BusinessMagazin

Tag: la

De la ea vine luxul

La doar 30 de ani, Irina Radu conduce 13 magazine si 300 de angajati. La carma grupului Solmar a venit in urma cu 3 ani, cand in Romania aveau deschis un singur magazin. Dezvoltarea grupului pe piata romaneasca este opera ei si a echipei pe care tot ea a ales-o si a format-o. Este foarte usor sa iti dai seama ca isi iubeste munca, pentru ca atunci cand vorbeste despre companie foloseste des cuvantul familie, iar cand vine vorba despre activitatea sa cuvintele pasiune, dedicare si loialitate se regasesc frecvent in frazele pe care le rosteste. Crede, de altfel, ca femeile sunt mai multe (si mai potrivite) in acest domeniu, pe de-o parte pentru ca au un simt al esteticii mai pronuntat, iar pe de alta parte pentru ca nu il judeca si nu il privesc ca pe un business, ci il iubesc si ii sunt dedicate.

Asigura-te ca iti place
A inceput sa lucreze de la 18 ani, dar primul sau job adevarat l-a avut la 22. Cu diploma de economist in buzunar, fiind absolventa a Academiei de Studii Economice, a inceput sa lucreze la Interamerican, cea mai mare asociatie de companii de asigurari din Grecia la momentul acela. Se pare ca sangele chiar ii uneste pe oameni, pentru ca GM-ul Solmar este pe jumatate grecoaica, iar greaca o considera a doua ei limba. In Interamerican a lucrat doi ani si jumatate, in ultimii doi dintre ei fiind director de marketing pe partea romaneasca. Apoi si-a dat seama ca acest mediu nu i se potrivea, nici pentru varsta pe care o avea, nici pentru ceea ce-si dorea sa faca. Si-a facut astfel o companie de consultanta, in asociere cu un coleg de-al sau de atunci. Obiectivul ei si al companiei era sa atraga branduri in Romania, e drept, la un nivel foarte mic. Primele branduri au venit din Grecia, a doua sa casa. Compania a functionat destul de bine in primii 3 ani de activitate, cu 3 magazine deschise in Bucuresti. Dupa care, datorita problemelor companiei din Grecia, Irina Radu s-a vazut nevoita sa renunte la activitatea respectiva.
Dar lucrurile au luat o intorsatura favorabila, pentru ca i s-a oferit oportunitatea de a prelua full time, si nu numai la nivel de consultanta, compania Solmar, care avea un singur magazin in Romania, respectiv Mango, dar care dorea sa se extinda pe o piata care promitea. Ceea ce lipsea era formula corecta pe care sa o aplice pentru dezvoltarea pe o piata neexploatata inca. “Noi ca si companie apartinem unui grup extrem de puternic in zona fostei Uniuni Sovietice. Avem, in momentul de fata, peste 250 de magazine in aceasta zona – Rusia, Ucraina, tarile baltice. Astfel ca relatia cu brandurile era deja consolidata si, prin urmare, era pacat sa ratam oportunitatea pietei din Romania, mai ales ca brandurile isi doreau un partener solid.”

Raspunde la intrebare
Experienta dobandita in Interamerican a ajutat-o pe partea administrativa si ca sa isi dea seama de ce fel de oameni are nevoie in compania pe care o conduce. Atunci cand face recrutari de personal, incearca sa-i descopere pe candidati ca si persoane. Nu se uita in CV-uri, ci la oameni. Nu o intereseaza foarte mult experienta profesionala sau studiile potentialilor angajati, ci daca se potrivesc sau nu conceptului de companie pe care ea l-a format. “Cand am inceput sa fac recrutari, imi doream sa gasesc persoane tinere cu dorinta de a evolua. Persoane dedicate si cu trasaturi de caracter pozitive, mai degraba decat persoane cu un CV impresionant si care pana la urma nu isi aveau locul in ceea ce eu voiam sa creez.” Si atunci a preferat sa ia acei oameni care aveau trasaturile de caracter pe care ea le dorea si sa-i formeze exact dupa modelul companiei. “Lucru care chiar a reusit. Nu se poate regasi la toti cei 300 de angajati, categoric, insa la acel core team pe care doream sa-l formez si care de fapt este motorul ce pune in functiune compania, lucrurile acestea chiar exista.”
O intrebare importanta la un interviu este “Cum te vezi peste 5 ani?”, intrebare pe care Irina Radu o adreseaza de fiecare data unui candidat. Dar care ar fi, din perspectiva angajatorului, raspunsul corect? Sefa companiei Solmar considera ca important este sa existe un raspuns, pentru ca de multe ori oamenii se blocheaza la aceasta intrebare. Apoi se gandesc la un raspuns plauzibil si spun mai multe decat cred cu adevarat. “Eu cred ca oamenii ar trebui sa aiba niste aspiratii realizabile pentru ceea ce ei stiu ca pot si stiu sa faca, dar aspiratii care sa fie reale si sa simt ca cel care raspunde – chiar daca spune ca doreste sa aiba o familie cu 5 copii – este sincer si chiar s-a gandit la aceasta intrebare.” Cum se vede ea peste 5 ani? Cu o familie cu 2 copii. Se vede fericita alaturi de sotul sau si dedicata companiei pe care a crescut-o. Si tot intr-un viitor, mai mult sau mai putin indelungat, se vede locuind in Grecia. Si-ar dori sa faca naveta Atena-Bucuresti, si nu invers, cum o face acum.

Foame de lux
In numai 3 ani de zile a reusit sa aduca in Romania branduri extrem de cunoscute in intreaga Europa. In prezent compania este impartita in doua divizii. Prima se refera la cel mai vechi domeniu al firmei – si anume divizia de mass market retail din care fac parte brandurile Mango, Promod, Castro, Jennifer si doua branduri nou intrate in Romania – Oasis, un brand britanic si Max & Co. – linia young a brandului Max Mara.
De cealalta parte se gaseste linia de luxury brands din care fac parte liniile secundare ale caselor de moda – D&G, Versace JC, Just Cavalli, CNC – Costume National, Gianfranco Ferre. Iar ultimul si cel mai mare proiect al grupului pe piata romaneasca este Victoria 46, un magazin multibrand ce reuneste peste 35 de designeri.
Irina Radu nu crede ca este in concurenta cu magazinele monobrand ale brandurilor pe care le comercializeaza din simplul fapt ca se adreseaza unor clienti diferiti. “De obicei magazinele multibrand nu prea concureaza direct cu magazinele monobrand, pentru ca le ofera o mai mare diversitate, pe de-o parte, iar pe de alta parte se adreseaza unui segment mai larg de consumatori decat aceia care isi doresc un brand si atat.”
In plus, doar linia a doua a casei de moda Versace este prezenta cu un magazin propriu pe piata romaneasca, iar brandurile care se gasesc in Victoria 46 sunt in regim de exclusivitate. “Am incercat sa concentram aici cam toate brandurile ce sunt la mare cautare pe piata europeana si sa nu ne limitam numai la numele mari si cunoscute.”
In magazinul de pe Calea Victoriei 46 se gasesc nume precum Ives Saint Laurent, Roberto Cavalli, Christian Dior, Alexander McQueen, Balenciaga sua Marc Jacobs.
Ideea unui astfel de magazin a venit in urma cu un an, dar a fost nevoie de ceva timp si de foarte multi bani, pentru a gasi o locatie potrivita pentru ce se dorea sa se realizeze, pentru ca niciunul dintre branduri nu ar fi fost de acord sa intre intr-un mall, Solmar derulandu-si, pana atunci, activitatea numai in mall-uri.
“Este practic primul nostru magazin de strada si ne-a fost foarte dificil sa gasim o suprafata atat de generoasa (600 de metri patrati) pe o artera extrem de importanta cum e Calea Victoriei si cu un acces usor, pentru ca aceasta artera devine din ce in ce mai putin accesibila, locurile de parcare fiind foarte putine, si trebuia sa oferim clientilor un minim de confort din acest punct de vedere.”
Oportunitatea unui spatiu a venit dupa aproape un an de zile de asteptari si cautari, iar actionarii grupului Solmar au investit peste un milion de euro numai in magazin. Dar pe langa acesti bani, exista si o necesitate de capital circulant extrem de ridicata pentru stocul de marfa. Brandurile de lux lucreaza pe un alt sistem – se desfasoara un proces de buying direct din showroom-uri cu 6 luni inainte ca marfa sa ajunga fizic in magazin, si atunci este necesar fondul de capital circulant pentru a asigura stocul necesar in fiecare sezon.

Nu concurentei
Sa conduci o companie din domeniul fashion iti pune sau impune cateva reguli in privinta aspectului si a vestimentatiei. Mai ales ca femeie este foarte important sa arati si sa te imbraci intr-un anumit fel, pentru ca prin tinuta exprimi un mesaj, iar acest mesaj trebuie sa fie cat mai pozitiv. “Nu ai cum sa lucrezi in domeniu si sa nu fii si tu in pas cu tendintele. Nu am putea lucra in fashion si sa ne imbracam cu lucruri care nu mai sunt la moda de cativa ani. Iar acest lucru nu inseamna sa fii ‘a fashion victim’, ci sa-ti respecti munca.” Cea care conduce Victoria 46 recunoaste ca aproximativ 40 de procente din venitul ei se duc pe haine, pantofi si accesorii. Iar un lucru pe care si l-a impus ca o regula este renuntarea la achizitionarea de la concurenta. “Nu o fac pentru ca nu mi-ar placea si alte branduri, ci din principiu.”
Ce o atrage cel mai mult la acest domeniu este dinamismul cu care lucrurile se schimba. Nu crede ca exista loc de rutina, de aceea nu se vede facand altceva. Chiar daca in teorie se spune ca un manager general nu trebuie sa stea in aceasta pozitie mai mult de 4-5 ani, Irina Radu considera ca aceasta regula nu se aplica in domeniul modei.
“Este un domeniu plin de provocari, in care schimbarile vin de la sezon la sezon. Este dinamic atat din perspectiva brandurilor pe care le ai deja, dar si din perspectiva noilor proiecte in care te poti angaja.” Pe de alta parte, crede ca daca ar face altceva, este ca si cum ar trada structura pe care singura a format-o, pentru ca in afara de sustinerea de capital pe care actionarii au acordat-o, toate celelalte lucruri sunt opera ei si a echipei ei.

Solmar
A aparut in anul 2000
Mango este primul brand adus in Romania de Solmar
Numarul angajatilor a ajuns la 300
In prezent au deschise 13 magazine, iar pentru anul viitor mai pregatesc inca 15 magazine
Cifra de afaceri pe 2006 a fost de 12 milioane de euro. Pentru 2007 estimeaza 19, iar pentru 2008 estimeaza 35 de milioane de euro, avand in vedere planul de dezvoltare pentru anul respectiv

November 5, 2007
Punct si de la capat

Cel mai greu de impartit bun la partaj a fost capitalul de imagine al celor doi. Incapatanarea Cameliei Sucu de a-si pastra numele face si mai greu de estimat la cine va da mai bine acest capital de imagine. Camelia nici nu a luat in considerare o schimbare de nume, pentru ca simte ca numele Sucu, care a devenit un brand puternic de-a lungul timpului, ii apartine poate mai mult ca inainte. “Am investit foarte mult in acest brand si prin taria cu care am infruntat presa cu numele Sucu inainte, intr-un moment in care eram vulnerabila. Stiam foarte bine cine sunt, dar stiam la fel de bine ca orice este interpretabil.”
Ceea ce nu este deloc interpretabil este faptul ca intr-o zi de 12 aprilie, in contul Cameliei au fost virati 37,5 milioane de euro. Atunci si-a castigat si identitatea de “femeia cu cele mai multe lichiditati din Romania”, eticheta care a devenit subiectul fierbinte al momentului. Tot atunci, Camelia Sucu a intrat in vizorul oamenilor de afaceri, al bancherilor si al fondurilor de investitii, care au vazut oportunitatea de a castiga ceva de pe urma femeii cu cei mai multi bani gheata. Ofertele nu au curs insa conform asteptarilor ei. Considera ca s-a intamplat asa pentru ca era deja cunoscuta in mediul de afaceri ca o femeie care stie ce sa faca cu banii, care stie sa ia decizii corecte pentru ea. “Nu eram doar o fosta nevasta care se trezeste brusc cu foarte multe lichiditati si nu stie ce sa faca cu ele.”

