    Leonard Mihoc a obţinut afaceri de circa 2 mil. lei în 2019 cu Bere Nemţeana, iar pentru 2020 se aşteaptă la rezultate similare.

    „Este dificil să anticipăm când vom amortiza investiţia deoarece şi în prezent mai investim în fabrică pentru acoperirea comenzilor, accesarea unor clienţi noi, dar şi păstrarea standardului şi calităţii berii. Estimez că în următorii 4-5 ani, dacă planurile noastre se concretizează, amortizăm investiţia”, a spus el.

    Cu paşi mici înspre producţie, antreprenori sau fermierii pot genera o valoare adăugată mai mare şi pot ajuta per ansamblu economia României. În plan internaţional, proiectele care se discută la nivel european şi nu numai vizează strategii de producţie locală pentru un consum cât mai local – aşa numitul plan „de la fermă la furculiţă” lansat de Comisia Europeană este o dovadă în acest sens.

     Astfel, prin paşi mici dar ambiţioşi, românii cu afaceri în agricultură, fermierii, legumicultorii, ar putea îngroşa rândurile procesatorilor locali, oprindu-se astfel din a-şi vinde fermele pe Facebook şi Olx, aşa cum a arătat o analiză publicată recent de Ziarul Financiar.

     

    STUDIU DE CAZ

    „Din banii de la nuntă ne-am luat plug şi semănătoare”

    Investiţiile într-un business pot fi făcute treptat, iar sursa fondurilor pentru investiţia iniţială reprezintă o poveste unică în cazul fiecărui producător în parte. De asemenea, nivelul investiţiilor şi al businessului poate fi scalat în funcţie de ţinta pe care un antreprenor vrea să o atingă. În cazul Irinei Ciochină, ea a fondat ferma Caprele Irinucăi după ce s-a întors de la muncă din străinătate, începând cu banii din cadoul de nuntă.

    „Am făcut totul cu fonduri proprii, economiile părinţilor mei, ale noastre din Olanda. Anul următor ne-am căsătorit şi din banii de la nuntă ne-am luat plug şi semănătoare”, scrie Irina Ciochină, fondatoare, Caprele Irinucăi, care produce lângă Iaşi lapte de capră, cât şi iaurturi şi brânzeturi. Ambiţia ei a început cu primele 10 capre şi 5 ieduţe în urmă cu opt ani, iar în punctul maxim ferma a ajuns la un număr de 150 de capre, aşa cum a explicat ea în cadrul emisiunii ZF Investiţi în România.

    Ferma Caprele Irinucăi produce între 100 şi 200 de litri de lapte pe zi, timp de zece luni pe an, din care un procent cuprins între 50% şi 80% este procesat în iaurturi şi brânzeturi, care sunt vândute atât în magazinul propriu, cât şi în două carmangerii din Iaşi. Ambiţia înspre procesare a pornit printr-o investiţie de 50.000 de euro (peste 200.000 de lei), iar firma înregistrează astăzi vânzări de circa 600.000 de lei pe an, în contextul în care în fermă lucrează doar Irina împreună cu tatăl ei.

  • Afacere rezistentă la crize. Ce afaceri din România sunt acum la a doua criză şi încă rezistă

    Industria de prelucrare a laptelui crud este dominată de jucători cu capital românesc, care nu sunt neapărat mai puternici decât multinaţionalele, însă sunt mai numeroşi, 133 de fabrici din cele 158 aflate pe teritoriul României fiind ale unor antreprenori locali, conform datelor centralizate de la Autoritatea Naţională Sanitar-Veterinară şi pentru Siguranţa Alimentelor (ANSVSA) şi de la Ministerul Finanţelor Publice.

    În 2009, la nivel naţional erau 267 de astfel de fabrici, însă mulţi antreprenori români au pus lacătul pe uşă în situaţii de criză pe care nu au ştiut să le gestioneze, iar investitorii străini au plecat când businessul nu a mai fost profitabil. Spre exemplu, gigantul francez Lactalis a închis două unităţi din judeţul Suceava în acest an. Ce va urma după criza coronavirusului?

    „Anul 2009 a fost an de tranziţie. Atunci erau multe fabrici mici, deoarece colectorii pentru companii mari au început să-şi facă afaceri independente. De exemplu, Dorna avea în 2007 circa 1.000 de colectori de lapte, care şi-au făcut firme specializate pe producţie sau distribuţie. Apoi au urmat fuziuni, achiziţii, concentrarea producţiei şi optimizarea costurilor. (…) După criza financiară, unele dintre ele au intrat în faliment pentru că aveau credite pe care nu le puteau plăti, iar 20-30% din angajaţi au rămas fără loc de muncă”, spune un reprezentant al pieţei, interogat de Business MAGAZIN.