Strategia inversa
Grupul lui Dan Sucu, Mobexpert, este evaluat la peste 100 de milioane de euro, in timp ce Class, compania detinuta de fosta sa sotie, are o valoare de 6,25 milioane de euro. Raportul de forte este, cel putin in cifre, defavorabil doamnei Sucu. Ceea ce inseamna ca deocamdata, ea va trebui sa fie cu mult mai incisiva pentru a castiga atentia pietei si votul cumparatorilor si, poate, printr-o abordare agresiva sa scape de povara raportarii permanente la ceea ce a construit timp de 15 ani de zile. Pe ce mizeaza Camelia dupa un razboi de trei ani, cat au durat ostilitatile divortului? Nu mai are nimic de pierdut, iar pe umerii fostului ei sot si asociat apasa si o datorie de 32 de milioane de euro la banca. Desi nu-si propune o competitie directa cu Mobexpert, ea aduce in scena Natuzzi, noul brand cu care vrea sa atace piata de mobilier, care va contribui la cresterea afacerii Class.
Desi in mediul de afaceri discretia este cuvantul de ordine, mai ales cand are loc un scandal, asul din maneca doamnei Sucu este abordarea inversa. In ultimii 3 ani de zile a reusit sa demonstreze ca poate sa construiasca un brand puternic – a iesit la rampa si si-a acceptat vulnerabilitatea in lumina reflectoarelor. Crezul ei in business este ca vulnerabilitatea nu are cum sa-i dauneze, iar punctele slabe pe care si le recunoaste nu pot fi exploatate de competitori. “Este foarte important sa stii cu cine ai de a face si de aceea eu nu cred ca a cunoaste foarte multe lucruri despre partenerul tau de afaceri este un lucru rau sau un punct slab pentru acesta. Sunt de parere ca ceea ce se stie despre mine acum nu are cum sa se intoarca impotriva mea ca un bumerang. Pana la urma eu sunt un om care a stiut sa treaca prin atat de multe, incat nu mai are cum sa fie vulnerabil.”
Hotararea si indarjirea cu care doamna Sucu a plecat singura pe un drum cunoscut doar pe jumatate o fac sa declare ca nimic nu i se mai pare imposibil si singura sa certitudine este ca trebuie sa incerce pana la limita. Cat de confortabila poate fi insa competitia cu cineva care te cunoaste atat de bine? In ciuda faptului ca au construit impreuna timp de 15 ani, se pare ca cei doi nu se cunosc atat de bine incat sa-si anticipeze unul altuia miscarile, deoarece au preluat intotdeauna partile contrastante ale afacerii.
“Dan ridica stalpii, fier-betonul si cimentul in timp ce eu alegeam mocheta, decoram si alegeam culorile. Am fost intotdeauna complementari, asa ca el nu a apucat sa afle cum imi fac eu treaba, iar eu nu stiu cum isi face el treaba. E adevarat ca poate sa invete, daca vrea, insa si eu pot sa invat cum se construieste. Ii urez mult succes sa tina pasul cu motorul din mintea mea, asta pentru ca mie imi place sa ma misc foarte repede.”

La shopping dupa un GM
Comparatia cu Mobexpertul o admite ca parte integranta a vietii ei de femeie de afaceri. Considera totusi ca fiecare dintre cele doua branduri – Mobexpert si Class – are nisa lui. “Stii de ce se va face mereu aceasta raportare? Fiindca Mobexpert a fost construit de Camelia si Dan Sucu”, spune ea, acceptand faptul ca un creator va fi mereu judecat prin prisma operelor sale.
Ca un adevarat om de afaceri este dependenta nu neaparat de adrenalina, ci de competitie, pe care o vede ca o parte integranta si integrata in orice proces de dezvoltare, fie ca este vorba de o companie sau de un om. Nici profitul nu este mai prejos, si pentru a-si creste indicatorii de performanta vrea sa se dezvolte si pe verticala, si pe orizontala. E pregatita sa accepte faptul ca, pentru a realiza acest lucru, s-ar putea sa aiba nevoie de ajutor. “Oamenii de afaceri din generatia mea s-au obisnuit sa faca singuri totul, de la a descoperi o idee la transpunerea ei in practica si pana la dezvoltarea unui bussiness pe care sa-l administreze tot singuri. Eu nu vreau insa sa raman la stadiul acesta, pentru ca daca vreau sa cresc si pe verticala, nu pot sa raman in acelasi loc, si atunci trebuie sa recunosc ca am nevoie de un GM, insa unul care sa poata sa conduca grupul Class la fel de bine ca si mine.” Problema oamenilor din generatia mai tanara este faptul ca nu au suficienta incredere in ei, iar ea doreste sa-i impulsioneze si sa-i faca sa creada ca zarurile nu au fost aruncate. “Nu vreau sa ajunga sa aiba impresia ca daca generatia noastra a avut sansa de a pune bazele mediului de business in Romania, nu mai este loc.” Momentul conteaza: pe atunci era nevoie de antreprenori, acum este nevoie de oameni capabili sa conduca afacerile deja existente.

Cate milioane incap intr-un cont?
Cata atentie a mass-media poti sa “cumperi” cu 37,5 de milioane de euro? Asta a fost intrebarea pe care si-a pus-o si Camelia Sucu atunci cand si-a facut publica decizia de a-si vinde pachetul de 40% din actiunile Mobexpert. Si, categoric, acoperirea media a intrecut, de departe, propunerile concrete de business. Recunoaste ca s-ar fi asteptat sa o abordeze mai multa lume ca potential partener de afaceri, sa fie tratata ca o banca, sa fie privita preponderent din punct de vedere investitional. “Imediat dupa tranzactie, au fost cativa interesati sa-mi prezinte produsele lor, insa m-as fi asteptat sa fie mult mai multi, astfel incat sa nu mai am timp sa-mi fac si treaba mea si sa ma ocup si de toate acestea. Pot spune ca nu m-am simtit in niciun moment asaltata, nici de bancheri, nici de propuneri de afaceri.” S-a bucurat totusi de atentia unor mari grupuri financiare precum UBS din Elvetia, Merrill Lynch si Goldman Sachs.
Cu aceasta ocazie, ea a descoperit inca o data ca oamenii au un apetit formidabil pentru cifre, si de aceea, din momentul in care pe capul acestui divort a fost pus un pret, si inca unul cu 7 zerouri in coada, toate celelalte aspecte ale despartirii au ramas in urma. Brusc, nimanui nu-i mai pasa de aspectele emotionale ale rupturii, ci de soarta milioanelor cu care Dan Sucu i-a platit contributia adusa la construirea Mobexpert-ului.

Tranzactii cu sange rece
Curiozitati referitoare la momentul tranzactiei au fost destule, dar Camelia prefera sa pastreze pentru sine detaliile, spunand doar ca la capitolul bani a depasit de mult momentul emotiilor. “De-a lungul a 17 ani am facut incasari si viramente, am semnat ordine de plata, credite de milioane de euro cu mari banci? ce emotii sa mai ai? Sigur ca am verificat contul, a fost o tranzactie foarte importanta, dar mi-a fost de foarte mare ajutor eficienta unei banci BRD cu care lucrez de foarte multi ani. Toate celelalte sunt foarte confidentiale.”
Are un bancher privat? Nu spune prea multe despre asta… si se rezuma a spune ca ofertele care i-au fost facute au fost foarte interesante. Cu toate acestea admite ca primul produs bancar pe care l-a luat in calcul a fost unul care vizeaza viitorul copiilor sai – un fond de scolarizare pentru fiicele sale, Ioana (20) si Cristina (16). Iar in ceea ce priveste ultima tranzactie importanta pe care a realizat-o din acesti bani, a luat drumul pietei imobiliare si a fost in valoare de 3,6 milioane de euro. Din contul “misterios” ar mai putea pleca si alte sume, deoarece Sucu nu ezita sa declare ca vede banii ca pe un mijloc, nu ca pe un scop. “Imi place sa simt banii ca instrument de investitie, nu ca un cont din care sa rezulte doar dobanda.” Ca atare averea si-o estimeaza la 60 mil. euro, aceasta suma incluzand lichiditatile, valoarea grupului Class si a celorlalte investitii. “Consider ca am acum bani incat sa ajung sa ma plictisesc daca ma apuc sa-i numar. Insa fiind femeie de afaceri, n-are cum sa nu-mi placa jocul in sine si nu are cum sa nu-mi placa sa castig.”

Investitor declarat
E de la sine inteles ca urmatorul pas este diversificarea afacerilor. “Nu-mi place sa-mi pun toate ouale in acelasi cos, dar sunt constienta ca nu pot performa in toate.”
De aceea, desi resursele financiare nu-i lipsesc, proprietara Class a decis sa-si concentreze toata atentia asupra unui numar restrans de proiecte. Primul pe lista, in ordinea importantei, este deschiderea magazinului monobrand Natuzzi, in care a investit 600.000 de euro. Desi istoria colaborarii dintre Camelia Sucu si Natuzzi a inceput in 1995, cand a adus pe piata primele produse premium, piata nu era pe atunci pregatita pentru un asemenea magazin.
Era aproape imposibil ca piata imobiliara sa nu capteze si ea atentia si macar o parte din fondurile de care dispune Sucu, si astfel in capul listei de prioritati a femeii de afaceri se regaseste un proiect de dezvoltare imobiliara care promite ca va deveni realitate in cel mult doi ani. “Imi doresc sa construiesc ceva care sa impresioneze prin estetica si nu prin dimensiuni. Vreau sa lucrez cu un nume foarte important din arhitectura, care sa isi puna amprenta asupra acestui proiect, insa n-am sa dau nume, fiindca imi doresc sa se si intample.” Proiectul Sucu se va pozitiona direct pe segmentul inalt al pietei imobiliare, lucru impus daca nu de altceva, de numele, mari ale arhitectilor pe care vrea sa ii coopteze in acest proiect, dar si de faptul ca nu vrea sa finanteze acest proiect din fondurile proprii. “Daca alti oameni vor sa faca afaceri cu banii mei, si eu imi doresc sa fac afaceri cu banii altora”, spune ea, amintind ca una dintre cartile ei preferate este “Other people’s money”.

Artera de lux din piata adormita
In acelasi timp, pe cei de la UBS si i-ar dori parteneri in dezvoltarea unui alt proiect, si anume o clinica privata pentru femei, dar in ceea ce priveste acest obiectiv inca mai asteapta momentul oportun din punctul de vedere al preturilor terenurilor pentru a putea scoate si un profit. Pana atunci se ocupa de amenajarea birourilor Class. Pentru acestea a cumparat o casa in Dorobanti, ce are o arhitectura eclectica, o suprafata de 450 de metri patrati si al carei pret a fost de 1,650 de milioane de euro. “Nu a fost o achizitie impulsiva, desi aveam nevoie de un spatiu, ci am studiat foarte atent piata si consider ca am luat-o la un pret foarte corect.” Intre timp, biroul ei a devenit masina, pentru ca cea mai mare parte din timp si-o petrece in acest spatiu. Timpul petrecut pe drumurile din Bucuresti il fructifica la maxim. Este atenta la nevoile orasului, dar face asta ca un observator aprig de business. Si un lucru pe care l-a remarcat este oferta limitata de spatii comerciale premium si faptul ca artera de la Palatul Parlamentului pana la Piata Muncii este “adormita”. “In viziunea mea vad toata aceasta artera transformata intr-o imensa oferta de spatii pentru comertul de lux, cafenele, bistrouri etc. De la idee la realizare, drumul poate fi mai scurt sau mai lung, in functie de interese.” De aici pana la implicarea sa in acesta transformare mai lipseste doar un grup mai mare de investitori si un proiect coerent pentru toata zona. “Stiu sigur ca se va intampla si ca nu voi lipsi din acest proiect.”

Cum se naste dinastia Sucu
Confuzia este mare si acum, cand pe piata romaneasca de mobilier exista doi Sucu. Putem doar sa ne imaginam ce se va intampla in momentul in care atat grupul Class, cat si Mobexpert vor fi pregatite sa-si primeasca succesorii. Un Sucu… doi Sucu… trei Sucu… patru Sucu… si de un incoace cinci Sucu… Cati Sucu pot sa incapa pe piata de mobilier din Romania?
Daca deocamdata nu se stie cum isi va imparti Dan Sucu afacerea intre fiicele si baiatul sau, Camelia Sucu marturiseste ca cea mai mare mandrie a sa ar fi ca la un moment dat cel putin una dintre fete sa preia conducerea companiei sale. “Chiar daca au mancat de mici business pe paine, nu am vrut niciodata sa se simta sigure ca la un moment dat compania va fi a lor. Cred ca daca copiii stiu unde vor ajunge si ce vor face, nu mai simt nevoia sa lupte, sa fie creativi si le lipseste motivatia de a creste pe propriile picioare.”
Pe Ioana, fiica cea mare, Camelia a determinat-o sa se implice in afacere de la varsta de 16 ani, cand a lucrat un an de zile part-time ca asistent de vanzari in Class. “Era foarte greu pentru ea sa inteleaga cum sa fie ea angajat la firma in care mama ei era sef, insa lucra ca toti ceilalti, pe stat de plata, cu salariul normal pentru un angajat fara vechime.”
Pentru inclinatia spre afaceri a fiicelor sale Sucu “da vina” pe ea insasi si pe exemplul pe care l-a dat. Obisnuita sa plece de la serviciu cu partenerul sau de afaceri si sa ajunga acasa cu partenerul de viata, nu-si dadea seama ca stilul sau de viata fusese deja transmis si copiilor. Pana in ziua in care a gasit-o pe Ioana jucandu-se singura pe balconul apartamentului lor din Militari cu un chitantier. “Recunosc ca mi-a placut, dar m-am si speriat – vorbea de vanzare-cumparare la numai 5 ani.”
Ioana este astazi studenta la o facultate de business din Londra, in timp ce Cristina i-a urmat exemplul si a fost admisa si ea la liceul “New Mountain” din Londra, liceu pe care si l-a ales singura, deoarece este printre putinele scoli europene cu diploma de bacalaureat recunoscuta international. Sa le lase sa plece de langa ea a fost unul dintre cele mai grele lucruri, Camelia Sucu recunoscand ca este foarte buna prietena cu fiicele sale. Acum se imparte intre Londra si Bucuresti, cel putin o data la doua saptamani vizitandu-si fiicele.

Prietenie pe muchie de business
Masa de negocieri este un loc la fel de bun ca oricare altul pentru a marca inceputul unei frumoase prietenii. Deloc ciudat, in conditiile in care fondatoarea Class crede in fair-play in lumea dura a negocierilor.
“Chiar si in sport – in jocurile de rugby, fotbal – oamenii joaca in teren, se ataca si sunt atenti unii la ceilalti pentru a vedea cand se greseste astfel incat sa marcheze. Cu toate acestea, oamenii aceia sunt puternici, jocul este fair-play.” Nu exista niciun motiv, din punctul ei de vedere, pentru ca afacerile sa se “joace” altfel. Afirma cu incredere ca are foarte multi prieteni in mediul de afaceri, dar nu crede ca exista loc de dusmanie in business. “Oamenii de afaceri sunt mult prea ocupati pentru a pierde vremea vorbidu-se de rau intre ei.”
Despre putinul timp pe care si-l rezerva doar pentru ea, Camelia Sucu devine zgarcita cu detaliile. “Un pic de mister in viata oricui si mai ales in viata unei femei nu strica niciodata!” Admite doar ca ii este “Dor de biblioteca”, dupa cum intitula un articol publicat odata, in care se referea la faptul ca oamenii nu mai citesc si, ca atare, bibliotecile nu mai exista.
“A venit ca o revolta interna, fiindca nici eu nu mai citesc azi. Imi este dor de Eliade, Sorescu sau Blaga, cartile adolescentei mele pe care le-am pastrat si la care imi place sa ma reintorc din cand in cand chiar si pentru mirosul lor pe care il asociez cu acea perioada.”

Ce nu se stie despre Camelia Sucu

Isi doreste sa urmeze cursurile unei scoli de design. Va alege Londra pentru a fi totodata si alaturi de fiicele si va urma, cel mai probabil in vara anului viitor, cursurile unui business center de design, care se intind pe o perioada de sase luni.

Deocamdata spune “pas!” implicarii in politica, fiindca simte ca nu s-ar potrivi deocamdata acolo. Marturiseste ca ar face orice pentru Romania pentru a-i creste valoarea si imaginea, insa recunoaste ca politica este o lectie pe care insa nu a invatat-o.

Sushi to go este prima alegere cand vine vorba de masa de pranz. Soferul ei obisnuieste sa o intrebe, in jurul orei mesei, “astazi de care peste va iau, din ala mort sau din cel un pic viu?”.

Nu-si mai face de ceva vreme singura cumparaturile, iar frigiderul e plin cu sticle de apa si suc de portocale. Nu-i lipsesc in schimb niciodata fructele. Are mereu pe masa struguri si mere.

Deocamdata sta cu chirie in Dorobanti, pentru ca prioritar pentru ea a fost sa achizitioneze o casa in care sa amenajeze birourile Class, si nu o resedinta pentru ea.

Se plictiseste foarte repede de aranjamentele din showroom. Spune ca nu le suporta mai mult de 2 luni, fiindca “o oboseste plictiseala”. In acelasi timp nu-i place sa-i refuze nimic clientului nerabdator si se trezeste astfel mereu cu bucatarii desperecheate in magazin.

Pe cine admira in business

1. Pasquale Natuzzi – CEO, fondator si designer al celei mai mari companii producatoare de canapele de piele din lume si cel mai mare producator de mobila din Italia. Il admira pentru simtul stilului si pentru modul in care si-a construit si si-a administrat mai bine de 40 de ani afacerea.

2. Donald Trump – CEO al Trump Organization. Sucu il admira pentru modul in care s-a ridicat de fiecare data si pentru ca a inteles importanta imaginii sale pentru succesul companiei lui. In plus, a avut curajul sa fie un personaj colorat care nu si-a pierdut niciodata speranta.

3. Adrian S~rbu – Seful ProTV. Spune despre el ca este un om de afaceri pe stilul ei si ii apreciaza vizionarismul. Il considera un om de detaliu mai mult decat un om de afaceri si crede ca hotararea lui in afaceri nu reprezinta un handicap, ci dimpotriva.

4. Cristina Copos – vicepresedinta Fundatiei “Renasterea”. O apreciaza pentru pragmatismul cu care isi pune in practica ideile, dar si pentru caldura pe care o transmite oamenilor cu care intra in contact. In aceasta alegere a cantarit foarte mult si implicarea in diverse actiuni caritabile.

5. Georgiana Pogonaru – Manager si actionar principal al Romcolor 2000, cu care a impartit, in 2006, primul loc in topul celor mai de succes 100 de femei din Romania. Le leaga o prietenie veche, din vremea in care amandoua se aflau la inceput in afaceri.

Cheltuielile Cameliei Sucu
1.000 de lire sterline pe luna o costa banii de buzunar ai fiicelor sale, la care se adauga cheltuielile pentru scolarizare si chiria apartamentului in care locuiesc amandoua. Fetele mai primesc bani si din pensia alimentara platita de tatal lor. 12 ceasuri numara colectia Cameliei Sucu. Ceasurile pe care le-a strans din ’95 si pana acum le tine in seif la banca. Cel mai scump dintre ele este un Cartier cu briliante care valoreaza 28.000 de euro. Nu-si poate evalua garderoba, dar marturiseste ca este atrasa de lucrurile de buna calitate si de tinutele sub marca Dior, realizate de Galliano, si de Chanel clasic.

November 5, 2007
Cu moda la psiholog

Cat se poate de casual, dezinvolt, extrem de vorbaret si “agitat”, dupa cum singur recunoaste – un ardelean atipic dupa origini si un “fashionist” pragmatic prin formare, Cosmin Copaescu a luptat dintotdeauna pe mai multe fronturi.
Cand era mic, si-a dorit sa fie director sau sa ocupe orice functie importanta. In adolescenta a dorit sa intre la SRI, dar a picat examenul de admitere, asa ca s-a indreptat spre psihologie. Nu a profesat niciodata in acest domeniu, din lipsa de rabdare. Nu ar fi avut rabdare pentru psihologia scolara sau psihologia clinica, dar si-a gasit putina rabdare pentru a face psihologie organizationala, care mai inseamna si management, economie sau marketing. “Stii cum e, atunci cand nu poti sa faci un lucru bine, faci mai multe ca poate-poate se leaga ceva”, glumeste el.

O zi decisiva
Facultatea a facut-o in Cluj, iar prima data cand s-a gandit ca s-ar putea muta in Bucuresti a fost in urma cu 6 ani, cand a primit o oferta de angajare pe HR, de la Softwin. “In anul 3 de facultate am fost la o conferinta in Bucuresti, impreuna cu sotia mea. Am facut o lucrare comuna, ea fiind studenta la drept iar eu la psihologie. In urma acelei conferinte cei de la Softwin mi-au facut o oferta de angajare.” Ajuns inapoi in Ardeal, toti prietenii i-au spus ca nu are ce cauta in Bucuresti, ca este suficient de agitat. Dar chiar in momentul in care trebuia sa se decida daca se muta sau nu in Bucuresti a primit o alta oferta din partea grupului Carpatcement, care avea operatiuni in Deva. A acceptat imediat si astfel a inceput sa faca programe de HR pentru Carpatcement. Dupa terminarea facultatii, a continuat sa lucreze in cadrul companiei pe partea de training si dezvoltare, iar dupa ce a fost manager pe training si dezvoltare pe una din fabrici, a devenit manager pe intreg grupul Heidelberg Cement, in Romania. “A durat aproape 5 ani sa ma hotarasc sa plec. A fost o lupta intre a trece in consultanta si a invata lucruri total noi pentru mine. Foarte multi dintre amicii mei lucrau in consultanta si ma intrebau de ce nu vin si eu, pentru ca se castiga mai bine. Eu eram pe principiul ca pentru a oferi consultanta trebuie sa fi facut prima data cu mana ta.” A fost o lupta interna care a durat 4-5 ani, perioada in care Copaescu a primit mai multe oferte, iar mutarea in Bucuresti a fost poate cea mai grea decizie. “Pana intr-o zi mai proasta in care unul din amicii mei m-a intrebat a nu stiu cata oara daca nu vreau sa plec din Heidelberg. Ziua respectiva de munca nu a fost una dintre cele mai bune. In plus, studiile ziceau ca nu trebuie sa stai mai mult de 4-5 ani intr-o multinationala, iar eu m-am gandit ca ar fi pacat sa incalc regula. Si am acceptat sa vin pe postul de manager de HR la Bigotti.”