    Grupul francez Lactalis, unul dintre cei mai mari producători de lactate la nivel mondial, a cumpărat în 2008 grupul LaDorna de la Jean Valvis, grup cu şase fabrici în România, iar în 2013 a închis trei dintre ele şi a început să aducă o parte din produse din Polonia. De asemenea, după criza economică şi  FrieslandCampina a renunţat la patru din cele şapte unităţi de producţie pe care le deţinea, conform informaţiilor publicate de ZF la acea vreme.

    Apoi, în 2018, Lactalis a închis fabrica din localitatea Kogălniceanu, operată de firma Dorna SA, care avea 96 de salariaţi şi activitatea a fost mutată în unitatea de producţie a Albalact, companie ce face parte la rândul ei din grupul Lactalis. În luna august a acestui an, a închis şi ultimele două fabrici luate de la Valvis, aflate în judeţul Suceava, iar 158 de locuri de muncă au fost desfiinţate.

    În prezent, în cele peste 150 de fabrici de prelucrare a laptelui crud rămase, cu 100 mai puţine decât acum un deceniu, mai mici sau mai mari, lucrează circa 15.500 de persoane, 10% din forţa de muncă din sector aflându-se în judeţul Suceava, acolo unde sunt crescute şi cele mai multe vaci, peste 130.000 anual, potrivit datelor centralizate de la ANSVSA şi de la Ministerul Finanţelor Publice.

    Primele zece companii din acest sector, în frunte cu Albalact, au avut afaceri cumulate de 3,45 miliarde de lei anul trecut potrivit calculelor ZF pe baza datelor de la Ministerul Finanţelor Publice. Piaţa lactatelor este una foarte fragmentată, cei mai mulţi producători având afaceri de câteva milioane de euro. Cea mai mare creştere a cifrei de afaceri în 2019 a avut-o Carmo Lact Prod, companie controlată de familiile Neagoş şi Creosteanu din Bistriţa Năsăud, de 16,6%, până la 105 milioane de lei.

    Printre cele mai mari afaceri din industria laptelui se află şi Danone, liderul pieţei de iaurturi, care a intrat în România în 1996, atunci când a cumpărat fabrica de lactate Mioriţa Fundeni din Bucureşti, pe care a retehnologizat-o. Mioriţa mai avea o unitate de producţie în Militari, care a fost demolată, iar în locul său a fost ridicat complexul comercial din Militari. Astfel, platformele industriale, mândria comunismului, au dispărut treptat.

    În prezent, Danone România, deţinut de grupul francez cu acelaşi nume, cu o cifră de afaceri de 612 milioane de lei anul trecut, colectează 60 de milioane de litri de lapte anual şi produce 1 milion de iaurturi zilnic, potrivit reprezentanţilor companiei. O capacitate însemnată de producţie are şi grupul elen Olympus, prezent pe piaţa naţională din 1999. Compania cu 404 angajaţi produce iaurt, lapte proaspăt şi UHT, brânză şi smântână într-o fabrică de 150.000 de metri pătraţi din localitatea Hălchiu, situată la circa 15 kilometri distanţă de Braşov, iar capacitatea maximă de procesare a acesteia poate să ajungă până la 750 tone/zi, cu o medie anuală maximă de 550 tone/zi, potrivit informaţiilor furnizate anterior de reprezentanţii companiei.

    „Capacitatea de producţie a fabricilor de prelucrare a laptelui din România este dublă faţă cât se lucrează. Anual se procesează 1,5-1,7 miliarde de litri de lapte, dar capacitatea totală este de 2,5-2,8 miliarde”, spun surse din piaţă, experte în domeniul lactatelor.

    În judeţele Caraş-Severin, Călăraşi, Dolj, Olt, Sălaj şi Tulcea nu există nicio unitate de procesare a laptelui crud, potrivit ANSVSA. În Tulcea, fraţii Ion şi Nicolae Herţea, care controlează grupul de firme Fraher, au accesat fonduri europene de 18 milioane de lei pentru a ridica o fabrică de procesare a laptelui lângă ferma de vaci pe care o au în localitatea Traian din judeţul Tulcea, potrivit datelor publicate pe site-ul Agenţiei pentru Finanţarea Investiţiilor Rurale (AFIR). „Fabrica va fi gata peste un an”, au spus reprezentanţii businessului.

    Anul trecut, la nivel naţional au fost produse 330.000 de tone de lapte de consum, mai mult cu 7,7%, comparativ cu anul 2018, arată datele de la Institul Naţional de Statistică. Totuşi, pentru a satisface consumul, România importă o cantitate mare de lapte de la vecinii din Ungaria. Tot anul trecut, la nivelul ţării au fost produse 68.000 de tone de smântână, 225.000 de tone de lapte acidulat şi peste 96.000 tone de brânzeturi, conform sursei citate anterior.