Trainer devenit GM
“Este o companie la fel de nebuna ca si tine”, este argumentul care l-a facut sa dea curs ofertei venita din partea Bigotti si sunt cuvintele care i-au schimbat definitiv viata. Schimbarea a fost facuta cu retinere si teama. Ca si pozitie era o crestere, salarial nu insemna nimic, iar ca challenge insemna foarte mult. Venise dintr-o companie care e un mamut in industria cimentului, intr-o companie mica, cum sunt in general firmele de fashion. “Ce a contat foarte mult in decizia mea a fost momentul in care a venit oferta, cine a facut aceasta oferta si au contat oamenii pe care i-am cunoscut cand am luat prima data legatura cu Bigotti.”
Intrarea lui Copaescu in Bigotti s-a produs in urma cu doi ani si jumatate, iar pana la functia de manager general a fost nevoie de un singur pas, facut in doi ani. “Evolutia mea a fost simpla – am intrat pe postul de manager de HR si apoi am devenit GM. Am fost primul trainer care a devenit GM.”

Interesant sau… penibil?
Ca retrospectiva, se poate spune despre el ca a dat usor psihologia pe ciment si, mai tarziu, cimentul pe haine. Este convins ca orice lucru pe care nu il stii se poate invata, dar nu pretinde ca ar sti mai multe despre moda, spre exemplu, decat designerii care lucreaza in companie. De fapt, acesta este si unul dintre aspectele pe care le urmareste la un candidat pentru un post in cadrul companiei. “Trebuie sa fie mai bun decat mine pe partea pe care o conduce.”
Cand vine vorba de moda, Copaescu spune ca, in timp, a invatat sa priveasca o haina altfel decat o fac ceilalti sau decat o facea el la inceput.
“Cand am avut primul interviu cu actionarii firmei, m-am chinuit sa ma imbrac intr-un mod interesant, dar daca ma gandesc acum, eram penibil. Nu am avut nicio legatura cu moda, cand am venit aici, dar cred ca am avut cei 7 ani de acasa in ceea ce priveste modul de a te imbraca.” Managerul Bigotti crede ca nu trebuie sa ai neaparat cunostinte de moda pentru a conduce o companie din domeniu. “E o companie ca oricare alta. Nu faci ciment, faci moda.”

Mecanic in timpul liber
Iar el “face moda” de de la primele ore ale diminetii. Desi stilul workaholic este des intalnit el doreste mai degraba sa fie eficient. Vine la birou adesea cu doua ore mai devreme decat ceilalti, adica la ora 7, pentru a putea lucra in liniste. Si crede ca in doua ore poti lucra cat in sase, daca reusesti sa te concentrezi foarte bine.
Intr-un domeniu atat de imprevizibil, e greu de crezut ca programul unui manager de fashion este previzibil, iar Copaescu confirma acest lucru. “Ai cateva repere – stii ca ai sedinta la ora zece, stii ca ai sedinta la ora unu. Sunt zile in care am sedinte de dimineata pana seara. Sunt si zile in care nu am nicio sedinta programata, dar se ivesc dintr-o data – avem o problema si trebuie sa ne reunim pentru a o discuta si rezolva.”
De la birou pleaca pe la 7 seara, dar spune ca nu lucreaza chiar 12 ore pe zi. “Este greu de spus cate ore lucrez efectiv. De cand ajung la birou si pana vin colegii mei pot sa lucrez cat as lucra in sase ore. Poate 2 ore pe zi le pierd discutand cu prietenii, asa ca nu pot spune exact cate ore lucrez pe zi.”
In timpul liber iese cu familia si prietenii, iar iesire inseamna de la a merge in parc pana la a se sui in masina si a merge undeva in tara. “Imi mai place sa calatoresc in strainatate si sa merg la teatru, o activitate pe care o am inca de pe vremea studentiei. Imi place sa citesc reviste de masini si sa testez fiecare masina care imi pica in mana.” Masinile ii plac nu numai pentru a le conduce, ci si pentru a le demonta. “Nu stiu de unde vine aceasta pasiune. Cand eram mic, demontam ceasuri, spre disperarea parintilor, dar cred ca apogeul l-am atins cand am demontat bordul masinii pe care tocmai o cumparasem impreuna cu sotia mea si pentru care am facut eforturi foarte mari, la acea vreme.
Masina nu era scumpa dar era mult pentru noi, iar intr-o seara sotia mea se uita pe geam si m-a vazut cum demontam bordul. Tacanea ceva la ea si mi s-a parut normal sa vad despre ce este vorba”, povesteste amuzat Copaescu.

???Graftex Prodcom

a fost infiintata in anul 1997.
Graftex Prodcom distribuie si produce brandul de vestimentatie masculina de lux Bigotti, cu 4 colectii variate ca stil: Bigotti Clasic, vestimentatie business in stil clasic; Bigotti Smart Casual, produse intermediare, intre clasic si casual; EgoBigotti, tinute casua,trendy; Artigiani, brand care se adreseaza consumatorului sofisticat cu exigente ridicate.
Cifra de afaceri pe anul 2006 este de aproximativ 9,5 milioane de euro, iar numarul de angajati este de 240, conform datelor furnizate de companie Ministerului de Finante.
In Romania sunt 28 de magazine Bigotti.
Bigotti se gaseste si in Ucraina, cu un magazin deschis in Odesa, si in Bulgaria, cu 2 magazine deschise in Sofia.
Pana in 2008, cei de la Bigotti doresc sa acopere Europa Centrala si de Est.

October 1, 2007
Air Taxi: Suni si zbori la destinatie!

Vremurile cand numai miliardarii detineau propriul avion vor apune in curand, pentru ca cineva s-a gandit sa fabrice mini-avioane de cinci sau sase locuri – mai ieftine decat, sa spunem, Bugatti Veyron. Peste cativa ani, odata cu “aterizarea” concurentei, eticheta va arata si mai putin.

Comod, rapid si ieftin
“Avioanele nu zboara dupa legile fizicii, ci dupa legea banilor. Banii le ridica de la sol, nimeni si nimic altceva.” Este o parere cat se poate de avizata din partea unui om de business pasionat si pasionant, obsedat chiar de ideea lui. Vern Raburn, fiul unui inginer de la McDonnell Douglas, vrea sa zboare cu orice pret.
O face inca de la 17 ani si are aproape 7.000 de ore de zbor la activ, desi nu este pilot profesionist. Piloteaza orice tip de avion, de la cele din timpul celui de-al Doilea Razboi Mondial la avioanele de agrement sau marile aeronave de pasageri. Acum urmareste sa produca in masa un mic avion particular ce “va revolutiona industria de transport aerian la nivel mondial.” El crede ca viitorul industriei aviatice apartine avioanelor de mici dimensiuni, nu colosilor de tipul Airbus sau Boeing. “In SUA sunt peste 10.000 de aeroporturi ce asteapta sa fie folosite, nu doar cele 141 pe care aterizeaza marile avioane. Viitorul este al aviatiei de tip taxi.”
Daca ar fi asa, nu ar mai trebui sa suportati ne-bunia unor aeroporturi sau aeronave aglomerate. Un private jet cu numai patru sau cinci alti pasageri va transporta exact acolo unde vreti sa ajungeti (nu la cel mai apropiat aeroport international, ci la cel mai apropiat aeroport, oricat de mic este acesta). Pe scurt: mai confortabil, mai rapid (Eclipse 500 zboara cu peste 600 de km/ora si are o autonomie de zbor de 3,5 ore) si mai ieftin decat o cursa charter.

Cu un pas inainte
Raburn a fost CEO-ul mai multor companii, a condus fondul de investitii al lui Paul Allen, cofondatorul Microsoft, si s-a ales cu un obicei nu foarte sanatos: descopera noi idei de afaceri prea repede pentru vremurile pe care le traieste. Asa s-a petrecut in 1976, cand a deschis primele magazine de IT – prea devreme ca sa aiba un mare succes -, si se pare ca situatia se repeta.
In primavara lui 1997, Vern Raburn, fost CEO si presedinte al Symantec si unul dintre executivii Microsoft la inceputurile companiei, l-a invitat pe fostul sau partener, Paul Allen, la o plimbare pana la o locatie “secreta” din desertul Mojave. El voia sa-l convinga pe acesta sa investeasca intr-un om, designerul de avioane Burt Rutan, si in ultimul sau proiect: o racheta privata ce putea deschide cu adevarat turismul spatial. Allen a investit pana acum mai bine de 20 de milioane de dolari in proiect, dar turismul spatial pare inca desprins din filmele S.F. Pe de alta parte, insa, Raburn a fost foarte incantat la vederea unui mic avion ce, spunea el atunci, ar putea revolutiona transportul aerian. Chiar daca Allen, care avea la momentul respectiv doua Boeing-uri si un mic Gulfstream, nu a vazut niciun potential in acel start-up – “avioanele private sunt pentru miliardari, nu pentru mase” -, Raburn a fost “prins” definitiv.

Locatia perfecta si prietenii potriviti
Albuquerque a fost orasul unde a transformat un hangar din anii ’60 intr-o veritabila fabrica de avioane ce trebuia deja, potrivit planurilor sale, sa transforme transportul aerian.
Orasul a dat nastere si altei “revolutii”, mult mai cunoscute insa: Bill Gates a lansat Microsoft, in 1975, dintr-o camera a unui hotel din Albuquerque.
Cativa ani mai tarziu, Raburn s-a dus sa munceasca pentru Gates. De fapt, atunci cand a devenit al 18-lea angajat al companiei, cei doi erau deja prieteni. “Concurau” impreuna pe Central Avenue la orele diminetii, cu viteze ametitoare. “Eram amandoi destul de tineri, de singuri si de prosti sa o facem.” Gates l-a numit pe Raburn, in 1979, presedinte al departamentului de produse destinate publicului al Microsoft. Dar, in 1982, cand compania si-a mutat cartierul general la Washington, Raburn a renuntat la job, iar Gates s-a considerat tradat. Cei doi nu si-au mai vorbit un an sau mai bine, dar s-au impacat in cele din urma, iar Gates a fost cavaler de onoare la nunta lui Vern cu Dottie Hall, tot fosta angajata a Microsoft.
Raburn isi aminteste foarte clar vremurile cand singurele computere erau destinate elitelor si le gaseai doar la marile universitati sau la Pentagon. Nimeni nu si-ar fi inchipuit ca ele ar putea ajunge in orice casa, pe orice birou. Dar a aparut Gates si viziunea sa a schimbat o parte din istorie. Acum, nimeni nu poate crede ca avioanele private sunt destinate maselor, dar Raburn este convins ca poate transforma piata actuala.
Cum sa cumpere oamenii avioane “ieftine” (prin comparatie cu altele), cand ar trebui sa plateasca pentru ele peste un milion de dolari?
“Putini oameni isi permit propriul avion”, admite Raburn, “dar un loc intr-un taxi aerian va costa la fel ca un loc de clasa intai la o companie aeriana obisnuita”. Marele avantaj: numai in cazul SUA, numarul aeroporturilor unde pot ateriza avioanele de tipul Eclipse creste de la 141 la peste 10.000.

Planurile de acasa…
Raburn viza, la inceputul anilor 2000, o piata care se confrunta cu dificultati. Cererile pentru avioanele business scazusera cu peste 40% intre 2002 si 2003. De cealalta parte, Raburn avea, in urma cu patru ani, 2.100 de comenzi pentru Eclipse 500 si se astepta sa livreze 1.500 de unitati anual cand incepea productia efectiva.
El spunea ca Eclipse Aviation va ajunge la cifra de afaceri de un miliard de dolari mai repede decat orice alta companie din istorie, exceptand Amazon.com, dar pentru asta trebuia sa produca avioane la foc automat. Raburn a gasit solutia: Eclipse nu producea nicio componenta, doar le asambla, lucru valabil si azi. Astfel, el sustinea ca Eclipse poate sa aduca un avion din fabrica pe pista in doar patru zile si jumatate. Constructia unui avion conventional dureaza mai bine de trei luni.
Dar socotelile nu prea i-au iesit. Din cauza pro-blemelor cu furnizorii, 85 la numar, Eclipse fabrica un avion in 30 de zile anul trecut. Insa nu asta a fost principalul obstacol. Problemele grave pe care le-au avut motoarele avioanelor s-au tradus intr-o intarziere de trei ani pe linia de productie, iar compania a fost la un pas de dizolvare. El a reusit sa convinga angajatii-cheie sa-i ramana alaturi, pe clienti sa mai astepte inca doi ani pentru avioanele pe care le comandasera, iar pe investitori precum miliardarul Alfred Mann, fondatorul Advanced Bionics, sa pluseze inca 50 de milioane de dolari peste cele 50 deja investite.
Mai important, a gasit si motorul potrivit intr-un timp record. Pratt & Whitney a fost de acord sa furnizeze motoarele, dar numai dupa ce a verificat daca modelul Eclipse are intr-adevar sanse sa existe si sa re-volutioneze piata.

Dependenta
Chiar daca nu este o amintire foarte placuta, Raburn recunoaste ca Eclipse a fost la un pas de dizolvare si pastreaza o poza foarte “inspirata” ce-l tine ancorat in realitate: un avion Eclipse pilotat de un prieten se redreseaza din picaj la cativa centimetri deasupra pamantului, ridicand un nor de praf in urma sa. “Prietenul meu a inselat moartea. Asa a fost si experienta noastra cu motorizarea”, spune Raburn referin-du-se la motorul care echipa anterior modelul Eclipse, fabricat de Williams International.
In ciuda intarzierilor, el spune ca numai 65 de comenzi au fost retrase, cu toate ca doar 46 de avioane fusesera livrate pana in iunie 2007. Singurul lucru bun este ca Eclipse a intrat in productie la capacitate normala. Dar timpul pierdut a insemnat timp castigat pentru concurenta, pentru ca Raburn a creat deja o piata, asa cum si-a dorit.
Fanatismul sau pentru avioane si zbor i-a condus viata inca de tanar, cand statea cocotat pe tractor si scruta orizontul, imaginandu-si ca zboara.
“Asa cum alti oameni sunt legati de munti sau de un ocean, eu m-am legat pe veci de cer. Este foarte important pentru mine.” Baietii de varsta lui munceau vara pentru a-si cumpara o masina sau o motocicleta, insa el a lucrat si economisit pentru a-si lua licenta de pilot la doar 17 ani. Nu a putut deveni pilot de profesie din cauza vederii imperfecte, dar a ramas dependent de zbor si azi, dupa 40 de ani de la luarea licentei. Board-ul Eclipse a insistat ca Raburn sa nu mai zboare de unul singur pentru a nu le periclita investitia. Nu a fost chip sa-l convinga, el continuand sa zboare cateva ore in fiecare saptamana.

Imaturitate
Raburn a spus recent ca daca nu si-ar fi dat demisia de la Microsoft, el si Gates “s-ar fi omorat” unul pe celalalt. El i-a descris pe tinerii Gates, Steve Balmer, Paul Allen si ceilalti fondatori ca pe niste staruri rock ‘n’roll, fara nicio idee de leadership, care se contraziceau o zi intreaga pentru orice lucru minor.
“Erau geniali fiecare in parte, dar pur si simplu prea tineri pentru a conduce un business. Sunt convins ca daca nu ne-ar fi presat intotdeauna timpul, una dintre acele certuri nu s-ar fi terminat prea bine. Urlam unul la celalalt de dimineata pana seara, cand trebuia sa prindem un avion si eram siliti sa plecam.”
Pur si simplu compania era prea mica atunci pentru un grup de “masculi alfa”, spune Raburn. Acum s-au impacat, dar se vad foarte rar. Totusi, Bill Gates i-a organizat petrecerea de 50 de ani, in Cabo San Lucas, Mexic. Gates este cu cinci ani mai tanar, dar varsta a doua i-a prins pe amandoi din urma: “nimeni nu a mai gonit prin Mexic atunci, asa cum obisnuiam sa o facem pe Central Avenue. Adrenalina a ajuns la cota maxima in timpul petrecerii aniversare”. “Se vede ca tin mult unul la celalalt”, spunea Will Stewart, unul dintre investitorii de la Eclipse prezenti la petrecere.
Nu sunt multi oameni in aceeasi liga cu Gates cand vine vorba de bani, dar Raburn este indeajuns de bogat sa frecventeze marile galerii de arta sau sa colectioneze avioane rare dupa bunul sau plac. “Am facut mai multi bani decat poate visa un om normal si am pierdut mai multi bani decat poate visa acelasi om.” Raburn a cedat 5 procente din Microsoft cand a parasit compania, in 1982. Daca si-ar fi pastrat pachetul de actiuni, ar fi fost mai bogat cu cateva miliarde de dolari. Asa insa, el a fost nevoit sa caute finantare privata la investitori ca Bill Gates (20 mil. dolari), Alfred Mann (100 mil. dolari) sau UBS – banca elvetiana de investitii. Din 1998 pana astazi a “strans” peste un miliard de dolari pentru a-si implini visul.

Momentul adevarului
“Am auzit ca Eclipse va schimba regulile jocului de-acum inainte, dar nu am auzit pana azi niciun argument despre ce reguli va putea sa schimbe”, spunea Jack Pelton, CEO-ul rivalilor de la Cessna Aircraft. Criticii sai, si nu sunt deloc putini, il descriu pe Raburn ca pe un diletant, un refugiat din Silicon Valley care este indeajuns de naiv sa creada ca un avion se poate asambla la fel de usor ca un computer. “Aici nu este loc pentru hocus-pocus, aici nu se construiesc compu-tere. Daca iti cedeaza computerul, nu pateste nimeni nimic. Daca cel mai mic lucru nu functioneaza la un avion, atunci esti mort.”
In 2005 insa, Raburn a castigat Collier Trophy, Premiul Nobel al aviatiei, iar forul american i-a acordat licenta pentru aparatele sale de zbor. “Acest avion va schimba fata aviatiei”, a promis inca o data Raburn, si acum este adevaratul test pentru predictia lui. Day-Jets, companie aviatica din Florida, a lansat primul serviciu de taxi aerian din lume si Ed Iacobucci, fondatorul si CEO-ul grupului, a comandat 309 aparate Eclipse 500, ridicand numarul comenzilor totale la peste 2.600 de avioane, in valoare cumulata de trei mi-liarde de dolari.
“Daca Eclipse isi respecta promisiunile, numele companiei va fi consemnat in istorie. Ce rol va avea compania Eclipse Aviation, numai istoria va decide.”
Raburn stie acum ca tot efortul a meritat. Viziunea sa a inspirat alte companii, ca gigantii de la Cessna sau Embraer si chiar Honda sa dezvolte modele de avioane asemanatoare. O clasa noua de avioane, un gen de clasa “mini” in cazul automobilului, exista acum in industria aviatica, iar Raburn este pionierul V.L.J.-urilor (very light jets). Orice alt succes mai mic decat acesta ar fi fost frustrant pentru un om de calibrul sau.
“Toata lumea trebuie sa se aleaga cu ceva din viata asta. Eu am ales cerul. Nu conteaza ce voi face mai departe, atat timp cat este ceva legat de avioane.”

Clasa mini a avioanelor business
In momentul de fata sunt 11 astfel de modele, dar numai Eclipse 500 este deja disponibil. Eclipse Aviation a livrat 46 de unitati si are peste 2.600 de comenzi pe care trebuie sa le respecte. Alti trei concurenti vor lansa primele avioane in 2008: Adam Aircraft A 700 (2,25 mil. $, 6 locuri) – “opera” unui fost pilot in aviatia SUA; Diamond D-Jet (1,4 mil. $, cinci locuri); Embraer Phenom 100 (3 mil. $, 6 locuri). Spectrum si Honda si-au anuntat prezenta pe acest segment incepand cu 2009, respectiv 2010, ei anuntand un pret de 3,65 mil. $ pentru avioanele de 7 locuri.

October 1, 2007
Mai am putin pana la 1 miliard

Unii lideri sunt nascuti, in timp ce altii sunt facuti. George Copos (54 de ani) este, probabil, putin din ambele. In dimineata interviului, un personaj nu foarte inalt, cu servieta in mana dreapta si haina unui costum impecabil pliata pe mana stanga, calca cu pasi apasati prin holul lung cu colonade al ANA Holding. Ne intampina cu un glumet “nu dormiti la ora asta?”, stiind ca a intarziat o jumatate de ora, si trece grabit spre biroul cu usi masive din lemn, inchise ermetic.
Cu Copos poti vorbi ore in sir si sa nu afli nimic. Livreaza “la pachet” povestea celor 700 de dolari cu care si-a inceput primele afaceri, asezonata cu proiectele de viitor care includ o listare la bursa, cu anuntul ca Rapid, clubul de fotbal pe care il finanteaza, nu este de vanzare, dar si cu speranta ca Alexandra, fiica sa, se va intoarce de la studii din strainatate si va lua in maini fraiele grupului. Dincolo de obisnuitele declaratii ale fostului vicepremier al Romaniei, avem de-a face cu un om extrem de incapatanat, care conduce un grup de companii ce valoreaza, in momentul de fata, peste 400 de milioane de dolari. Extrem de scrupulos in contracte, se spune ca nimeni nu a castigat vreodata mai mult decat Copos dintr-o afacere, iar pe de alta parte, este omul care isi plateste intotdeauna datoriile, mai ales cele la banci.
Este actionar majoritar la ANA Holding si colectionar de arta romaneasca. Mai nou, propozitia pe care o predica neincetat presei spune ca este jucator la Bursa. Dar oare joaca? Cine il stie bine stie ca el nu pierde nimic. I se aroga o avere personala impresionanta, dar Copos nu lanseaza cifre exacte. Cand va atinge miliardul de euro? Copos propune un calcul simplu – “in zece ani s-au realizat primele 200 de milioane. In cinci ani s-au realizat urmatoarele 200. In doi ani s-au realizat urmatoarele 100”. Daca pastram ritmul mediu de crestere si tinem cont si de capacitatea de accelerare a grupului, in trei ani grupul sau va valora aproape 1 miliard de euro.

Pasiunea costa scump
ANA Holding, umbrela sub care sunt adunate toate afacerile desfasurate de el, inseamna operatiunile hoteliere, Ana Hotels, cea mai mare fabrica de motoare electrice din tara – Ana Imep, Ana Pan, care activeaza in domeniul panificatiei, Ana Electronic – businessul cu electronice care i-a adus gloria in anii ’90, Ana Teleferic, care administreaza partiile de schi din Brasov, dar si o companie de transporturi, Ana Trans. Doua pete de culoare stau in portofoliul holding-ului – FC Rapid si Ana Yacht, care dezvaluie putin din pasiunile proprietarului: cea pentru fotbal si cea pentru navigatie.
Pata visinie ii scoate la iveala si prima vulnerabilitate. De nenumarate ori a anuntat ca vrea sa vanda clubul de fotbal si de tot atatea ori a retractat. “O mare iubire nu este de vanzare, chiar daca nu-mi aduce niciun beneficiu financiar.” Sa nu fi castigat Copos nimic din fotbal? Nu toata lumea il crede, mai ales ca este omul de afaceri care a avut mereu de castigat, in orice domeniu.
Cea mai recenta mutare dezvaluita de Copos include listarea la bursa a clubului, o premiera pentru fotbalul romanesc, dar si o buna ocazie de a strange banii atat de necesari viitoarelor investitii. “Uitati – spune omul de afaceri, deschizand un dosar cu contul de profit si pierdere al Rapidului, plin de adnotari pe margine – pierdere neta de aproape 4 milioane de euro.” Chiar si asa, jucatorii feroviari nu vor fi platiti niciodata sub forma de donatii, dupa modelul altor cluburi, ci vor continua sa aiba alocata cea mai mare suma importanta din P&L.
Nu se sfieste sa admita ca e supus greselii: ca a intrat in politica, ca nu a inchis Ana Electronic cand a intrat in declin sau ca nu a vandut Ana Imep grupului Emerson, cand a avut pe masa o oferta de peste 60 de milioane de dolari. Acum, Ana Imep aduce pentru Copos o cifra de afaceri de peste 70 de milioane de euro anual, in conditiile in care a fost achizitionata de la stat, in 1996, cu suma de 45 de miliarde de lei (15 milioane de euro la momentul respectiv), si 95% din productia de motoare electrice este destinata exportului.

Numele nu conteaza
Copos vrea sa lase impresia de nationalist convins si se declara un adept al teoriei lui Keynes. “Am vrut intotdeauna sa creez valoarea adaugata si locuri de munca”, spune el. Recunoaste ca Gigi Becali, patronul Stelei, a fost “mai inteligent” si a cumparat pamanturi, o reteta simplista dar foarte profitabila, si ca ar fi fost mai profitabil sa faca afaceri pe persoana fizica, fara sa plateasca salarii si impozite la stat. Din aceasta cauza, a avut de pierdut atat pe plan financiar, cat si pe plan personal. Ar fi putut si sa urmeze modelul american de business, sa isi marketeze numele si sa faca din Copos un brand cu o notorietate inzecit mai mare decat cea din prezent.
“Recunosc ca nu m-am gandit niciodata sa fac din Copos un brand, sau sa-mi numesc afacerile asa. Oricum, ‘ANA’ mi se pare un nume mult mai frumos si mai inspirat.” (Copos repeta povestea brandului de inspiratie folclorica si legatura pe care a facut-o intotdeauna intre spiritul de sacrificiu al sotiei lui Manole, Ana, si spiritul civic al companiilor sale.) Spune ca nu a vrut sa faca istorie cu numele pe care il poarta, cum a fost cazul Merill Lynch sau, mai aproape, Tiriac. Fostul tenismen roman a riscat si s-a dovedit foarte inspirat cand si-a legat numele de toate afacerile pe care le-a dezvoltat. E drept, acesta avea deja un brand personal foarte puternic, iar proiectele de care si-a legat numele au beneficiat de pe urma asocierii. Copos insa nu a vrut sa joace cartea vanitatii.
“Am proiecte imobiliare de 200 de milioane de euro. Voi construi cel mai inalt turn de afaceri din Romania si se va numi Ana Tower, nu Copos Tower”, spune el. Greu de spus, totusi, daca Copos Holding i-ar fi construit proprietarului o notorietate mai mare decat prezenta in tribuna oficiala din Giulesti sau cea din Palatul Victoria, pe vremea cand era vicepremier in Guvernul Romaniei. In orice caz, spre politica arata cu degetul – o greseala ireparabila, dar din care are multe de invatat. Atunci, de ce a facut pasul? Raspunde cu un oftat: “a fost greseala vietii mele ca am amestecat afacerile cu politica, dar sper sa se termine totul (cariera politica – n.r.) cat mai repede.”

Cei trei “L”
La capitolul pierderi si greseli, Copos nu se sfieste sa vorbeasca si pare impacat cu sine. Mai ales ca are planuri mari pentru viitor, din care vrea sa scoata, bineinteles, castiguri mari. “Cea mai profitabila investitie a mea vor fi imobiliarele, veti vedea in anii urmatori, pentru ca eu am cumparat mult teren bun, pastrand, totusi, un low profile. Am in minte mereu cei trei ‘L’ esentiali in imobiliare – Location, Location, Location.”
O alta suma mare de bani va obtine nu numai din real estate, ci si in momentul cand isi va lista holdingul la bursa (sub simbolul ANA, evident), asta daca se va hotari, intr-un final, sa imparta societatea cu actionarii, sa nu mai fie un one-man-show si sa continue sa delege. Asa ajunge Copos sa accepte, tacit, perceptia oamenilor din jur despre el. Desi e un capitalist convins, a inceput totusi in afaceri cu diurnele pe care le primea ca seful studentilor comunisti din Romania, pentru deplasarile in strainatate, inainte de ’89. Stie ca oamenii de business nu vor sa faca afaceri cu el, dar ii tine aproape cu bani. “Sunt un tip foarte demanding si cer foarte multe de la oamenii din jurul meu. Cand am construit sediul ANA Holding paseam descult si cu ciocanul in mana pe holuri, ca sa observ orice neregularitate din pereti si din podea. Daca ceva nu corespundea cu proiectul, il spargeam pe loc. +sta este motivul pentru care constructorii isi pun mainile in cap cand aud de ANA. Totusi, pana la urma, banul vorbeste…”
Una peste alta insa, daca socotesti deciziile bune sau rele, Copos stie prea bine cum sa iasa in avantaj. Dupa afacerile cu cofetarii, ce i-au adus capital pentru urmatoarele investitii, Copos a inceput sa hraneasca alt gen de “foame” a romanilor. Cea de electrocasnice. Ana Electronic a patruns, in 1992, pe o piata pustie cu o cerere imensa. “Toata lumea voia un televizor sau un video, fiecare avea cativa bani pusi deoparte, problema era ca nu aveau de unde sa le cumpere.” Copos a satisfacut acea cerere si succesul a fost imediat.

Primul milion
Daca toti oamenii de afaceri spun ca primul milion de dolari a fost drumul cel mai anevoios, pentru Copos primul milion a venit cat se poate de repede si nu sunt prea multe de povestit pe aceasta tema: “primul milion de dolari l-am facut cu Ana Electronic”. Problema insa a venit in timp ce facea acesti bani. S-a lovit exact de aceeasi nevoie a populatiei care voia sa cumpere ceva, dar nu avea ce si de unde. In 1996, Copos avea deja un important capital in moneda nationala, neconvertibila la acea vreme. “A trebuit sa iau o decizie: fie sa-i schimb in devize, pe piata neagra, fie sa investesc in active.” A investit tot, adica aproape 50 de milioane de dolari, in active. Suma este halucinanta pentru numai cinci-sase ani de activitate si este justificata numai prin natura pietei de atunci din Romania.
De altfel, Copos recunoaste fara nicio problema ca a trait vremuri pline de oportunitati, cand banii se faceau foarte usor. “Multi oameni au acumulat averi peste noapte, dar le-au risipit la fel de usor. Eu am fost si sunt in continuare mult mai masurat si echilibrat cu cheltuielile.” Zgarcit, cum spun, mai simplu, dar la unison, apropiatii omului de afaceri – calculat, dupa cum se descrie el insusi, in diverse contexte. Diferente de nuanta, desigur.
Recunoaste de pilda, ca din dragoste pentru arta, dar si pentru banii lui munciti, merge in atelierele pictorilor si se targuieste la centima pentru cate un tablou care ii place. “Cumpar tablourile direct de la pictori, daca acestia mai sunt printre noi. Imi place foarte mult sa negociez, sunt un bun negociator si trebuie sa fiu, pentru ca artistii se despart foarte greu de operele lor.”
Dar IMEP a constituit numai 30 de procente din banii pe care Copos ii avea de investit. Cu restul a iesit la cumparaturi de hoteluri. Bradul, Sport si Poiana au incaput toate pe lista sa, iar investitiile din Poiana Brasov s-au tinut lant. Un nou holding, ANA Teleferic, a strans in administratie transportul pe cablu al schiorilor din Brasov si Poiana Brasov, precum si toate partiile de schi din statiune.

Nu mi-e frica de bani
Hotelurile din Bucuresti, Crowne Plaza si mai ales Hilton, sunt, si ele, foarte profitabile. Hotelul din Calea Victoriei a inregistrat anul trecut o cifra de afaceri de 20,2 milioane de euro si un profit net de 7,5 milioane de euro, pe fondul cresterii afluentei turismului de business.
Totusi, afacerea cu care a facut istorie a fost vanzarea actiunilor MobiFon, pentru care a incasat mai mult de 50 de milioane de dolari. Este pentru prima oara cand Copos vorbeste despre suma care i-a intrat in conturi cand a vandut pachetul de actiuni de la Connex. A avut emotii? Au fost multi? Au fost putini? “Eu sunt mandru ca am fost singurul roman care si-a pastrat actiunile la MobiFon pana la cumpararea de catre Vodafone. Nu mi-a fost frica pentru bani, aveam cont la o banca cipriota si nu am simtit nevoia sa verific imediat daca au intrat.” El, recunoaste totusi ca a fost cea mai inspirata alegere cand a investit in telefonia mobila, care i-a adus si cea mai mare suma de bani pe care a primit-o “dintr-un foc” pana acum.

A vanat oportunitati
Copos vorbeste pe acelasi ton atat despre afacerile reusite, cat si despre cele mai putin reusite. El crede ca pe o astfel de piata cum era Romania nu aveai voie sa dai gres. “Investitiile mele au fost raspunsul dat oportunitatilor pe care mi le-a oferit piata in acel moment si am facut-o respectand un principiu strategic sintetizat cel mai bine in expresia ‘nu-ti pune toate ouale in acelasi cos’.”
El si le-a pus in mai multe cosuri, numite si “holdinguri”, pe care le-a umplut cum a stiut mai bine. La ANA Hotels a continuat sa adauge hoteluri. De unele achizitii este multumit, de altele mai putin, dar nu regreta nimic. Nici macar despre investitiile de la Eforie Nord, unde a cumparat Hotelurile Astoria si Europa, de trei, respectiv patru stele, nu spune ca au fost gresite.
Copos stie ca acum sunt in pierdere, dar crede ca va veni si vremea lor, odata cu finalizarea lucrarilor la A2, autostrada ce va iesi direct in Eforie Nord. O investitie strategica, dar si de suflet, a fost si Ana Yacht Club, prima marina privata din Romania, din aceeasi statiune. Hotelul Hilton din Bucuresti, cumparat in 2005, este cel mai profitabil dintre cele sapte locatii (7,5 milioane de dolari in 2006), deci poate sustine, fara mari probleme, pierderile hotelurilor de pe litoral.
In aproape toate tranzactiile de mai sus, Copos a fost asistat de avocati in house ai grupului, dar si de singurul avocat din afara pe care l-a avut vreodata in preajma, dar caruia i-a fost fidel: Florea Gheorghe. Pe partea de taxe, exista intotdeauna avocatii de la compania de audit PricewaterhouseCoopers.
Combativul Copos, despre care au curs rauri de cerneala cum ca ar face orice sa castige o competitie, povesteste, intr-adevar, cu nesat despre competitiile lui de fiecare zi.
Neaga ca ar fi pornit motorul velierului ca sa castige regata de anul trecut, nu aduce vorba de Rapid daca a facut egal in ultimul meci, dar nu pierde ocazia de a-si anunta mandru cea mai recenta victorie: “Aseara am fost la tenis. Am jucat foarte bine, am dat patru asi!”.

Ce nu se stie despre George Copos

Bancherul sau preferat este Patrick Gelin, presedintele si directorul general al BRD GSG, pentru ca “simte businessul”, dar si pentru ca i-a dat un credit de 30 de milioane de euro cu doua ore mai devreme decat alti bancheri din piata, cand a avut nevoie pentru achizitia hotelului Hilton;
Nu are secretara, pentru ca nu are nevoie. Este “hands on” si nu crede ca altcineva poate face un lucru mai bine decat el;
Face shopping exclusiv pe internet. Nu de pe Amazon sau eBay, ci direct de la marile firme, de unde cumpara totul, “de la costum la underwear”;
Are o obsesie pentru hainele albe, deci camasa lui va fi intotdeauna alba;
Isi bea cafeaua de dimineata cu miere;
Are intotdeauna pe birou un exemplar din Financial Times, iar pe holuri – editii din suplimentul de lux How to Spend It.

Ce face Copos cu banii

plateste 60.000 de euro pentru un tablou de Theodor Pallady, pictorul sau preferat
ii da 3.800 de dolari lunar fiicei sale, Alexandra, pentru ca ea sa poata face un master la Harvard
da peste un milion de euro pentru propriul velier, gazduit in portul Belona din Eforie
poarta intotdeauna costume Hugo Boss, desi glumeste ca incurajeaza productia autohtona si se imbraca de la Apaca

ATI MERGE PE O INSULA PUSTIE?
Nu, pentru ca sunt dependent de munca. Ce sa fac pe o insula pustie? Poate sa ridic un hotel sau un club de iahting sau o societate de investitii imobliliare.

CAND VA RETRAGETI?
In cativa ani. Cand Alexandra se va intoarce de la studii din SUA si va ocupa biroul alaturat, pregatita sa conduca holdingul.

CE VETI FACE ATUNCI?
Time out. Abia astept sa plec pe mare in croaziera. Vreau sa navighez cu velierul prin Bosfor, Dardanele si Corint. Si o sa scriu o carte.

ANA Holding

ANA Pan, fosta Ana CO, prima cofetarie deschisa de Copos;
ANA IMEP, fabrica de motoare electrice de la Pitesti, ce ruleaza anual o cifra de afaceri de peste 70 de milioane de euro; Copos a platit pentru fosta companie de stat, in 1996, 45 de miliarde de lei (atunci, 15 mil. euro);
ANA MEP Sov (sectie de productie si proiectare SDV-uri) si ANA TRANS International au luat nastere prin externalizarea activitatilor ANA IMEP;
ANA Hotels, ce cuprinde sapte hoteluri: Crowne Plaza Bucuresti si Athne Palace Hilton Bucuresti, ambele de cinci stele; hotelurile Astoria si Europa, de trei, respectiv patru stele, si Centrul Ana Aslan HEALTH & SPA, toate la Eforie Nord; el detine alte trei hoteluri in Poiana Brasov: Bradul, Sport si Poiana, toate de trei stele.
ANA Teleferic administreaza partiile din Poiana si transportul pe cablu din Brasov si Poiana Brasov;
ANA Yacht Club, prima marina privata din Romania;
FC Rapid;
ANA Foundation, asociatie caritabila al carei presedinte este sotia sa, Cristiana Copos;
ANA Electronic

Pe cine admira Copos in business

Sorin Creteanu, actionarul majoritar al constructorului Comnord Bucuresti, a devenit unul dintre cei mai bogati investitori de pe Bursa, dupa ce valoarea companiei controlate de el a crescut pana la 320 mil. euro, anul acesta

Jack Welch – fostul presedinte celebru al General Electric – cand s-a retras, a primit un salariu compensatoriu record de 8 milioane de dolari, anual. In 1999, revista Fortune l-a desemnat “Managerul secolului”

Radu Enache, proprietarul Continental – activeaza pe piata hoteliera si considera ca turismul este o investitie aristocratica, din care banii investiti produc randamente semnificative in perioade mari de timp

Directorii Ana Holding – Gheorghe Badescu, directorul general al Ana Imep – producatorul de motoare electrice Ana Imep Pitesti bugetase pentru 2007 o cifra de afaceri de 70 de milioane de euro

Bill Gates – este cofondatorul Microsoft si unul dintre cei mai bogati oameni din lume, cu o avere personala estimata la peste 56 de miliarde de dolari

Raul Doicescu – este presedintele firmei de constructii BogArt, unul dintre cei mai discreti oameni de afaceri, dar extrem de influent

October 1, 2007
Medicina la privat

Operatorii din sistemul privat pot plati un medic cu pana la 3.000 de euro, salariu care include sporuri de noapte si garzile. Comparativ, un medic specialist care lucreaza in sistemul public de sanatate castiga aproximativ 350 de euro. In aceste conditii, majoritatea medicilor migreaza din sistemul de stat catre cel privat, sau renunta la a profesa in favoarea job-urilor de reprezentanti medicali din cadrul companiilor producatoare sau importatoare de medicamente.
In cazul companiilor farmaceutice salariile ajung chiar si la 4.000 de euro. Potrivit lui Catalin Popa, director general al Euroclinic, cel mai mare spital privat din Romania, media de varsta a medicilor care lucreaza in spital este de 35-36 de ani, iar numarul de angajati creste permanent corespunzator cu activitatea din spital.
Euroclinic a fost primul jucator care a oferit informatii asupra salariilor din industria de profil. Pentru Euroclinic lucreaza actualmente 134 de angajati full time, dintre care aproximativ 10% sunt medici si 55% asistenti medicali.

July 2, 2007
De la FMCG la telecom

Paul Markovits (foto) a preluat functia de Senior Director, Brand and Marketing Communications al Vodafone Romania care avea peste 7,7 milioane de utilizatori in 2006.
Markovits a ocupat anterior functia de Senior Brand Manager, Laundry Category pentru Europa Centrala si de Sud la Procter & Gamble, si preia pozitia detinuta pana acum de Stephanie Jackson, care a fost numita Senior Director, Online Services la Vodafone Romania. Noul executiv al Vodafone, in varsta de 39 de ani, si-a inceput cariera in 1991 in domeniul marketingului politic. In cei peste 15 ani de experienta, Markovits a activat in managementul afacerilor in Europa Centrala si de Est si in Balcani, acoperind domenii precum comertul, piata de consum si relatiile publice. Dupa 12 ani in care a detinut functii de conducere la Procter & Gamble, Markovits intra in randurile Vodafone si va fi subordonat viitorului Chief Marketing Officer al Vodafone. Postul a ramas vacant dupa plecarea lui Ken Campbell la conducerea BITE Group, firma ce ofera servicii de telefonie mobila in Lituania si Letonia, iar atributiile au fost preluate temporar de Liliana Solomon, actualul CEO al Vodafone Romania.

May 28, 2007
Portughezii vin la Ramnicu Valcea

Compania portugheza Sonae Sierra, care detine peste 40 de centre comerciale in intreaga lume, a intrat pe piata locala prin preluarea centrului comercial River Plaza din Ramnicu Valcea. Tranzactia aduce familiilor Popescu si Bojan, care detineau centrul comercial, circa 42 de milioane de euro.
Reprezentantii celor doua familii, respectiv Popescu Viorel, fost subprefect al judetului Valcea, Popescu Ghiulsen, Bojan Denise si Bojan Felix Bogdan, detin participatii egale de 25% in cadrul firmei Setler Mina, care detinea River Plaza.
River Plaza are o suprafata inchiriabila de peste 12.000 metri patrati, gazduind aproximativ 90 de magazine, printre care un supermarket SPAR, un magazin Altex, lanturile vestimentare Kenvelo, Puma, Leonardo, precum si fast-food-urile Pizza Hut si KFC. Mall-ul a fost inaugurat la mijlocul lunii noiembrie a anului 2006, iar prin aceasta tranzactie devine centrul comercial cu numarul 44 in portofoliul companiei portugheze. Sonae Sierra detine active de peste 3 miliarde de euro in Portugalia, Spania, Italia, Germania, Brazilia si, mai nou, Romania.

May 28, 2007
De la bloc la pagoda

Cu cateva decenii in urma, Andre Malraux spunea ca secolul XXI va fi religios sau nu va fi deloc. Nici nu isi inchipuia Malraux ca misticismul oriental, imbratisat cu entuziasm de o lume intreaga, va deveni una dintre cele mai puternice arme de marketing ale acestui secol. De la ceai pana la tratamente spa, eticheta spiritualitatii asiatice vinde mai bine ca oricand, oferind promisiunea echilibrului interior. Piata imobiliara romaneasca, caracterizata prin viteza si dinamism, este insa la polul opus fata de intelepciunea si moderatia orientala. Si totusi, in conditiile in care pe segmentul rezidential oferta nu reuseste sa prinda din urma cererea, au inceput sa apara primele proiecte rezidentiale cu o tenta exotica si parfum asiatic. Daca cu cativa ani in urma apogeul originalitatii era un design interior in concordanta cu principiile Feng Shui, astazi dezvoltatorii de ansambluri rezidentiale de lux au inceput sa se foloseasca de aceste principii orientale in proiectarea a intregi complexe rezidentiale, pentru a profita de popularitatea crescanda a acestui trend. Iar interesul starnit de aceste proiecte in randurile cumparatorilor este cat se poate de viu si de incurajator pentru pionierii acestui curent.
Real estate-ul de inspiratie asiatica penduleaza inca intre yin si yang, intre linistea si calmul vilelor minimaliste inconjurate de gradini japoneze si lacuri artificiale si cartierele chinezesti aglomerate cu piete agitate deasupra carora plutesc grele aromele bucatariei asiatice.

Pagoda de un milion de euro

In Snagov, una dintre cele mai vanate zone rezidentiele de lux, va rasari pana la sfarsitul acestui an o veritabila oaza japoneza. Proiectul Arigato este un ansamblu rezidential in editie limitata dezvoltat de Falcon Corporation, care se va rezuma pentru inceput la 4 vile de lux la un pret care porneste de la 1 milion de euro. Atat locatia, cat si caracteristicile proiectului il recomanda ca unul de lux, adresat cumparatorilor care cauta altceva in materie de locuinte. “Am creat o casa care credem ca va revolutiona piata imobiliara”, spune Eugen Chiracu, reprezentantul companiei americane Falcon Corporation in Romania.
Proiectate conform principiilor Feng Shui, vilele Arigato vor avea incaperi foarte spatioase si pline de lumina si vor fi construite pe o insula inaltata, pentru a beneficia de o priveliste cat mai spectaculoasa asupra celor 1.000 de metri patrati de gradini amenajate in stil japonez. Iar in ceea ce priveste interiorul, totul se rezuma la lumina si spatii cat mai aerisite cu un design minimalist. De aceea, zidurile au fost inlocuite in proportie de 80% de ferestre, iar terasele aferente se intind pe nu mai putin de 350 de metri patrati. Tabloul complet include sauna, piscina, jacuzzi-ul incorporat in terasa semi-deschisa, livingul terasat, semineele de pe ambele nivele si designul interior in acord cu spiritul japonez. “Proiectarea vilelor de lux Arigato a reprezentat o reala provocare”, recunoaste Cristian Oneata, arhitectul-sef al proiectului Arigato. “Am lucrat timp de 6 luni impreuna cu dezvoltatorii pentru a crea acest proiect de lux unic pe piata romaneasca.”
Reprezentatul dezvoltatorului american spune insa ca cel mai important lucru a fost crearea unei ambiante cat mai apropiate de spiritul asiatic. “Am vrut sa aducem in casele din acest ansamblu rezidential linistea si echilibrul din atmosfera orientala. Principiul Feng Shui este unul dintre cele mai complexe din arta si organizarea asiatica si in ciuda dificultatilor am tinut sa proiectam casele din acest ansamblu in concordanta cu elementele constitutive ale acestei filosofii pentru a capta cat mai bine spiritul japonez. De aceea, vilele au fost gandite astfel incat toata energia luminii solare sa fie in permanenta captata in interiorul si imprejurul caselor. Insa elementul cu adevarat distinctiv al proiectului nostru il reprezinta gradinile japoneze si credem ca vom crea o peisagistica cu influente asiatice cu adevarat de exceptie.”
Arigato reprezinta deocamdata un concept unic pe piata imobiliara din Romania, insa reactiile publicului au fost pozitive, facand loc si altor initiative asemanatoare. “Consideram ca suntem pionieri in arhitectura de influenta orientala, fiind deocamdata singurul dezvoltator imobiliar care promoveaza un asemenea proiect in Romania”, spune Eugen Chiracu. “Insa judecand dupa reactia pozitiva si extrem de interesata a celor ce au intrat in contact cu proiectul nostru, apreciem ca influenta stilului asiatic este binevenita din toate punctele de vedere pe piata imobiliara romaneasca.” Agentul exclusiv al proiectului Arigato, Victoria Linca, consultant senior in cadrul DTZ Echinox, nu crede ca vilele japoneze vor ramane multa vreme pe piata. “Desi procesul de vanzare nu a fost inca demarat, exista deja cereri concrete de achizitionare a acestor locuinte.”

Vacanta de acasa

Daca pana acum alti dezvoltatori nu s-au incumetat sa imbratiseze acest trend, Adriana Sohodoleanu, Research & PR Coordinator al Colliers International, explica retinerea lor prin constrangerile pe care acesta le implica. “Arhitectura orientala nu este o tendinta actuala din cauza regimului de inaltime redus pe care il presupune. Pretul ridicat al terenului implica dezvoltarea de blocuri inalte. Principiile si designul oriental cu siguranta sunt ceva deosebit pe piata vilelor din Romania datorita regimului de inaltime redus, densitatii mici, teraselor ample, lacurilor artificiale si spatiilor verzi, dar momentan nu este ceva foarte raspandit. In prezent, la achizitionarea unei locuinte, principalii factori luati in considerare de cumparatori sunt locatia urmata indeaproape de pret. Pe masura ce piata devine mai bogata si mai matura, designul va deveni si el un factor important.”
Succesul de care se bucura insa asemenea initiative ramane deocamdata limitat la segmentul rezidential de lux. Insa, pe masura ce nevoia de nou va patrunde pe toate segmentele pietei imobiliare rezidentiale, acest trend va avea o foarte mare priza la public. “Momentan covarsitoarea parte a ofertei de pe piata imobiliara are un stil clasic, european, iar romanii se ghideaza foarte mult dupa locatie si pret, stilul arhitectural ocupand un loc secundar in alegerea unei locuinte. Romanii insa sunt deschisi la nou, vor sa fie deosebiti, cauta un alt stil de viata, deci vor aprecia un stil nou, proaspat, ca cel oriental.”
Un alt proiect rezidential care a imprumutat din tendintele orientale este Green Lake Residences, a carui tema centrala este apropierea de natura. Amplasat in nordul Bucurestiului, pe malul lacului Grivita, Green Lake este un proiect amplu ce contine atat apartamente, cat si 79 de vile, amplasate pe malul lacului, aproape de padure, dar totusi in oras. Fara a incerca sa transforme intregul proiect intr-unul etnic, vilele cu 2 etaje grupate in jurul lacurilor ecologice si a gradinilor aerisite aduc proiectului o nota exotica care se incadreaza in trendul asiatic. Proiectul fiind unul de mari dimensiuni, dezvoltatorii greci de la Technical Olympus Group au vrut insa sa puna la dispozitia viitorilor proprietari mai multe facilitati si asa s-au nascut clubul de iahting, terenurile de tenis si salile de sport din interiorul ansamblului, totul in ideea asigurarii unui lifestyle emblematic. “Un proiect imobiliar cu o arhitectura deosebita si un concept unitar nu ofera doar o simpla locuinta, ci si un stil de viata”, spune Sohodoleanu. “Prin conceptul sau, Green Lake ofera locatarilor sai un spatiu de recreere chiar in locuinta proprie, dar si un numar mare de facilitati. Cu o arhitectura moderna si un aer exotic conferit de aspectul spectaculos si diferit al proiectului, Green Lake vrea sa fie o marca a statutului social.”
Din punct de vedere arhitectural, in cadrul proiectului Green Lake tendintele contemporane minimaliste se contopesc cu elemente specifice ale arhitecturii interbelice. Insa ceea ce aduce nota distinctiva a acestui proiect si il diferentiaza de cele traditionale este designul interiorului complexului, amenajat cu lacuri, multe spatii verzi si locuri de relaxare. “In conceperea spatiilor interioare s-a urmarit maximizarea confortului si crearea senzatiei de vacanta chiar in propria casa”, spune Sohodoleanu. “Gradinile interioare sunt create in jurul unor lacuri cu dubla functionalitate, care transforma proiectul Green Lake intr-o destinatie de vacanta, oferind armonie, frumusete si confort.”

Cum era de asteptat, proiectul a fost primit cu mult entuziasm de bucuresteni, dovedind inca o data ca pe segmentul rezidential de lux cererea de nou este foarte mare. “Publicul a demonstrat un interes deosebit de ridicat fata de proiectul Green Lake. Gradul de ocupare din prima faza este de 85%, acest lucru demonstrand ca romanii sunt pregatiti pentru un astfel de proiect si cauta sa-si imbunatateasca conditiile de viata, iar piata este pregatita sa absoarba acest tip de locuinte”, spune Sohodoleanu.

Atractia chinezeasca

Un apartament de 145 de metri patrati, construit si amenajat dupa toate regulile Feng Shui poate costa doar 100.000 de euro. Asta in viitorul cartier chinezesc dezvoltat de Niro Grup, in imediata apropiere a complexului Europa. Chiar daca in teorie cartierul chinezesc va fi deschis pentru orice cumparator, indiferent de nationalitate, rezidentii chinezi au prioritate. Apartamentele din cele 12 blocuri ale China Towers vor fi amenajate astfel incat sa combine in mod armonios cele cinci elemente ale naturii – lemnul, focul, pamantul, apa si metalul si sa creeze un mediu echilibrat din punct de vedere energetic. O alta regula de baza a traditiei chinezesti este eliminarea numarului patru, cifra fatidica in cultura orientala. De aceea, in planurile dezvoltatorului, a fost eliminata aceasta cifra, iar in China Towers blocul sau apartamentul cu numarul patru este absent.
Cand vorbim despre un cartier chinezesc, fie ca acesta este in San Francisco, Dubai sau Bucuresti, este de la sine inteles ca nu componenta rezidentiala este cea care genereaza atractia. Chinatown-urile din intreaga lume sunt veritabile obiective turistice, atmosfera de acolo atragand in fiecare an sute de mii de vizitatori. Potentialul turistic al cartierelor chinezesti este atat de mare incat lantul hotelier Hilton a deschis un hotel in Chinatown-ul din Montreal. In Bucuresti cartierul chinezesc se va intinde pe 80 de hectare si va fi impartit in zona rezidentiala, cea comerciala si un centru de afaceri, China Business Center. In total Chinatown-ul bucurestean va dispune de 1.700 de spatii comerciale si o artera speciala pe care se vor insira restaurantele traditionale. Iar pe langa acestea vor aparea si centrele medicale traditionale chinezesti, care folosesc ca metode de tratament acupunctura, masajul sau fitoterapia, si pietele si magazinele cu produse alimentare traditionale chinezesti.

April 30, 2007
Schimbari la conducerea Citigroup

Citigroup, cea mai mare banca din Statele Unite, l-a numit pe Gary Crittenden in functia de director financiar, pozitie detinuta anterior de Sallie Krawcheck.
Crittenden, in varsta de 53 ani, a ocupat functia de director financiar al American Express incepand cu anul 2.000, iar alegerea sa la conducerea finantelor Citigroup face parte dintr-un sir de schimbari la nivel de management al grupului, cu scopul de a imbunatati performantele acestuia. Crittenden detine o experienta vasta in domeniul serviciilor financiare pentru clientii de retail, domeniu care reprezinta peste 50% din incasarile Citigroup. Compania a incheiat anul 2005 cu un rezultat pe segmentul de retail mai mic decat in anul precedent, iar in 2006 cresterea a fost nesemnificativa. Noul director financiar al grupului a contribuit si la consolidarea American Express dupa ce atentatul din 11 septembrie 2001 a determinat scaderea veniturilor din turism ale companiei.
Sallie Krawcheck, ex-director financiar, va reveni pe pozitia anterioara de conducere a diviziei de administrare a averilor.
Cel mai mare grup financiar din lume tocmai parcurge si un proces de rebranding, intrucat va opera sub denumirea “Citi”. Compania va vinde simbolul grafic prin care se identifica institutia, reprezentand o umbrela rosie. Denumirea legala a institutiei ramane Citigroup, iar varianta “Citi” a fost aleasa si pentru ca era deja vehiculata in randul majoritatii clientilor. Oficialii Citi spera ca prin brandul unificat sa obtina cat mai multe beneficii.

Schimbarea de management din Citigroup ar putea produce:
imbunatatirea performantelor grupului
cresterea clientilor din sectorul de retail

March 26, 2007